Управление персоналом на ПАО "НКМЗ"

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Теоретические аспекты управления трудовыми ресурсами

1.1 Понятие и сущность трудовых ресурсов. Эффективность использования трудовых ресурсов

В каждой отрасли, на любом предприятии и в его производственных подразделениях, в первичных ячейках производства - бригадах, непосредственно на рабочих местах должны быть выявлены и приняты все меры для приведения в действие поистине неисчерпаемых возможностей повышения эффективности работы, роста производительности труда.

Решение всего комплекса решения экономических и социальных задач развития производительных сил и совершенствования производственных отношений требует последовательного и неуклонного повышения эффективности труда всех занятых в общественном производстве. Особое значение имеет наиболее полное и рациональное использование рабочих, инженерно-технического персонала, чьи достижения во многом обуславливают возможность дальнейшего расширения производства в любой отрасли и сфере деятельности, успехи народного хозяйства в целом. [1]

Труд - это специфически человеческий способ жизнедеятельности, условие жизни общества: его экономики и политики, культуры и быта, форм взаимоотношений между людьми в процессе производства. Трудовые отношения образуют своего рода «ядро» социального развития общества, определяют, в конечном счете, образ жизни людей, всю структуру связанных с ним процессов и отношений. [2]

Трудовые ресурсы являются первой производительной силой общественного производства, а производительность труда - определяющий критерий социально-экономического развития общества в целом.

Трудовой потенциал, которым располагает общество, имеет как экономические, так и социальные аспекты. С экономической точки зрения трудовой потенциал выступает как личный фактор производственного процесса, приводящий в действие орудия труда и средства производства. И предопределяющий конечные результаты работы. С социальной точки зрения трудовой потенциал характеризует развитие и реализацию многообразных человеческих способностей, проявление творческой активности людей в преобразовании природы и общества.

Улучшение использования трудового потенциала - основной источник социально-экономического роста. Отсюда очевидно значение коллективного изучения и анализа основных факторов, определяющих как формирование состава работающих на предприятии, их профессиональную структуру и квалификацию, уровень общей и специальной подготовки, так и пути повышения эффективности труда. В решении этих проблем необходим системный подход, предполагающий рассмотрение проблем труда в тесном единстве с развитием производства, совершенствованием общественных отношений, осуществлением преобразований в системе хозяйствования и управления.

Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:

1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Труд - это целесообразная деятельность человека, в процессе которой он видоизменяет и приспосабливает предметы природы для удовлетворения своих потребностей. Наряду с природой труд - источник всякого богатства. Процесс труда, рассматриваемый в общем виде, присущ всем общественным формациям. Но это не только воздействие людей на природу. Чтобы производить материальные блага, люди вступают в определенные связи между собой - в производственные отношения. В зависимости от производственных отношений находится и характер труда. [3]

Как показано на рисунке 1.1, трудящиеся, занятые в промышленности, подразделяются на две большие группы: промышленно-производственную и непромышленную.

К промышленно-производственному персоналу (ППП) относятся работники основных и вспомогательных цехов, отделов, служб, т.е. все те, кто непосредственно связан с основной деятельностью предприятия.

В состав непромышленного персонала входят работники подразделений, не связанных с основной производственной деятельностью предприятия: жилищно-коммунального хозяйства, детских, культурно-бытовых, медицинских подразделений, подсобных сельскохозяйственных предприятий и т.п.

Промышленно-производственный персонал, в зависимости от выполняемых в производстве функций, традиционно делится на следующие категории: рабочие, инженерно-технические работники, служащие, младший обслуживающий персонал, ученики и охрана.

Наиболее многочисленной категорией работников предприятия, принимающих непосредственное участие в производственном процессе, являются рабочие. Они подразделяются на производственных (основных) рабочих, которые непосредственно производят продукцию предприятия, и вспомогательных рабочих, занимающихся изготовлением продукции вспомогательного назначения (инструмент, энергия, тара и т.п.) или обслуживающих производственный процесс (наладчики, ремонтники, уборщицы, кладовщики, контролеры, транспортные рабочие и др.).

К инженерно-техническим работникам (ИТР) относятся лица, которые ведут и осуществляют на предприятии организационное, техническое и экономическое руководство и управление.

К служащим относятся работники, выполняющие функции делопроизводства, учета, снабжения, сбыта, технического обслуживания (чертежники, копировщики, машинистки).

Выявление внутрипроизводственных резервов труда осуществляется на основе комплексного изучения трудовых ресурсов на предприятии и включает следующие основные вопросы:

1) состояние обеспечения производства кадрами и их профессионально - квалификационный состав;

2) динамика производительности труда и основные факторы ее роста;

3) использование рабочего времени;

4) уровень занятости ручным, малоквалифицированным и тяжелым физическим трудом;

5) текучесть кадров и мероприятия по их закреплению.

Изучение использования трудовых ресурсов начинают с выявления изменения численности работающих по категориям в отчетном году по сравнению с прошлыми годами. Выявляются также изменения в структуре и профессионально-квалификационном составе кадров, использование работников в соответствии с их квалификацией.

Степень квалификации рабочих в целом по цеху, участку, а также по специальности характеризует средний разряд, который определяется как средневзвешенная арифметическая величина по формуле (1):

(1)

где:

n - номер разряда;

r - число рабочих каждого разряда.

Более высокий средний разряд должен положительно сказаться на качестве продукции, уровне производительности труда и заработной плате, темпах внедрения новых технологий. Чтобы выявить соответствие квалификационного состава рабочих требованиям производства необходимо сопоставить средний разряд рабочих со средним разрядом выполненных ими работ.

Немаловажное значение при изучении использования трудовых ресурсов имеет и показатель производительности труда - один из важнейших показателей работы предприятия.

Под производительностью труда следует понимать эффективность трудовой деятельности людей. Рост производительности труда означает повышение его результативности (эффективности). [4]

В качестве показателя производительности труда применяется обычно показатель выработки продукции g. Для его расчета может быть использована формула (2):

g = N / F (2)

где:

N - объем изготовленной продукции;

F - количество рабочего времени, затраченного на производство данной продукции.

Трудоемкость продукции tпр - величина, обратная выработке продукции. Ее можно определить по формуле (3):

t_пр = F / N (3)

Одним из важных факторов повышения эффективности использования трудовых ресурсов является сокращение потерь рабочего времени. Рабочее время представляет собой меру труда, затрачиваемого на производство продукции.

Конкретные причины потерь рабочего времени можно установить при изучении баланса рабочего времени. Потери рабочего времени определяются как в целом, так и в расчете на одного рабочего. Величина потерь рабочего времени на одного рабочего определяется как частное от деления общего объема потерь (чел./дней) на среднесписочную численность рабочих соответствующего периода.

Для оценки качества работы с трудовыми ресурсами предприятия можно использовать и систему показателей текучести кадров, характеризующих интенсивность оборота кадров и детализирующих особенности этого оборота. К числу основных показателей этой системы относятся:

- коэффициент оборота по приему (Кп) - отношение числа принятых за период работников (Чп) к среднему списочному их числу (Чс):

Кп = Чп / Чс (4)

- коэффициент оборота по выбытию - отношение числа выбывших за период работников (Чв) к среднему списочному их числу (Чс):

Кв = Чв / Чс (5)

- коэффициент текучести (Кт) - отношение числа выбывших за период работников, по причинам, относимым к текучести кадров (Чвт), к среднему списочному числу работников за тот же период:

Кт = Чвт / Чс (6)

- коэффициент замещения (Кз), равный отношению разности числа принятых и выбывших работников к среднему списочному их числу:

Кз = (Чп - Чв) / Чс (7)

Отрицательное значение коэффициента возникает в случаях, когда число уволенных превышает число вновь принятых, что может быть связано с сокращением объема производства, ликвидацией части рабочих мест и рядом других причин;

- коэффициент постоянства кадров - отношение числа работников, проработавших весь отчетный период, к их числу на конец этого периода. Комплексное изучение условий и результатов функционирования общественного труда служит методологической и информационной базой для разработки мероприятий по повышению эффективности использования трудовых ресурсов, обеспечению оптимальных соотношений между вещественным и личным факторами производства.

1.2 Формирование и развитие трудовых ресурсов

Формирование трудовых ресурсов организации состоит из 4 этапов. [5]

Остановимся на каждом подробнее.

1) Планирование трудовых ресурсов.

Планирование потребности в персонале - часть общего процесса планирования в организации.

Успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на вопросы:

- сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;

- каким образом можно привлечь нужных работников и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;

- как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;

- каким образом обеспечить условия для развития персонала;

- каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер.

Количественная оценка, призванная ответить на вопрос «сколько?», основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, последовательность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (например, с учетом изменения технологии).

Для того, чтобы нанять соответствующих специалистов, руководство организации должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы. На основе полученной информации создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, прав работников.

В настоящее время известны такие понятия, как профессиональный анализ - анализ работы исполнителя, выделение основных задач, результатов, процессов, схем взаимодействия, максимально полно описывающих деятельность, и профессиограмма - документ, представляющий описание деятельности и ее места в организации (описательные характеристики деятельности, количественная оценка элементов деятельности, психограмма, т.е. требования к исполнителю и профессионально важные качества исполнителя).

В процессе планирования всегда необходимо учитывать юридические аспекты (Трудовой кодекс, различные законодательные акты).

2) Набор персонала.

Как известно, цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.

Осуществлять набор необходимо из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, так и избытка. Последствием первого могут быть срывы производственных программ, травматизм, конфликтные ситуации, а второго - увеличение денежных затрат по фонду зарплаты, отток квалифицированных работников.

Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников. Внутренние источники - это люди, работающие в организации. Методы набора из внутренних источников: внутренний конкурс, совмещение профессий, ротация (перемещение руководителей). К внешним источникам - центры занятости, агентства по найму, самостоятельный поиск через СМИ.

Альтернативы найма: сверхурочная работа, повышение интенсивности труда; структурная реорганизация или использование новых схем производства; временный наем; привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов работ.

3) Отбор

Необходимо отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме - это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации. Существующие подходы к оценке страдают общим недостатком - субъективностью, т.е. решение во многом зависит от того, кто использует метод, или от того, кого он привлекает в качестве эксперта.

Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации. Если, например, в результате реализации такой программы производительность труда рабочих на сборке возрастает на 10% без увеличения заводской стоимости изделий, то доход на капитал, вложенный организацией в развитие людских ресурсов, гораздо выше этого показателя. [6]

Рассмотрим следующие 4 этапа управления трудовыми ресурсами: профориентацию и адаптацию, обучение, оценку трудовой деятельности и подготовку руководящих кадров.

1. Профессиональная ориентация и адаптация в коллективе.

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация - это общественная система, а каждый работниц это личность.

2. Обучение (или подготовка кадров).

Технические и технологические инновации требуют постоянного переобучения кадров. Американские специалисты считают, что знаний, полученных в вузе, достаточно на первые 3-5 лет работы, после чего требуется переподготовка.

3. Оценка трудовой деятельности.

Позвольте напомнить вам, что оценка труда - это мероприятия по определению соответствия количества и качества труда требованиям технологии производства.

Оценка результатов деятельности служит 3 целям: административной, информационной и мотивационной.

Административные функции: повышение и понижение по службе, перевод, прекращение трудового договора.

Информационные функции: информирование работников об относительном уровне их работы. Работник должен не только знать достаточно ли он хорошо работает, но и что конкретно является его силой или слабостью, в каком направлении он может совершенствоваться.

4. Подготовка руководящих кадров.

Подготовка руководящих кадров имеет огромное значение для нормального функционирования и развития организации. Подготовка обусловлена необходимостью подготовки резерва взамен уходящих на пенсию, ростом организации, усложнением ее задач.

Таким образом, персонал является основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

1.3 Методы управления и стимулирования персонала

Методы управления персоналом - это методы влияния на коллектив в целом и конкретных сотрудников для координации и планирования их деятельности в производственном процессе. Выделяют три основные группы методов: административные, экономические и социально-психологические методы управления. [7]

Первая группа методов основана на применении власти и установления жёсткой дисциплины. Экономические методы базируются на использовании экономических законов. Социально-психологические методы управления персоналом основываются на правильной и понятной мотивации сотрудников. Если говорить простым языком это методы «кнута», «пряника» и «убеждения».

2. Управление трудовыми ресурсами в ПАО «НКМЗ»

2.1 Характеристика ПАО «НКМЗ»

Официальный пуск НКМЗ состоялся 28 сентября 1934 г. Завод изначально был сориентирован на изготовление уникальных машин и оборудования, впервые производимых в стране, а зачастую и в мире.

На заводе были изготовлены первый в Европе мощный слябинг и гигантский, по тем временам, непрерывный тонколистовой широкополосный прокатный стан для завода «Запорожсталь». Портальные краны оригинальной конструкции для канала Москва-Волга и сталеразливочные краны для металлургических предприятий, подъемные машины для шахт Донбасса, оборудование для Московского метрополитена, ажурные пролеты Крымского моста в Москве.

НКМЗ - это крупнейший в Украине и известный в мире изготовитель уникального высокопроизводительного прокатного, металлургического, кузнечно-прессового, гидротехнического, горнорудного, подъёмно-транспортного и специализированного оборудования.

За 67 лет на предприятии спроектировано и изготовлено 102 прокатных стана, 189 миксеров для хранения и перевозки чугуна, 47 штамповочных молотов, 20 установок для наплавки конусов и чаш засыпных аппаратов доменных печей, 165 прессов различного назначения и усилия, 17 машин для скачивания шлака из чугуновозных ковшей, 107 горизонтально-ковочных машин, около 2020 одноковшовых экскаваторов, свыше 2000 шахтных подъемных машин, около 3000 рудо- и углеразмольных мельниц, 18 роторных вскрышных и добычных комплексов.

Производственный потенциал НКМЗ был ярко продемонстрирован в ходе осуществления космических программ, при изготовлении гребных валов для атомных ледоколов, в процессе создания гидравлических штамповочных прессов усилием 75 и 65 тыс. тонн для советской и французской авиационной промышленности, гидростатов для испытания батискафов элементов подводных лодок и многое другое.

Около 30% от общего объема производства ранее составляла продукция ВПК. Это оборудование космодромов, стартовые вышки, установщики, оборудование для пусковых шахт, уникальный стартовый комплекс «Буран-Энергия», инженерные машины разграждения.

Машины и оборудование с маркой НКМЗ работают в 49 странах мира, среди которых Япония, Германия, Франция, Италия, Канада.

НКМЗ и сегодня во многом определяет технический прогресс в машиностроении, металлургии, энергетике, автомобиле- и судостроении, химической, оборонной и космической отраслях.

На предприятии разработана и внедрена система качества, охватывающая весь комплекс производства - от исследований до монтажа и технического обслуживания. Система качества гарантирует выпуск продукции, отвечающей требованиям международных стандартов ISO 9001 (EN 29001), что подтверждено сертификатом технического надзорного общества NORD (TUV NORD, Германия).

Постоянно диверсифицируя производство, НКМЗ на 80% обновил номенклатуру.

Ежегодно в различные виды обучения вовлечено до 40% промперсонала. Правление акционерного общества НКМЗ не экономит на учебе, считая обучение самым эффективным направлением инвестирования. С привлечением специалистов научно-исследовательских институтов, известных западных фирм для чтения лекций и проведения практических занятий с руководителями различных уровней по маркетингу, менеджменту, экономике и т.д.

Большой интеллектуальный и производственный потенциал, высокая квалификация специалистов, использование современных технологий проектирования, изготовления и контроля позволяют предприятию производить оборудование, превосходящее зарубежные и отечественные аналоги по многим параметрам.

Сферы интересов НКМЗ лежат в области оснащения предприятий металлургической и горнодобывающей отраслей высокопроизводительным современным оборудованием с оптимальными параметрами для каждого конкретного заказчика, оснащение портовых терминалов для перегрузки и переработки сыпучих грузов, оборудование для энергетического комплекса, гидротехническое оборудование и другое уникальное оборудование для тяжелой промышленности.

Сегодня доля экспорта составляет более 50%. НКМЗ имеет прочные деловые связи с фирмами более 50 стран мира и открыты для сотрудничества с новыми партнерами.

НКМЗ имеет замкнутый цикл производства от выплавки жидкого металла до выпуска готовых механоизделий.

На предприятии работают 14038 человек.

Предприятие занимает площадь свыше 339 гектаров. Протяженность внутризаводских железнодорожных путей 106 км. В своем составе насчитывает 39 цехов основного и вспомогательного производства.

Годовая потребность основных ресурсов составляет: проката черных металлов более 50 тыс. тонн, условного топлива - 215 тыс. тонн, электроэнергии - 325000000 кВт/ч.

Накопленный опыт проектирования, изготовления, монтажа, сервисного обслуживания и модернизации металлургического и прокатного оборудования позволяет НКМЗ решать сегодня самые сложные проблемы потребителей.

В последние годы к традиционным технологиям и видам оборудования, выпускаемого НКМЗ, добавились дуговые электросталеплавильные печи, установки внепечного рафинирования стали, машины непрерывного литья заготовок (МНЛЗ), литейно-прокатные агрегаты для производства листового проката и сорта, станы холодной прокатки стали, а также мелкосортные станы

Крупным партнером НКМЗ по поставкам металлургического оборудования является фирма «СРТМ» (Франция), входящая в состав известного в мире концерна «Тиссен Крупп». По ее заказам потребителям отгружены тысячи тонн различного оборудования с маркой «НКМЗ». К примеру, в 2002 г. в адрес «СРТМ» направлена крупная партия прокатных валков с дальнейшей их поставкой в Бразилию. На сегодняшний день «СРТМ» имеет запросы на валки с поставкой во Францию, Венесуэлу, Аргентину и ряд других стран, а это потенциальные заказы для акционерного общества.

Заключены новые контракты с традиционным партнером НКМЗ - немецким меткомбинатом «Экосталь» - на поставку композитных валков для стана горячей прокатки и запчастей для металлургического оборудования.

Одно из важнейших направлений деятельности Новокраматорского машиностроительного завода - разработка и изготовление оборудования для горнодобывающих отраслей промышленности. С момента пуска предприятия в 1934 г. потребители продукции завода получили свыше 2 тыс. шахтных подъемных машин, примерно столько же одноковшовых экскаваторов, 18 мощных роторных комплексов для вскрышных и добычных работ, около 3 тыс. рудо- и углеразмольных мельниц.

НКМЗ поставляет горнорудное оборудование в Болгарию, Германию, Индию, Иран, Ирак, Китай, Кубу, Монголию, Польшу, Румынию, Словакию, Финляндию, Чехию и другие страны.

Номенклатура горнорудного оборудования акционерного общества обеспечивает весь производственный цикл добычи и обработки полезных ископаемых - от проведения вскрышных работ до измельчения, обогащения и складирования.

Проявляя большую настойчивость в повышении научно-технического потенциала предприятия, укреплении его имиджа как производителя высококачественной, соответствующей мировым стандартам техники и оборудования, НКМЗ постоянно расширяет номенклатурный ряд выпускаемой продукции, сориентированный на удовлетворение актуальных потребностей заказчиков.

Наглядным подтверждением этого служит получение акционерным обществом лицензии департамента ядерного регулирования Министерства охраны окружающей среды и ядерной безопасности Украины, дающей право публичному акционерному обществу оказывать услуги эксплуатирующим организациям атомных электростанций и объектам обращения с ядерными отходами.

Ориентируясь на потребности рынка и существующие в нем ниши, коллектив НКМЗ успешно освоил выпуск фирменных вагонных замедлителей нового поколения НК 114, предназначенных не только для регулирования скорости вагонных отцепов на сортировочных горках, механизации тяжелого и опасного труда башмачников, но и используемых при строительстве новых и реконструкции существующих горок.

В настоящее время НКМЗ продолжает осваивать новые рынки, стабильно увеличивая объемы наукоемкого производства и поступательно расширяя экспорт. Важно, чтобы уникальные возможности публичного акционерного общества были полномасштабно востребованы и в Украине.

При преобразовании арендного предприятия в публичное акционерное общество была разработана и внедрена в НКМЗ децентрализованная, основанная на корпоративных принципах, функционально-дивизиональная структура внутрифирменного управления, общая схема которой представлена в Приложении А.

Основополагающим принципом при формировании новой организационной структуры был принцип комплексности, то есть обеспечение взаимосвязи всех элементов внутрифирменного управления - производственных подразделений, управленческих звеньев при четком разграничении их компетентности, сфер деятельности, функциональных обязанностей, прав и ответственности.

Наиболее существенные, кардинальные изменения в структуре управления были проведены в подразделениях основного и вспомогательного производства, где были организованы пять самостоятельных функциональных подразделений (производств), специализированных по технологическому признаку - продуктовые центры по видам изготовляемых машин и оборудования:

1) металлургическое производство;

2) производство металлургического оборудования;

3) производство горнорудного и кузнечно-прессового оборудования;

4) производство металлоконструкций;

5) производство валков и энергетического оборудования.

Производства возглавили директора, подчиняющиеся непосредственно правлению акционерного общества, в отличие от прошлых лет, когда все производственные структуры подчинялись непосредственно заместителю генерального директора по производству, а конструкторские и технологические службы подчинялись главному инженеру.

В соответствии с новой организационной структурой (Приложение А) в состав каждого производства, помимо основных и вспомогательных цехов и непосредственно управленческого аппарата, вошли производственно-диспетчерский отдел, конструкторские и технологические отделы, группы экономического анализа, а также вновь созданные в каждом из них отделы маркетинга и контрактов. Вместо сложившейся узкой специализации конструкторских и технологических отделов и служб по мере необходимости стали формироваться мобильные группы специалистов, занятых конструированием и ускоренной технологической подготовкой производства новых видов продукции. Основная часть созданных инженерных групп была прикреплена к соответствующим цехам с целью максимального сокращения срока подготовки технической документации и освоения производства конкурентоспособной продукции.

Разделение подразделений основного и вспомогательного производства на продуктовые центры позволило значительно повысить эффективность хозяйственной деятельности ПАО. Сконцентрировав в продуктовых центрах решение актуальных экономических, инжиниринговых и маркетинговых задач, приблизив само производство к потребителю и его нуждам, делегировав производствам больше прав и в то же время существенно повысив их ответственность за конечные результаты деятельности, тем самым была создана мобильная гибкая система взаимодействия функциональных служб с заказчиками. У каждого производства появилась реальная возможность более эффективно вести работу, загружать рабочие места, управлять производственными процессами.

Проанализируем основные технико-экономические показатели, взятые из фактически достигнутых результатов работы механосборочного цеха №6 за 2012-2013 годы (производство металлургического оборудования).

Как видно из таблицы 2.1, по всем объемным показателям за текущий период и к соответствующему периоду прошлого года произошел спад.

Стабильность в загрузке цеха не позволила выйти на плановый уровень товарного выпуска механоизделий, план по валовому объему в норма-часах был выполнен всего лишь на 44,1% и в станко-норма-часах на 44,9%, а также уменьшилась выработка на одного трудящегося на 45,4% и одного станочника на 47,3%.

Таблица 2.1 - Технико-экономические показатели механосборочного цеха

Показатели	Ед.изм.	Отчет 12 мес. 2013 г.	12 месяц 2012 года	% к отче - ту 12 мес. 2013 г.
			План	Отчет	% вып.
Товарная продукция	тыс. грн.	28 468,5	44 113	33 673,4	76,3	118,3
Отгруженная продукция	"	43 804,2	25 000	115 549,2	462,2	263,8
Механоизделия	тн.	327,1	533,0	312,5	58,6	95,5
Валовый выпуск-всего	н/ч	21 770	24 700	10 903	44,1	50,1
в т.ч. станочные	ст. н/ч	14 037	15 900	7 143	44,9	50,9
ручные	н/ч	7 733	8 800	3 760	42,7	48,6
Численность ППП	чел.	288	281	273
Численность станочн.	чел.	99	100	95
Выработка 1 ППП	н/ч	75,6	87,9	39,9	45,4	52,8
- « - 1-го станочн.	ст. н/ч	141,8	159,0	75,2	47,3	53,0
Табельное время станоч	час.	14 509	15 800	6 590
Табельное время 1 стан	"	146,6	158,0	69,4	43,9	47,3
Выполнение норм	%	96,7	100,6	108,4		112,1
Зарплата 1 ППП	грн.	2 945,4	3 378,2	3 934,3	116,5	133,6
« 1 cтаночника б бон.	"	4 037,4		3 399,4		84,2
« » c бон.	"	4 037,4		5 666,2		140,3
Уд.трудоемкость 1 тн.	ст. н/ч.	42,9		22,9
Расход общ. эл/эн.	кВт/ч	240 931,0	119 532	219 316	99 784,0	-21 615,0
Уд.расход общ. эл/эн. 1 тн.	кВт/ч	736,6	382,5	701,8	319,3	-34,8
Расход сил. эл/эн.	кВт/ч	165 793,0	87 183,0	146 294	59 111,0	-19 499,0
Уд.расход сил. эл/эн. 1 тн.	кВт/ч	506,9	279,0	468,1	189,1	-38,8
Расход сж. возд.	тыс. м3	310,4	196,2	313,6	117,4	3,2
Уд.расход сж. возд. 1 тн.	тыс. м3	0,949	0,628	1,004	0,4	0,1
% отклонений к ш. 10	%	3,9		0,9
Себес. 1 н/ч всего	грн.	400,88	424,11	506,78	82,67	105,90
« в переделе	"	91,04	152,48	223,39	70,91	132,35
Коэффициент сменности		1,39		0,73
Плавающий коэф. сдельщ		1,54		1,54
« » прочие		1,30		1,20
Стоимость 1 тн тов. прод.	тыс. грн.	87,03		107,75		123,8

Снижен коэффициент сменности до 0,73 против 1,39, также можно отметить увеличение стоимости 1 тн товарной продукции с 87,03 в 2012 году до 107,75 в 2013 году.

Повышение себестоимости одного нормо-часа на 105,9 грн. вызвано увеличением заработной платы работников на 988,9 грн.

2.2 Анализ результатов использования трудовых ресурсов механосборочного цеха №1 ПАО «НКМЗ»

Анализ численности, обеспеченности и структуры персонала цеха

Утверждение, которое гласит, что персонал, работающий на предприятии, представляет собой главную ценность - это основное в управлении предприятием. Однако, как это ни парадоксально, изучение работающего персонала является слабым звеном среди других вопросов при анализе предприятия.

В условиях рыночной экономики, как никогда, возрастает роль достаточной обеспеченности предприятия необходимыми трудовыми ресурсами, их рационального использования и мотивации, так как они обуславливают уровень конкурентоспособности продукции и эффективности производства.

Общий численный состав работающих может, помимо других критериев, может помочь понять размеры и мощь предприятия. Именно поэтому анализ структуры численного состава работающих на предприятии представляет собой особый интерес.

На предприятии НКМЗ в механосборочном цехе №1 работники и рабочие разделяются на такие категории как:

1) Основные рабочие (станочники, ручники, вторые рабочие, производственные повременщики) - это рабочие, которые непосредственно заняты производством товарной продукции.

2) Вспомогательные рабочие (машинисты кранов, стропальщики, общецеховые рабочие) - это рабочие, занятые обслуживанием производства, т.е. обслуживающие рабочие в основных цехах и все рабочие во вспомогательных цехах.

3) РСС (руководители, специалисты, служащие).

Руководители - это официальные должностные лица, имеющие подчиненных и располагающиеся властью (директора, гл. бухгалтеры, менеджеры, начальники).

Специалисты - это те, кто обладают значительными знаниями и умениями в какой-либо области (бухгалтеры, экономисты, инженеры).

Служащие - это люди, занятые на службе в компании или организации (кассиры, табельщики, машинистки).

Обеспеченность цеха трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью.

В табл. 2.1 представлена сравнительная характеристика численности персонала по категориям за 2009 г., а также в сравнении с 2009 г.

Таблица 2.1 - Удельный вес категорий работников механосборочного цеха №1 в общей численности персонала

Категории работников	2012 год	2013 год	Отклонение от плана	Выполнение плана, %	Доля в общей численности, %
		план	отчет			базовый	отчетный
Станочники	99	100	95	-5	95%	35,6	34,4
Ручники	43	45	42	-3	93,4%	16,0	15,2
Итого по сдельщикам	142	145	137	-8	93,5%	51,6	49,6
Вторые рабочие	19	14	12	-2	85,7%	5,0	4,3
Произв. повремен.	14	14	14	0	100%	5,0	5,1
Итог по осн. рабочим	175	173	163	-10	94,2%	61,6	59,1
Всего вспомогат. раб.	57	53	56	3	105,7%	18,9	20,3
Всего рабочих	232	226	219	-7	96,9%	80,4	79,3
Руководители	37	38	37	-1	97,4%	13,5	13,4
Специалисты	14	13	15	2	115,4%	4,6	5,4
Служащие	5	4	5	1	125%	1,4	1,8
Итого РСС	56	55	57	2	103,6%	19,6	20,7
Всего по цеху	288	281	276	-5	98,2%	100,0	100,0

Выполнение плана = (8)

Доля в общей численности% =

На рис. 2.1 графически представлено выполнение плана по численности и доля (весомость) каждой категории работников.

Рисунок 2.1 - Сравнительная диаграмма выполнения плана по численности и доли (весомости) по категориям работников

К категории основные производственные рабочие относятся профессии станочников, слесарей механосборочных работ, вторые рабочие станочники и профессии основных рабочих-повременщиков (электросварщики, маляры, резчики на пиле и др.). Анализ обеспеченности цеха кадрами основных профессий показал, что при плане основных рабочих в 281 чел., фактически количество работников составило 276 человек, т.е. на 12 человек меньше. Таким образом, план по численности был выполнен на 98,2% (недовыполнение на 1,8%).

При этом невыполнение плана коснулось всех категорий работников. Для сопоставления численности и весомости каждой категории приведена сравнительная диаграмма на рис. 2.1. По ней можно проследить, что наиболее полно выполнены плановые показатели по категории вспомогательные рабочие (105,7%) при доле рабочих 20,3% и по категории РСС (103,6%) при доле работников этой категории 20,7%. Выполнение плана по всем рабочим составило 96,9% при 79,3% общей численности. Следовательно, невыполнение плана коснулось в большей степени рабочих. При этом невыполнение плановых показателей по основным рабочим более значительно (100-94,2=5,8%), по сравнению со вспомогательным. При этом доля основных рабочих составляет 59,1%, а вспомогательных - 20,3% от общей численности, что почти втрое меньше. Наиболее значительное невыполнение плана по вторым рабочим (100-85,7=14,3%).

Анализ образовательного уровня работников цеха

Немаловажную роль в исследовании трудового потенциала играет анализ образовательного уровня работников цеха (табл. 2.3). Для сравнения в таблице приведены данные по базовому и отчетному годам. Также данные таблиц представлены в рис. 2.3.

Данные таблиц показывают, что высшее образование имеют 76,3% руководителей цеха, 66,7% - специалистов, 20% - служащих, 15,6% - основных рабочих, среди вспомогательных рабочих не имеет высшее образование никто. При этом среди руководителей этот показатель по сравнению с базовым годом вырос на 3,2%, снизился у служащих - на 5%, и у основных рабочих на 3%, не изменился у специалистов и вспомогательных рабочих (остался 0%). У руководителей количество работников со средним специальным образованием снизилось на 2%, со средним - на 1,2%. В то же время у служащих доля работников, имеющих высшее образование, снизилась на 3,3%, а со средним образованием возросла на 5%.

Среди рабочих основных специальностей произошло снижение процента работников, имеющих высшее образование - с 18,6% до 15,6%. Очевидно, это явилось следствием перехода работников в категорию РСС. В остальном среди вспомогательных рабочих наметилась тенденция к увеличению уровня средне-специального образования (за счет заочного обучения в техникумах и приеме на работу выпускников профтехучилищ). Повысилась доля рабочих, не имеющих базового профессионального и технического образования (среднее и неполное среднее). Достаточно значительные изменения в образовательном уровне специалистов.

Для того, чтобы достичь высокой оценки образовательного уровня, необходимо улучшение подготовки специалистов, основных рабочих и служащих в системе повышения квалификации.

Работники могут повысить свою квалификацию на семинарах или специальных подготовительных курсах. Это позволит им обновить теоретические и практические знания для того, чтобы соответствовать повышенным требованиям, предъявляемым для решения профессиональных задач.

Итак, при получении профессионального образования работник повышает свой образовательный уровень, а во время профессиональной подготовки, переподготовки, повышения квалификации увеличивает объем теоретических и практических знаний в рамках уже имеющегося уровня образования.

Дальнейший анализ потенциала трудовых ресурсов касается движения рабочей силы. Здесь необходимо рассчитать такие показатели, как коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр), коэффициент оборота по выбытию (Кв), коэффициент текучести кадров (Кт) и коэффициент постоянства (Кп).

Движение рабочей силы цеха

Показатели	Ед.изм.	2012 г.	2013 г.
Списочная численность ППП	чел.	288	276
Принято	- «-	28	13
Уволено	- «-	40	24
в т.ч.: - по собственному желанию	- «- - «-	14	6
Количество работников, проработавших весь год	- «-	220	239
Коэффициент оборота по приему (Кпр)	-	0,0973	0,0471
Коэффициент оборота по выбытию (Кв)	-	0,1389	0,0869
Коэффициент текучести (Кт)	-	0,0486	0,0217
Коэффициент постоянства (Кп)	-	0,8611	0,9131

Коэффициент оборота по приему (Кпр) - отношение числа принятых за период работников (Чп) к среднему списочному их числу (Чс):

Кпр = Чп / Чс (9)

Коэффициент оборота по выбытию - отношение числа выбывших за период работников (Чв) к среднему списочному их числу (Чс):

Кв = Чв / Чс (10)

Коэффициент текучести (Кт) - отношение числа выбывших за период работников, по причинам, относимым к текучести кадров (Чвт), к среднему списочному числу работников за тот же период:

Кт = Чвт / Чс

Коэффициент постоянства (Кп):

К_пост. = (С_{списочн.числ.} - Ч_увол.) / Ч_{ср.спис.} х 100% (10)

Проведем расчеты по двум последним годам деятельности цеха и проанализируем движение рабочей силы (табл. 2.4).

Из таблицы следует, что в цехе наблюдается положительная динамика движения ППП. Так, отмечается снижение оборота по выбытию (Кв) с 0,1389 до 0,0870. Но в то же время снижается коэффициент оборота по приему (Кпр) с 0,0973 до 0,0471. Эта динамика положительно характеризуется на фоне снижения текучести кадров (Кт^баз=0,0486, Кт^отч=0,0217), что безусловно позитивно для развития трудового потенциала. Изменение коэффициента постоянства (Кп) с 0,8611 до 0,9131 имеет тенденцию к росту, что в условиях снижения общей численности является фактором положительным.

Таким образом, анализ обеспеченности цеха кадрами выявил позитивные и негативные тенденции развития персонала.

Позитивными следует считать:

- снижение текучести кадров;

- рост постоянства рабочей силы;

К негативным факторам можно отнести:

- снижение и без того крайне низкого процента рабочих, имеющих высшее образование, что в условиях техперевооружения повлечет снижение качества работ;

- недостаточно высокий процент руководителей, имеющих высшее образование;

- увеличение доли рабочих, не имеющих базового технического или профессионального образования.

Анализ работы механосборочного цеха №1 за 2009 год показал, что на результат работы цеха оказывает влияние ряд факторов, одним из которых является эффективное использование имеющихся трудовых ресурсов.

Наблюдается увеличение удельного веса рабочих, наряду с уменьшением удельного веса руководителей и специалистов. Снижение численности специалистов - это результат начатой работы по внедрению мероприятий интенсификации, расширение зон обслуживания линейным персоналом, то есть увеличение коэффициента управляемости на основе повышения должностных окладов и ставок в порядке внедрения на производстве новых методов экономического руководства.

На общем фоне выполнения плана по численности рабочих наметилась тенденция к уменьшению соотношения между основными и вспомогательными рабочими. Чтобы добиться оптимального соотношения между основными и вспомогательными рабочими, необходимо, во-первых, увеличить численность основных рабочих, а, во-вторых, сократить численность вспомогательных рабочих. Сокращение численности вспомогательных рабочих достигается за счет концентрации и специализации вспомогательных работ: по наладке и ремонту оборудования, повышению уровня механизации и совершенствования труда этих рабочих и т.д.

Безусловно, снижает эффективность работы то, что фактический квалификационный уровень ниже планового (среднего разряда работ). Поэтому необходимо в плане подготовки и переподготовки рабочих кадров предусмотреть повышение квалификации рабочих нужных специальностей, которая определяется путем сравнения фактической численности рабочих по специальности с плановой.

Текучесть кадров приводит к большим потерям ресурсов и снижает эффективность производства. Важными средствами борьбы с текучестью являются меры по укреплению трудовой дисциплины, совершенствование методов повышения квалификации рабочих и форм материального и морального поощрения. При анализе текучести особое внимание уделяют изучению причин, побудивших рабочих подать заявление об увольнении по собственному желанию.

Заключение

Достижение высоких результатов деятельности, повышение эффективности производительности труда, реализация новых идей и технологий и существование в конкурентной борьбе невозможно без качественных трудовых ресурсов, как производственных, так и управленческих.

Под управлением трудовыми ресурсами следует понимать комплекс видов деятельности, нацеленных на оптимальное использование служащих фирмы для достижения целей, взаимовыгодных как для работника, так и предприятия в целом.

Управление трудовыми ресурсами признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способствующее многократному повышению эффективности его использования. Понятие «управление трудовыми ресурсами» рассматривается сегодня достаточно широко с учетом интересов, поведения и деятельности работников в целях максимальной реализации ими их трудового потенциала.

Управление трудовыми ресурсами приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации ценностей. Главное внутри организации - работники, а за пределами - потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающих к потребителю, а не к начальнику и прибыли.

В курсовой работе были рассмотрены этапы управления трудовыми ресурсами, развитие и формирование трудовых ресурсов, а также эффективность их использования; дано понятие трудовых ресурсов и их классификация; исследованы методы управления и стимулирования персонала.

Перечень ссылок

1. Бабынина Л.С. Управление персоналом. Практикум: доходы и заработная плата. - М.: - «Экзамен», 2003.

2. Барков В.А. Управление персоналом. - М.; Юристъ, 2001. - 451 с.

3. Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом. - Учебник для студентов экономических вузов. - М.: «Интерпрессервис». - 253 стр., 2003.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарика, 2005. - 528 с.

5. Горностаев С. Нематериальные факторы, влияющие на уровень лояльности персонала организации. // Управление персоналом. - 2007. - №4. - с. 39 - 41.

6. Грачев М.В. Супер-кадры. - М.: Финпресс, 2000. - 377 с.

7. Егоршин А.П. Основы управления персоналом. - Учеб. пособие для студентов. - 302 стр., 2003.

8. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. - Учебник для вузов. - «ИНФРА-М», 2003.

9. Куприянов М.В. // ПерSонал-МИКС // Управление персоналом и PR: объединение усилий, №1, 2004.

10. Логинов А.Ю., Гутгарц Р.Д. Кадры из жизни менеджера по персоналу. - «ДМК», 2002.

11. Лукашевич В.В. Управление персоналом: Учебное пособие для средних специальных учебных заведений. - М.: Издательский дом «Деловая литература», 2008. - 253 с.

12. Магура М.И. Мотивация труда персонала и эффективность управления. // Управление персоналом. - 2003. - №6. - с. 22-25.

13. Мельничук Г.М. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности: Учебник. - К.: Вища школа, - 2003. 318 с.

14. Михайлов Я.В. Эффективный менеджмент: Учебно-практическое пособие для управленческого персонала и лиц, изучающим менеджмент. - М.: ГЕЛАН, 2008. - 372 с.

15. НКМЗ - судьба моя и гордость. Введение в корпоративную культуру АО НКМЗ/ Под. ред. В.А. Панкова - Краматорск, АО НКМЗ, 2000.-36 с.

16. Овчинникова Т.И. // Кадры предприятия // №11, 2003, стр. 31.

17. Скударь Г.М. Управление конкурентоспособностью крупного акционерного общества: проблемы и решения. - К.: Наукова думка, 1999.

18. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - Пособие. - «Дело», 2003.

19. Цветаев В.М. Кадровый менеджмент. - Учебник для студентов, аспирантов и преподавателей экономических вузов. - М.: «Проспект». - 160 стр., 2004.

20. Черныщев В.Н. Подготовка персонала /словарь/. - М.: Энергоатомиздат, 2000. - 144 стр.

21. Экономика предприятия (фирмы). - Учебник / Под ред. О. Волкова, О. Девяткина. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 601 стр.

22. Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современной организации. - М.: ГроссМедиа, 2005. - 208 с.

23. Шекшля С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 368 с.

персонал планирование внутрипроизводственный обеспеченность

Размещено на Allbest.ru