Удосконалення системи підбору кадрів на підприємстві

Атестаційна комісія дає одну з наступних оцінок діяльності працівника:

відповідає займаній посаді;

відповідає займаній посаді за умови поліпшення роботи і виконання рекомендацій комісії з повторною атестацією через рік;

не відповідає займаній посаді.

Крім того, атестаційна комісія дає рекомендації про просування окремих працівників по чи роботі інших заохоченнях за досягнуті ними успіхи, про перехід на іншу роботу, про звільнення від займаної посади, підвищення ділової кваліфікації, про присвоєння кваліфікаційної категорії, встановленні розміру посадового окладу відповідно до нових схем посадових окладів, а також надбавок і доплат до них.

Обговорення атестаційною комісією успіхів і недоліків працівника, що атестується, проводиться в обстановці високої вимогливості, принциповості і доброзичливості, що виключає прояв бюрократизму, суб'єктивізму чи ж ліберального їх відношення до оцінки його діяльності.

Адміністрація ВАТ “СВЗ” розгортає заходи, спрямовані на виконання рекомендацій атестаційної комісії, подальше підвищення кваліфікації кадрів, широке використання наукових методів і організації праці, планує контроль за їх виконанням. Рішення за результатами атестації приймаються і реалізуються генеральним директором підприємства та членами ради директорів ВАТ “СВЗ”. У належних випадках працівника, визнаного за результатами атестації не відповідаючим займаній посаді, керівництво може протягом 2 місяців із дня атестації перевести з його згоди на іншу роботу, чи ж розірвати з ним трудовий договір відповідно до законодавства України.

Серед проблем оцінки працівників управління і, насамперед, керівників виділяються три основних:

зміст оцінки;

методи оцінки;

процедура оцінки.

Зміст оцінки включає оцінку особистих якостей працівника, його працю і результати праці. Для оцінки особистих якостей доцільно зіставляти особисті якості працівника з якостями розробленої кваліфікаційно-посадової моделі, у якій відбиваються необхідні ідеальні якості для заміщення даної посади. Крім оцінки по ідеальній моделі може застосовуватися оцінка в порівнянні з іншими аналогічними працівниками. Оцінка праці включає оцінку витрат часу в порівнянні з нормативними й оцінку складності праці. При оцінці результатів праці дається пряма оцінка особистих результатів, в основному по категорії якості, і непряма оцінка - внесок даного працівника в результати загальної роботи даного підрозділу та підприємства в цілому.

Підсумкова оцінка є комплексною, що включає оцінку особистих якостей працівника, його працю і результати праці. Для забезпечення об'єктивності оцінки залучається найбільш широке коло членів колективу. Колективна оцінка дозволяє уникнути однобічності й упередженості у відгуках про діяльність працівників. Крім того, для об'єктивності оцінки створюється велике інформаційне забезпечення оцінки.

До методів оцінки відносяться програма і методи збору, обробки й оформлення інформації, необхідної для оцінки. Процедура оцінки:

де виробляється оцінка;

хто робить оцінку;

періодичність оцінки;

порядок проведення оцінки;

оформлення її результатів і порядок реалізації результатів оцінки.

Таким чином, метод проб і помилок, стихійність та імпровізація, що мали раніше широке поширення при підборі і розміщенні кадрів на підприємствах, повинні бути замінені науковим підходом до оцінки кадрів, об'єктивними критеріями оцінки людської праці, людських можливостей.

З розвитком і ускладненням виробництва, прискоренням науково-технічного прогресу змінюються вимоги до кадрів. Підвищуються вимоги до загальноосвітньої, економічної, технічної, технологічної підготовки робітників та службовців, до рівня їхньої кваліфікації. Виникають питання раціонального використання трудових ресурсів, оптимальної оцінки діяльності кадрів. А оскільки зазначені напрямки управлінської діяльності відносяться до області кадрової роботи, одночасно розширюються функції кадрових служб підприємств.

Значну частину кадрової роботи на підприємстві ведуть безпосередньо керівники. Саме керівник зобов'язаний організувати роботу кадрових служб по підбору і розміщенню кадрів так, щоб забезпечити виконання задач, що стоять перед підприємством. Крім того, необхідно мати на увазі, що в питаннях призначення чи переміщення працівника, оцінки його ділових якостей завжди активну участь приймає його безпосередній керівник, що припускає компетентність останнього в питаннях кадрової роботи. В обов'язок керівника також входить піклування про розширення компетенції відділів кадрів, підвищенні ролі кадрових служб, удосконаленні їх роботи, підвищенні кваліфікації кадрових працівників.

Однією із задач кадрової роботи ВАТ “СВЗ” є організація підготовки та перепідготовки кадрів, забезпечення росту кваліфікації робітників безпосередньо на виробництві в навчальних закладах. ВАТ “СВЗ” з цією метою повинне розвивати учбово-матеріальну базу, створювати учбові комбінати, курси та центри, школи по вивченню передових методів праці.

Підвищити ефективність атестації працівників управління, а також забезпечити об'єктивність її оцінок і висновків можна шляхом застосування експертних оцінок фахівців і особливо керівників, здійснюваних з урахуванням думок експертів одного рівня з оцінюваним і підлеглими.

Важливою проблемою підприємства є неуміле використання резерву. Необхідно вчасно визначити момент, коли резервіст повинний бути висунутий на ту посаду, на якій він принесе найбільшу користь. Мова йде про зміцнення відстаючих ділянок виробництва здатними ініціативними керівниками.

У складі резерву кадрів на висування доцільно передбачати два напрямки: оперативний і перспективний резерв (на більш високі посади керівників з довгостроковою підготовкою).

Підготовка в складі оперативного резерву, як показує практика, не повинна тривати більш трьох років, тому що “засиджування” у резерві демобілізуючи впливає на активність працівника, зарахованого в резерв, тому що порушує його життєві цілі і плани. Це, в свою чергу, призводить до зниження ефективності роботи ВАТ “СВЗ”.

Висування кандидатів у резерв повинне бути публічним з метою досягнення великої об'єктивності в оцінці кандидатів, що включаються в списки резерву. Інформація, використовувана при доборі кандидатів у резерв, - це різноманітні і по можливості найбільш повні зведення, якими керуються відділи кадрів, адміністрація підприємства. Доцільно висування кандидатів у резерв кадрів обговорювати на зборах колективу, що скорочує помилки при формуванні резерву і сам резерв стає більш надійним, тому що суспільна думка - найважливіше і найнадійніше джерело інформації про особистість.

Становить інтерес практика створення кадрового резерву на деяких підприємствах. На першій стадії формується контингент молодих перспективних працівників, що з ймовірністю, що перевищує 0,5, можуть бути призначені на керівні посади. На другій стадії - з відібраних кандидатів визначають тих, хто має ймовірність стати керівником приблизно 0,9, яких і включають у списки резерву. Даний приклад кадрова служба ВАТ “СВЗ” може використати і у своїй власній роботі.

Доцільно також щорічно заслуховувати кандидатів у резерв на зборах (як вони виконують висловлені на їх адресу побажання, враховують критичні зауваження).

Керівник підприємства повинен знати задачі і функціональні обов'язки підлеглих йому кадрових органів, щоб ефективно направляти кадрову роботу об'єднання, підприємства, здійснювати систематичний контроль за діяльністю.

Підбір кадрів на заміщення посад керівників і фахівців звичайно здійснюється або шляхом підвищення в посаді працівників свого підприємства (іноді після відповідної навчання) з числа працівників, зарахованих у резерв на висування, або шляхом прийому кандидатів на ці посади ззовні, з інших підприємств, організацій.

Висування в резерв керівних кадрів стимулює підвищення творчої активності працівника і це необхідно враховувати при плануванні й організації роботи з резервом по його підготовці і навчанню. При підборі кандидатів для включення їх у резерв на висування, а також і при організації навчання резерву доцільно користатися розробленими кваліфікаційними моделями різних рівнів керівників, професіограмами, переліком вимог, що пред'являються до керівників на сучасному етапі розвитку економіки країни. При комплектуванні кадрового резерву необхідно приймати до уваги наявність у кандидатів опорних здібностей, на базі яких можна розвинути інші професійно важливі якості. До таких здібностей відносяться: здатність до навчання, уваги до людей, організаторські здібності і спеціальні знання. Кадровим органам ВАТ “CВЗ” необхідно мати на увазі, що підвищення творчої зацікавленості працівника у роботі нині стає одним із головних важелів у ефективності виробництва.

Найбільш прийнятним на практиці є шлях заміщення кадрів керівників і фахівців за рахунок висування працівників свого підприємства. Він дає можливість усебічної перевірки придатності кандидата до нової посади, підготовки його до виконання функціональних обов'язків на новій посаді. У цьому випадку кандидату легше ввійти в курс життя колективу і розв'язуваних їм задач. Звичайно відомі і позитивні якості і визначені недоліки кандидата, що розширює можливості їхнього обліку, особливо при підборі кандидатів на керівну посаду. Такої ж якості, властивим кандидатам ззовні, не завжди повною мірою відомі керівнику і колективу даного підприємства.

Необхідно також мати на увазі, що висування своїх працівників на більш високі посади сприяє стабільності кадрів, створює впевненість у членів колективу в можливості росту по службі на своєму підприємстві. У той же час підбір кандидатів на заміщення посад ззовні, з іншого підприємства чи організації сприяє припливу нових людей, і, якщо це передові підприємства - передового досвіду, свіжих думок. Але призначення кандидата ззовні буде правильно зрозуміло колективом ВАТ “СВЗ” тільки в тому випадку, якщо він буде вигідно відрізнятися по своїх ділових якостях від кандидатів - працівників даного підприємства. Тому підбір і призначення на посаді керівників кандидатів з інших підприємств і організацій, як правило, повинні відбуватися шляхом виборів на конкурсній основі.

Варто звернути увагу також на питання, зв'язані з вивченням придатності кандидата на посаду, що заміщається. Придатність кандидата на посаду визначається, насамперед, його відношенням до цієї посади, наявністю відповідних знань, умінь, навичок, а в інших випадках і наявністю в нього відповідних психофізіологічних якостей.

При підборі кандидата на посаду начальника відділу кадрів в разі такої потреби необхідно пред'являти йому кваліфікаційні вимоги не тільки з погляду освітнього цензу, стажу роботи на керівних посадах, але і наявності такої якості, як уміння працювати з людьми.

У ході здійснюваної радикальної реформи економічних відносин виникла необхідність привести у відповідність сучасними вимогами організацію підвищення кваліфікації і перепідготовки робітників і фахівців господарства, що має свої особливості. Вивчення тільки теорії не досягає своєї мети, тому що лише вказуючи загальні шляхи вирішення проблем, воно не дає рецептів рішення задач у кожній конкретній виробничій обстановці. Тому в навчальному процесі при підвищенні кваліфікації керівників і фахівців необхідно давати мінімум теоретичних знань на найсучаснішому рівні, досягнутому наукою, і максимум даних про передовий досвід. Навчальний процес у системі підвищення кваліфікації повинний сполучити проблемні лекції з акцентуванням уваги на проблемах, висунутих економічною реформою, з навчанням практичним прийомам дії керівника і фахівця в умовах ринкової економіки, виробляючи в них нові методи, нові підходи до практичної діяльності. Для цієї мети широко використовуються активні методи навчання:

ділові ігри;аналіз конкретних ситуацій;виїзні заняття на передових підприємствах галузі;обговорення проектів;

дискусії й ін.

Конкретний зміст і вибір методів навчання в системі підвищення кваліфікації визначається метою і задачами цього навчання. При цьому необхідно мати на увазі, що зміст навчання в системі підвищення кваліфікації динамічне, програми навчання постійно оновлюються й уточнюються.

Не потрібно забувати про те, що оптимальний період перебування на керівній посаді - 5-7 років, цьому ж періоду дорівнює і часовий критерій службового просування. Керівник, що займає посаду занадто довго, усе менш об'єктивно оцінює свої дії і вчинки підлеглих, тому що підсилюється вплив на нього неформальних відносин. Поступово в такого керівника, виробляється консерватизм мислення, почуття вседозволеності, з'являється схильність до звичних стандартних рішень, він звикається зі своїм оточенням і втрачає гостроту оцінки недоліків у діяльності підлеглих, у нього притупляється почуття нового, знижується ініціатива, пропадає інтерес до справи. Практика роботи підприємств свідчить про те, що в ряді випадків застій керівних кадрів, що працюють десятиліттями на одному місці, є однією з причин приховання великих негативних явищ. У зв'язку з цим було б доцільним ввести в практику систему періодичного переміщення керівників “по горизонталі". Навчання керівників і фахівців повинне здійснюватися як безупинний процес протягом усього періоду їхньої роботи. У країні створюється на новій основі єдина державна система перепідготовки і професійного росту кадрів. Здійснюється перехід до системи безупинного, оперативного поповнення і відновлення знань керівників і фахівців. Кожен працівник визначену частину часу протягом дня, тижня, місяця і року повинен присвячувати підвищенню кваліфікації, оволодінню сучасними досягненнями науки, техніки, культури і передового досвіду.

Важливо також підняти особисту відповідальність і зацікавленість кадрів у підвищенні кваліфікації. Поставити в пряму залежність від її результатів атестацію, діловий ріст фахівців і встановлення їм рівня заробітної плати. Значного удосконалення потребує нормативна база підвищення кваліфікації, зокрема для того, щоб забезпечити його обов'язковість і регулярність.

Необхідною умовою підвищення ефективності системи підвищення кваліфікації управлінських кадрів і фахівців є відхід від сформованих стереотипів організації і методів навчання, що склались в період існування СРСР.

Система підготовки і підвищення кваліфікації управлінських кадрів включає наступні ланки:

державні міжгалузеві центри підготовки керівників; галузеві інститути підвищення кваліфікації керівників і фахівців;

спеціальні факультети і курси при вузах;

курси - на підприємствах.

Підвищення кваліфікації керівників і фахівців народного господарства організується, в основному, по наступних напрямках:

посадова підготовка керівників з метою підготовки їх до виконання своїх обов'язків у нових умовах роботи підприємств на більш високому організаційному і технічному рівні;

підготовка резерву кадрів для висування на керівні посади;

підвищення кваліфікації фахівців із профілю базового навчання з метою підготовки працівника до виконання більш складної роботи зі спеціальності в нових умовах господарювання;

цільове підвищення кваліфікації керівників і фахівців.

В даний час від кожного робітника потрібна компетентність не тільки в здійсненні виробничих обов'язків на своєму робочому місці, але й у питаннях ефективного господарювання на рівні цеху, ділянки, усього підприємства в цілому. Вирішити цю задачу багато в чому покликане виробничо-економічне навчання кадрів.

Виробничо-економічне навчання кадрів - складова частина всієї роботи з кадрами і вестися вона на кожнім підприємстві повинна планомірно і цілеспрямовано. Зміцнюється її зв'язок з життям, з рішенням ключових задач прискорення соціально-економічного розвитку суспільства.

Перебудова системи економічного навчання покликана підсилити взаємозв'язок зміни кваліфікаційних розрядів, посадових переміщень і оплати праці працівників з рівнем їхньої професійної підготовки, ефективність практичного застосування економічних знань.

Вимоги до рівня економічних знань для працівників кожної категорії відбиті в кваліфікаційному довіднику посад керівників, фахівців і службовців і в єдиному тарифно-кваліфікаційному довіднику робіт і професій робітників.

Навчання працівників у різних постійно діючих формах безупинного виробничо-економічного навчання органічно доповнює підвищення кваліфікації і періодичну перепідготовку робочих і інженерних кадрів.

Комплексні навчальні програми, по яких ведеться виробничо-економічне навчання, спрямовані на забезпечення освоєння кадрами актуальних проблем економічної теорії, сучасних досягнень науки управління, нових методів господарювання в умовах ринкової економіки, на практичне оволодіння навичками аналізу виконання планів економічного і соціального розвитку, рішення конкретних господарських задач, на використання кращого вітчизняного і закордонного досвіду.

Навчання необхідно направити на те, щоб підвищувалася продуктивність праці, строго дотримувалися порядок і дисципліна на виробництві, велася рішуча боротьба з пияцтвом, дармоїдством, злочинністю.

Диференційовані типові навчальні програми, що рекомендуються для проведення економічного навчання, у всіх випадках повинні уточнюватися на місцях з врахуванням специфіки підприємств і особливостей складу тих, яких навчають. У плані соціально-економічного розвитку ВАТ “СВЗ” повинне передбачатися створення необхідних умов для занять, необхідної матеріально-технічної бази для навчання кадрів. У кожному трудовому колективі повинні бути створені навчальні класи, добре оформлені аудиторії і кабінети.

Найбільш раціональна структура і час навчання, склад і чисельність слухачів, загальна тривалість навчання, порядок підведення її підсумків і оцінки професійних і економічних знань тих, хто навчається, визначаються в кожному окремому випадку, виходячи із задач розвитку галузей і особливостей функціонування трудових колективів.

Відмінною рисою занять повинні бути активні методи навчання:

аналіз конкретних ситуацій; практичні завдання; ділові ігри; семінари-практикуми;виїзні заняття;конференції;колективний пошук резервів. У трудовому колективі ВАТ “СВЗ” повинна діяти ефективна система обліку, узагальнення і реалізації пропозицій слухачів. Рівень виробничо-економічного навчання сьогодні повинен відповідати найвищим вимогам. Він повинен забезпечувати формування сучасного ініціативного, творчо мислячого працівника.

2.3 Характеристика методів відбору та набору кадрів ВАТ «СВЗ»

Набір і відбір кадрів - одне з найважливіших напрямків діяльності відділу управління персоналом ВАТ "СВЗ», тому що від кваліфікації, зацікавленості і надійності кадрів безпосередньо залежить майбутнє підприємства. Набором кадрів для виробництва займається відділ управління персоналом. Але перед тим, як проводити безпосередній набір треба оцінити наявні ресурси і зробити прогноз чисельності персоналу, необхідного для реалізації короткострокових і перспективних цілей, а потім, визначивши майбутні потреби, керівництво повинно розробити програму їх задоволення.

Для того щоб вибрати найбільш підходящого працівника для даної посади, необхідно провести аналіз робочого місця. Мета: виявити, якими психологічним вимогам повинен відповідати кандидат і скласти портрет ідеального працівника, характеристики якого повністю відповідають вимогам робочого місця, і відібрати такого претендента, який буде працювати з максимальною віддачею і відчувати себе комфортно на даній роботі.

Після аналізу робочого місця і набору претендентів здійснюється відбір майбутніх працівників. Відбір - це процес, за допомогою якого підприємство або організація вибирає з ряду заявників одного або декількох, найкращим чином підходять під критерії відбору на вакантне місце.

При дослідженні придатності кандидатів до роботи на підприємстві ВАТ «СВЗ» використовують: аналіз документів, біографічних даних, кваліфікаційні розмови, практичне випробування вмінь кандидата, тестові випробування.

Вихідними даними для відбору кадрів на підприємстві є:

* моделі робочих місць;

* філософія підприємства;

* правила внутрішнього розпорядку;

* організаційна структура підприємства;

* штатний розклад підприємства;

* положення про підрозділи;

* контракт працівника;

* посадові інструкції;

* положення про оплату праці;

* положення про службову і комерційну таємниці

Первинне знайомство з претендентами на посаду відбувається шляхом аналізу документів кандидатів (анкет, резюме попередньої трудової діяльності, автобіографій, характеристик, рекомендацій, копій документів про освіту).

Метод біографічних даних полягає у вивченні вузлових аспектів особистої трудової біографії претендента під кутом його придатності вимогам підприємства: походження і освіта, кваліфікація і вміння, дотеперішнє просування по службі, зміна місць проживання і причини цього і т. п.

Метою вступної кваліфікаційної розмови є уточнення компетенції і особистісних якостей претендента. Спершу, як правило, працівник служби персоналу проводить за спеціальною програмою попередню розмову по телефону або під час безпосередньої зустрічі з кандидатом. Вже на цьому етапі, особливо за наслідками першого очного знайомства з претендентами відсівається 80--90% кандидатів. Із тими, хто залишився, майбутній безпосередній керівник проводить поглиблену кваліфікаційну розмову. Метою її є визначення міри зацікавленості претендента в роботі на певній посаді; інформування про організацію загалом і зміст робіт на даній посаді; з'ясування інтересів і очікувань обох сторін; надання претенденту можливості визначитися, наскільки майбутня робота відповідає його очікуванням та інтересам. Зміст таких розмов і спосіб проведення слід планувати заздалегідь. Іноді при цьому послуговуються спрощеною анкетою.

Практичне випробування вмінь кандидата полягає у наданні йому певних завдань і оцінюванні якості їх виконання. Наприклад, приймаючи на роботу оператора ЕОМ, перевіряють його вміння користуватися різними програмами, швидкість набору тексту тощо; електрозварювальнику пропонують показати своє вміння користуватися зварювальним апаратом.

Під час усних співбесід досить складно виявити якості, які приховує кандидат або про наявність яких він навіть не підозрює. Тому в кадровій роботі запроваджено тестування як метод виявлення інтелектуальних та інших якостей людей.

Критерії відбору персоналу на ВАТ «СВЗ»:

1. Освіта (не нижче середнього);

2. Спеціальна підготовка (наявність посвідчення приватного охоронця);

3. Комунікативність, активність, вміння будувати відносини з людьми;

4. Психологічна врівноваженість;

5. Уміння приймати рішення в екстремальних ситуаціях;

6. Знання необхідних нормативних документів, що регламентують діяльність кадрів;

7. Досвід (роботодавці часто ототожнюють досвід з можливостями працівника; одним із способів виміру досвіду роботи є встановлення рейтингу трудового стажу);

8. Фізичні, медичні характеристики (для ВАТ "СВЗ" обов'язкова наявність довідки 046-1 встановленого зразка, що підтверджує придатність особи до роботи, а так само роздільна придбання і носіння зброї - для охоронців).

9. Наявність характеристики або рекомендацій з попередніх робіт.

10. Минулі обов'язкову державну дактилоскопічну реєстрацію (для охоронців).

На попередньому етапі відбору на основі професіограми відбувається первинне виявлення кандидатів, здатних виконувати необхідні функції, максимальне звуження кола претендентів і формування з них резерву, з яким і проводиться в подальшому більш ретельна робота. Її завданням є всебічна оцінка кандидата, що орієнтується не на окремі риси, а на властивості особистості в цілому. Перевірка претендента проводиться за допомогою грунтовного аналізу документів, загальних і цільових співбесід, тестування та ряду інших методів. На рис.2 показано процес відбору кандидатів і вивчення їх відповідності функціональним обов'язкам по конкретній посаді.

Первинне виявлення відбувається шляхом аналізу документів кандидатів (анкет, резюме, які направляють безлічі працедавців сподіваючись на відгук, характеристик, рекомендацій) на предмет їх відповідності вимогам до майбутнім співробітникам. полегшення аналізу всім претендентам доцільно пропонувати стандартний бланк заяви, що включає відомості про прізвище, вік, освіту, досвід роботи, спеціальні пункти. Заява може бути поєднане з анкетою, що містить питання про попередню роботу, заробітної плати, причини звільнення, інтересах. А також про досвід підприємництва, викладання, наукової діяльності, участі в громадських організаціях, нагороди, почесні звання, публікаціях, а також осіб, які можуть щось повідомити про претенденту.

Рис. 2.4. Процес відбору кандидатів на ВАТ «СВЗ»

У результаті робиться висновок про доцільність особистої зустрічі з претендентом, чим і користується ВАТ "СВЗ", Запрошення зазвичай робиться заздалегідь по телефону, але обов'язково підтверджується письмово. Результати ознайомчого співбесіди дозволяють ВАТ "СВЗ" відсіяти відразу ж до 80-90% кандидатів. А для решти вибирають найбільш відповідні способи подальшої перевірки та вивчення психологічних і професійних якостей з метою встановлення їх придатності для висунення на відповідну роботу і виконання посадових обов'язків.

Рішення при відборі звичайно складається з декількох ступенів, які треба пройти заявникам. На кожному ступені частина заявників відсівається, або ж вони самі відмовляються, приймаючи інші пропозиції.

1. Попередня розмова з відбору, на основі якої відбувається відсів кандидатів, явно не підходять за документальним та особистісним підставах.

2. Заповнення бланка заяви. Анкетування. Претенденти, що пройшли перший етап, повинні заповнити анкету, дані якої аналізуються як співробітником служби персоналу, так і фахівцем служби кадрової безпеки. Аналіз анкетних даних дозволяє виявити не тільки відповідність утворення заявника мінімальним кваліфікаційним вимогам, відповідність практичного досвіду характером діяльності, наявність обмежень будь-якого роду на виконання посадових обов'язків, а й деякі психологічні особливості претендента.

3. Бесіда за наймом. Таке співбесіду дозволить виявити деякі особливості особистості претендента.

4. Тести по найму. Претендентам пропонують пройти тести на професійну придатність і психологічні тести. Завдяки тестуванню визначаються морально-етичні якості кандидата, стійкість психіки, вміння зберігати секрети, виявляються його слабкості та можливі злочинні схильності.

5. Перевірка рекомендацій і зобов'язань перед іншими фірмами. Наведення довідок у керівника за попередньою роботою і в інших осіб, які добре знають претендента. На цьому етапі перевіряється достовірність даних, заявлених претендентом, або виявляються ті відомості, про які влаштовуються на роботу людина віддав перевагу з яких-небудь причин промовчати. Перевірка відгуків та рекомендацій. Для більш повного ознайомлення з особистістю кандидата можна також скористатися послугами органів внутрішніх справ (дізнатися про наявність/ відсутність судимості кандидата та про осіб, що перебувають у розшуку).

6. Медичний огляд (перевірка наявності довідки форми 046-1 та її справжності)

7. Прийняття рішення (зіставлення всіх ступенів і винесення рішення щодо прийняття співробітника на роботу).

Таблиця 2.16.

Використання різних методів відбору для оцінки якостей кандидатів на ВАТ «СВЗ»

Якості	Методи відбору
	Стандартна форма «Відомості про кандидата»	Співбесіда	Тестування	Перевірка рекомендації	Перевірка мед справок і інформації про проходж дактилоскопії
Інтеллект	+	+	+	+
Освіта	+	+		+
Проф опит	+	+		+
Стан здоров'я		+	+	+	+
Особистісні характеристики		+	+	+
Мотивація, відношення до работ		+	+	+
Комуникативні якості		+	+	+
Наявність протипоказань до роботи		+	+	+	+
Моральні якості (чесність, трудова етика, відповідальність тощо)		+		+

ВАТ "СВЗ" реалізує всі щаблі і це потребує багато часу і великих витрат. Так як слабка процедура відбору призведе до того, що ВАТ "СВЗ" потім витратить великі кошти на навчання та перенавчання персоналу, яке з 01.01.2010р. розбилося на розряди в залежності від дозволу на придбання і носіння зброї, вартість яких становить 2880 грн. на одного охоронця, а також до інших негативних наслідків. У цілому, чим важливіше пост, тим імовірніше використання прийомів кожного ступеня.

Переваги і недоліки системи відбору персоналу у ВАТ "СВЗ"

Помилками в організації відбору кадрів вважаються недолік в ньому системності, відсутність надійного переліку необхідних від претендента якостей; помилкова інтерпретація зовнішності кандидата і його відповідей на поставлені питання, вміння красиво говорити; орієнтація на формальні заслуги; судження про людину по одному з якостей; нетерпимість до негативних рис, які є у всіх; зайве довіру до тестів; недостатній облік негативної інформації.

У результаті аналізу системи відбору персоналу на ВАТ "СВЗ" були виявлені такі недоліки: не дивлячись на те, що, приватні агентства забезпечують досить високу якість кандидатів, їх відповідність вимогам клієнта і, тим самим, значно полегшують подальший процес відбору, політикою компанії не передбачається використання платних послуг з підбору персоналу.

Конкурс резюме проводить фахівець з персоналу, грунтуючись на посадової інструкції та заявку на підбір фахівця. Таким чином, він має в своєму розпорядженні мінімальною інформацією. Ефективність і якість роботи спеціаліста з персоналу із зібраною базою резюме залежить від того, наскільки він обізнаний про специфіки пропонованої роботи. На підприємстві склався дуже суб'єктивний процес відбору персоналу: не маючи розробленого портрета ідеального працівника, фахівець з кадрів орієнтується на своє уявлення про майбутнє працівника.

Тестування на професійну придатність проходять тільки претенденти на посади відділ контролю охоронної діяльності та відділ бухгалтерії. Відсутня діагностика різних якостей і характеристик особистості.

Не розроблено положення та інструкції, що регламентують роботу в сфері відбору кадрів;

Відсутнє положення про систему відборі персоналу.

Виявлені недоліки вказують на те, що у ВАТ "СВЗ" склалася досить побудована система відбору персоналу, проте не без вад, при усуненні цих недоліків у ВАТ "СВЗ" можна буде говорити про ідеальну систему персоналу.

До достоїнств відбору персоналу у ВАТ "СВЗ" можна віднести:

Система оцінки кандидатів має такі характеристики:

заснована на об'єктивній інформації і дає об'єктивні оцінку кандидатів; стимулює тих, хто проводить відбір, до того, щоб вони обґрунтували свій вибір, орієнтуючись на узгоджену систему критеріїв;

Система оцінок ВАТ "СВЗ":

5. Відмінний кандидат. Ні недоліків як у відношенні професійних знань і умінь, так і у відношенні особистих якостей. Поза всяких сумнівів, може бути прийнятий на роботу.

4. Хороший кандидат (вище середнього рівня). Має багато сильних якостей і не має серйозних недоліків. Може бути прийнятий на роботу з високою часткою впевненості.

3. Середній кандидат. Сильні сторони переважують наявні в нього недоліки. Може бути прийнятий на роботу на певних умовах.

2. Нижче середнього. Має ряд серйозних недоліків, що ставлять під сумнів доцільність його зарахування на роботу. Зазвичай таким кандидатам відмовляють у прийомі на роботу, але можливо і зарахування на роботу за певних обставин (наприклад, відсутність інших претендентів).

1. Абсолютно невідповідний кандидат. Переважають недоліки. Такому кандидатові відмовляють у прийомі на роботу навіть у тому випадку, якщо він є єдиним претендентом на вакантну посаду.

Встановлено чіткі критерії для відбору різних категорій працівників;

Використовувані методи відбору не потребують вдосконалення та доповнення;

Досвід і рівень кваліфікації працівників, які займаються добором кадрів - дуже високий.

На підприємстві чітко сформована система проведення співбесіди. З претендентами на посади, які не є ключовими, працює не тільки кадровий відділ, але і відділ контролю охоронної діяльності. Питання, що задаються на співбесіді, підготовлені заздалегідь, весь процес інтерв'ю проходить поетапно.

Розділ 3. Розробка заходів щодо удосконалення організації підбору кадрів ВАТ СВЗ»

3.1 Загальні підходи до удосконалення технологій оцінки та підбору кадрів

Дієвий метод оцінки та підбору персоналу передбачає такий порядок дій. Визначення загальних цілей підприємства, потім визначити проміжні цілі, які підприємство має досягти за вже наявними трудовими ресурсами. У ході аналізу стає зрозуміло яких позицій не вистачає, а які - зайві. На цьому етапі формується потреба, як в нові вакансії, так і в заміні існуючого персоналу. Далі, в рамках конкретного підрозділу, визначається кінцевий результат (який необхідно отримати від співробітника), який у свою чергу визначає критерії відбору. Також важливі не тільки показники майстерності претендента, але і його психологічні особливості. Іншими словами, чим детальніше у дисертації справжній стан справ підприємства, тим легше буде вибрати тактику і методи підбору персоналу в майбутньому.

У будь-якого методу підбору і оцінки персоналу є як переваги, так і недоліки. Важливу роль відіграє сфера діяльності підприємства, особливості вакансії і фінансові можливості оплати. Персонал на ВАТ «СВЗ» підбирають, в основному, за допомогою зовнішніх каналів, розміщуючи оголошення в пресі, періодично використовуючи бази резюме з відкритих джерел. Недолік у такого пошуку один - значна витрата часових ресурсів.

В основі системи відбору персоналу повинне лежати якісне сприйняття претендента. Діагностиці повинні піддаватися різні сторони його особистості: емоційно-вольова сфера, інтелектуальний рівень розвитку, особливості ставлення до інших людей, поведінка в робочому середовищі і властивості характеру. Але найголовніше, при проведенні «інтерв'ю на продуктивність» можна визначити, які саме особисті якості людини заважають йому здійснювати результативну діяльність.

Остаточне рішення про прийом на роботу повинно виноситися по всій сукупності результатів. Якщо претендент буде мати високу мотивацію то незначні негативні риси характеру можна спокійно відвести на другий план. Ідеальний варіант, це коли людиною рухає не тільки фінансова мотивація, а й особистісна.

Перш за все на підприємстві потрібно впровадити Положення «Про підбір та оцінку персоналу». Ціль цього положення стандартизувати всю діяльність по підбору персоналу відповідно до вимог законодавства та інтересам підприємства через подання своєчасних і якісних послуг з підбору персоналу.

Процедура підбору кадрів повинна мати наступний вигляд. На початку року начальник відділу кадрів разом з керівниками структурних підрозділів і директором підприємства аналізують існуючу чисельність і визначають потреби у постійному персоналі на майбутній рік, бюджет на утримання персоналу з ВАТ «СВЗ». Спільно розроблений план з підбору персоналу (окладу, чисельності, складу і графіку заповнення вакансій), оновлений бюджет схвалюється директором.

За підсумками півріччя даний план коригується у відповідності з планами по персоналу (при відкритті нової позиції), що формується начальником відділу кадрів, результатом якого є план заповнення вакансій на місяць, який затверджується директором. Протягом року, якщо виникають вакансії, не затверджені в плані по підбору персоналу, то необхідно затвердження нової позиції директором підприємства. Підбір персоналу доцільно починати з ініціативи керівників структурних підрозділів, через надання заповненої і затвердженої форми запиту на постійних працівників.

Застосування автоматизованої інформаційної системи «Відділ кадрів» дозволяє застосувати чисельні модулі.

Модуль «Оцінка персоналу» дозволяє автоматизувати процес проведення атестацій, організувати управління по цілях, а також планувати розвиток персоналу на основі результатів оцінки.

Вирішуються:

* Автоматизація оцінки персоналу за компетенціями

* Автоматизація процедур оцінки та планування діяльності

* Отримання зворотнього зв'язку за методом «360?»

* Тестування

* Оцінка і ранжування посад

* Підготовка аналітичних звітів за результатами оцінки

Основні функції модуля:

* Ведення бібліотеки компетенцій персоналу

* Ведення бібліотеки ключових показників ефективності (KPI, KBI)

* Створення профілів посад

* Оцінка персоналу за компетенціями

* Оцінка діяльності

* Оцінка і ранжування посад

* Формування рекомендацій

Найбільш поширеними сьогодні метод оцінки - метод «360?», який запропоновано в дипломній роботі для оцінки персоналу на ВАТ «СВЗ» [5]. Оцінка «360?» - це систематичний збір даних про показники праці окремого робітника або групи, що отримані від зацікавлених осіб та використання зворотного зв'язку рис. 3.1.

Рис. 3.1. Модель оцінки «360?»

Логічним обґрунтуванням застосування цього методу є те, що оцінка «360?»:

- дозволяє організації усвідомити, наскільки важлива узгодженість між поведінкою керівника, поведінкою працівника, результатами діяльності підрозділу та очікуванням споживача;

- визнає складність управління і цінність інформації, що надходить із різних джерел, при цьому оцінюються не тільки професіональні, але й лідерські якості працівника;

- дозволяє розробити план розвитку працівника щодо його професійних, управлінських та лідерських компетенцій, його максимальної інтеграції в організацію, що, безперечно, впливає на підвищення як задоволеності працівника, так і ефективності діяльності компанії.

Оцінки засновані на окремих твердженнях, які в сукупності формують різні області компетенцій. Окремі пункти анкети описують особливості поведінки працівника, а компетенції утворюють розділи, за якими ці особливості групуються й обробляються.

Звіт містить нижчеперелічені розділи.

Модель компетенцій. У цьому розділі розповідається про моделі компетенцій, на якій заснований цей звіт

Профіль компетенцій. Складаються діаграми моделі компетентності. Ці діаграми представляють собою звіт «360?» по кожній з компетенцій. Кожна компетенція описується кількома твердженнями, які в свою чергу є елементами анкети. Оцінки кожного твердження групуються за компетенціями, підсумовуються, і потім обчислюється їх середнє значення. Ці значення представляються у вигляді діаграм, які можуть бути використані для оцінки вражень респондентів про кандидатів по кожній з компетенцій. Середні оцінки представлені для кожної з груп респондентів. Оцінки знаходяться в межах 1-5, де 1 це Ніколи, а 5 це Завжди. Тонка лінія під деякими з графіків показує розкид оцінок, які були використані при складанні цього графіка, і дозволяє оцінити розкид думок різних респондентів. Середня оцінка компетенцій є середньою оцінкою всіх респондентів, включаючи суб'єкта, для кожної з компетенцій.

Оцінка кандидата: 1 керівник, 5 підлеглих, 4 колег і 3 інші співробітники.

Стратегічна перспектива

Керівництво

Робота у команді

Прийняття рішень

Креативність та інновації

Гнучкість

Діаграма оцінки здатностей. Ці графіки демонструють середні оцінки здібностей, формують компетенції. Оцінки розбиті по групах респондентів. Тонка лінія під деякими з графіків показує розкид оцінок, використаних при складанні цього графіка. Це дозволяє оцінити розкид думок респондентів. Середня оцінка здібностей - це середній бал за кожну з здібностей, незалежно від типу респондентів.

Аналогічні діаграми будуються для інших підрозділів профілю здібностей.

Інший розділ - аналіз істотних відмінностей. Колонка власна оцінка, зазначена синім, показує власну оцінку. Інші колонки показують різницю між власною оцінкою і оцінкою інших респондентів. У цій таблиці представлені тільки ті здібності та затвердження, різниця в оцінці яких найбільш істотна. Ця таблиця показує до 16 максимальних відмінностей, у яких різниця становила хоча б 0,5 пункту між значенням власна оцінка та оцінками респондентів. Позитивні і негативні відмінності показують відповідно слабкі місця і приховані таланти.

Таблиця діапазонів оцінок. Цю інформацію можна використовувати для того, щоб зрозуміти, як до Вас ставляться колеги або різні групи. Наприклад, оцінка 2 може означати, що всі респонденти оцінили дане твердження на 2, а може означати, що хтось оцінив його на 5, а ще три респондента - на 1. Незважаючи на те, що середній бал однаковий, він може маскувати полярність думок різних респондентів. Інформація з даної таблиці дозволяє задуматися над тим, чому думки були настільки полярні, і зробити відповідні висновки.

У наступній таблиці S показує, як кандидат оцінив себе, Р показує, як кандидата оцінив керівник, П показує, як оцінив підлеглий, К показує, як оцінив колега і К показує, як оцінили інші співробітники.

Таблиця 3.1.

Таблиця діапазонів оцінок

Навик	1	2	3	4	5
Стратегічна перспектива
Надає комплексний огляд бізнесу та принципів роботи	ППК	П	РПК ККК К	SПК
Має чітке бачення майбутнього на віддалену перспективу		ПП	РПК ККК КК	ППК	S
Точно визначає можливості та небезпеки		ППП	РКК ККК К	SПП К
Визначає спосіб дій з точки зору ефективного розподілу ресурсів		РК	ППП ККК КК	ППК	S
Вирішує повсякденні проблеми в контексті загального стратегічного плану	П	К	ППП ККК К	SРП КК
Керівництво
Ставить складні цілі, налагоджує зворотний зв'язок і визнає заслуги колег			РПП ППП ККК ККК К	S
Створює мотивуючу обстановку для досягнення цілей			РПП ППП ККК ККК К	S
Активно допомагає розвиватися іншим шляхом передачі їм відповідальності	П	ПКК КК	РПП ПКК К	S
Отримує максимальний результат від окремих осіб і команд	П	ПКК КК	РПП ПКК К		S
Створює життєздатну стратегію для своєї галузі діяльності та забезпечує зацікавленість своєї команди			РПП ППП ККК ККК К	S
Робота у команді
Відданий цілям команди і багато працює для її підтримки та збереження			SК	РПП ПКК ККК К	ПП
Практикує колективний підхід до роботи			SПК	РПП ППК ККК КК
Сприйнятливий до потреб і почуттів інших людей і не приховує цього			SПК К	ППП ККК К	РПК
Домагається вкладу у спільну справу від інших і залучає їх до вирішення важливих для них питань			SРП ППК ККК КК	ППК
Здатний працювати в мінливій обстановці, спокійно приймаючи часту зміну лідерства			SРП ПКК	ПКК ККК	ПП
Прийняття рішень
Об'єктивно оцінює можливі варіанти		П	SРП ППП ККК ККК К
Впевнено вибирає найкращий вихід і виділяє відповідні ресурси		П	SРП ППП ККК ККК
Оперативно вирішує проблеми, тим самим позбавляючи від необхідності втручання вищого керівництва	К		SРП ППП ПКК ККК К
Впевнено приймає ретельно обдумані непопулярні рішення		К	SРП ППК ККК КК	ПП
Переконливо пояснює і обгрунтовує свої рішення			SРП ППП ККК ККК К	П
Креативність та інновації
Пропонує нестандартні рішення			SК	РПП ППК ККК КК	П
Об'єднує нові і старі ідеї при зміні стратегії			SПК	РПК ККК К	ППП К
пропонує безліч ідей у відповідь на виниклі проблеми чи що з'явилися можливості			SРП ККК ККК	К	ППП П
Закінчення таблиці 3.1
Готовий експериментувати і піти на розрахунковий ризик			SРП КК	ППП ПКК ККК
Гнучкість
Зберігає ефективність у нестабільних і неясних обставин			РПП ППП ККК ККК К	S
Позитивно реагує на зміни, вітає нові умови і швидко змінюється обстановку			РПП ППП ККК ККК К	S
Вчиться на своєму досвіді, готовий коригувати власну точку зору або метод при надходженні нової інформації			РПП ППК ККК ККК	П	S
Адаптує свою поведінку до нових обставинами			РПП ППП ККК ККК К	S
Здатний справлятися з тиском мінливих вимог і обставин			РПП ППП ККК ККК К	S

Точковий графік. Даний звіт представляє собою загальний аналіз екстремумів за компетенціями. Маленька точкова діаграма показує дійсні оцінки, в той час як головна діаграма демонструє відносну різницю в оцінках. У тих випадках, коли оцінки, поставлені собі, збігаються з оцінками інших респондентів, крапка буде перебувати у верхньому правому або лівому нижньому квадрантах. Таким чином робітник може зробити висновки (прийняти рішення) про необхідність подальшого розвитку своїх підтверджених сильних сторін і скласти план для необхідного розвитку. Решта квадранти вказують на необхідність подальшого аналізу «сліпих плям» і використання прихованих сильних сторін. Кружечки, що позначають компетенції працівника, на обох графіках показують координати рейтингу і рейтингу, присвоєного іншими респондентами.

Рис. 3.2. Точкова діаграма, яка показує дійсні оцінки

С - стратегічна перспектива П - прийняття рішень Р - керівництво

Ра - робота у команді К - креативність та іновації Г - гнучкість

Рис. 3.3. Точкова діаграма, яка демонструє відносну різницю в оцінках

Проте вирішення задач оцінок може бути автоматизованим шляхом широкого застосування методів і тестів інженерної психології і ергономіки, баз знань і експертних систем. Оцінкою працівників послуговуються при прийнятті рішень про використання персоналу. Кадрові питання, як правило, завжди бувають в полі зору першого керівника.

3.2 Опис та розрахунок вартості проекту системи підбору кадрів на ВАТ «СВЗ»

У другому розділі даної дипломної роботи прийшли до висновку про необхідність розробки і впровадження системи відбору кадрів на ВАТ «Стахановському вагонобудівному заводі».

Таким чином, процес розробки і планування проекту займає 68 днів, а процес безпосередньої реалізації, тобто пошуку, відбору та найму 187 днів. Загальна тривалість проекту складає 255 днів.

Основною метою роботи є розробка системи відбору кадрів. У проекті для досягнення найкращого результату необхідна взаємодія декількох елементів. По-перше, необхідна взаємодія суб'єкта та об'єкта системи. Для системи відбору кадрів на ВАТ «Стахановському вагонобудівному заводі» об'єктом є кандидат на вакантну посаду, тобто людина, яка добровільно погодилась надавати про себе інформацію і пройшла деякі випробування. Суб'єктом є фахівець з підбору персоналу. Дана взаємодія відбувається у процесі підбору персоналу. Мета даної системи є вибір співробітника, професійні і особистісні якості якого максимально відповідають вимогам вакантної посади та організації в цілому.

Функція системи - своєчасне задоволення постійно зростаючої потреби в персоналі викликаної активним розвитком компанії і відкриттям нових медичних офісів.

Наша система є відкритою, на неї впливають різні фактори зовнішнього середовища: дефіцит кваліфікованого персоналу на ринку праці, активний розвиток конкурентів, що веде до необхідності більш інтенсивного заміщення вакансій, трудове законодавство яке накладає певні обмеження та ін.. У якості зворотнього зв'язку для нашої системи буде виступати оцінка ефективності процесу підбору і найму персоналу. Входи розглянутої системи - кандидати, що претендують на вакантну посаду, вихід системи - знову прийняті працівники, які успішно пройшли випробувальний термін.

Узагальнивши вищесказане, можна уявити описану систему підбору і найму персоналу у вигляді схеми, представленої на рис. 3.2.

Рис. 3.2. Модель системи пошуку, відбору та найму персоналу на ВАТ «СВЗ»

Основним системоутворюючим фактором є процес пошуку, відбору та найму персоналу. У першому розділі даного дослідження нами були виділені наступні етапи: планування персоналу, аналізу роботи, пошук персоналу, відбір та професійна адаптація нових працівників. Розглянемо необхідні дії для реалізації цих етапів.

Плануванням чисельності персоналу повинні займатися безпосередні керівники підрозділів з урахуванням планів розвитку підприємства і особливостей діяльності. Складемо таблицю делегування функції планування чисельності персоналу (табл.3.2).

Таблиця 3.2.

Розподіл функції планування персоналу

Відповідальна за планування особа	Посади, для яких буде здійснюватися планування
Директор і виконавчий директор	Адміністративний персонал: заступники генерального директора, менеджер з персоналу
Заступник генерального директора з господарської частини	Старший водій-кур'єр, водій-кур'єр
Головний бухгалтер	Бухгалтер
Заступник директору з питань збуту	Менеджер з продажу,
Начальник цеху № 9	Токар, фрезеровщик, стропольщики,
Начальник цеху № 7	Газо-електрозварювальник на ПА, крановщик

Було проведено опитування відповідальних за планування персоналу співробітників, який дав наступні результати: до листопада 2010 року планується відкриття 4 додаткових ліній. Чисельність персоналу на кожній планується наступна: 2 крановщика, 2 стропальщика та 1 контролер на неповний робочий день. Крім того, планується 1 електрик.

Необхідно також врахувати плинність кадрів. З аналізу, проведеного раніше, видно, що плинність кадрів відбувається серед менеджерів з продажу, медичних сестер та адміністраторів. Керуючись даними про рівень плинності персоналу за минулий період, припустимо, що до кінця 2010 року є ймовірним звільнення 5-6 адміністраторів, 5-6 медичних сестер і 2 менеджерів з продажу. Таким чином, потреба в персоналі до кінця 2010 року виглядає наступним чином:

* 13-14 токарів;

* 13-14 фрезеровщиків;

* 2 менеджера з продажу;

* 1 електрик;

* 2 газоелектрозварника.

При визначенні потреби в персоналі необхідно провести аналіз роботи на вакантні посади. Спільно з керівниками підрозділів був проведений аналіз роботи посад, результатом якого стали такі мінімальні кваліфікаційні вимоги для кандидатів. Результати аналізу представлені в таблиці 3.3.

Таблиця 3.3.

Кваліфікаційні вимоги для кандидатів на вакантні позиції

Посада	Кваліфікаційні вимоги
Менеджер з продажу	Вік - до 50 років. Освіта - середня або вища технічна. Знання комп'ютера на рівні впевненого користувача. Знання напрямів та перспектив розвитку медичної галузі. Комунікабельність, мобільність, здатність до навчання. Досвід роботи менеджером з продажу / менеджером з просування товарів чи послуг від 1 року.
Токар	Повна загальна середня освіта та професійно-технічна освіта без вимог до стажу роботи або повна загальна середня освіта та професійна підготовка на виробництві. Підвищення кваліфікації та стаж роботи за професією токаря-напівавтоматника 2 розряду - не менше 1 року.
Фрезеровщик	Професійно-технічна освіта. Підвищення кваліфікації та стаж роботи за професією фрезерувальника 4 розряду - не менше 1 року
Газоелектрозварник
Електрик	Повна або базова загальна середня освіта. Професійно-технічна освіта. Підвищення кваліфікації. Стаж роботи за професією електрика з обслуговування та ремонту станційного устаткування 4 розряду не менше 1 року

Таким чином, з таблиці представленої вище, видно, що через особливості діяльності компанії до кандидатів на роботу, крім стандартних, пред'являються додаткові вимоги. Для визначення найбільш підходящий шляхів пошуку, проаналізуємо ефективність використання кожного з них для кожної вакантної посади. Питання, що представлені на розгляд, були наступні: Скільки кандидатів з урахуванням вимог вакансії відгукується на кожну з джерел пошуку? З якої кількості кандидатів, що можливо буде відібрати одного майбутнього співробітника?

У результаті складено 2 таблиці: таблиця 3.4 і таблиця 3.5. У таблиці 3.4 відзначено передбачувана кількість відгуків за різними джерелами пошуку. Знаком «-» відзначені ті джерела, які виявилися не придатними для конкретної вакансії. Таке джерело, як працівники організації, виявився неприйнятний. Так як на підприємстві немає резерву кадрів для висунення на посади, а навпаки, існує його дефіцит. Для зовнішніх джерел пошуку розрахунок ефективності проводився в розрахунку на 1 вихід оголошення в одному джерелі.