Удосконалення організації системи добробуту і відбору кадрів на підприємстві

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

СХІДНОУКРАЇНСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

ІМЕНІ ВОЛОДИМИРА ДАЛЯ

ФАКУЛЬТЕТ УПРАВЛІННЯ ЕКОНОМІКОЮ

Кафедра „Управління персоналом і економічної теорії”

ДИПЛОМНА РОБОТА

на здобуття кваліфікації спеціаліста з управління персоналом і економіки праці

Тема: «Удосконалення організації системи добробуту і відбору кадрів на підприємстві»

Стаханов 2011

РЕФЕРАТ

Об'єкт дослідження: ВАТ «Стахановський феросплавний завод»

КАДРИ, ДОБРОБУТ, ВІДБІР КАДРІВ, МОТИВАЦІЯ, АНАЛІЗ ПОКАЗНИКІВ, ЕФЕКТИВНІСТЬ, РЕНТАБЕЛЬНІСТЬ, ПЛАНУВАННЯ ПЕРСОНАЛУ

Метою даної дипломної роботи є удосконалення добробуту, шляхом матеріальної мотивації персоналу. Розробка системи пошуку, підбору та найму персоналу на підприємстві, охарактеризувати основні методи та етапи підбору кадрів, з'ясувати їх недоліки. З огляду на результати досліджень впровадити загальні підходи до системи мотивації та до удосконалення технологій оцінки кадрів, обґрунтувати необхідність розробки та впровадження системи відбору кадрів.

Матеріали наведеної роботи могли б мати практичне значення на підприємстві.

ЗМІСТ

ВСТУП

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ ДОБРОБУТУ І відбору персоналу

1.1 Сутність, значення та принципи відбору кадрів на підприємстві

1.2 Методи відбору кадрів

1.3 Матеріальна мотивація - як складова добробуту підприємства

РОЗДІЛ 2. осоБливостІ підбору КАДРІВ ТА СИСТЕМИ МОТИВАЦІЇ ВАТ «СТАХАНОВСЬКИЙ ФЕРОСПЛАВНИЙ ЗАВОД»

2.1 Загальна характеристика та аналіз господарської діяльності ВАТ «СФЗ»

2.2 Аналіз кадрового складу та кадрової політки ВАТ «СФЗ»

2.3 Система відбору кадрів та мотивація персоналу ВАТ «СФЗ»

РОЗДІЛ 3. удосконалення організації ДОБРОБУТУ І ВІДБОРУ КАДРІВ ВАТ «сфЗ»

3.1 Підвищення мотивації персоналу - як складова добробуту ВАТ «СФЗ»

3.2 Вдосконалення системи відбору кадрів на ВАТ «СФЗ»

3.3 Оцінка економічної ефективності удосконалення системи відбору кадрів

ВисновОк

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

ДОДАТОК А

ДОДАТОК Б

ВСТУП

В умовах ринкової конкуренції актуальність відбору персоналу і подальша їх адаптація стала одним з найголовніших чинників, який визначає виживання й економічне становище малих підприємствах.

В даний час проблема відбору персоналу в організаціях і на підприємствах є однією з актуальних. Тому ця тема все частіше розглядається в сучасній літературі. Відбір персоналу - це первинне завдання будь-якої організації. Це перший крок до створення підприємства. За останнє десятиліття з'явилося чимало наукових праць, присвячених різним аспектам організації роботи з кадрами, а саме: Бикова В.Г., Богиня Д.П., Лукьянченко Н.Д., Чорний Г.М., Гончаров В.Н., Радомский С.І., Лісогор Л.С. та ін.

У дослідженнях цих фахівців знайшли відбиття сучасні тенденції в теорії й практиці керування персоналом по наступних аспектах: кадрова політика, планування, прогнозування, маркетинг і розвиток персоналу, організація кадрових служб, нормування й оплата праці, його мотивація й ін.

Сьогодні підприємства роблять серйозні зусилля з відбору персоналу, адаптації, підвищення кваліфікації та його практичної підготовки до прийняття більшої відповідальності. Тим не менш, в організації цілком можливий брак кваліфікованих кандидатів. У всіх випадках (включаючи хорошу роботу з "резервом") вважається необхідним заміщення будь-яких посад керівників і фахівців на конкурсній основі, тобто з розглядом кількох кандидатур на місце, за участю зовнішніх і внутрішніх кандидатів.

Для забезпечення ефективної роботи персоналу необхідно створення атмосфери конструктивної співпраці, при якій кожен член колективу зацікавлений у найбільш повної реалізації своїх здібностей. Для створення такої соціально-психологічної атмосфери, потрібно велику увагу приділяти відбору та адаптації персоналу.

Відбір працівників і раніше проводився досить ретельно, оскільки якість персоналу багато в чому визначає можливості та ефективність їх подальшого використання. Проте минулого кадровики обмежувалися оцінкою якості претендентів, які зверталися за роботою за своєю ініціативою.

В даний час відбувається перехід до активних методів відбору персоналу, націленим на залучення до організації як можна більшого числа претендентів, що задовольняють вимогам.

Підвищення ефективності та надійності відбору зв'язується з послідовним проведенням перевірки ділових та особистих якостей кандидата, заснованої на взаємодоповнюючих методи їх виявлення і джерелах інформації. Відбір кандидатур відбувається поетапно. Кожного разу відсівають тих, у яких виявлені явні невідповідності вимогам, що пред'являються. Одночасно перевіряються, по можливості об'єктивно фактичні знання і ступінь володіння кандидатом необхідними виробничим навичками.

Таким чином, формується складна багатоступінчаста система проведення відбору персоналу.

Рішення про прийняття на роботу, згідно з оцінками фахівців, акція не лише істотна, але і має далекосяжні наслідки. У її ефективності зацікавлені як суспільство в цілому, окремі підприємства, так і конкретні індивіди.

Вплив роботи на людей велике. Це не тільки рівень їх економічного добробуту, а й соціальний статус, взаємовідносини і задоволеність життям в цілому. Прагнучи до гармонійного співвідношенню людських здібностей і вимог підприємства, ринкове суспільство, з одного боку, виходить з міркування: якою мірою процедура відбору такої відповідності забезпечити не може, в такій мірі страждає продуктивність. З іншого боку, суспільство стурбоване тим, що під "завісою" можливостей не виключаються варіанти "коливаються гарантій рівності": при будь-якого ступеня володіння професійними знаннями і навичками найбільш часто при наймі можуть "некваліфікованими" виявитися кандидати, які мають "не той" підлога, " не той "вік і" не ту "расу або національність.

Кадрова політика в галузі відбору кадрів полягає у визначенні принципів, методів, критеріїв відбору працівників і подальшої їх адаптації, необхідних для якісного виконання заданих функцій, методології закріплення, професійного розвитку персоналу.

Для керівництва підприємства персонал є найбільш цінним ресурсом - адже саме персонал підприємства може постійно удосконалюватися. З розвитком соціальних відносин у суспільстві змінюються й потреби персоналу підприємства.

У сучасній економіці крім матеріального фактора велике значення мають моральні стимули і соціальні пільги, еволюціонують і матеріальні форми стимулювання найманих робітників, у матеріальній винагороді збільшується частка виплат за результатами господарської діяльності підприємства, більш великого значення набуває розвиток у працівників корпоративного мислення, та розвиток системи соціальних пільг.

Питання мотивації і стимулювання праці розглянуті в наукових працях таких учених: А.Г. Абалкіна, В.П. Беловой, В.Н. Бобкова, П.Г. Буніча, Н.А. Волгіна, А.Л. Жукова, Г.А. Егіазаряна, В.Ф. Майера, А.І. Мілюкова, В.Д. Ракоти, С.І. Шкурко, Р.А. Яковлева й ін. Ними був внесений істотний внесок у розробку теорії і практики стимулювання праці. Однак, на сучасному етапі розвитку виробництва і суспільства у вітчизняній науковій літературі публікацій на цю тему вкрай мало.

Матеріальне стимулювання праці задовольняє, насамперед, первинні (фізіологічні) потреби працівників в їжі, одягу, житлі, навчанні, а також матеріалізовані психологічні: престижне авто, дорогий курорт, концерти відомих артистів та інше. Матеріальне стимулювання має своє відображення у розмірі та складових заробітної плати.

Матеріальна мотивація-це прагнення достатку, певного рівня добробуту, певного матеріального стандарту життя

Як об'єкт дослідження розглянуто підприємство ВАТ «Стахановський феросплавний завод».

Предмет дослідження - особливості добробуту та підбору кадрів на підприємства ВАТ «Стахановський феросплавний завод».

Метою дипломної роботи є удосконалення добробуту та системи відбору кадрів на підприємство ВАТ «СФЗ». Відповідно до мети визначено такі завдання:

визначити сутність, значення та принципи відбору кадрів на підприємстві;

методи відбору кадрів;

викладено загальне положення матеріальної мотивації - як складової добробуту підприємства;

представити загальну характеристику та аналіз фінансово-господарської діяльності ВАТ «СФЗ»;

проаналізувати структуру персоналу заводу, визначети загальні показники;

впровадити систему матеріальної мотивації персоналу - як складової добробуту підприємства;

провести розробку та розрахунок економічної ефективності проекту відбору кадрів.

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ ДОБРОБУТУ І відбору персоналу

1.1 Сутність, значення та принципи відбору кадрів на підприємстві

Відбір кадрів - це серія заходів і дій, здійснюваних підприємством або організацією для виявлення зі списку заявників особи або осіб, найкращим чином підходять для вакантного місця роботи. [2]

Рішення про прийняття на роботу, згідно з оцінками фахівців, акція не лише істотна, але і має далекосяжні наслідки. У її ефективності зацікавлені як суспільство в цілому, окремі підприємства, так і конкретні індивіди. Вплив роботи на людей велике. Це не тільки рівень їх економічного добробуту, а й соціальний статус, взаємовідносини і задоволеність життям в цілому. Прагнучи до гармонійного співвідношенню людських здібностей і вимог підприємства, ринкове суспільство, з одного боку, виходить з міркування: якою мірою процедура відбору такої відповідності забезпечити не може, в такій мірі страждає продуктивність. З іншого боку, суспільство стурбоване тим, що при будь-якого ступеня володіння професійними знаннями і навичками найбільш часто при наймі можуть "некваліфікованими" виявитися кандидати, які мають "не той" підлога, "не той" вік і "не ту" расу або національність.

У зв'язку з цим на відбір кадрів впливають, перш за все фактори зовнішнього оточення. У їхньому спектрі законодавство держави, що регламентує питання захищеності громадян від дискримінації при наймі на роботу; вплив ринків праці, оскільки процеси відбору різняться з-за їх ємності і характеристик: при великій кількості претендентів організація-роботодавець встановлює більш високі і різноманітні вимоги до них. Шанс прийняття неправильного рішення, за оцінкою фахівців, зменшується пропорційно величині кандидатів, які володіють "ємною" кваліфікацією. Високі вимоги, у свою чергу, зменшують число потенційних претендентів і, отже, скорочують витрати організації на процедуру відбору. Брак працівників необхідних професій на ринку означає невелике число претендентів на вакантні місця і тягне занижені вимоги до кваліфікації. Завдання служби персоналу, що здійснює оцінку кандидатів при прийомі на роботу, полягає, по суті, в тому, щоб відібрати такого працівника, який в змозі досягти очікуваного організацією результату. Фактично оцінка при прийомі - це одна з форм попереднього контролю якості людських ресурсів організації.

Набір персоналу полягає в створенні необхідного резерву кандидатів на всі посади і спеціальності, із якого організація надалі відбирає найбільш підходящих для неї робітників. Ця робота проводиться буквально по усіх спеціальностях - конторським, виробничим, технічним, адміністративним. Необхідний обсяг роботи з набору значною мірою визначається різницею між наявною робочою силою і майбутньою потребою в ній. При цьому враховуються такі чинники, як вихід на пенсію, плинність, звільнення в зв'язку з закінченням терміну договору наймання, розширення сфери діяльності організації. [3]

Одна з основних проблем при наборі службовців пов'язана з бажанням "вигідніше продати" свою компанію. Він може завищити позитивні моменти або занизити труднощі роботи в компанії. В результаті у потенційного кандидата можуть виникнути необґрунтовані сподівання. Дослідження показують, що виникнення такого роду чекань при наймі веде до зростання незадоволеності працею і збільшення плинності кадрів. Для вирішення цієї проблеми деякі з компаній розробили програми під назвою "Реалістичне знайомство з вашою майбутньою роботою", які дають можливість наймається побачити і позитивні, і негативні сторони. Впровадження таких програм дозволило значною мірою уникнути розчарування і скоротити плинність кадрів.

Визначаючи філософію майбутнього відбору, кожне підприємство продумує такий важливий момент, як джерела набору кандидатів, зважуючи у своїй гідності і недоліки "своїх" працівників, які мають бажання, можливість (або необхідність) і здатності зайняти з'явилася вакансію (внутрішнє джерело), і претендентів, які мають відповідну освіту і професійні навички, але зайнятих на інших підприємствах, тимчасово не працюють або знаходяться в статусі випускників навчальних закладів різного рангу (зовнішнє джерело).

До засобів зовнішнього набору відносяться: публікація оголошень у газетах і професійних журналах, звертання до агентств по працевлаштуванню і до фірм, що поставляють керівні кадри, направлення уклали контракт, на спеціальні курси. Деякі організації запрошують місцеве населення подавати у відділ кадрів заяви на можливі в майбутньому вакансії.

До засобів набору за рахунок внутрішніх резервів є розсилкою інформації про новій вакансії із запрошенням кваліфікованих працівників, серед своїх співробітників. Деякі організації практикують повідомлення всіх своїх службовців (будь-який відкривається вакансії), що дає їм можливість подати заяви до того, як будуть розглядатися заяви людей з боку. Прекрасним засобом є, і звернення до своїх працівників з проханням порекомендувати на роботу своїх друзів або знайомих. [3]

Дуже важливий у цьому зв'язку визначитися, яким буде набір - всередині організації або ззовні. Можна припустити, що внутрішній ринок переважно. Ми краще знаємо "свого" претендента. "Свій" вже адаптований до умов праці організації. Крім того, не можна не враховувати і фаховий феномен (бажання кожного працівника просуватися по службовій драбині). А це шанс зробити кар'єру. І якщо організація таких можливостей не надасть "своїм" працівникам, то кращі підуть.

Перевагою внутрішніх заміщень є надання вже працює співробітнику можливості професійного зростання. Пізнання власних шансів просування сприяє формуванню в особистості необхідних якостей і демонстрації їх при наймі як атрибутів придатності. Успішна реалізація співробітником своїх можливостей і здібностей часто "відгукується" в поведінці його колег, багато з яких, "заражаючи" реальністю просування, слідують тим же шляхом. Відбираючи "своїх", підприємство може сподіватися на обмеження плинності персоналу, а знаючи достоїнства і недоліки працівника судити про його відповідність передбачуваної посади на підставі досвіду, тим самим, крім іншого, скорочуючи витрати на найм. Внутрішні заміщення, за оцінками фахівців, для всіх учасників (підприємства-роботодавця кандидатів) пов'язані з незначним ризиком.

Однак при наборі не можна не враховувати аргументи і проти внутрішнього ринку: психологічна несумісність і професійна некомпетентність окремих "своїх" працівників (випадок, коли нам потрібно від них позбутися). У цьому аспекті залучення заробітчанина із зовнішнього ринку буде переважно. Вважається, що набір ззовні, як правило, обходиться для організації дорожче. Абсолютно ясно, що якщо ми пропонуємо роботу людині з іншої організації, то одночасно потрібно запропонувати йому і велику зарплату.

Більшість недоліків у відборі внутрішніх кандидатів (застій нових ідей, загроза можливого накопичення складних особистісних взаємин працівників тощо) є достоїнствами зовнішніх заміщень.

Включення зовнішніх ринків праці найчастіше неминуче, оскільки "свіжий подих" на підприємстві і зменшення "виробничої сліпоти" можливі тільки у разі припливу нової робочої сили, що придбала досвід в інших фірмах чи компаніях. При прогнозованої меншою загрозу виникнення інтриг всередині підприємства з приходом нових працівників роботодавець, крім того, може здійснити вибір останніх з більшого числа кандидатів. Зовнішні заміщення найчастіше вимагають менших витрат на подальший розвиток (підготовку) працівника порівняно з внутрішніми, оскільки, відбираючи "ззовні", роботодавець прагне до придбання вже навченого співробітника. Зовнішнє джерело набору при цьому зовсім не бездоганний: відносно довгий період звикання нового співробітника, можливе погіршення морально-психологічного клімату в колективі з його приходом, а також ефект "кота в мішку", коли перші враження про професійні та комунікативних здібностях кандидата не збігаються з реаліями .

Що стосується керівних посад, то в кожній організації є співробітники, які вважають, що тільки вони гідні, зайняти цю посаду, тобто це не що інше, як психологічний феномен (почуття образи і заздрості). Претендента переслідує думка: якщо мене не візьмуть на цю посаду, то що з цього приводу подумають колеги, підлеглі і вище керівництво? Природно, якщо людина, що очікує підвищення, його не отримає, то це знизить його трудові параметри. З'являться апатія, образа, незадоволеність, які значно знизять ефективність трудової діяльності. Постійно переслідує думка: "скільки не працюй - подяку одна".

Якщо ж претендент ззовні нам підходить, ефект досягається насамперед за рахунок накопиченого ним досвіду роботи в іншій організації. Він вже знає, як вирішуються проблеми нашої організації, аналогічні проблемам його організації, бо володіє технологією, яка у нас відсутня і яку ми б хотіли ввести. Тому ми беремо людину, яка вдосконалить технологію і зробить істотний внесок у розвиток нашої організації.

Певну допомогу в тому, щоб уникнути помилок при відборі кадрів, надають різні джерела інформації: заяву про прийом (перше загальне враження про кандидата); фотографія (зовнішність); біографія (процес становлення, деталі особистості); особиста анкета (систематизація самої важливої інформації про кандидата, зберігання цієї інформації); диплом (успішність у ВНЗ, відносні відомості про кваліфікацію); трудова книжка (місце роботи в біографії, колишні сфери діяльності, кваліфікаційна характеристика); рекомендації (профпридатність); розмову з вступником (заповнення прогалин в інформації, дає особисте уявлення про кандидата); пробна робота (вміння та навички у роботі). Основні переваги і недоліки зовнішніх і внутрішніх джерел залучення персоналу коротко представлені в таблиці 1.1.

Таблиця 1.1 - Переваги та недоліки зовнішніх і внутрішніх джерел залучення персоналу

	Переваги	Недоліки
Внутрішні джерела	- Поява шансів для службового росту молодих кадрів підприємства; - Підвищення ступеня прихильності до організації; - Поліпшення соціально-психологічного клімату на виробництві; - Низькі витрати на залучення кадрів; - Претендентів на посаду добре розуміються на організації; - Претендент на посаду знає дану організацію; - Збереження рівня оплати праці, що склався в даній організації (претендент з боку може пред'явити більш високі вимоги щодо оплати праці в порівнянні з існуючою на ринку праці в даний момент)	- Обмежені можливості для вибору кандидатів; - Можливі напруженість чи суперництво в колективі у разі появи кількох претендентів на посаду керівника; - Поява панібратства при вирішенні ділових питань, тому що тільки вчора претендент був нарівні з колегами; - Небажання відмовити в чому-небудь співробітникові, що має великий стаж роботи в даній організації
Зовнішні джерела	- Більш широкі можливості вибору;- Поява нових імпульсів для розвитку організації;- Нова людина, як правило, легко домагається визнання;- Прийом на роботу покриває абсолютну потребу в кадрах;- Менша загроза інтриг виникає всередині організації	- Більш високі витрати на залучення кадрів; - Висока питома вага працівників, прийнятих із боку, сприяє росту плинності кадрів; - Погіршується соціально-психологічний клімат в організації серед давно працюючих; - Висока ступінь ризику під час проходження випробувального терміну; - Погане знання організації; - Тривалий період адаптації; - Блокування можливостей службового зростання для працівників організації; - Нового працівника погано розуміються на організації

Базис успішного відбору кадрів виходить із свідомості того, що успіх підприємства завжди значною мірою залежить від його співробітників. Це свідомість і обумовлює наскільки можна ретельний відбір нових працівників, який ґрунтується на підвищених вимогах до селекції кандидатів за допомогою об'єктивних методів. Обидва критерії "відбір за підвищеним вимогам" і "об'єктивні методи відбору" визначають основні принципи, які приймаються до уваги при селективних процедурах:

1. Неможливість дієвого відбору претендентів без знання вимог до вакантної посади. Звідси виходить необхідність, по-перше, визначення набору знань і професійних навичок для займає відкриту для найму позицію і формування особистісних вимог до нього, по-друге, виявлення того способу поведінки і дії кандидата в робочій групі, до якої передбачається його відрядити.

2. Відбір претендентів не завжди повинен проходити відносно жорстких вимог, які виставляє вакантна посада. З цього випливає, що на практиці найбільш придатний кандидат - це не завжди абсолютна копія сформованого підприємством його бажаного портрета, тому відбір необхідно проводити з позицій лише відносної подібності характеристик. Значну частину посад описуються "усередненими вимогами" і тому припускають "тільки в середньому здатних співробітників". Ряд кандидатів проявляють менше креативності, гнучкості і власної ініціативи у порівнянні з вимогами "в ідеалі", але вони більш терплячі і наполегливі.

3. Необхідність уникати свідомих і несвідомих суб'єктивних впливів на відбір претендентів, наприклад, протекції або упереджень. Несвідомі упередження по відношенню до кандидата частіше за все є наслідком так званих "перенесених оман" оцінювача. До них відносяться: "ефект роздутою двері", який ґрунтується на тому, що оцінювач схильний до переоцінки яскраво виражених особливостей найманого; "відлуння минулого", що виникає внаслідок того, що оцінювач проектує певні позитивні чи негативні спогади про знайому людину (схожі прізвище або ім'я , догану та ін) на найманого і відповідно до них виносить йому оцінку; освіта типових помилкових думок і тлумачень, згідно з якими поодинокі фізіономічні особливості (наприклад, високий чи низький лоб) розцінюються як гарантовані ознаки певних здібностей чи властивостей характеру.

Будь-який з цих видів помилок може призвести до авансованої симпатії чи антипатії по відношенню до претендента і цим фальсифікувати об'єктивний відбір кандидатів.

Дотримуючись першим принципом, підприємство-роботодавець керується при наймі профілем вимог до майбутнього працівникові, який розробляється в службі управління персоналом. Профіль вимог формується за допомогою наступних критеріїв відбору:

* професійні "критерії (освіта та досвід):

* фізичні критерії (фізична природа кандидата);

* соціально-психологічні критерії (позначають вимоги до "міжлюдської поведінки" і соціальній взаємодії на робочому місці і в сім'ї, вік).

Формуючи профіль придатності, або "ідеальний портрет" передбачуваного працівника, критерії відбору дають "старт" початку селективного процесу. З плином часу вони можуть змінюватися по одній або декількох позиціях, що відбивається на подальшій селективної процедурою.

Узгоджуючи свої дії з другим і третім принципами, служба управління персоналом продумує, організовує та здійснює механізм відбору претендентів на вакантні посади.

Щоб правильно визначити критерії відбору, слід ясно сформулювати якості працівника, необхідні для відповідного виду діяльності. Критерії слід формувати так, щоб вони всебічно характеризували працівника: досвід, здоров'я та особистісні характеристики. "Еталонні" рівні вимог за кожним критерієм розробляються виходячи з характеристик вже працюючих в організації працівників, добре справляються зі своїми обов'язками.

Більшість наймачів відбирають працівників, оцінюючи їх за отриманим ними освіті. При рівних показниках роботодавці віддають перевагу більш високу освіту. Однак ці характеристики повинні бути пов'язані з успіхами на роботі, і критерій освіченості повинен неодмінно порівнюватимуть із вимогами виконуваної роботи. Роботодавець повинен вивчити тривалість і зміст освіти, її відповідність пропонованій роботі.

Практичний досвід є найважливішим критерієм рівня кваліфікації працівника. Тому більшість роботодавців віддають перевагу наймання працівників з досвідом.

Одним із способів виміру досвіду роботи в організації є встановлення рейтингу трудового стажу, відбиває час, протягом якого людина працювала у цій організації. Трудовий стаж вимірюється різними способами: загальним часом роботи в даній організації, часом роботи на певній посаді і т. д.

Існують багато видів робіт, що вимагають від виконавця певних фізичних якостей, зазвичай зводяться до витривалості, силі, здоров'ю. З цією метою слід виявити фізичні і медичні характеристики процвітаючих працівників у даний момент і використати ці дані як критерії, але тільки тоді, коли всі або більшість працівників цих даних відповідають.

Однією з найважливіших особистісних характеристик працівника є його соціальний статус. Сімейний, статечний працівник здатний на більше якісну роботу, ніж холостяк.

Другою важливою особистісної характеристикою претендента є його вік. Будь-який конкретний критерій відбору працівників, заснований на віці, повинна бути ретельно вивчений щодо процвітаючих працівників, зайнятих в організації. Занадто молоді і старі за віком працівники повинні піддаватися ретельному відбору. [14]

Роботодавці можуть віддавати перевагу певні типи особистості для виконання різних робіт. Наприклад, віддавати перевагу товариських людей замкнутим. Видатні особисті якості особливо необхідні працівникам, спілкуватися з клієнтами.

Одним із способів відбору претендентів, які відповідають усім вимогам, і вибору найбільш відповідних з кандидатів є тестування заявників в умовах, максимально наближених до робітників. При цьому необхідно бути впевненим, що тест справді вимірює ту чи іншу рису характеру і що дана риса характеру справді необхідна в діяльності аналізованого працівника. Довести такий відповідність буває дуже складно.

У схемах з відбору персоналу широко використовуються три обов'язкові вимоги для доведення такої відповідності:

1) аналіз робочого процесу повинен виявити той стиль роботи і ті константи, які найбільш необхідні для високої якості виконання даної роботи;

2) тест повинен вимірювати одну з цих констант;

3) необхідно довести, що дана риса характеру справді пов'язана з якістю роботи і важлива для заняття даного поста. [10]

Відповідність методу відбору будь-яким конкретним вимогам або умовам визначає ступінь точності, з якою метод відбору виявляє конкретні здібності претендента, що відповідають окремим важливим елементам стилю роботи. Якість виконуваної при тестуванні роботи оцінюється у відповідності з вимогами до цієї і подальшій роботі.

Використовуються два види показників відповідності критеріїв - показники передбачуваного і дійсного відповідності.

Визначити передбачуване відповідність можна за допомогою тестів. Наприклад, запропонувати претендентам на місце страхового агента виконати серію операцій (велика кількість тестів дається з метою отримати, щонайменше, один досить обґрунтований результат). Результати тестів зберігаються в таємниці. Рішення за наймом приймається без їх перегляду. Вони не оголошуються до тих пір, поки прийнятий працівник не набере мінімального досвіду в роботі, щоб вони не могли вплинути на оцінку якості працівника.

Припустимо, що менеджер стає досвідченим, умілим працівником через 15 місяців. Оцінка якості його роботи проводиться лише після закінчення цього часу, а потім результати цієї оцінки порівнюються з результатами тестів, до тих пір трималися "під замком". У майбутньому для прийняття рішення щодо відбору будуть використовуватися лише ті тести, які найбільшою мірою збігаються з показниками працівника, вже придбав досвід. Саме ці тести для оцінки передбачуваного відповідності кандидатів будуть надалі застосовуватися до всіх бажаючих зайняти місце менеджера, а результати цих тестів будуть істотно допомагати при винесенні рішень по набору.

У рамках проходження відповідним критеріям та принципам відбору на підприємстві намагаються оцінити три види поведінки кандидата:

* виразність поведінки (наприклад, міміка, жестикуляція, манера розмови);

* робоче поведінка (наприклад, організаторські здібності, вміння вести переговори, здатність до керівництва);

* соціальну поведінку (наприклад, комунікабельність, здатність включитися в робочу групу, вміння пристосовуватися).

Для здійснення цієї процедури багато роботодавців використовують ступінчасту систему відбору, проводячи один або два попередніх і потім - остаточний, застосовуючи при цьому різні методи - від аналітичних до медико-психологічних, службовців "допоміжним засобом для вироблення рішення про найм".

Керуючись власними міркуваннями про відбір, кожне підприємство використовує або повний набір відбіркових методів, або деякі з них.

1.2 Методи відбору кадрів

Ефективний відбір обумовлює створення позитивного іміджу організації для подальшого залучення претендентів. Тому до здійснення процесу селекції ставляться відповідально, прораховуючи його з економічної точки зору, вивіряючи з правової та етичної сторін, враховуючи статус вакантного місця. Для деяких професій процедура відбору набагато складніше, ніж для інших, і підготовка до неї проводиться особливо ретельно. Чим більш відповідальна робота, ніж велику цінність представляє для підприємства її виконання, тим важчим буває відбір. Претенденти на посаду управлінців проходять кілька селекційних ступенів і оцінюються безліччю людей (психологами, фахівцями з персоналу, потенційними начальниками, співробітниками). Навпаки, виробничі робітники можуть бути відібрані на основі бланка заяви та інтерв'ю з безпосереднім начальником, або через запрошення в рекламному оголошенні. Є підприємства та організації, які "усеченному" відбору не довіряють незалежно від статусу вакансії "обтяжують" його, використовуючи більш широкий інструментарій.

Процедура відбору зазвичай складається з декількох методів, які слідують пройти заявникам. На кожному методі відсіюється частина заявників або ж вони відмовляються від процедури, приймаючи інші пропозиції.

Ще один важливий момент - будь-який метод оцінки повинен володіти двома найважливішими характеристиками - надійністю і валідність. [13] Надійність означає, що повторні заміри дадуть той самий результат, що і попередні, тобто на результати оцінки не впливають сторонні фактори. Валідність означає, що даний метод вимірює саме те, для чого він призначений. Максимально можлива точність інформації, одержуваної спеціально розробленими методиками в наукових дослідженнях, обмежена технічними факторами і не перевищує 0,8.

Цікаво, що надійність різних методів оцінки розташовується в інтервалах:

* 0,1 - 0,2 - традиційне інтерв'ю

* 0,2 - 0,3 - рекомендації

* 0,3 - 0,45 - професійні тести

* 0,5 - 0,6 - структуроване інтерв'ю, інтерв'ю за компетенціями

* 0,5 - 0,7 - когнітивні й особистісні тести

Підхід до вибору процедур оцінки персоналу підпорядковується поставленим бізнес-завдань. Отримана інформація повинна мінімізувати фінансові ризики у прийнятті рішень і давати максимальне повернення на інвестиції. Таким чином, вартість методів оцінки та їх точність повинні бути оптимальними по відношенню до поставленого завдання. [13]

Методи, які приймаються при відборі:

1) Попередня відбіркова бесіда.

2) Анкетування.

3) Співбесіда.

4) Тестування.

5) Перевірки рекомендацій і послужного списку.

6) Випробування

Попередня відбіркова бесіда

Робота на цьому ступені може бути організована різними способами. У ряді випадків бажано, щоб кандидати приходили у відділ кадрів або на місце майбутньої роботи. У таких випадках спеціаліст відділу кадрів або лінійний керівник проводить з ними попередню бесіду. При цьому в організаціях застосовуються загальні правила її ведення, спрямовані на з'ясування, наприклад, освіти претендента, оцінку зовнішнього вигляду та домінуючих особистих якостей.

Анкетування. Претенденти, які пройшли попередню відбіркову бесіду, повинні заповнити бланк заяви та анкету. Ту ж послідовність у питаннях використовують і вербувальники. Число пунктів анкети повинне бути мінімальним і вони повинні запитувати інформацію, найбільше характеризує ефективність претендента. Питання можуть ставитися до попередньої роботи і складу розуму, щоб на їх основі можна було провести психометричних оцінку претендента. Пункти анкети повинні бути сформульовані у нейтральному стилі, і припускати будь-які можливі відповіді, включаючи можливість відмови у відповіді. Анкета може запитувати дані про здоров'я, складі розуму, про ситуації, з якими доводилося стикатися в молодості.

Призначення методу двояке. Поряд з вирішенням завдання відсіву менш придатних кандидатів визначається коло факторів, що потребують особливо пильної вивченні на наступних етапах, а також джерела, з яких можна отримати необхідну інформацію. Будь-яке її спотворення в анкеті є підставою для звільнення працівника у будь-який момент, коли це з'ясується (в текст анкети зазвичай включається відповідна вказівка).

Аналіз анкетних даних у поєднанні з іншими методами відбору виявляє наступну інформацію:

1) відповідність освіти заявника мінімальним кваліфікаційним вимогам;

2) відповідність практичного досвіду характером посади;

3) наявність обмежень іншого роду на виконання посадових обов'язків;

4) готовність до прийняття додаткових навантажень (понаднормово, у відрядженнях);

5) коло осіб, які можуть рекомендувати працівника, допомогти наведенню довідок та отримання додаткової інформації.

Співбесіда. Співбесіди дотепер є найбільш поширеним методом відбору кадрів. Існують декілька видів співбесіди:

* проведені за схемою;

* слабко формалізовані;

* виконуються не за схемою.

У процесі співбесіди відбувається обмін інформацією зазвичай у формі запитань і відповідей.

Перед проведенням співбесіди необхідно ознайомиться з заявою кандидата. Бланки заяв, хоча вони і не відносяться до істинних засобів визначення здібностей чи психологічних характеристик, теж успішно застосовуються для порівняльної оцінки рівня кваліфікації. Так, наприклад, конкретні відомості, які потрібно вказати в бланку заяви про стаж попередньої роботи, зарплати, характер освіти і кінченому навчальному закладі, хобі і т.д., теж можна використовувати для відбору кандидатів, якщо такі біографічні дані допомагають відрізнити більш ефективних від менш ефективних службовців, які працюють у даній організації.

Але досвід показує, що читання заяви може налаштувати за чи проти претендента ще до зустрічі з цією людиною. Якщо Ви не будете обережні з висновками, то читання заяви може підштовхнути Вас до певного рішення, і в подальшому співбесіді Ви будете шукати тільки підтвердження вже склався у Вас поданням, У більшості випадків це так. Тому не поспішайте складати передчасне ув'язнення. Використовуйте заяву тільки для того, щоб визначити які питання Ви хочете, з'ясувати під час співбесіди. Перевірте наявність рекомендації або відгуків про даний кандидата (скористайтеся порадами фахівців і прочитайте їх після відбіркового співбесіди в ході прийняття остаточного рішення про кандидата: тут спрацьовує той же самий феномен передчасного висновку).

Структурована співбесіда. У традиційній формі оцінювання здійснюється в основному під впливом неусвідомленого сприйняття того, наскільки кандидат підходить на дану посаду, при цьому задаються закриті або навідні запитання, на які найчастіше доводиться відповідати "так" або "ні" або говорити щось досить очевидне. Структурований формат співбесіди передбачає відкриті запитання, на які претендент дає розгорнуті відповіді, при цьому акцент ставиться на професійні теми і до мінімуму зводиться можливість збору сторонньої інформації. Результати структурованої співбесіди докладно документуються. Таким чином, проведення структурованих співбесід є досить складною процедурою. Але вона виправдана, особливо при підборі працівників на найбільш відповідальні посади.

При проведенні співбесід, в якій би формі вони не проводилися, обов'язково записуйте свої спостереження, враження про кандидатів.

Чітко структуроване співбесіду забезпечує більш об'єктивний відбір і рівність умов. Якщо всім кандидатам пропонуються одні й ті ж питання в одній і тій же послідовності (не забудьте обов'язково документувати проведена співбесіда), то легше буде і порівнювати кандидатів.

Співбесіда "один на один"

Переваги:

* Легко домовитися про зручний для вас обох час і місце.

* Невимушена бесіда в неофіційній обстановці.

* Кандидат відчуває себе більш розкутим, бачачи тільки одного інтерв'юера, і швидше за розкриє свою сутність.

* Для інтерв'юера легше контролювати і вести розмову в потрібному напрямку.

Недоліки:

* Можливо, це ненадійний метод оцінки (наприклад, у вас є мимовільне упередження проти деяких типів людей, що може позначитися на виборі).

* Ви можете виявитися поганим інтерв'юером, не здатним оцінити відповідного кандидата.

* Ви можете бути недосвідченим, і вам буде складно прийняти рішення.

Групове інтерв'ю

У малому бізнесі група може складатися з вас, безпосереднього начальника і, якщо робота спеціалізована, експерта в даній області (для оцінки знань і досвіду кандидата).

Переваги:

* Більш справедливий і точний метод оцінки, так як всі інтерв'юери не можуть бути упередженими проти одного кандидата.

* Інтерв'юери можуть розподілити між собою відповідальність за задаються питання і рішення, прийняті при виборі.

* Це справить сильніше враження на кандидата.

* Легше робити нотатки про кандидата без порушення ходу бесіди.

Недоліки:

* Кандидат може нервувати у присутності кількох людей.

* Може виявитися складним зібрати всіх кандидатів і інтерв'юерів разом.

* Можуть скластися напружені відносини між інтерв'юерами, якщо один спробує переважати над іншими.

У західній літературі розглядаються варіанти структурованого інтерв'ю, такі як метод ситуативного співбесіди (Situational Interview), формалізоване чи моделює співбесіду (Patterned Behaviour Description Interview), а також метод різноспрямованого співбесіди (Multimodal Interview). Хоча між цими методами існує певна схожість, основна увага при кожному підході зосереджена на різних аспектах. Наприклад, ситуативна співбесіду зосереджуються на здатності кандидатів уявити, яким буде їх поведінку в даній ситуації. В основі цього виду співбесіди лежить теорія цільових установок і переконання, що наміри і цілі людини є прямим попередніми показником його поведінки. Підхід моделюючого співбесіди, навпаки, базується на тому, що минуле поведінка може передбачити майбутню поведінку здобувача.

План проведення відбіркового співбесіди повинен включати такі основні пункти:

1. Перелік критеріїв, що дозволяють судити про те, наскільки успішно претенденти будуть справлятися з пропонованим роботою.

2. Ці критерії не повинні перекривати один одного: вони повинні бути продумано згрупованими і відрізняються один від одного.

3. Ці критерії повинні давати кількісну оцінку якостей претендентів (або, принаймні, дозволяти порівнювати їх один з одним).

Отже, у Вас є план, який базується на підготовлених Вами вимоги до персоналу і допомогти "Вам в отриманні відповідей на три головні питання. Але як?

Деякі питання являють собою фактичні дані і їх легко перевірити: наприклад, зовнішній вигляд попередня робота. кваліфікація. Але інші неможливо з'ясувати безпосередньо. Не можете ж Ви, справді, ставити питання так: "Ви розумні?", Або "Продемонструйте мені Ваші здібності" (якщо навіть і задасте, то відповіді, в кращому випадку, будуть сумнівні) Інформація, яку Ви хочете отримати про ці якостях, повинна видобуватимуться непрямим шляхом і підводити Вас до відповідних висновків. Наприклад, про інтелект людини доводиться судити з таких непрямими ознаками, як загальний кругозір, поведінка під час співбесіди, інтереси і т.д. [11]

Якщо Ви згодні з раніше висловлених припущенням, що крім питання про те, чи зможе претендент виконувати дану роботу. Ви захочете також дізнатися, чи буде він її виконувати і чи буде він найкращим чином відповідати вимогам, що пред'являються до даної роботи, тоді ви повинні будете збирати відомості про те, яким є претендент. І якщо Ви випустите з Вашого поля зору такі важливі сфери людського життя, як заняття людей у вільний час і роки їх навчання, то позбавите себе дуже великих джерел інформації. Тому ретельний опитування кандидатів під час інтерв'ю про те, як вони проводять вільний час, допоможе отримати чітке уявлення про них. Товариський він? Енергійний чи що? Чи можуть зовнішні інтереси (хобі) перешкодити роботі? Які види діяльності цікавлять або хвилюють претендента? З якими типами людей ця людина може ладнати, і чи є люди Вашої організації саме такими людьми?

Тестування. Одним з методів, використовуваних для полегшення прийняття рішення щодо відбору, є тестування.

Широко відомі тести на визначення інтелектуального рівня н графічні тести, призначені для визначення тих чи інших характеристик людини. Проте для проведення тестування потрібні фахівці. Важливо добре знати про всі наявні засоби, які забезпечують вирішення комплексного завдання відбору претендентів, і розуміти, коли необхідно звертатися до спеціальних служб.

Фахівці цих служб мають у своєму розпорядженні широкий арсенал так званих психологічних тестів для оцінки найрізноманітніших якостей людей, які необхідні для виконання різних видів робіт.

На користь достовірності та надійності деяких тестів свідчить той факт що, на відміну від співбесіди, результати тестування не залежать від здатності інтерв'юера контролювати хід співбесіди, задавати напрямок бесіди і швидко орієнтуватися у всьому різноманітті отримуваних відповідей. У тестах питання завдання ретельно сформульовані і є однаковими для всіх претендентів.

Психологи і фахівці з персоналу розробляють тести на предмет оцінки здібностей і складу розуму, необхідних для ефективного виконання завдань на запропонованому місці. Перелік тестів для відбору працівників при прийомі на роботу представлений в таблиці 1.2.

Таблиця 1.2 - Перелік тестів для відбору працівників при прийомі на роботу

№ п/п	Вид тестів	Категорія тестуємих робітників
		Лінійні керівники	Функціональні керівники	Спеціа лісти
1	На визначення творчого потенціалу працівника	+	+	+
2	На визначення труднощів у взаєминах		+	+
3	На визначення авторитету працівника	+	+
4	На наявність організаторських здібностей молодого керівника	+
5	На визначення придатності до роботи керівником	+
6	На визначення здатності бути підприємцем	+
7	На конфліктність характеру	+	+	+

Перевірка рекомендацій і послужного списку. В останні роки основним методом отримання інформації від третіх осіб було наведення довідок. Зазвичай воно йде за анкетуванням. В анкеті кандидата просять вказати кілька близько знають його осіб, які можуть підтвердити повідомлені відомості і додатково охарактеризувати його як працівника.

Одночасно фірма обумовлює своє право на незалежний збір відомостей, необхідних для прийняття рішень про найм. Іноді запитується інформація про колег, приятелів, старших товаришів, родичів, вчителів, які могли б охарактеризувати звернулася за роботою. Переважають дві форми збору відомостей: письмовий запит і встановлення контакту з представником колишнього наймача по телефону. Якщо кандидат претендує на управлінську посаду, кадрові служби цікавляться стилем його керівництва, ставленням до нового, умінням працювати з людьми, ставленням до прийняття на себе відповідальності за рішення. У частині перевірки фактичних відомостей фахівців кадрової служби найчастіше цікавить рівень оплати на колишньому місці роботи, розмір преміювання; обсяг і якість виконуваної роботи, відомості про трудову дисципліну і кількості пропущених робочих днів (у тому числі через хворобу), здоров'я працівника, причини звільнення.

Випробування. Поведінкові науки розробили багато видів різних випробувань, які допомагають пророчити, як ефективно зможе кандидат виконувати конкретну роботу. Один з видів відбіркових випробувань передбачає вимірювання здатності виконання завдань, пов'язаних з прогнозованою роботою. Як приклад можна привести машинопис чи стенографію, демонстрацію вміння працювати на верстаті, демонстрацію мовних здібностей шляхом усних повідомлень чи письмових робіт. Інший вид випробувань передбачає оцінку психологічних характеристик, таких як рівень інтелекту, зацікавленість, енергійність, відвертість, впевненість у собі, емоційна стійкість і увага до деталей. Для того щоб такі випробування були б корисними для добору кандидатів, потрібно значуща кореляція між високими оцінками, що набираються в ході випробувань, і фактичними показниками роботи. Керівництво має дати оцінку своїм випробувань і визначити, чи дійсно люди, що добре справляються з іспитами, виявляються більш ефективними працівниками, ніж ті, які набирають меншу кількість балів. Але я вважаю, що більш об'єктивне рішення про вибір найбільш підходящого кандидата приймається в результаті застосування методу профвідбору.

Профвідбір - це система заходів, що дозволяють виявити людей, які за своїми індивідуальними якостями найбільш придатні до навчання та ефективному виконанню професійної діяльності з певної спеціальності. У процесі профвідбору виділяють кілька етапів.

На першому етапі важливе значення належить розробці та складання псіхoграмм, тобто опису психологічних характеристик, необхідних для виконання професійних обов'язків. У психограмму входять також вимоги, пропоновані професійною діяльністю до психічних процесів (сприйняття, пам'яті, уяви, мислення), психічних станів (втоми, апатії, стресу, депресії), до уваги як стану свідомості, емоційним і вольовим характеристикам. При підборі кадрів доцільно орієнтуватися не на окремі, парціальні характеристики психіки, а на риси особистості як цілісні утворення, як її системні властивості.

Аналіз зарубіжної практики показує, що профвідбір, здійснюваний на сучасній науковій основі, дозволяє забезпечити надійність і безпеку роботи людей різних професій.

Наступний етап відбору передбачає психологічний прогноз успішності навчання та подальшої діяльності на основі зіставлення відомостей: про вимоги професії до людини і отриманих психодіагностичних даних, з акцентом на оцінку особистісних характеристик; ймовірність адаптації до професії, можливості появи екстремальних ситуацій і впливів.

Виділяють два типи професійної придатності: абсолютну (до професій такого типу, де потрібні спеціальні здібності) і відносну (до професій, оволодіння якими є практично для будь-якого здорової людини). Оцінюючи проф.прігодность, в профвідбору іноді орієнтуються насамперед на пошук осіб з високим рівнем розвитку психологічних якостей, найбільш важливих для досягнення успіху в навчанні і виконанні професійної діяльності (підхід по1 максимуму). Часом більш ефективним є інший підхід, коли намагаються головним чином виявити і усунути осіб з низькими показниками з професійно важливим якостям (підхід по мінімуму).

У ряді випадків доцільно проводити двоетапний відбір: спочатку проводять співбесіду (перший етап) яке, як правило, не вимагає великих витрат часів, а потім кандидати, які успішно пройшли відбір, проходять відбір на робочих місцях (другий етап), де протягом декількох днів або тижнів виконують професійні обов'язки і ведеться контроль зміни показників якості діяльності людини.

Процедура прийому на роботу.

1. Працівник пише заяву про прийом на роботу, яка складається у довільній формі. (Законодавство не вимагає обов'язкового написання цієї заяви.)

2. Працівник знайомиться під розпис з локальними нормативними актами (ЛНА), прийнятими в організації: Правилами внутрішнього трудового розпорядку, Положенням про захист персональних даних, Положенням про склад даних, що становлять комерційну таємницю, Положенням про оплату праці та преміювання, іншими ЛНА, безпосередньо пов'язаними з трудовою діяльністю працівника. Крім цього він знайомиться під розпис з посадовою інструкцією та Положенням про структурний підрозділ, з ними проводиться вступний інструктаж з охорони праці (техніки безпеки).

3. Не пізніше трьох днів, як працівник допущений до роботи, укладається трудовий договір.

4. На підставі укладеного трудового договору видається наказ, з яким працівник знайомиться під розпис (не пізніше трьох днів з дня, коли працівник безпосередньо приступив до роботи).

5. Один примірник трудового договору залишається у працівника, другий - в організації. На примірнику, який залишається в організації, працівник повинен написати фразу "Примірник трудового договору отримав", поставити дату і розписатися.

6. Працівник, відповідальний за ведення кадрового діловодства, заповнює особисту картку. Працівник під розпис знайомиться із заповненою формою Т-2.

7. Робиться запис про прийом на роботу в трудовій книжці.

8. Вносяться дані про трудову книжку до Книги обліку руху трудових книжок і вкладишів у них (затверджена постановою Мінпраці Росії від 10.10.2003 № 69).

1.6 Вплив системи відбору кадрів на ефективність діяльності підприємства

В даний час проблема відбору персоналу в організаціях і на підприємствах є однією з актуальних. Тому ця тема все частіше розглядається в сучасній літературі. Відбір персоналу - це первинне завдання будь-якої організації. Це перший крок до створення підприємства. Прийом нових людей на роботу є тут повторюваним дією і досить значним за своїми наслідками. Повторюваність цього дії пов'язана зі спостережуваним в установах явищем руху кадрів, яке виникає: по-перше, у зв'язку з відсутністю у працівника адаптації до умов праці, а по-друге, в результаті об'єктивних причин (військова служба, вихід на пенсію, просування по службових сходах і т.д.). І саме з цієї причини підприємство змушене заповнювати вакантні місця за рахунок набору нових людей. Важливо відзначити, що цей відбір повинен бути зроблений професійно.

Часом керівники, а також начальники кадрових служб, прагнучи в ході прийому на роботу нового співробітника прийняти досить обґрунтоване рішення, спираються в першу чергу на дані характеристики (рекомендації) з колишнього місця роботи. Наприклад, з копії диплома можна почерпнути відомості про те, які кандидат здавав предмети і з якими оцінками, але за ними неможливо судити про творчий потенціал власника диплома, його ціннісних орієнтаціях, мотиваційної спрямованості та ін. Проте тільки на основі міститься в них складно оцінити особистісні якості кандидата, тому що вони не завжди можуть бути об'єктивними.