Удосконалення організації системи добробуту і відбору кадрів на підприємстві

Таким чином, ідеальна система відбору персоналу передбачає наявність всіх вищеописаних методів відбору. Така система допоможе найбільш точно виявити кращого кандидата на вакантну посаду.

1.3 Матеріальна мотивація - як складова добробуту підприємства

В умовах ринкової економіки відносини між персоналом підприємства і його керівництвом будуються на новій основі. Мета керівництва - успіх на ринку і, відповідно, одержання прибутку. Мета персоналу підприємства - одержання матеріальної винагороди і задоволення від роботи. Керівництво підприємства намагається одержати максимум прибутку при мінімумі витрат (у т.ч. й на персонал). Персонал підприємства намагається одержати більшу матеріальну винагороду при меншому обсязі виконуваних робіт. У знаходженні компромісу між очікуваннями персоналу підприємства і його керівництва і є суть стимулювання персоналу.

Для керівництва підприємства персонал є найбільш цінним ресурсом - адже саме персонал підприємства може постійно удосконалюватися. Відповідно, уміло керуючи персоналом, можна постійно удосконалювати організацію виробництва і збільшувати прибуток. Тому керівництво підприємства має добре розбиратися в персоналі, знати достоїнства і недоліки працівників, мотиви, що спонукують їх до праці. Знання мотивації персоналу підприємства - заклад створення більш досконалої системи стимулювання найманих працівників.

Матеріальні блага, як у грошовій, так і в натуральній формі завжди виступають активним стимулом діяльності працівників. Інтерес до них у працівників визначається вже тим, що за рахунок цих благ в основному задовольняються не тільки матеріальні, але і культурні, духовні потреби працівників і членів їхніх родин.

Матеріальні системи можуть бути поділені на три великі групи:

системи, пов'язані з реакцією на заробітну плату;

системи, засновані на соціальних виплатах, пільгах і послугах;

системи, засновані на доходах від власності.

Ставка в стимулюванні завжди робилася на заробітну плату. За своєю питомою вагою у витратах на матеріальне стимулювання вона складає основну частину, і багато років головна увага приділялася розробці стимулюючих систем заробітної плати. Соціальні виплати, пільги і послуги матеріального характеру, надані працівникам підприємством, як правило, не розглядалися як стимули праці і поведінки працівників.

Як свідчить досвід західних країн у соціальних виплатах, пільгах і послугах матеріального характеру криється чималий стимул зростання продуктивності праці працівників підприємств. Використання їх як системи стимулювання дає змогу в першу чергу, впливати на поведінку працівників. Системи, засновані на доходах від власності, базуються на стимулюванні кінцевих економічних показників роботи підприємства, що описуються показниками прибутку, рентабельності, загального доходу. При такому стимулюванні, як правило, не враховуються конкретні результати працівників, а увагу акцентується на усвідомленні працівниками вигідності досягнення підприємством високих кінцевих результатів. Ці системи спрямовані на розвиток поведінки працівників, що позитивно впливає на всі аспекти діяльності підприємства, від яких залежать його кінцеві результати.

Визначення поняття «добробут» дуже особисте. Якби це поняття було спільним для всіх, проблеми з мотивацією підлеглих не виникало б. Створив раз і назавжди одну спільну для всіх систему мотивації - і працюєш спокійно. Для кожного «добробут» - це індивідуальний баланс між матеріальними благами і душевним (інтелектуальним, моральним, внутрішнім) задоволенням, між особистими досягненнями і статусом у суспільстві.

Можна визначити декілька понять мотивації.

Підхід пов'язаний з акцентом на наявність і дію задоволення певних потрібностей і мотивів людини. Мотивація - сукупність внутрішніх і зовнішніх сил індивіда або працівника спонукаючи до певних діянь.

Такий похід більше поширений в соціології і психологи оскільки акцентує увагу на вивчення мотивів, а не їх вплив з метою розробки відповідних управлінських дій.

Підхід пов'язаний з розглядом мотивації з позиції управління. Мотивація - це створення працівникові русловій стимулюючи на досягнення меті підприємства.

Неточність такого методу визначення полягає в тому, що процес мотивації ототожнюється з процесом стимулювання. Це доцільно для великих колективів і розробки общин стимулів. В даний час більш актуальним є індивідуальний підхід і розробка стимулу, повинна базуватися на виявлення певних видів мотивів у кожного працівника або певних їх груп. Підхід з позиції розробки управлінських дій з урахуванням характеристик індівідумів. Мотивація - процес здійснюваний менеджерами і полягає у виявленні внутрішніх сил (мотивів) і розробки стимулів направленнях на досягнення цілей організації і цілей працівника. Колективні інтереси відображають можливості досягнення поставлених цілей за допомогою визначення стимулів.

Стимул - це зовнішня дія направлене на працівника з метою активізації його певних дій.

У мотиваційному процесі мотиви працівника розглядають по 2 групам:

Базові. Є виразом природжених потреб людини і визначити життєву стратегію його поведінки.

Сформовані. Виникають під впливом певних стимулів вживаних до даного працівника і визначає тактику його поведінки в колективі, при виконанні різних обов'язків.

Відповідно до теорії Врума необхідно оцінити вірогідність того, як працівник прикладатиме зусилля для досягнення певних результатів. Теорія очікувань отримала найбільше розповсюдження у роботах Віктор Врума. Суть заклечається в тому, що людина має надію на те, що обраний ним тип поведінки дійсно приведе до задоволення чи придбання бажаного. При цьому можливий розрахунок мотиваційної сили кожного працівника по виконанню конкретного завдання:

M = ? Pi * Vi(1.1.)

де, Pi - вірогідність досягнення певного результату підприємства;

Vi - значущість досягнення результату підприємства;

n - кількість результатів підприємства.

Vi = Wi * Bi(1.2.)

де, Wi - вірогідність досягнення працівником особистого результату;

Bi - вірогідність особистого результату досягши результату підприємства.

Розрахунок мотиваційної сили необхідний менеджерові для вибору найбільш переважних працівників з метою ефективнішого виконання конкретних завдань.

Теорія справедливості Адамса. Базується на тому, що працівник об'єктивно або суб'єктивно оцінює отримання індивідуального результату порівняно з витраченими зусиллями, з тим як інші працівники витрачають зусилля і отримують результат.

Роб. Час - ЗП

Освіта - премія

Кваліфікація

Практичне застосування теорії справедливості полягає в наступному:

менеджери повинні систематично спостерігати за сприйняттям співробітниками співвідношення їх трудового внеску і винагороди і запобігати у них виникненням відчуття несправедливості;

критерії зміни внеску підлеглих в загальну роботу і їх винагороди необхідно викласти в зрозумілій формі і повідомити всіх працівників та почала роботи;

співвідношення оплати і витрат праці слід змінювати перш за все для тих працівників, які можуть порівнювати своє положення з положенням працівників;

у зв'язку з тим, що працівників цікавить не абсолютний рівень винагород, а відносний порівняно з іншими працівниками менеджерові необхідно враховувати обмеженість ресурсів і застосовувати винагороди тільки за найбільш важливі результати.

Комплексна теорія. Базується на поєднанні основних принципів теорії очікувань, теорії справедливості.

Складовими цієї моделі мотивації є: трудові зусилля, результати виконаної роботи; зовнішні і внутрішні винагороди (премії, стимули); винагороди сприймані працівником як справедливі; цінність винагород; задоволеність працею в даній організації, в мотиваційному процесі.

Загальний недолік процесуальної теорії полягає в тому, що недостатньо уваги приділяється трудовому процесу, а також способам формування і вибору конкретних стимулів.

Модель Портера - Лоулера. На основі теорій очікувань та сприйняття Лайман Портер та Едвард Лоулер розробили об'єднану процесуальну теорію мотивації. У їхній моделі результати конкретного робітника залежать від трьох змінних :

Витрачених зусиль;

Здібностей та характеру людини;

Розуміння своєї ролі у процесі праці.

Трудові теорії мотивації

Базуються на тому, що мотиваційний вплив на працівника надає безпосередньо трудовий процес, його конкретні характеристики.

Теорія підкріплення припускає оцінку і визначення типів поведінки працівників і застосування до них відповідних наборів стимулів.

При цьому виділяють 4 основних типу підкріплень:

Позитивне - винагорода бажаної поведінки з використанням стимулів тих, що приводять до повторення такої поведінки;

Негативна - бажана поведінка працівника приводить до того, що менеджер відмовляється від примушення до нього позитивних видів стимулів;

Покарання;

Згасання - припускає повна відмова менеджера від використання негативних видів стимулів до даного працівника.

Теорія характеристик робіт припускає оцінку і аналіз трудових зусиль.

Змістовні теорії мотивації

Змістовні теорії розглядають різні потреби працівників, способи їх формування, мотиви під впливом яких формуються певні образи поведінки.

Теорія мотивації Ф.Тейлора

З 1880 року Ф. Тейлору у своїх дослідженнях техніки менеджменту відвів значне місце мотивації робітників. У цьому плані він зробив три основних припущення, які характеризують поведінку людини:

Людина - це «раціональна тварина», позначена максимізацією своїх економічних доходів;

Люди реагують на економічні ситуації індивідуально;

Люди, як і машина, можуть піддаватися стандартизованій моді.

Теорія мотивації Фрейда. Зігмунд Фрейд вважав, що люди в основному не усвідомлюють тих реальних психологічних сил, які формують їх поведінку. Відповідно його тезису, люди не завжди поступають раціонально. Людина зростає, пригнічуючи при цьому в собі багато захоплень та бажань. Дійсно, в той самий час у людини існує декілька потреб, які формують її діяльність. Одні з них у конкретний момент часу є провідними, значимими, а інші - другорядними.

Однак другорядні дуже швидко можуть стати провідними. Це, власне, довів А.Маслоу у своїх дослідженнях. Абрахам Маслоу у своїй праці «Мотивація та особа» намагався пояснити, чому у різний час людьми рушать різні потреби. У відомій піраміді потреб Маслоу показано, що людина мотивується задоволенням серії потреб, побудованих ієрархічно.

За ступенем значимості потреби знаходяться у наступному порядку: фФізіологічні, чи базові потреби (їжа, тепло, вода); потреби у самозбереженні , безпеці ; соціальні потреби (приналежності, входженні в групу, особливі відносини); потреби в повазі (статус, престиж, повага, слава); потреби у самоствердженні (творчий потенціал, результати).

Трирівнева теорія Альдерфера. Згідно теорії Альдерфера поведінка людини мотивується трьома групами потреб: потреби існування, які пов язані із задоволенням фізіологічних потреб людини та його безпекою; потреби у зв язках, які витікають з соціальної природи людини та його бажання бути членом певних соціумів (сім я, колектив, друзі, громадські організації ); потреби зростання, у склад яких входять бажання людини самовиразитися, самоствердитися. Альдерфер стверджує, що у людини завжди є ці три потреби , та він буде намагатися їх задовольнити, якщо для цього будуть відповідні можливості. Якщо умов зростання не буде, то людина, працюючи в організації, може зосередити свої зусилля на задоволенні потреби існування та приналежності.

Теорія потреб МакКлелланда. Девід МакКлелланд розробив теорію потреб, у значній мірі схожу з теоріями Маслоу та Альдерфера. На відміну від теорії Маслоу, він вважав, що людям властиві три потреби: влади, успіху, приналежності.

Теорія мотивації Герцберга. Однією з найвідоміших концепцій мотивації, яка продовжує теорію Маслоу, є погляди Фредеріка Герцберга. Дана теорія засновує мотивацію задоволеністю та незадоволеністю людини прцею. Було припущено, що фактори, які викликають задоволення від праці, різноманітніші, ніж ті, що викликають незадоволення. Фактори, які впливають на усунення незадоволеності, Герцберг назвав гігієнічними, а фактори, які впливають на задоволеність, - мотиваторами.

Теорія «X» та «У» МакГрегора. Дуглас МакГрегор, порівнявши філософію традиційного менеджменту з сучасними підходами до задоволення від праці, виділив мотивуючу силу - «людський дух». Два своїх припущеня він назвав теорією «Ікс» та «Ігрек». Вона відповідає поняттю «стимулювання». Теорія «Х» відображає традиційний менеджмент та базується на наступних припущеннях:

середній індивідуум має стійку нелюбов до праці та, наскільки можливо, буде уникати її;

у зв'язку з цим більшість людей слід примушувати до праці та контролювати. Ними необхідно управляти, погрожуючи покаранням, щоб примусити їх докласти для досягнення цілей організації;

середній індивідуум вважає за краще бути керованим, бажає уникати відповідальності, має відносно слабкі амбіції ті більш за все бажає безпеки та покою.

Теорія «У» відображає сучасну точку зору менеджменту на проблеми мотивації та виходить з наступних припущень:

витрата фізичної та духовної енергії на роботі так само природно, як і при грі чи відпочинку;

зовнішній контроль та погроза покарання не є єдиним засобом примусити людину сумлінно працювати. Це можна зробити, використовуючи самоуправління та самоконтроль працівника;

відповідність цілям є функцією нагороди, асоційованого з їхнім досягненням. Найзначнішими з цих нагород є задоволення свого «Я» та самозадоволення потреб;

середній індивідуум бажає за певних умов не тільки приймати на себе відповідальність, але й прагнути до неї;

здатність до прояву високого ступеню уяви, винахідливості та творчості при вирішенні проблем організації широко розповсюджена між індивідуумами;

в умовах сучасного.

Комплексний підхід до мотивації людини. Сотова модель « потреби - інтереси - цілі» Н. Мартиненка. У повсякденній діяльності поведінка людини визначається дією « принципу ансамблю». Поведінка постійно формується під впливом певної сукупності потреб. Одні потреби мають домінуюче проявлення і складають конкретні інтереси людини. Інші ж мають латентний прояв та залишаються лише потребами, які можуть бути довгий час незадоволеними. В умовах виробництва ми маємо справу з людьми, психіка яких за звичай сформувалася, характер склався, і багато з яких вже визначилися зі своєю життєвою позицією. Людина як об'єкт та суб'єкт управління повинен розглядатися як учасник виробництва, дії якого можуть бути по - різному мотивовані. Працюючи на підприємстві, людина залишається такою, якою вона є, та свої дії підпорядковує лише поведінці пристосування у межах свого соціуму. Можна впевнено сказати, що мета мотивації - спів ставити інтереси організації з власними інтересами працівників. В основі запропонованої моделі « потреби - інтереси - цілі» ( модель П - І - Ц) закладено таке управління організації, за якого забезпечується сам факт залучення людей до виробництва. Залучення до труду будь - якої людини можливе тому, що кожній людині властиві стійкі, природні чи першочергові нестачі. Якщо нестача приймає специфічну форсу згідно з культурним рівнем та особистістю (характером) індивідууму, то вона стає потребою. Товчком до задоволення потреб, які з'явилися, є інтерес.

Інтерес - об активна причина діяльності суб'єкту, яка направлена на задоволення потреб.

Цілі - це дещо, що розуміється як засіб задоволення потреб.

Матеріальне стимулювання праці задовольняє, насамперед, первинні (фізіологічні) потреби працівників в їжі, одягу, житлі, навчанні, а також матеріалізовані психологічні: престижне авто, дорогий курорт, концерти відомих артистів та інше. Матеріальне стимулювання має своє відображення у розмірі та складових заробітної плати.

Матеріальна мотивація-це прагнення достатку, певного рівня добробуту, певного матеріального стандарту життя. Матеріальна мотивація трудової діяльності залежить від цілого ряду макро- і мікроекономічних чинників, найосновнішими з яких є:

А) рівень особистого доходу;

Б) диференціація доходів в організації і суспільстві в цілому;

В) структура особистого доходу;

Г) матеріальне забезпечення наявних грошових доходів;

Д) дійовості системи матеріальних стимулів, які застосовує організація.

Основну увагу потрібно зосередити на головному із цих чинників - диференціації доходів в організації та суспільстві в цілому, оскільки саме рівень доходів працівника та їх регуляція мотивують або демотивують останнього. Також велике значення як мотиваційний чинник має рівень доходу відносно інших учасників процесу, адже як відомо цінність не в самих грошах, а в їх кількості.

Підсумовуючи можна відзначити, що роль матеріальної мотивації є чи не найголовнішою в процесі мотивації загалом, проте як вже зазначалось, інші складові мотиваційного процесу (трудова, статусна складова тощо) є невід`ємними складовими системи заохочення на підприємстві та мотивації загалом. Проте в даній роботі основна увага буде зосереджена на матеріальній мотивації праці та конкретно на її основній складовій-оплаті праці.

РОЗДІЛ 2. осоБливостІ підбору КАДРІВ ТА СИСТЕМИ МОТИВАЦІЇ ВАТ «СТАХАНОВСЬКИЙ ФЕРОСПЛАВНИЙ ЗАВОД»

2.1 Загальна характеристика та аналіз господарської діяльності ВАТ «СФЗ»

Повне найменування підприємства: Відкрите Акціонерне Товариство «Стахановський завод феросплавів». Скорочене найменування: ВАТ «СЗФ».

Відкрите акціонерне товариство «Стахановський завод феросплавiв» створено вiдповiдно до порядку перетворення в процесi приватизацiї пiдприємства у вiдкрите акцiонерне товариство, затвердженим Постановою Кабiнету Мiнiстрiв України № 686 вiд 7.12.1992 року, наказом Фонду майна України вiд 9 грудня 1994 року № 69-АТ вiдповiдно до затвердженого плану приватизацiї державного майна Стаханiвського заводу феросплавiв. Товариство є правонаступником державного Стаханiвського заводу феросплавiв. Товариство є юридичною особою з дня його державної реєстрацiї у виконкомi Стаханiвського мiського виконавчого комiтету за № 21 ГОС вiд 30.12.94р., перереєстровано 1.03.99 р. у зв'язку з прийняттям нової редакцiї Статуту. Товариство веде самостiйний баланс, має розрахунковий i валютнi рахунки. 26.04.2004 року зареєстровано Статут Товариства у новiй редакцiї який прийнято Загальними зборами ВАТ "СЗФ" Протокол вiд 13 квiтня 2006 року. Завод є спецiалiзованим пiдприємством з виробництва феросiлiцiю марок ФС 20, ФС 25, ФС 45, ФС 65, ФС 75, та феросiлiкомарганцю МнС17Р30, МнС17РБ, МнС17Р50 та феромарганцю ФМн78. Будiвництво заводу почато в 1959 роцi, у квiтнi 1962 року введена в експлуатацiю електропiч № 1, у листопаду цього ж року введенi останнi печi №№ 7 i 8. У 1963 роцi завод дiяв у складi плавильного цеху, що складається з 8 електропечей потужнiстю 16,5 МВА кожна, цеху електродної маси i блоку ремонтно-допомiжних цехiв. Проектна потужнiсть заводу, визначена проектним завданням, складала 193 тис. тонн феросiлiцiю в перерахуваннi на ФС 45. На проектну потужнiсть завод вийшов у 1968 роцi. Рiвень виробництва феросiлiцiю на заводi постiйно збiльшувався i у 1990 роцi перевищив проектний показник у 1,56 рази. За роки iснування на заводi систематично проводилися роботи з технiчного переозброєння виробництва, удосконалювання технологiчних процесiв. Виробництво феросiлiцiю є невiд'ємною частиною металургiйного комплексу бiльшостi промислово-развинутих країн i ступiнь використання феросiлiцiю багато в чому визначає рiвень i якiсть металопродукцiї цього комплексу. Оскiльки феросiлiцiй є передiльною продукцiєю, рiвень його споживання визначається загальним станом металургiйного виробництва як усерединi України, так i у свiтовому масштабi.

Інформація про організаційну структуру ВАТ "Стахановський завод феросплавiв" (Додаток А). Загальне керівництво роботою здійснюється правлінням заводу, що складається із дев`яти людей. У голові правління знаходиться Голова Правління, йому підпорядковані: Заступник Голови Правління по комерційним питанням, Заступник Голови Правління по економіці і фінансам, головний бухгалтер, Заступник Голови Правління по керуванню персоналом і загальними питаннями, Заступник Голови Правління - головний інженер, Заступник Голови Правління по розвитку підприємства, Заступник Голови Правління по охороні праці (начальник відділу охорони праці), Заступник Голові Правління по економічній безпеці він же начальник СЕБ.

Вiдкрите акцiонерне товариство "Стахановський завод феросплавiв" не має дочiрнiх пiдприємств, фiлiй та представництв. На балансі заводу знаходяться й об'єкти непромислової групи: медслужба, служба охорони заводу, їдальня.

Товарний асортимент, що випускається підприємством ВАТ «СФЗ» представлений у таблиці 2.1.

Таблиця 2.1 - Марки та ціни феросплавів на ВАТ «СФЗ»

№	Типи	Ціна, USD
1.	М-41	370
2.	М-31	380
3.	П-42	400
4.	П-54	420
5.	МП-43	450
6.	3В, ВР180М	490
7.	3В, ВР200М	890

Усього завод експортує 7 марок феросплавів. Також у 2010 році планується освоїти виробництво ще 5 марок. Продукція заводу має досить високу якість і користається попитом, як на внутрішньому ринку, так і на зовнішньому. При визначенні ціни на продукцію підприємство виходить з таких факторів як: ціна на аналогічну продукцію на внутрішньому і світовому ринках, собівартість продукції.

Важливу роль у забезпеченні підвищення ефективності виробництва грає економічний аналіз виробничо-господарської діяльності підприємства. Аналіз є базою планування, засобом оцінки якості, виконання плану. Змістом техніко-економічного аналізу є комплексне вивчення виробничо-господарської діяльності підприємства з метою об'єктивної оцінки досягнутих результатів та розробки заходів щодо подальшого підвищення ефективності господарювання.

Собівартість продукції - один з найважливіших економічних показників діяльності промислових підприємств, що виражає в грошовій формі усі витрати підприємства, зв'язані з виробництвом та реалізацією продукції. Собівартість містить в собі перенесені на продукцію витрати минулої праці (амортизація основних фондів, вартість сировини, матеріалів, палива та інших матеріальних ресурсів) та витрати на оплату праці працівників підприємства. Витрати на виробництво однієї одиниці продукції приведені в таблиці 2.2.

Таблиця 2.2 - Собівартість однієї одиниці продукції ВАТ «СФЗ»

№	Найменування статей витрат	Сума, грн.
1	Сировина та основні матеріали	5205,46
2	Енергія	11,5
3	Паливо та енергія на технологічні цілі	46,20
4	Основна заробітна плата виробничих робітників	127,10
5	Відрахування на соціальне страхування	45,74
6	Інноваційний фонд	77,50
7	Витрати на експлуатацію устаткування	577,50
8	Цехові витрати	346,50
9	Загальнозаводські витрати	462
10	Фонд зайнятості	1,73
11	Комунальний податок	5,77
12	Разом виробнича собівартість	6907
13	Позавиробничи витрати	138
14	Усього повна собівартість	7045

Вирішальною умовою зниження собівартості служить безупинний технічний прогрес. Упровадження нової техніки, комплексна механізація та автоматизація виробничих процесів, удосконалювання технології, упровадження прогресивних видів матеріалів дозволяють значно знизити собівартість продукції.

Серйозним резервом зниження собівартості продукції є розширення спеціалізації та кооперування. На спеціалізованих підприємствах з масово-потоковим виробництвом собівартість продукції значно нижча, ніж на підприємствах, що виробляють цю ж продукцію в невеликих кількостях. Зниження собівартості продукції забезпечується, насамперед, за рахунок підвищення продуктивності праці. З ростом продуктивності праці скорочуються витрати праці в розрахунку на одиницю продукції, а отже, зменшується і питома вага заробітної плати в структурі собівартості. Основною умовою зниження витрат на сировину та матеріали на виробництво одиниці продукції є поліпшення конструкцій виробів та удосконалювання технології виробництва, використання прогресивних видів матеріалів, упровадження технічно обґрунтованих норм витрат матеріальних цінностей. Скорочення витрат на обслуговування виробництва і керування також знижує собівартість продукції. Розмір цих витрат на одиницю продукції залежить не тільки від обсягу випуску продукції, але і від їхньої абсолютної суми. Чим менша сума цехових і загальнозаводських витрат у цілому по підприємству, тим за інших рівних умов нижча собівартість кожного виробу.

Рис. 2.1 - Частка витрат на виготовлення продукції

З діаграми видно, що велику частину собівартості склали матеріальні витрати (76%). Набагато менше склали витрати на експлуатацію устаткування (8%). 7% склали загальнозаводські витрати, 5% - комерційні, по 2% склали цехові витрати і витрати на оплату праці. Для можливого зниження собівартості необхідно проаналізувати економічну доцільність усіх матеріальних витрат: оптимальність умов закупівлі і транспортування матеріалів, ефективність їхнього використання, можливість мінімізації відходів. Також у собівартості продукції велика частка комерційних витрат. Можна перевірити можливість зниження витрат, зв'язаних з реалізацією продукції: виправданість витрат на рекламу, оптимальність умов продажу і транспортування продукції.

Показники бухгалтерського балансу підприємства досліджуються шляхом горизонтального та вертикального аналізу. Горизонтальний аналіз - це відхилення звітного року від попереднього.

Таблиця 2.3 - Аналіз бухгалтерського балансу ВАТ «СФЗ» за 2007 - 2009 рр.

Показники	На31.12. 2007р	На31.12. 2008р	На31.12. 2009р	відхилення
				2008/ 2007	2009/ 2008
1	2	3	4	5	6
залишкова вартість необоротних активів	52	192	163	140	-29
первісна вартість необоротних активів	99	316	455	217	139
накопичена амортизація	47	124	292	77	168
Незавершене будівництво	8 144	26 555	4 487	18411	-22068
залишкова вартість осн засобів	82 403	108 325	142 567	25922	34242
первісна вартість	190 310	228 955	280 744	38645	51789
знос	107 907	120 630	138 177	12723	17547
інші фінансові інвестиції	15 000	15 040	15 001	40	-39
Відстрочені податкові активи	2 278	3 334	0	1056	-3334
виробничі запаси	65 370	67 066	65 179	1696	-1887
незавершене виробництво	618	151	214	-467	63
готова продукція	14 190	8 132	3 630	-6058	-4502
товари	5	9	5	4	-4
Дебіторська заборгованість за товари, роботи, послуги:
чиста реалізаційна вартість	28 493	38 754	27 801	10261	-10953
первісна вартість	29 632	38 754	27 801	9122	-10953
резерв сумнівних боргів	1 139	0	0	-1139	0
Дебіторська заборгованість за розрахунками:
з бюджетом	12 927	13 438	34 548	511	21110
за виданими авансами	12 182	4 581	176 059	-7601	171478
із внутрішніх розрахунків	0	0	0	0	0
Інша поточна дебіторська заборгованість	215	232	1 311	17	1079
Продовження табл. 2.3
1	2	3	4	5	6
Грошові кошти та їх еквіваленти:
в національній валюті	22	5 211	106	5189	-5105
в іноземній валюті	0	0	0	0	0
Інші оборотні активи	5 093	13 175	8 405	8082	-4770
III. Витрати майбутніх періодів	105	75	14	-30	-61
Пасив
Статутний капітал	23 224	143 569	143 569	120345	0
Інший додатковий капітал	36 289	36 286	36 284	-3	-2
Резервний капітал	150	150	150	0	0
Нерозподілений прибуток (непокритий збиток)	-48 208	-78 305	-74 126	-30097	4179
Інші забезпечення	75	75	75	0	0
Короткострокові кредити банків	52 586	82 238	273 735	29652	191497
Поточна заборгованість за довгостроковими зобов'язаннями	202	177	153	-25	-24
Векселі видані	122	0	0	-122	0
Кредиторська заборгованість за товари, роботи, послуги	4 759	10 729	9 864	5970	-865
Поточні зобов'язання за розрахунками:
з одержаних авансів	10 591	64 627	41 346	54036	-23281
з бюджетом	216	116	307	-100	191
зі страхування	332	406	460	74	54
з оплати праці	21	19	17	-2	-2
Інші поточні зобов'язання	124 526	1 826	5 289	-122700	3463

Наведені дані дозволяють зробити такі висновки:

1. Загальна сума активів 2007р. відносно 2008р. збільшилася на 57173 грн. Це збільшення відбулось переважно за рахунок значного зростання оборотних активів. збільшилася сума основних засобів підприємства (в абсолютному вимірюванні - на 217 тис. грн.) Це відбулось внаслідок купівлі обладнання для переоснащення виробництва.

Загальна сума активів 2009р. відносно 2008р. збільшилася на 175220 грн. Абсолютна величина збільшення у основних засобів склала 139 тис. грн.

2. Виробничі запаси збільшилися за рік на 1696т. грн, а в порівнянні 2007р з 2008р зменьшилися на 1887т. грн. Зменьшилася також величина готової продукції (на 6058т. грн.), а в порівнянні 2007р з 2009р зменьшилися на 13751 грн; зменьшилися грошові кошти (на 2 098 грн.), а в порівнянні 2007р з 2008р зменьшилася на 4502 грн. Зменьшення величина готової продукції свідчить протте, що на підприємстві продукція не лежить на складах, а реалізовується і позитивні тенденції у його роботі. збільшилася сума і частка дебіторської заборгованості за товари та послуги - в абсолютному вимірюванні на Це означає, що підприємство фактично кредитувало своїх партнерів по бізнесу, які вчасно не розраховувалися за товари та послуги, що надавалися підприємством.

3. При аналізі пасивів підприємства слід зазначити, що зобов'язання підприємства в порівнянні 2007р з 2008р збільшилася, у тому числі короткострокові зобов'язання збільшилися на 29652т. грн. Таким чином, підприємство невчасно розрахувалося з постачальниками та підрядчиками за виконані роботи та отримані послуги. В цілому слід зазначити, що динаміка показників ліквідності є негативною. Збільшення короткострокової заборгованості підприємства зменшує ліквідність підприємства і його фінансову стійкість.

Зобов'язання підприємства в порівнянні 2007р з 2008р збільшилися втричі, у тому числі короткострокові зобов'язання збільшилися на 191497т. грн. Динаміка показників ліквідності є негативною.

З 2007р. по 2009р. кредит банку збільшен до 273735 т.грн. Збільшени короткострокові кредити банків з 47797 т.грн у 2007р до 60396 т.грн у 2009р. тим самим зменьшена ліквідність підприємства.Зменьшени зобовязання за розрахунками з оплати праці з 21 т.грн у 2007р. до 17 т.грн у 2009р. Збільшена заборгованість підприємства за усіма видами платежів до бюджету.

Таблиця 2.4 - Аналіз за основними видами витрат, доходів та фінансового результату

Показники	На31.12. 2007р	На31.12. 2008р	На31.12. 2009р	відхилення
				2008/ 2007	2009/ 2008
1	2	3	4	5	6
Доход (виручка) від реал-ії прод (товарів, робіт, послуг)	363 982	726 873	533 176	362 891	-193 697
Податок на додану вартість	-39 769	-75 593	-51 753	-35 824	23 840
Чистий доход (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)	324 213	651 280	481 423	327 067	-169 857
Собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг)	-315812	-577549	-474227	-261737	103 322
Валовий:
прибуток	8 401	73 731	7 196	65 330	-66 535
Інші операційні доходи	89 019	261 917	184 670	172 898	-77 247
Адміністративні витрати	-7 210	-12 776	-10 444	-5 566	2 332
Витрати на збут	-9 926	-21 531	-18 282	-11 605	3 249
Інші операційні витрати	-83 489	-272 492	-183 291	-189 003	89 201
Фінансові результати від операційної діяльності:
прибуток	0	28 849	0	28 849	-28 849
збиток	-3 205	0	-20 151	3 205	-20 151
Інші фінансові доходи	3	4	1	1	-3
Інші доходи	31 451	3 846	2 054	-27 605	-1 792
Фінансові витрати	-13 430	-18 914	-10 779	-5 484	8 135
Інші витрати	-44 435	-8 439	-1 222	35 996	7 217
Фінансові рез від звич діял до оподаткування
прибуток	0	5 346	0	5 346	-5 346
збиток	-29 616	0	-30 097	29 616	-30 097
Податок на прибуток від звичайної діяльності	0	1 167	0	1 167	-1 167
Фінансові результати від звичайної діяльності:
прибуток	0	4 179	0	4 179	-4 179
збиток	-29 616	0	-30 097	29 616	-30 097
Чистий:
прибуток	0	4 179	0	4 179	-4 179
збиток	-29 616	0	-30 097	29 616	-30 097
Продовження таб. 2.4
1	2	3	4	5	6
Матеріальні затрати	325 493	546 687	481 070	221 194	-65 617
Витрати на оплату праці	18 155	30 707	25 235	12 552	-5 472
Відрахування на соціальні заходи	7 020	12 043	10 042	5 023	-2 001
Амортизація	11 747	17 903	14 472	6 156	-3 431
Інші операційні витрати	12 310	25 409	21 170	13 099	-4 239

Підприємство має збитки у 2007 = 29616т.грн, а у2007р = 30097 т.грн. Чистий прибуток був тільки у 2008 р. = 4179т.грн.Організація самостійно перераховую до бюджету відображені суми у вигляді податків, зборів, штрафів і інших платежів. На короткострокову і довгострокову платоспроможність підприємства впливає його здатність отримувати прибуток. В зв'язку із цим розглянемо такий аспект діяльності підприємства, - як рентабельність, яка є якісним показником ефективності роботи підприємства.

Організація самостійно перераховую до бюджету відображені суми у вигляді податків, зборів, штрафів і інших платежів. На короткострокову і довгострокову платоспроможність підприємства впливає його здатність отримувати прибуток. В зв'язку із цим розглянемо такий аспект діяльності підприємства, - як рентабельність, яка є якісним показником ефективності роботи підприємства.

Звичайно при розрахунку рентабельності визначають відношення прибутку до таких показників: рівня продажу, активів, власного капіталу. Прибуток - найважливіший показник ефективності роботи підприємства, джерело життєдіяльності. Зростання прибутку створює фінансову основу для самофінансування діяльності підприємства, здійснення розширеного відтворювання і задоволення зростаючих соціальних і матеріальних потреб робочих. За рахунок прибутку викушуються також зобов'язання підприємства перед бюджетом, банками і іншими організаціями.

Таблиця 2.5 - Фінансові коефіцієнти ВАТ «СФЗ»

Коефіцієнти	2007 рік	2008 рік	2009 рік	Оптимальне значення
К-т автономності	0,05	0,33	0,22	0,7-0,8 =1
К-т фінансування	20,43	1,99	3,53	0,3-0,4 =0
К-т заборгованності	0,95	0,67	0,78	0,2-0,3 =0
К-т поточної заб-і	0,79	0,53	0,69
К-т довгост-го фін-я	0,21	0,47	0,31	0,8-0,9 =1

Коефіцієнт автономії Протягом 2007-2009рр. при здійсненні своєї фінансового-господарської діяльності підприємство мало низький рівень цього показника. Це характеризує слабку фінансову стійкість та залежність від депозитних засобів, але і ставить під сумнів ефективність використання поточних рахунків.

К-т фінансування. Значення цього показника більше і вказує на зниження фінансової стійкості підприємства. За даними таблиці значення даного показника вказує на слабку фінансову стійкість підприємства в процесі здійснення фінансово-господарської діяльності.

К-т заборгованості. показує залежність від зовнішніх джерел фінансування < 1. Підприємство має позитивний показник по трьох роках діяльності.

К-т поточної заборгованості. На кожну гривню поточної заборгованості у кінці року підприємства мають 79, 53,69 копійок ліквідних активів.

К-т довгострокового фін-я показує, скільки довгострокових позикових коштів використано для фінансування активів підприємства з власними коштами. Чим менше позикових коштів залучає підприємство для здійснення своєї статутної діяльності, тим сильніший його фінансовий стан. Отже можна зробити висновок, що в нашому випадку спостерігається незначне збільшення даного показника але і незначне збільшення показника може призвести в подальшому до фінансової нестабільності підприємства.

2.2 Аналіз кадрового складу та кадрової політки ВАТ «СФЗ»

Кваліфікований персонал для сучасної компанії є одним з основних виробничих активів. Не лише залучення, але і утримання кращих працівників стає ключовим напрямом діяльності кадрових служб компаній. Правильно створена система мотивації дозволяє підвищити рівень лояльності та мотивації персоналу, а значить, ефективність його діяльності. Як показує практика, недостатньо поставити перед підлеглими конкретні завдання і під суворим контролем досягати їх виконання. Важливо надихнути працівників новою ідеєю та об'єднати їх. Кожен працівник має відчувати себе важливою та невід'ємною частиною Товариства. Політика керування персоналом ВАТ «СФЗ»: спрямована на реалізацію бізнес - стратегії й будується відповідно до її стратегічними цілями й завданнями заснована на місії Товариства, що бачить своє призначення в підвищенні якості життя населення й створенні умов для розвитку східного регіону України - і спрямована для її реалізації. Основні принципи кадрової політики ВАТ «СФЗ»: результативність, командна робота, взаємодія довіра, прагнення бути кращими, креативність, професійна гордість, захист інтересів Товариства.

Протягом 2009 року в ВАТ «СФЗ» - реалізовувалася кадрова політика (КП- 09-336.01-07), прийнята на період 2007р.-2010р.

Основною метою кадрової політики є оптимальне використання можливостей співробітників і факторів виробничого середовища для досягнення цілей філії , його ефективної й стабільної діяльності. Кадрова політика філії покликана забезпечити оптимальний баланс відновлення й збереження кадрового складу, його прогресивний розвиток відповідно до завдань філії, організацію просування й ротації кадрів, посилення мотивації співробітників. Стратегічними завданнями в області керування людськими ресурсами на період до 2010 року залишаються незмінними:

- підвищення ефективності діяльності ВАТ СФЗ за рахунок активізування людського потенціалу;

- підтримка статусу й престижу ВАТ СФЗ за рахунок залучення й утримання висококваліфікованого персоналу, що відповідає пропонованим вимогам;

- забезпечення потреби ВАТ СФЗ в людських ресурсах;

- збереження й розвиток людського таланта, максимальне використання кадрового потенціалу;

- формування організаційної культури, що поєднує працівників, що забезпечує їхню готовність підтримувати дії керівництва для досягнення головних цілей;

- забезпечення заданого рівня ефективності й надійності професійної діяльності, збереження працездатності персоналу;

- удосконалювання соціально - трудових відносин.

Таблиця 2.6 - Кадровий склад ВАТ «Стахановський феросплавний завод»

Категорії персоналу	2007р	2008р	2009р	Відхилення 2009/2007	Відхилення 2009/2008
	чол	%	чол.	%	чол	%	чол.	%	чол	%
Середнчис. Чисел. всього персоналу	1608	100	1723	100	1790	100	115		67
У т.ч. промисвироб персонал з них:	1440	89,5	1652	95,9	1725	96,3	212	6,3	73	0,5
робочі	1220	75,8	1385	80,4	1442	80,5	165	4,5	57	0,18
керівники	111	6,9	142	8,2	148	8,2	31	1,3	6	0,03
спеціалісти, службовці	109	6,7	125	7,3	139	7,77	16	0,4	14	0,5
Основний цех:	544	33,8	568	33,0	592	33,0	24	-0,9	24	0,11
Непромис персонал	168	10,4	71	4,1	65	3,6	-97	-6,3	-6	-0,5

За 2007 рік на завод прийнято 414 чол., звільнено 229 чол. Плинність кадрів склала 2,6% проти 3,7% у 2008 р. Утрати робочого часу через прогули і неявки з дозволу адміністрації зовсім незначні і складають 0,05% до відпрацьованого часу. Навчено новим професіям 66 чол. Підвищили свою кваліфікацію 123 чол., одержали другі професії 152 чол., на курсах цільового призначення навчалося 331 чол. Чисельність трудящих у 2008 р. у порівнянні з 2007 роком збільшена на 115 чол. Збільшення чисельності персоналу відбулося за рахунок введення в експлуатацію електропечі №4 (24 чол.), зміцнення ремонтних служб (40 чол.) і служби безпеки (31 чол.). Чисельність трудящих у непромисловій групі зменшилася за рахунок передачі ЖКО і дитсадка в комунальну власність міста. За 2008 рік прийнято 254 чол., звільнено 181 чол. Навчено новим професіям 62 чол. Підвищили свою кваліфікацію 90 чол., одержали другі професії 178 чол., на курсах цільового навчання навчалося 555 чол.

Для ВАТ «СФЗ» чисельність адміністративно-управлінського персоналу і виробничого персоналу є ефективною для діяльності товариства. Для ВАТ «СФЗ» визначити необхідну чисельність працівників, їхній професійний і кваліфікаційний склад дають змогу: виробнича програма, норми виробітку, заплановане підвищення продуктивності праці і структура робіт. При підборі персоналу мова йде про те, щоб із числа зацікавлених осіб, що подали анкету, вибрати тих, хто найкраще відповідає вимогам вакансії. На ВАТ «СФЗ» дотримуються таких заходів щодо підбору персоналу:

створення систем підбору, що включає співбесіди з працівниками управління по роботі, персоналом, керівниками підрозділів, психологічні тести, випробувальний термін на робочому місці;

перенесення акценту у відборі працівників із формальних моментів у біографії кандидата (освіта, фах, стаж роботи) на аналіз його концепцій і життєвих цінностей;

продовження процесу відбору після прийому співробітника на роботу: випробувальний термін є обов'язковим на підприємстві, оскільки ніякі тести не дадуть такого уявлення про кандидата, як робота певний час на займаній посаді;

організація спеціальних програм адаптації для всіх прийнятих на роботу працівників, метою яких є не стільки навчання фаховим навичкам, скільки знайомство нового працівника з цілями підприємства, його діяльністю.

Дана таблиця показує кількість працівників, які мають вищу, середню і загальну середню освіту і рівень їх професійної підготовки.

На основі даних рис. 2.2. розраховано середній вік працівників підприємства і виявлено тенденції зміни кваліфікації в кожній віковій групі.

Рис. 2.2 - Характеристика персоналу за освітою ВАТ «СФЗ»

Таблиця 2.7 - Показники для визначення якості розстановки кадрів на посадах ВАТ «Стахановський феросплавний завод»

№ з/п	Показники	Посади, що потребують заміщення	Посади, що не потреб заміщ з вищою або серед. спец. освітою
		з вищою освітою	із серед. спец. освітою
		2007	2008	2009	2007	2008	2009	2007	2008	2009
1	2	3	4	5		6	7		8	9
1.	Кількість посад у штатному розкладі	260	263	270	178	199	210	118	130	185
2.	Заміщено посад працівниками: - з вищою освітою - з середньою спеціальною освітою	- -	- -	- -	- 7	- 14	- 30	- -	- -	- -
3.	Не мають вищої та середньої спеціальної освіти	-	-	-	171	51	180	-	-	-
	Усього працівників (2+3)	260	263	270	178	199	210	118	130	185

Оцінювання потенціалу працівника ВАТ «Стахановський феросплавний завод» здійснюється при заміщенні ним вакантного робочого місця. Воно дає змогу визначити ступінь підготовки працівника до виконання саме того виду діяльності, яким він буде займатися, а також виявити рівень його потенціальних можливостей для оцінювання перспектив зростання. Ця процедура включає оцінювання професійних знань, умінь, виробничного досвіду, ділових та особистісних якостей, ціннісних орієнтацій, працездатності та загального рівня культури працівника, що претендує на зайняття вакантної посади чи робочого місця. Оцінювання індивідуального внеску дає змогу встановити якість, складність і результативність праці кожного конкретного працівника та його відповідність займаній посаді.

Плинність кадрів - це виражене у відсотках відношення числа звільнених за власним бажанням працівників за визначений період до середньооблікової їх чисельності за той самий період. На рівень плинності робочої сили на ВАТ «Стахановський феросплавний завод» впливають такі чинники як стать та вік працюючих, загальний стан кон'юнктури та ін.

На ВАТ «СФЗ» з плинністю кадрів пов'язані досить істотні витрати:

прямі витрати на працівників, що звільняються;

зменшення обсягів виробництва через підготовку та навчання кадрів;

плата за поурочні години тим працівникам, що залишилися;

витрати на навчання персоналу;

більш високий відсоток браку під час навчання та ін.

Кп = 100 * (Чсвб + Чстд) / Чс (2.1.)

де, Кп - коефіцієнт плинності, %;

Чсвб - число службовців, що звільнилися за власним бажанням;

Чстд - число службовців, звільнених за прогул і інші порушення трудової дисципліни;

Чс - середньосписочне число службовців

Таблиця 2.8 - Плинність кадрів ВАТ «Стахановський феросплавний завод»

№ п/п	Показники	2007 р	2008 р	2009 р	Відхилення
					до 2007 (+,-)	до 2008 (+,-)
1	2	3	4	5		6
1.	Середня облікова чисельність працівників, люд.	1608	1723	1790	+115	+67
2.	Прийнято працівників, люд.	115	67	70	+48	+3
3.	Вибуло працівників, люд., у тому числі: - за власним бажанням - звільнено за порушення трудової дисципліни - звільнено за скороченням штатів	44 38 6 -	50 42 8 -	52 43 9 -	+6 +4 +2 -	+2 +1 +1 -
4.	Коефіцієнт плинності кадрів	2,73	2,9	3,9	+0,17	+1
5.	Коефіцієнт загального обігу кадрів	9,8	6,8	6,8	-3	0

Ко = 100 * (Чп + Чз) / Чс, (2.2.)

Де, Ко - загальний коефіцієнт обороту;

Чп - число прийнятих;

Чз - число звільнених;

Чс - середньосписочне число

Атестація кадрів у ВАТ «Стахановський феросплавний завод» виступає як комплексне оцінювання, що враховує потенціал та індивідуальний внесок кожного працівника в кінцевий результат.

Вихідними даними для оцінювання персоналу ВАТ «Стахановський феросплавний завод» виступають:

філософія підприємства та стратегічний план його розвитку;

методики рейтингового оцінювання кадрів;

моделі робочих місць працівників;

положення про атестацію кадрів;

правила внутрішнього розпорядку підприємства;

штатний розклад

особові справи співробітників;

кадрові накази;

соціологічні анкети;

психологічні тести;

На ВАТ «Стахановський феросплавний завод» у процесі оцінювання співробітника враховуються результати роботи підрозділу і товариства в цілому. Співробітник, як би добре він не працював на своєму місці, не може одержати високу оцінку, якщо його підрозділ не впорався зі своїм завданням. При цьому останнім часом на товаристві відбувається перегляд традиційних термінів оцінювання на користь періодів, що змінюються - завершення проекту або його стадії, перехід до нової структури і т.д.

У сучасних умовах будь-які навички і знання швидко старіють, тому ключову роль в управлінні персоналом відіграють фахове навчання і розвиток.

На ВАТ «Стахановський феросплавний завод» навчання і розвиток персоналу є комплексним безперервним процесом. Важливість безперервного процесу підтверджують такі чинники:

впровадження нової техніки, технології, збільшення комунікаційних можливостей створюють умови для ліквідації або зміни деяких видів робіт, у зв'язку з чим потрібна кваліфікація не може бути гарантована базовою освітою;

для підприємства більш ефективним і економічним є збільшення віддачі від уже працюючих співробітників на основі їхнього безперервного навчання, ніж від залучення нових працівників.

Навчання персоналу потрібне в тих випадках, коли: працівник приходить на підприємство; працівника призначають на нову посаду або доручають йому нову роботу; у працівника не вистачає навичок для виконання своєї роботи, а також коли відбуваються серйозні зміни в економіці підприємства, у зовнішньому середовищі.

На ВАТ «Стахановський феросплавний завод» навчання в розвиток персоналу включає:

навчання, що у формі одержання загальної і фахової освіти дає необхідні знання, навички і досвід;

підвищення кваліфікації, завдання якого - поліпшення знань і навичок;

перекваліфікація, що по суті, дає другу освіту. Мета перекваліфікації - дати можливість працівникам опанувати новий для них фах.

На ВАТ «Стахановський феросплавний завод» для розвитку персоналу потрібно:

підтримувати здібних до навчання працівників;

поширювати знання і передовий досвід;

навчати молодих кваліфікованих співробітників;

усвідомлювати важливості розвитку співробітників;

знижувати плинність персоналу.

Атестація персоналу - кадрові заходи, покликані оцінити відповідність рівня праці, якостей і потенціалу особистості вимогам виконуваної роботи. Головне призначення атестації не контроль виконання, а виявлення резервів підвищення рівня віддачі працівника. На ВАТ «Стахановський феросплавний завод» використовують атестацію, як оцінювання діяльності працівників, тобто оцінювання праці й якостей, що впливають на досягнення результатів. Атестаційні процедури передбачають індивідуальне обговорення результатів оцінювання з підлеглими, який засвідчує це підписом, а також може зафіксувати незгоду з висновком начальника й особливі обставини, що вплинули на результати праці. На ВАТ Стахановський феросплавний завод» атестація проводиться щорічно. Крім того, проводяться неформальні співбесіди, у проміжку між формальними щорічними оцінюваннями обговорюються результати праці й обов'язкового поточного спостереження за діяльністю підлеглих. Ці заходи дають істотну інформацію про динаміку ефективної роботи окремих працівників і підрозділів в цілому.

Повноту використання трудових ресурсів можна оцінити за кількістю відпрацьованих днів і годин одним працівником за аналізований період часу, а також за рівнем використання фонду робочого часу. Такий аналіз проводиться по кожній категорії працівників, по кожному виробничому підрозділу і в цілому по підприємству (таблиця 2.9).

Таблиця 2.9 - Аналіз використання робочого часу

Показники	План	Факт	Відхилення
			на одного робоч	На весь колектив
1	2	3	4	5
Календарний час, днів	365,00	365,00	0,00	0,00
У тому числі:			0,00	0,00
2.святкові дні	11,00	11,00	0,00	0,00
3.вихідні дні	104,00	104,00	0,00	0,00
4. вихідні дні (суботи)	52,00	52,00	0,00	0,00
5.Номінальний фонд робочого часу, дні (п.1-п.2-п.3)	250,00	250,00	0,00	0,00
Продовження таб. 2.9
6.Неявки на роботу, дні (п.7+п.8+п.9+п.10+п.11+п.12)	37,50	49,30	11,80	11292,60
У тому числі:			0,00	0,00
7.щорічні відпустки	22,00	21,00	-1,00	-957,00
8.відпустки по навчанню	0,00	2,00	2,00	1914,00
9.додаткові відпустки	5,00	7,00	2,00	1914,00
10.хвороби	10,50	18,30	7,80	7464,60
11.прогули	0,00	1,00	1,00	957,00
12.простої	0,00	1,00	1,00	957,00
13.масові невиходи на роботу	0,00	0,00	0,00	0,00
14.явочний фонд роб часу, дні	212,50	200,70	-11,80	-11292,60
15.Номінальна трив роб дня, год	8,00	8,00	0,00	0,00
16.Бюджет робочого часу, год	1700,00	1605,60	-94,40	-90340,80
17.Внутрізм простої (запізн), год	0,00	30,00	30,00	28710,00
18.Скорочені робочі дні	6,00	35,00	29,00	27753,00
19. Корис фонд робочого часу, год	1694,00	1540,60	-153,40	-146803,80
20.Ср тривалість робочого дня, год	7,97	7,68	-0,30	-282,92

У ході аналізу виявилося, що явочний фонд робочого часу на одного робітника в порівнянні з минулим роком зменшився на 11,8%, на це вплинуло збільшення тривалості основних і додаткових відпусток, збільшення кількості прогулів і відпусток по навчанню. Аналіз впливу використання робочого часу на обсяг виробництва продукції здійснюється за наступною формулою:

ТП= Ч Д Вч, (2.3.)

де, ТП - обсяг виробленої продукції, тис. грн.;

Ч - чисельність робітників, чол.;

Д - число робочих днів, відпрацьованих одним робітником за період;

- середня тривалість зміни, ч;

Вч - годинна вироблення одного робочого, т/ч.

Таблиця 2.10 - Аналіз чисельності та заробітної плати ВАТ «СФЗ»

Найменування показників	Од. вим	2007	2008	2009	% 2008 до 2007	% 2009 до 2008
Об'єм товарної продукції в порівняльних цінах Продуктивність праці Середньомісячна зарплата всього персоналу У тому числі промперсоналу	т.грн. т.грн. грн. грн.	267378 185,7 1100 1500	245781,8 148,8 1000 1400	250697,4 170,5 1800 2000	92 80 91 93	102 115 180 143

Середній розряд робітників по заводу - 4,9. По діючі на підприємстві тарифній сітці годинна тарифна ставка 1 розряду з нормальними умовами праці 1100 грн. Продуктивність праці в 2008 році знизилася і склала 80% до попереднього року за рахунок зниження обсягу виробництва і росту чисельності трудящих. Середньомісячна зарплата промперсонала також знизилася і склала 93% до попереднього року. Аналіз впливу використання робочого часу на обсяг виробництва продукції у таблиці 2.11

Таблиця 2.11 - Аналіз впливу використання робочого часу на обсяг виробництва

Показники	2007	2008	2009	Відхил 2008 до 2007	Відхил 2009 до 2008
1. Обсяг продукції, тис.грн	14 190	8 132	3 630	-6 058	-4 502
2. Чисельність робітників, чол	1608	1723	1790	+115	+67
3. Кількість робочих днів, відпрацьованих одним робітником	212,5	200,7	195	-12	-6
4. Середня тривалість зміни, год	7,97	7,68	7,3	-0,29	-0,38
5. Годин виробіток одного робітника, д.е.	5,2	3,06	1,42	-2	-2

За 2008 рік випуск товарної продукції склав 8132 тис.грн., що на 6058тис. грн. менше по відношенню до 2007 року. На зменшення обсягу виробництва вплинуло збільшення чисельності робітників і часовий виробітку на одного робітника, і зниження кількості робочих днів, відпрацьованим одним робітникам і середньої тривалості зміни.

Ріст середньої заробітної плати пояснюється щоквартальною індексацією посадових окладів відповідно до ОТС. Ріст окремих статей вище фактичного індексу: