Удосконалення організації системи добробуту і відбору кадрів на підприємстві

- оплата щорічних і додаткових відпусток і матеріальна допомога до відпустки пояснюється збільшенням кількості працівників, що пішли у відпустку у звітний період у порівнянні з попереднім роком.

Зниження оплати по інших статтях пояснюється недостатністю коштів на оплату праці, затверджених у бізнес- плані на 2007 рік.

Соціальна політика ВАТ «Стахановський феросплавний заво».

Колективним договором філії визначені єдині для виробничих відділень пільги, гарантії й компенсації працівникам ВАТ «СФЗ»:

- щомісяця частково компенсується плата за електричну й теплову енергію, на харчування працівникам;

- провадиться оплата відрядних видатків;

- виділяються кошти на утримання дітей у дитячих дошкільних установах;

- кожному працівникові виявляється матеріальна допомога на лікування при догляді в чергову відпустку, а також при необхідності працівникам і членам їхніх родин оплачуються складні операції й лікування;

- відшкодовуються видатки, пов'язані з похованням працівників, пенсіонерів;

- виплачуються допомоги непрацюючим матерям, що перебувають у відпустці по догляду за дітьми у віці до 3-х років понад виплачуваний за рахунок коштів фонду соціального страхування;

- виплачується допомога у випадку смерті працівника й близьких родичів.

Крім того, Колективним договором передбачені виплати коштів у дні загальнодержавних, галузевих торжеств, на честь 50-ювелею від дня народження й по досягненні пенсійного віку. Виділяються кошти на дитячі новорічні подарунки, на добровільне медичне страхування, на придбання путівок на санаторно-курортне лікування, у дитячі оздоровчі табори й санаторії профілакторії.

Один зі значимих напрямків діяльності в соціальній сфері є діяльність, орієнтована на підвищення соціальної захищеності працівників, що виходять на пенсію. На ВАТ «СФЗ» впроваджена й активно реалізується програма недержавного пенсійного забезпечення (НПЗ) працівників. Наслідку реалізації Програми привели до того, що в результаті вже не перший рік у філії кількість працівників пенсійного віку не перевищує 2%. Наявність механізмів недержавного пенсійного забезпечення дозволяють залучати в компанію молодих фахівців, проводити планомірне відновлення кадрового складу. За період з 01.06.2006 року (з моменту введення) по 31.12.2008 року договори «Паритетного плану» уклали 3 280 працівника, що склало 86% від загальної чисельності персоналу філії.

З метою забезпечення оптимальних умов для реалізації працівниками права за розпорядженням накопичувальною частиною трудової пенсії й права вибору інвестиційного портфеля (керуючої компанії), передбачених Законом «Про інвестування коштів для фінансування накопичувальної частини трудової пенсії в Україні» була організована й здійснена робота, відповідно до якої 1200 чоловік перевели накопичувальну частину трудової пенсії в НПФ заводу (за станом на 01.01.2009р.), у т.ч. за період з 01.01.2008р. по 01.01.2009р. - 517 чоловік.

2.3 Система відбору кадрів та мотивація персоналу ВАТ «СФЗ»

При відборі кадрів підприємство керується рядом принципів, перший з яких полягає в орієнтації на сильні, а не на слабкі сторони людини і пошук не ідеальних, яких у природі не існує, а найбільш відповідних для даної посади кандидатів. Причому цей пошук припиняється, якщо кілька людей не змогли задовольнити пред'явленим вимогам, бо, швидше за все, самі вимоги завищені і їх потрібно переглядати.

Іншим принципом є забезпечення відповідності вимогам, що пред'являються змістом роботи, індивідуальних якостей претендента: освіти, стажу, досвіду, а в ряді випадків статі, віку, здоров'я, психологічного стану. Якщо підприємству потрібен новий співробітник, то або використовуються засоби зовнішнього набору (публікація оголошень у мережі Інтернет, звернення до агенцій з працевлаштування), або кошти внутрішнього набору.

Підприємство вважає за краще проводити набір на керівні пости в основному усередині свого підприємства. Просування по службі своїх працівників обходиться дешевше. Крім того, це підвищує їх зацікавленість, покращує моральний клімат.

Для того щоб вибрати найбільш підходящого працівника для даної посади, необхідно провести аналіз робочого місця. Мета: виявити, якими психологічним вимогам повинен відповідати кандидат і скласти портрет ідеального працівника, характеристики якого повністю відповідають вимогам робочого місця, і відібрати такого претендента, який буде працювати з максимальною віддачею і відчувати себе комфортно на даній роботі.

Після аналізу робочого місця і набору претендентів здійснюється відбір майбутніх працівників. Відбір - це процес, за допомогою якого підприємство або організація вибирає з ряду заявників одного або декількох, найкращим чином підходять під критерії відбору на вакантне місце.

При дослідженні придатності кандидатів до роботи на підприємстві ВАТ «СФЗ» використовують: аналіз документів, біографічних даних, кваліфікаційні розмови, практичне випробування вмінь кандидата, тестові випробування.

Вихідними даними для відбору кадрів на підприємстві є:

* моделі робочих місць;

* філософія підприємства;

* правила внутрішнього розпорядку;

* організаційна структура підприємства;

* штатний розклад підприємства;

* положення про підрозділи;

* контракт працівника;

* посадові інструкції;

* положення про оплату праці;

* положення про службову і комерційну таємниці

Первинне знайомство з претендентами на посаду відбувається шляхом аналізу документів кандидатів (анкет, резюме попередньої трудової діяльності, автобіографій, характеристик, рекомендацій, копій документів про освіту). Метод біографічних даних полягає у вивченні вузлових аспектів особистої трудової біографії претендента під кутом його придатності вимогам підприємства: походження і освіта, кваліфікація і вміння, дотеперішнє просування по службі, зміна місць проживання і причини цього і т. п.

Метою вступної кваліфікаційної розмови є уточнення компетенції і особистісних якостей претендента. Спершу, як правило, працівник служби персоналу проводить за спеціальною програмою попередню розмову по телефону або під час безпосередньої зустрічі з кандидатом. Вже на цьому етапі, особливо за наслідками першого очного знайомства з претендентами відсівається 80-90% кандидатів. Із тими, хто залишився, майбутній безпосередній керівник проводить поглиблену кваліфікаційну розмову. Метою її є визначення міри зацікавленості претендента в роботі на певній посаді; інформування про організацію загалом і зміст робіт на даній посаді; з'ясування інтересів і очікувань обох сторін; надання претенденту можливості визначитися, наскільки майбутня робота відповідає його очікуванням та інтересам. Зміст таких розмов і спосіб проведення слід планувати заздалегідь. Іноді при цьому послуговуються спрощеною анкетою.

Практичне випробування вмінь кандидата полягає у наданні йому певних завдань і оцінюванні якості їх виконання. Наприклад, приймаючи на роботу оператора ЕОМ, перевіряють його вміння користуватися різними програмами, швидкість набору тексту тощо; електрозварювальнику пропонують показати своє вміння користуватися зварювальним апаратом.

Під час усних співбесід досить складно виявити якості, які приховує кандидат або про наявність яких він навіть не підозрює. Тому в кадровій роботі запроваджено тестування як метод виявлення інтелектуальних та інших якостей людей.

Критерії відбору персоналу на ВАТ «СФЗ»:

1. Освіта (не нижче середнього);

2. Спеціальна підготовка (наявність посвідчення приватного охоронця);

3. Комунікативність, активність, вміння будувати відносини з людьми;

4. Психологічна врівноваженість;

5. Уміння приймати рішення в екстремальних ситуаціях;

6. Знання необхідних нормативних документів, що регламентують діяльність кадрів;

7. Досвід (роботодавці часто ототожнюють досвід з можливостями працівника; одним із способів виміру досвіду роботи є встановлення рейтингу трудового стажу);

8. Фізичні, медичні характеристики (для ВАТ "СФЗ" обов'язкова наявність довідки 046-1 встановленого зразка, що підтверджує придатність особи до роботи, а так само роздільна придбання і носіння зброї - для охоронців).

9. Наявність характеристики або рекомендацій з попередніх робіт.

10. Минулі обов'язкову державну дактилоскопічну реєстрацію.

На попередньому етапі відбору на основі професіограми відбувається первинне виявлення кандидатів, здатних виконувати необхідні функції, максимальне звуження кола претендентів і формування з них резерву, з яким і проводиться в подальшому більш ретельна робота. Її завданням є всебічна оцінка кандидата, що орієнтується не на окремі риси, а на властивості особистості в цілому. Перевірка претендента проводиться за допомогою грунтовного аналізу документів, загальних і цільових співбесід, тестування та ряду інших методів. Первинне виявлення відбувається шляхом аналізу документів кандидатів (анкет, резюме, які направляють безлічі працедавців сподіваючись на відгук, характеристик, рекомендацій) на предмет їх відповідності вимогам до майбутнім співробітникам. полегшення аналізу всім претендентам доцільно пропонувати стандартний бланк заяви, що включає відомості про прізвище, вік, освіту, досвід роботи, спеціальні пункти. Заява може бути поєднане з анкетою, що містить питання про попередню роботу, заробітної плати, причини звільнення, інтересах. А також про досвід підприємництва, викладання, наукової діяльності, участі в громадських організаціях, нагороди, почесні звання, публікаціях, а також осіб, які можуть щось повідомити про претенденту.

Якщо проводиться набір ззовні, то спочатку розглядається бланк заяви кандидата, анкета, в якій вказується, де кандидат працював до подачі заяви на ВАТ «СФЗ»; якщо немає трудового стажу (тобто це може бути і випускник ВНЗ), то де навчається або навчався і з якою успішністю. Заява подається в Додатку Д, анкета представлена в Додатку Ж. Надалі проводиться співбесіда.

Основна мета відбіркового співбесіди на даному підприємстві полягає в тому, щоб визначити, чи зацікавлений претендент в пропонованій роботі і чи достатньо він компетентний для її виконання. При цьому у лінійного керівника виникає необхідність не тільки порівняти декількох кандидатів, але і в першу чергу порівняти рівень підготовленості кожного кандидата з вимогами, що пред'являються до виконавця даної роботи. Крім того, відбіркове співбесіда виконує наступні функції:

* інформування кандидатів про діяльність ВАТ «СФЗ» і пояснення їм переваг роботи в ньому;

* реалістичне опис роботи;

* з'ясування, чи підійдуть кандидати для виконання роботи і якими якостями, значущими для цієї роботи, вони володіють;

* прояснення очікувань обох сторін, включаючи реалістичне обговорення можливих труднощів (це буває доречно);

* надання кандидатам можливості оцінити, чи дійсно вони хочуть отримати пропоновану роботу.

Відводиться достатньо часу для бесіди з кожним кандидатом, і не намагаються зустрітися з дуже великою кількістю кандидатів в один день, тому що проведення співбесіди - достатньо заняття, яке втомлює, і зустріч в один день з більш ніж шістьма кандидатами може означати, що ми не зуміємо їх всіх справедливо оцінити.

В основному, на даному підприємстві персонал відбирають за такими критеріями:

- Відбір працівників, оцінюючи їх за отриманим ними освіті. При рівних показниках керівник віддають перевагу більш високу освіту. Але ці характеристики пов'язують з успіхами на роботі, і критерій освіченості неодмінно порівнюється з вимогами виконуваної роботи. Керівник вивчає тривалість і зміст освіти, її відповідність пропонованій роботі.

- Практичний досвід є найважливішим критерієм рівня кваліфікації працівника. Тому найбільш кращий наймання працівників з досвідом.

Одним із способів виміру досвіду роботи в організації є встановлення рейтингу трудового стажу, відбиває час, протягом якого людина працювала у цій організації. Трудовий стаж вимірюється різними способами: загальним часом роботи в даній організації, часом роботи на певній посаді, тощо.

Після закінчення співбесіди начальник відділу проводить оцінку отриманих результатів і приймає рішення. Якщо кандидат підходить, то з ним підписується трудову угоду на випробувальний термін 2 місяці, і якщо кандидат пройде успішно цей випробувальний термін, то його приймають на роботу, і підписується Трудовий контракт.

Система управління персоналу на підприємстві не враховує загальну стратегію підприємства. Набір персоналу здійснюється в міру необхідності.

Переваги і недоліки системи відбору персоналу у ВАТ "СФЗ"

Помилками в організації відбору кадрів вважаються недолік в ньому системності, відсутність надійного переліку необхідних від претендента якостей; помилкова інтерпретація зовнішності кандидата і його відповідей на поставлені питання, вміння красиво говорити; орієнтація на формальні заслуги; судження про людину по одному з якостей; нетерпимість до негативних рис, які є у всіх; зайве довіру до тестів; недостатній облік негативної інформації.

У результаті аналізу системи відбору персоналу на ВАТ "СФЗ" були виявлені такі недоліки: не дивлячись на те, що, приватні агентства забезпечують досить високу якість кандидатів, їх відповідність вимогам клієнта і, тим самим, значно полегшують подальший процес відбору, політикою компанії не передбачається використання платних послуг з підбору персоналу.

Конкурс резюме проводить фахівець з персоналу, ґрунтуючись на посадової інструкції та заявку на підбір фахівця. Таким чином, він має в своєму розпорядженні мінімальною інформацією. Ефективність і якість роботи спеціаліста з персоналу із зібраною базою резюме залежить від того, наскільки він обізнаний про специфіки пропонованої роботи. На підприємстві склався дуже суб'єктивний процес відбору персоналу: не маючи розробленого портрета ідеального працівника, фахівець з кадрів орієнтується на своє уявлення про майбутнє працівника.

Тестування на професійну придатність проходять тільки претенденти на посади відділ контролю охоронної діяльності та відділ бухгалтерії. Відсутня діагностика різних якостей і характеристик особистості.

Не розроблено положення та інструкції, що регламентують роботу в сфері відбору кадрів;

Відсутнє положення про систему відборі персоналу.

Виявлені недоліки вказують на те, що у ВАТ "СФЗ" склалася досить побудована система відбору персоналу, проте не без вад, при усуненні цих недоліків у ВАТ "СФЗ" можна буде говорити про ідеальну систему персоналу.

До достоїнств відбору персоналу у ВАТ "СФЗ" можна віднести:

Система оцінки кандидатів має такі характеристики:

заснована на об'єктивній інформації і дає об'єктивні оцінку кандидатів; стимулює тих, хто проводить відбір, до того, щоб вони обґрунтували свій вибір, орієнтуючись на узгоджену систему критеріїв;

 Система оцінок ВАТ "СФЗ":

5. Відмінний кандидат. Ні недоліків як у відношенні професійних знань і умінь, так і у відношенні особистих якостей. Поза всяких сумнівів, може бути прийнятий на роботу.

4. Хороший кандидат (вище середнього рівня). Має багато сильних якостей і не має серйозних недоліків. Може бути прийнятий на роботу з високою часткою впевненості.

3. Середній кандидат. Сильні сторони переважують наявні в нього недоліки. Може бути прийнятий на роботу на певних умовах.

2. Нижче середнього. Має ряд серйозних недоліків, що ставлять під сумнів доцільність його зарахування на роботу. Зазвичай таким кандидатам відмовляють у прийомі на роботу, але можливо і зарахування на роботу за певних обставин (наприклад, відсутність інших претендентів).

1. Абсолютно невідповідний кандидат. Переважають недоліки. Такому кандидатові відмовляють у прийомі на роботу навіть у тому випадку, якщо він є єдиним претендентом на вакантну посаду.

Встановлено чіткі критерії для відбору різних категорій працівників;

Використовувані методи відбору не потребують вдосконалення та доповнення;

Досвід і рівень кваліфікації працівників, які займаються добором кадрів - дуже високий. На підприємстві чітко сформована система проведення співбесіди. З претендентами на посади, які не є ключовими, працює не тільки кадровий відділ, але і відділ контролю охоронної діяльності. Питання, що задаються на співбесіді, підготовлені заздалегідь, весь процес інтерв'ю проходить поетапно.

Мотивація - це процес свідомого вибору людиною того або іншого типу поведінки, обумовленої комплексним впливом зовнішніх і внутрішніх чинників.

Тип мотивації - це переважно спрямованість діяльності індивіда на задоволення визначених потреб. Існує три типи мотивації.

Працівники ВАТ «Стахановський феросплавний завод» належать до другого типу мотивації - тобто вони переважно орієнтовані на оплату праці й інші нетрудові цінності. Створюючи концепцію мотивації на ВАТ «Стахановський феросплавний завод» було визначено застосування певних видів морального і матеріального стимулювання, що застосовуються до висококваліфікованих спеціалістів.

РОЗДІЛ 3. удосконалення організації ДОБРОБУТУ І ВІДБОРУ КАДРІВ ВАТ «СФЗ»

3.1 підвищення мотивації персоналу - як складова добробуту ВАТ «СФЗ»

Керівники ВАТ «СФЗ» для того, щоб мотивувати людей з потребою успіху, повинні перед ними ставити завдання з помірним ступенем ризику та можливістю невдачі, делегувати їм достатні повноваження для прояву ініціативи у вирішенні поставлених завдань, регулярно і певним чином заохочувати їх у відповідності з досягнутими результатами.

Найкраще теорію МакКлелланда застосовувати до мотивації людей, що займають високі посади на ВАТ «СФЗ», наприклад, до комерційного директора .

Відповідно до теорії очікування Врума мотивація трудової діяльності буде слабшати:

а) якщо працівник відчуває, що прямого зв'язку між затраченими зусиллями і досягаються результатами немає;

б) якщо працівник не відчуває чіткого зв'язку між досягнутими результатами і бажаним заохоченням;

в) якщо співробітник за виконану роботу отримує надбавку до зарплати, в той час як він розраховував на просування по службі.

Для посилення мотивації працівників до праці потрібно виконати наступні рекомендації щодо практичного застосування теорії очікування Врума:

1. Керівництво заводу має зіставити пропоновану винагороду з потребами співробітників і привести їх у відповідність.

2. Керівництво має встановити тверде співвідношення між винагородою і досягнутими результатами. Винагорода необхідно давати лише за ефективну роботу.

3. Керівники і менеджери ВАТ «СФЗ» повинні формувати високий, але досяжний рівень результативності, очікуваний від підлеглих, і вселити їм впевненість, що вони можуть домогтися цього рівня результативності, якщо докладуть сили. Працівникам також властиво реалізовувати свої різні потреби в міру кар'єрного зростання.

Заходи щодо поліпшення мотивації працівників ВАТ «СФЗ» представлено далі. Мотивацію працівників ВАТ «СФЗ» можна поліпшити використовуючи такі заходи, як:

1) Підвищення розміру заробітної плати співробітників ВАТ «СФЗ»;

2) Відсутність загрози зменшення;

3) Покращення соціально-побутових умов та умов праці;

4) Отримання більш цікавою творчої праці;

5) Посилення зв'язку заробітної плати з результатами роботи;

6) Можливість навчання, підвищення кваліфікації.

Керівникам різних підрозділів ВАТ «СФЗ» для управління персоналом рекомендується застосувати чотири основні методи поліпшення мотивації і підвищення результативності.

Матеріальний метод - метод, в якому застосовується система стимулювання співробітників компанії, заснована на теорії підкріплення. Підкріплення поведінки заохоченням більш ефективно, ніж спроби змінити поведінку людини покаранням.

Цільовий метод - це метод регулювання поведінки співробітників за допомогою постановки цілей, або управління за цілями. Під цим методом мається на увазі те, що правильно поставлена мета шляхом формування орієнтації на її досягнення служить мотивуючим засобом для працівника. Постановка мети передбачає процес планування на найнижчому рівні: керівник підрозділу - виконавець. Даний метод можна використовувати на складах оптових баз ВАТ «СФЗ» начальниками складів по відношенню до вантажників.

Метод збагачення робіт, в основі якого лежить зміна характеристик роботи. Потрібно надати співробітникові різноманітну, значиму, самостійну роботу, яка давала б можливість творчості, зростання, відповідальності, самовираження.

Метод співучасті (партисипативний) - метод залучення працівників в управління, тобто їх участь у спільному прийнятті рішень. Застосовуючи цей метод керівники будуть використовувати програми винагороди за працю, які прагнуть посилити внутрішню мотивацію і зацікавленість працівників у трудовому процесі шляхом розширення їх повноважень у діяльності компанії. Так, наприклад, участь в управлінні заводу може здійснюватися за допомогою обговорення та вироблення рішень начальником складу у рамках наданих їм повноважень. Участь начальника складу в управлінні ВАТ «СФЗ» матиме ряд позитивних ефектів:

* сприяти створенню механізму професійного росту всіх працівників складу;

* запобігати конфліктам між адміністрацією та працівниками складів;

* сприяти задоволеності працівників працею.

Пропонується також застосувати такі способи поліпшення роботи і мотивації людей, які могли б привести до стимулювання внутрішньої мотивації підлеглих, викликати співробітництво й ентузіазм з їхнього боку. Розглянемо ці способи докладніше.

Підвищення важливості роботи. Працівник завжди повинен знати навіщо він робить ту або іншу роботу. Якщо працівник знає як конкретно будуть використані результати його праці він починає відчувати важливість власної роботи, що стимулює його до якнайшвидшого виконання роботи при гарній її якості. Тому комірникам при формулюванні абсолютно будь-якого завдання для вантажників необхідно згадати про цілі, про те що реально буде залежати від швидкості і якості виконання даної роботи. Після виконання роботи вантажник буде чекати результату, наприклад, у вигляді подяки або премії.

Підвищення різноманітності умінь і навичок. Співробітникам ВАТ «СФЗ» необхідно дати відчуття визнання використовуваних ними навичок, тобто потрібно прагнути приділяти увагу співробітникам із метою привселюдно оголосити про виняткову цінність даного навику у працівника. Такий підхід буде стимулювати працівника на удосконалення навичок і розширення діапазону його здібностей.

Підвищення цілісності роботи. Усі працівники підприємств відчувають більше задоволення від роботи, яка має деякий видимий результат, тому підвищення цілісності роботи може бути досягнуто за рахунок додавання до неї пов'язаних з нею завдань. Це можуть бути якісь підготовчі або заключні операції, які виконуються різними людьми. Об'єднання декількох операцій в одну закінчену роботу поліпшить багато показників роботи. Так роботі з видачі продукції за накладною можна надати цілісність, якщо необхідна продукція вивозитиметься зі складу до машини споживача, а потім завантажити його. У результаті працівники стануть відповідальнішими за видачу та навантаження продукції. Також процес контролю з боку начальника складу за якістю роботи значно підвищить її цілісність.

Посилення зворотного зв'язку. При управлінні людьми на ВАТ «СФЗ» необхідно використовувати як внутрішній (зв'язок йде від самої роботи), так і зовнішній (зв'язок, коли споживач результатів роботи відгукується про їхню якість) зворотний зв'язок. Внутрішній зворотний зв'язок є більш надійним, оскільки діє безпосередньо на працівника під час виконання завдання. Кращими способами стимулювання цьому зв'язку є постановка чітких і конкретних цілей, не вказуючи при цьому шлях їхнього досягнення; введення в процес роботи перевірок на якість виконання і результат. Це дозволить працівнику негайно виправляти недоліки, і відповідно коректувати процес виконання роботи, наближаючи його до максимально ефективного. У результаті подібні збої в майбутньому не будуть повторюватися. Для ефективності зовнішнього зворотного зв'язку необхідно, щоб він був правдивим, точним, докладним і здійснювався негайно. Наприклад, повідомлення керівника про погане виконання роботи тільки демотивує працівника. Але якщо керівник вкаже, що саме було зроблено неправильно, чому це трапилося, як виправити ситуацію, і при цьому потрібно мати на увазі позитивні аспекти роботи, ефективність такого зворотного зв'язку, безсумнівно, зросте.

Службі управління персоналом бажано скористатися наступними пропозиціями щодо поліпшення мотивації співробітників ВАТ «СФЗ»:

Систематична перевірка терміну роботи персоналу на одній посаді і кероване горизонтальне переміщення по службі з інтервалом приблизно в п'ять років.

Збагачення змісту роботи та розширення її меж. Даний фактор буде впливати до п'ятирічного терміну.

Систематичний розвиток організаційної діяльності, цінність навчання і творчого підходу.

Реалізація нових форм взаємодії, наприклад, бесіди начальника і підлеглого як складова частина ефективного управління.

Введення системи стимулювання праці начальників складів і системи мотивації складських співробітників підприємства.

Залучення персоналу у розробку та вдосконалення програм стимулювання.

Таким чином, можна сказати, що перераховані вище заходи щодо вдосконалення мотивації персоналу є реально здійсненними і тому можуть мати практичну значимість.

Аналіз економічної ефективності мотивації персоналу ВАТ «СФЗ».

З червня по серпень 2009 року було зафіксовано збільшення кількість прогулів складських співробітників на ВАТ «СФЗ», що говорить про зниження контролю за трудовою дисципліною. З метою підвищення відповідальності складських співробітників і підвищення якості індивідуальної роботи керівників на місцях з підлеглими на складах заводу доцільно запровадити систему стимулювання праці начальників складів. На підставі даної системи начальникам складів видається премія за організацію роботи з персоналом. У таблиці 3.1 можна спостерігати розрахунок можливої премії. Розрахунок показників критеріїв оцінки відповідно до таблиці 3.1 проводиться наступним чином.

Таблиця 3.1 - Розрахунок премії начальникам складів за організацію роботи з персоналом

№ п/п	Критерії	Норми при 100% премії	Стовідсоткова вартість критерію (грн.)	Досягнути показники	Підсумковий відсоток	Премія (грн)
1	Рівень теор підготовки	100	240	100	100%	240
2	ПТК не бьлш на місяць (%)	3	480	3	100%	480
3	Прогулів на складі не більше в місяць (%)	10	360	10	100%	360
4	Категорія складу	3	240	3	100%	240
5	Переработок цеху на місяць (раз)	0	120	0	100%	120
РАЗОМ:	100%	-	100%	1140

Рівень теоретичної підготовки начальника складу оцінюється за стобальною шкалою у відсотках. Оцінка буде проводиться комісією у період з 25 по 31 число місяця, що передує звітному.

У випадку, якщо оцінка рівня теоретичної підготовки начальника складу дорівнює 0%, то у звітний місяць оцінка начальника складу не проводиться, премія не нараховується. Стовідсоткова вартість критерію при виконанні норми "100%" складе 240 грн. При досягненні показника нижче 100% премія зменшиться пропорційно.

Відсоток плинності кадрів (ПТК) розрахуємо за формулою

ПТК = Ку / Кш * 100% (3.1.)

де, Ку - кількість звільнених працівників за місяць,

Кш - кількість співробітників складу за штатним розкладом, який обліковується на останній день звітного місяця.

ПТК округлюється до значення сотих і розраховується в межах від 3% до 15%. Стовідсоткова вартість критерію при виконанні норми "3%" складе 480 грн. При досягненні показника вище 3% премія зменшиться пропорційно.

Наприклад, відсоток плинності кадрів на складі готової продукції дорівнює: 2 чол. / 37 * 100% = 5,4 %

Значить, начальник складу готової продукції за даним критерієм отримає премію у розмірі 474,50 грн (480грн. - 5,50грн = 474,50 грн., де 5,50грн. - це сума на яку зменшилася премія через підвищення показника більше 3%).

Відсоток прогулів на складі розрахуємо за такою формулою:

ПП = Кп / Кш * 100% (3.2.)

де Кп - кількість допущених прогулів усіма працівниками складу за звітний місяць.

Кш - кількість співробітників складу за штатним розкладом.

Відсоток прогулів округлюється до значення сотих і має нижню межу 10%. Стовідсоткова вартість критерію при виконанні норми "10%" складе 360грн. При досягненні показника вище 10% премія зменшиться пропорційно.

Тепер розрахуємо відсоток прогулів на складі: 1 / 37 * 100% = 2,7 %,

В результаті отримання такого низького відсотка прогулу начальник складу отримає премію в розмірі 360 грн.

Категорія складу вираховується шляхом виведення середнього арифметичного значення суми категорій всіх співробітників складу на останній день звітного періоду.

Округлюється до значення сотих і розраховується в межах від 1 до 3. Стовідсоткова вартість критерію при виконанні норми "3 категорія" складе 240 грн, при виконанні норми "2 категорія" - 160,80 грн, при виконанні норми "1 категорія" - 80,40 грн. З урахуванням сотих значень премія збільшиться чи зменшиться пропорційно.

Переробки складу в місяць враховуються шляхом простого підрахунку фактів переробки за звітний місяць (у цілих числах). Облік переробок може проводитися начальником складу. Стовідсоткова вартість критерію при виконанні норми "0 переробок" складе 240 грн, при виконанні норми "1 переробка" - 60грн, при виконанні норми "2 переробки" премія не нараховується.

У результаті проведених розрахунків можна зробити висновок, що завдяки введенню такої системи стимулювання посилиться контроль начальниками складів за роботою комірників. Це потягне за собою зменшення кількості прогулів з 15% до 10% і переробок на складі в місяць з 3 до 1. Також протягом трьох місяців (червень, липень, серпень) на складах ВАТ «СФЗ» спостерігалася тенденція зниження особистої зацікавленості складських співробітників складу ВАТ «СФЗ» в результатах своєї виробничої діяльності. Цю тенденцію можна спостерігати при розрахунку показників критеріїв оцінки діяльності всіх бригад вантажників на складі.

За даними таблиці видно, що денна бригада вантажників не отримає премії, тому що досягнуті показники бригади перевищили допустиму норму і підсумковий показник премії вийшов зі знаком "мінус". У цьому випадку у кожного члена бригади з заробітної плати віднімають по 72 грн.

Таблиця 3.2 - Розрахунок премії денної бригади вантажників складу

№ п/п	Критерії	Нормі при 100% премії	Стовідсоткова вартість критериі (грн.)	Досягнути показники	Підсумковий відсоток	Премія (грн)
1	Прогулів на місяць (шт)	1	36	3	33%	12
2	Неоплачувані дні (шт)	1	36	3	33%	12
3	Тимчасова відсутність (години)	14	24	20	70%	16,80
4	Запізнень на місяць (хвилини)	60	24	0	100%	24
Сукупний показник:	59,2%	64,80
Премія:	- 72

Дану ситуацію не можна залишати на колишньому рівні, а необхідно змінити. Такої зміни можна домогтися введенням системи мотивації складських співробітників ВАТ «СФЗ». Завдяки появі даної системи мотивації кількість запізнень, прогулів, неоплачуваних днів (тобто додаткових вихідних) серед вантажників на кожному складі ВАТ «СФЗ» зменшиться. Це можна побачити за даними таблиці 3.3.

Таблиця 3.3 - Розрахунок премії денний бригади вантажників складу

№ п/п	Критерії	Нормі при 100% премії	Стовідсоткова вартість критериі (грн.)	Досягнути показники	Підсумковий відсоток	Премія (грн)
1	Прогулів на місяць (шт)	1	36	0	100%	36
2	Неоплачув дні (шт)	1	36	1	100%	36
3	Тимчасова відсутність (години)	14	24	0	100%	24
4	Запізнень на місяць (хвилини)	60	24	0	100%	24
Сукупний показник:	100%	120
Премія:	120

Дані таблиці показують, що якщо бригада вантажників досягне фактичних показників, то кожен член цієї бригади отримає премію у розмірі 120 грн, а керівник бригади (комірник) - 192 грн.

Розрахунок показників критеріїв та алгоритм визначення бригади-переможця серед усіх складів ВАТ «СФЗ» опишемо докладніше. Показники критеріїв (прогулів, запізнень, неоплачуваних днів) розрахуємо шляхом обчислення відношення врахованих фактів до кількості встановлених робочих годин на місяць для даної зміни (для основної - 190 годин, для денної - 220 годин). Розрахунок проведемо за формулою:

ПК = КФ / ЧС (3.3)

де, ПК - показник критерію,

КФ - кількість фактів у бригаді за місяць (прогулів, запізнень, неоплачуваних днів),

ЧС - кількість встановлених робочих годин на місяць для даної зміни.

Наприклад, в денний бригаді складу за місяць було допущено 3 прогули, розрахунок показників буде мати вигляд: 3 / 220 г. = 0,013. В основній бригаді складу за місяць також було допущено 3 прогули, тоді розрахунок показника буде мати вигляд: 3 / 190 г. = 0,015.

При порівнянні даних показників видно, що перевага при рівній кількості допущених прогулів має денна бригада.

Алгоритм визначення бригади - переможця складається з декількох кроків.

Крок 1. Підрахувати підсумкові показники за місяць для кожної бригади за всіма критеріями.

Крок 2. Порівняти за критерієм «Кількість прогулів у бригаді за місяць» показники всіх бригад на складі і визначити бригаду - переможця (та бригада, у якої даний показник менше за інших). Якщо бригада з найменшим показником одна, то вона і оголошується бригадою - переможцем. Якщо бригад з однаковим показником більше однієї, то перейти до порівняння показників за критерієм «Кількість запізнень у бригаді за місяць»).

Крок 3. Порівняти за критерієм «Кількість запізнень у бригаді за місяць) показники бригад на складі з рівними попередніми показниками і визначити бригаду - переможця. Єдина бригада з найменшим показником і буде бригадою-переможцем. Якщо бригад з однаковими показниками декілька, то слід порівняти показники за критерієм «Кількість відсутностей з поважної причини в бригаді за місяць» (тобто кількість неоплачуваних днів).

Крок 4. Порівняти за критерієм «Кількість відсутностей з поважної причини в бригаді за місяць») показники всіх бригад з рівними попередніми показниками на складі і визначити бригаду - переможця. Бригада з найменшим показником оголошується бригадою - переможцем.

Якщо бригад з однаковими показниками декілька, то необхідно перейти до кроку 5.

Крок 5. Порівняти за критерієм «Загальна сума виданого бригадою продукції накладними за місяць» показники всіх бригад з рівними попередніми показниками на складі і визначити бригаду - переможця (та бригада, у якої даний показник більше за інших). Після введення системи стимулювання праці начальників складів і системи мотивації складських співробітників можна зробити висновок: виконання даних запропонованих заходів створить стимул отримання премії начальникам складів у розмірі 1440 грн. на місяць і складським співробітникам у розмірі 120 грн.

Проаналізувавши економічну ефективність мотивації персоналу ВАТ «СФЗ» бачимо, що система мотивації ефективна і дозволить посилити контроль за трудовою дисципліною співробітників заводу.

3.2 Вдосконалення системи відбору кадрів на ВАТ «СФЗ»

Дана глава присвячена проектуванню вдосконалення системи відбору основного (базового) персоналу.

Метою проекту є вдосконалення системи відбору основного (базового) персоналу ВАТ «СФЗ» до 30.01.2010 р., Що дозволить поліпшити якість відбору, а тим самим якість складу базового персоналу заводу. Завданнями проекту є зниження витрат загального часу на день на співбесіду менеджера з відбору персоналу з претендентами на посаду, збільшити витрати часу на співбесіду з одним здобувачем посади до 30 хвилин і тим самим:

* поліпшити якість відбору претендентів на основні (базові) спеціальності;

* знизити плинність кадрів на 4%, знизити витрати на відбір основного персоналу за рахунок зниження плинності кадрів;

* збільшити обсяг виручки від продажів.

Для вдосконалення системи відбору у на підприємстві перед співбесідою з менеджером з відбору пропонується ввести метод відбору персоналу такий, як «групова співбесіда»

Воно буде містити в собі знайомство з організацією, ділову гру і психологічний тест, у процесі якого будуть виявлятися ділові та особисті якості претендентів на базові спеціальності, що дозволить "відсіяти" людей, які не підходять підприємству до співбесіди з менеджером з підбору.

Кожна робота займає певну кількість часу. Тривалість робіт вираховується за формулою

П = (Поптим. + 4·Пожид. + Ппесс.) / 6(3.4)

де, Поптім. - Оптимальна тривалість робіт;

Пожід. - Очікувана тривалість робіт;

Ппесс. - Песимістична тривалість робіт.

Для зручності обчислень, розрахунок проводитиметься по днях. Отримані результати зведемо в таблицю 3.4, результат якого покаже нам тривалість проекту в цілому.

Таблиця 3.4 - Очікувана тривалість робіт «мережевого графіку Ганта»

№ п/п	Код і найменування роботи	Тривалисть, дн.
		оптимист	очикуван.	пессим	рорзрахун.
1	1. (0-1)	1	1	1,5	1
2	2. (1-2)	5	6	8	6
3	3. (2-3)	2	2	2,5	2
4	4. (3-4)	1	1	1,5	1
5	4.1. (4-5)	3	3,5	4,5	3,5
6	4.2. (5-6)	1	1	1,5	1
7	5. (6-7)	2	2	2,5	2
8	5.1. (7-8)	14	16	20	17
9	5.2. (8-9)	0,5	1	1	1
10	5.3. (9-10)	1	1	1,5	1
11	5.4. (10-11)	0,5	0,5	1	2
12	5.5. (11-12)	0,5	0,5	1	1
13	5.6. (11-19)	20	22	25	27
14	5.7 (12-13)	0,5	0,5	1	1
Продовження таб. 3.4
15	6. (13-14)	0,5	0,5	1	1
16	7. (14-15)	12	12	14	12
17	8. (15-16)	8	8,5	11	9
18	9. (16-17)	0,5	0,5	0,5	0,5
19	10. (17-18)	0,4	0,5	0,5	1
20	10.1. (18-19)	1	1,5	2	1,5
21	11. (19-20)	0,5	0,5	1	1
22	12. (20-21)	2	2,5	3	3
23	13. (21-22)	45	50	60	40
24	14. (22-23)	9	9	12	9,5
25	15. (23-24)	1	1	1,5	1
26	РАЗОМ:	127,9	146	167	146

На підставі розрахунків, робимо висновок, що тривалість проекту щодо вдосконалення системи відбору основного (базового) персоналу становитиме 146 днів, тобто 7 місяців. При цьому, необхідно врахувати 2 місяці, коли проект працює, але остаточно не затверджений. Значить тривалість проекту в цілому складе 188 днів, тобто 9 місяців. Зміна системи відбору основного (базового) персоналу буде закінчено до 29.01.2010 р.

Економічна ефективність проекту характеризується системою економічних показників, що відображають співвідношення пов'язаних з проектом витрат та результатів і дозволяють судити про економічну привабливість проекту. Заробітна плата фахівців - учасників проекту, представлена в таблиці 3.5

Рівень інфляції становить 9%, рівень ризику - 2%. Далі розрахуємо трудовитрати на проект за вирахуванням пенсійного податку.

Таблиця 3.5 - Витрати на заробітну плату фахівців

Стаття витрат на проект	Од. виміру	За місяць, грн
з/п економіста	Грн../міс.	4320
з/п менеджеру з підбору кадрів	Грн./міс.	3360
з/п директора по персоналу	Грн../міс.	6000
з/п тренинг-менеджера	Грн../міс.	3600
послуги сторонніх організацій	Грн.	8400
Поточні витрати	Грн../міс.	5520

Для цього необхідно визначити, стандартні ставки працівників на годину, скільки годин будуть приділяти працівники, які беруть участь на реалізацію проекту. (Табл. 3.6, 3.7). Послуги сторонніх організацій оплачуються одноразово.

Таблиця 3.6 - Ставка працівників, які беруть участь у проекті

Категорія персоналу	Місячний посадовий оклад, грн/міс.	К-т перерахунку %	Число роб днів на місяць, дн.	Стандарт ставка, грн./год
Директор по персоналу ДПП	7200	1,00	21	92,16
Зам. директора Зам ДПП	6000	0,83	21	76,8
Ст.менеджер по віттбору СтМО	3360	0,47	21	42,96
Тренінг-менеджер (ТрМ) (2чол)	3600	0,50	21	110,64
Економіст (Е)	4320	0,60	21	55,2
Юрист (Юр)	5280	0,73	21	67,68
Програмист (Прогр.)	4800	0,67	21	61,44

Таблиця 3.7 - Вартість трудовитрат на проект

№ п/п	Види робіт по структур переліку	Тривал роботи, дн	Тривал роботи, робоч. годин	Участники	Трудовитрати, грн.
1	1. (0-1)	1	8	ДПП	92
2	2. (1-2)	6	48	ДПП; ЗамДПП; СтМО; Е	815
3	3. (2-3)	2	16	ДПП; ЗамДПП; СтМО.	636
4	4. (3-4)	1	8	ДПП	531
5	4.1. (4-5)	3,5	28	СтМО	522
6	4.2. (5-6)	1	8	ДПП; ЗамДПП	746
7	5. (6-7)	2	16	ДПП; Юр	550
8	5.1. (7-8)	17	136	ДПП; Консультант	1545
9	5.2. (8-9)	1	8	ДПП; ЗамДПП; СтМО.	282
10	5.3. (9-10)	1	8	Э	292
11	5.4. (10-11)	2	16	ДПП; ЗамДПП; СтМО; Э	832
12	5.5. (11-12)	1	8	Е	332
13	5.6. (11-19) паралл.работа	27	216	Прогр.	2896
14	5.7 (12-13)	1	8	ЗамДПП; СтМО	250
15	6. (13-14)	1	8	ДПП	255
16	7. (14-15)	12	96	Консультант	71
17	8. (15-16)	9	72	ЗамДПП; СтМО; ТрМ-1; ТрМ-2	1338
18	9. (16-17)	0,5	4	ДПП	347
19	10. (17-18)	1	8	ЗамДПП; СтМО; ТрМ-1; ТрМ-2	416
20	10.1. (18-19)	1,5	12	ДПП; ЗамДПП	662
21	11. (19-20)	1	8	ДПП; ЗамДПП	324
22	12. (20-21)	3	24	ДПП; ЗамДПП	1253
23	13. (21-22)	40	320	ДПП; ЗамДПП; СтМО; ТрМ-1; Трм-2;Э	3534
24	14. (22-23)	9,5	76	ДПП; ЗамДПП; СтМО; ТрМ-1; Трм-2;	1748
25	15. (23-24)	1	8	ДПП	553
26	РАЗОМ дні проведення проекту	119	1168	-	20821

Так як тривалість проекту 9 місяців, розділимо витрати на проект за періодами, де 1 період буде дорівнює 1 місяць. Всі витрати на проект розглянемо за періодами. При цьому витрати розділимо на інвестиційні, поточні та сукупні. Дані зведені в таблицю 3.8. Виходячи з таблиці, вартість всього проекту буде дорівнювати 24237,8 грн. Вона розраховувалася виходячи з кількості часу, витраченого на проект кожним фахівцем Служби персоналу. Комунальні послуги, послуги зв'язку, витрати на інвентар та тиражування не були розглянуті в загальній вартості проекту. При цьому витрати на витрати на інвентар та тиражування - 44%, непередбачені витрати приблизно 35%. Послуги сторонніх організацій були взяті в повному обсязі.

Таблиця 3.8 - Витрати ВАТ «СФЗ» на проект з удосконалення процесу залучення кадрів

Витрати	Період, міс.	РАЗОМ
	1	2	3	4	5	6	7	8	9
Інвестиційні (одноразові)	4481,4	3718,3	536,6	3397,3	896,3	1697,0	-	-	-	14726,9
Поточні	864,0	864,0	864,0	864,0	864,0	930,6	1420,1	1420,1	1420,1	9511,0
Підсумкові	5345,4	4582,3	1400,6	4261,3	1760,3	2627,5	1420,1	1420,1	1420,1	24237,8

Знаючи всі витрати на проект, можна розрахувати ефективність впровадження нововведення.

3.2 Оцінка економічної ефективності удосконалення системи відбору кадрів

Перш ніж перейти до розрахунку економічної ефективності удосконалення системи залучення персоналу розрахуємо вплив нововведення на наступні показники:

* час, витрачений на співбесіду з менеджером з відбору;

* витрати на процес залучення претендента на базову посаду;

* плинність кадрів.

Розрахунок часу на співбесіди до і після проекту. З'ясовано, що до впровадження проекту на співбесіди менеджер з відбору в середньому витрачав 5 годин на день. За умови, що кількість претендентів на базові вакансії становило 20 осіб, а час проведення однії співбесіди - 15 хвилин. Це становило 62,5% від усього робочого дня. Після введення проекту потік претендентів на посади знизиться в середньому на 35% від числа всіх шукачів основних посад. Час співбесіди у цілому за день становитиме приблизно 67,7% від часу робочого дня, при цьому витрачаючи на співбесіди з кожним претендентом на основну посаду на 10 хвилин більше. (Табл. 3.9.)

Таблиця 3.9 - Час, витрачений на співбесіду з менеджером з відбору кадрів на вакансії після впровадження проекту

Найменування	До введення проекту по вдосконаленню системи відбору	Післе введення проекту по вдосконаленню системи відбору
Хвилин в день, хвл.	300,0	325,0
Годин на день, г.	5,0	5,4
В % від часу робочого дня, %	62,5	67,7

Тобто після впровадження проекту щодо вдосконалення системи відбору кадрів на ВАТ «СФЗ» призведе до зниження потоку претендентів на основні посади на співбесіду з менеджером з відбору персоналу, незначного збільшення загального часу на співбесіди (5,2% ), при збільшенні часу на одну співбесіду на 10 хвилин. При цьому витрати на процес залучення базового персоналу незначно збільшаться на 0,2%, що не відіб'ється на економічному стані підприємства. (Табл. 3.10)

Розрахунок зміни плинності кадрів. Як вже було сказано раніше, одним з показників якісного відбору є рівень плинності кадрів. Плинність кадрів має безпосередній вплив на якість обслуговування клієнтів, а отже на відтік клієнтів і на виручку компанії.

Таблиця 3.10 - Витрати на процес залучення однієї людини, грн.

Витрати	Вартість
Реклама, грн.	63,8
Первична співбесіда, грн.	2,4
Вартість 1 бланку анкети, грн.	0,0
Перевірка даних на в СБ, грн.	3,4
Співбесіда з менеджером по відбору, грн.	1,6
Співбесіда з керівником безпосередньо, грн.	2,3
Витрати на телефоний зв'язок	1,3
РАЗОМ, грн	74,8
Загальна вартість відбору на день до проекту	101,3
Загальна вартість відбору на день після нововведення	101,5

До впровадження проекту щодо вдосконалення системи відбору основного (базового) персоналу плинність за даними спеціальностями становила 10,8% за 3 останні місяці. Передбачуване зниження плинності після вдосконалення системи відбору основного (базового) персоналу на 4%, що заощадить витрати на відбір за даними спеціальностями.

Розрахунок економічної ефективності нововведення.

Для оцінки ефективності впровадження зміни необхідно розрахувати наступні показники: грошові потоки, термін окупності проекту, дисконтируемой дохід та ін. За умови, що вартість проекту склала 24794 грн за весь період реалізації проекту.

При цьому передбачається, що проект почне приносити дохід, починаючи з 8 місяця (грудня 2010р) його створення, так як вдосконалена методика відбору основного (базового) персоналу буде працювати, але проект остаточно не буде затверджений для подальших поправок після проведення дослідження через 2 місяці після першого твердження змін. На 8 місяці (у грудні 2010р.) Доходи будуть отримані за рахунок зниження витрат на процес залучення і на процес навчання базового персоналу. У січні 2011р. передбачається, що отримання доходу від проекту принесуть нам зниження витрат на залучення, на навчання, на адаптацію, на процес звільнення, а так само незначний потік споживачів принесе нам невеликий відсоток грошових надходжень.

За допомогою сценарного методу визначимо передбачуваний дохід. Для цього визначимо песимістичний, оптимістичний і реалістичний підсумки (% зниження витрат) для грудня.

Дані внесемо в таблицю 3.11.

Таблиця 3.11 - Визначення змін за допомогою сценарного методу

	Грудень 2010р.	Січень 2011р.
	Оптимистичний	Песимистичний	Реалістичний	Оптимистичний	Песимистичний	Реалістичний
Зниження витрат на залучення	0,5	0,2	0,3	0,6	0,4	0,5
Зниження витрат на навчання	0,3	0,1	0,2	0,4	0,2	0,3
Зниження витрат на адаптацію	0,3	0,1	0,2	0,5	0,3	0,4
Зниження витрат на процес звільнення	0,3	0,1	0,2	0,5	0,3	0,4
Доходи від притоку споживачів	0,1	0	0	0,2	0	0,05

Для подальших розрахунків ми будемо використовувати середній варіант, тобто реалістичний підсумок, тому що дані таблиці приблизні, заздалегідь ми не можемо передбачити напевно очікуваний результат. З даної таблиці ми бачимо, що:

* в перший місяць (грудень) відбудеться зниження витрат на 0,9%, а доходу від припливу клієнтів не передбачається;

* у другій місяць зниження витрат - 1,6% і ми починаємо отримувати дохід безпосередньо від припливу клієнтів (за рахунок поліпшення якості обслуговування).

Доходи в період реалізації проекту з 01.05.2010р. по 28.01.2011р. (9 місяців) складуть приблизно 38712 грн. Визначимо фінансове обґрунтування проекту як співвідношення фінансових витрат та результатів, що забезпечують необхідну норму прибутковості, і розраховується для проекту в цілому. При цьому в якості ефекту на t-кроку (Еt) виступає потік реальних грошей.

Притік реальних грошей - це різниця між припливом і відтоком грошових коштів від інвестиційної та операційної діяльності в кожному періоді здійснення проекту. Фінансовий потік для даного проекту представлений на рис. 3.1.

З графіка видно, що на початковому етапі нововведення протягом 7 місяців були лише витрати. І після того, як затверджена система почала працювати, грошові потоки збільшилися і стали позитивними

Рис 3.1 - Фінансовий потік

Підприємству доцільно порівняти величину інвестицій з накопиченої величиною дисконтованих, наведених до оцінки сьогоднішнього дня, майбутніх доходів.

При цьому використовується ставка дисконту, (d), що дорівнює сумі відсотків інфляції, ризиків і ставки депозиту. Для нашого проекту d = 15%.

Коефіцієнт дисконтування таблиця 3.12, визначається для постійної норми дисконту d як:

(3.5)

де, t - номер кроку розрахунку (t=0, 1, 2,...).

Таблиця 3.12 - Коефіцієнт дисконтування

Період	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9
Кd	1,00	0,99	0,98	0,96	0,95	0,94	0,93	0,92	0,91	0,89

Знаючи коефіцієнти дисконтування, витрати на проект і доходи від реалізації проекту, розрахуємо наступні показники:

Чистий дисконтований дохід таблиця 3.13 обчислюється як різниця між надходженнями від реалізації проекту та вкладеннями в проект:

(3.6)

де, Дt, грн. - постачання від проект;

Зt, грн. - витрати на проект, грн

ЧПВt = ЧПВt-1 + ЧДДt . (3.7)

Це різниця між загальною накопиченої величиною дисконтованих доходів і первинними інвестиціями.

Отримані дані зведемо в таблицю 3.13. З таблиці можна зробити наступний висновок, що чистий дисконтируемой дохід збільшується. Це позитивно позначається на діяльності підприємства. Так як сума ЧПВ за весь період проекту більше 0, то проект вважається економічно вигідним.

Таблиця 3.13 - Зведена таблиця даних економічної ефективності за проектом

Період, міс.	Наймен періоду	грн.	грн.		грн.	грн.	грн	грн.
1	Травень	0	22272,7	0,99	0,0	21997,7	-21997,7	-21997,7
2	Червень	0	19093,1	0,98	0,0	18624,6	-18624,6	-40622,3
3	Липень	0	5835,7	0,96	0,0	5622,2	-5622,2	-46244,5
4	Серпень	0	17755,3	0,95	0,0	16894,6	-16894,6	-63139,1
5	Вересень	0	7334,5	0,94	0,0	6892,8	-6892,8	-70031,9
6	Жовтень	0	10948,1	0,93	0,0	10161,8	-10161,8	-80193,7
7	Листопад	0	5917,2	0,92	0,0	5424,4	-5424,4	-85618,1
8	грудень	55800	5917,2	0,91	50521,2	5357,4	45163,8	-40454,3
9	Січень	105500,0	5917,2	0,89	94340,3	5291,3	89049,0	48594,7
10	Лютий	110800,0	5917,2	0,88	97856,4	5225,9	92630,5	141225,2
	Разом за проект	161300	100991,0	-	144861,5	96266,8	48594,7	-

За даними таблиці 3.14 побудуємо динаміку ЧДДt и ЧПВ t (рис. 3.2).

Рис. 3.2 - Динаміка ЧПВ та ЧДД

З графіка випливає, що ЧДДt і ЧПВt зростають з листопада, при тому, що витрати до листопада знижуються і з даного місяця постійні. Це свідчить про те, що проект вважається економічно привабливим.

Співвідношення дисконтованих грошових потоків і величини початкових інвестицій в проект можна розрахувати за допомогою індексу прибутковості (ІД).

(3.6)

Для проекту індекс прибутковості дорівнює 1,5 (за період реалізації проекту), отже, проект вважається вигідним, так як він > 1.

Розрахуємо рентабельність проекту, яка охарактеризує фінансові результати та ефективність проекту

Rпр = ІД •100 %, (3.7)

де, ІД - індекс дохідності.

Рентабельність проекту склала 50,5% (за період реалізації проекту).

Середньомісячна рентабельність розраховується як відношення індексу прибутковості до кількості періодів проекту, помножене на 100%. Таким чином, середня рентабельність проекту - 16,7% за період з травня 2010р. по лютий 2011р.

Внутрішня норма прибутковості визначається як коефіцієнт дисконтування (d), при якому поточна величина чистого доходу дорівнює 0

якщо, IRR = d. (3.8)

Для проекту ВНД = 0,33, тобто проект є економічно вигідним.

Термін окупності проекту визначається підрахунком числа років, протягом яких інвестиції будуть погашені за рахунок одержуваного доходу (чистих грошових надходжень). Рисунок 3.3.

У нашому випадку термін окупності дорівнює приблизно 8,5 місяців, що менше терміну реалізації проекту на 0,5 місяця.



Рис. 3.3 - Термін окупності проекту

На підставі впливу нововведення на наступні показники часу, витрачений на співбесіду з менеджером з відбору; витрат на процес залучення претендента на базову посаду і на плинність кадрів можна робити наступні висновки:

впровадження проекту щодо вдосконалення системи відбору основного (базового) персоналу ВАТ «СФЗ» призведе до зниження потоку претендентів на основні (базові) посади на співбесіду з менеджером з відбору персоналу, незначного збільшення загального часу на співбесіди (5,2%), при збільшення часу на одну співбесіду на 10 хвилин.

При цьому витрати на процес залучення незначно збільшаться на 0,2%, що не відіб'ється на економічному стані підприємства.