Управление системой мотивации персонала в торговой организации

Проанализируем теперь состав и динамику финансовых результатов деятельности предприятия. Данные анализа представим в таблице 2.7.

Таблица 2.7 - Состав и динамика финансовых результатов деятельности

Наименование показателей	Значение показателей, тыс. руб.	Темп роста, %
	2011	2012
Выручка от продажи продукции, работ и услуг	390411	435180	111,47
Себестоимость	360354	400527	111,15
Валовая прибыль	30057	34653	115,29
Коммерческие расходы	0	0
Управленческие расходы	25239	23427	92,82
Прибыль (убыток) от продаж	4818	11226	233,00
Прочие расходы	3264	2709	83,00
Прибыль (убыток) до налогообложения	1554	8517	548,07
Налог на прибыль	372	1704	458,06
Чистая прибыль	1182	6813	576,40

Наглядно динамика различных видов прибыли иллюстрируется рисунком 2.3.



Рисунок 2.3 - Динамика видов прибыли ЗАО ТД «Перекресток»

Предприятие достаточно стабильно развивается, так в целом за период выручка от реализации выросла на 11,47%.

Необходимо отметить более низкий темп роста себестоимости, она выросла за период 2011-2012 гг. на 11,15%, что свидетельствует о небольшом увеличении эффективности функционирования предприятия.

В динамике наблюдается также сокращение величины управленческих расходов. Прочие виды деятельности компанией практически не осуществляются. Можно отметить снижение величины прочих расходов на 17,00%.

Оценка рентабельности финансово-хозяйственной деятельности предприятия представлена в таблице 2.8.

Таблица 2.8 - Динамика показателей рентабельности ЗАО ТД «Перекресток»

Наименование показателей	2011	2012
Исходные данные, тыс. руб.
Выручка от продажи продукции, работ и услуг	390411	435180
Полная себестоимость	385593	423954
Прибыль (убыток) от продаж	4818	11226
Прибыль (убыток) до налогообложения	1554	8517
Чистая прибыль	1182	6813
Стоимость активов	112581	112845
Величин собственного капитала	6354	9354
Расчетные данные
Рентабельность продаж, %	1,23	2,58
Общая рентабельность, %	0,40	1,96
Рентабельность активов, %	1,05	6,04
Рентабельность капитала собственного, %	18,60	72,84
Коэффициент окупаемости собственного капитала, лет	5,38	1,37

Наиболее эффективно предприятие функционировало в 2012 году, так рентабельность продаж составила 2,58%. Аналогичная тенденция наблюдается и по показателю «общая рентабельность», в 2012 году произошел его рост до 1,96%. Рентабельность активов в динамике увеличилась с 1,05 до 6,04%.

Динамика показателей рентабельности проиллюстрирована на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4 - Динамика показателей рентабельности ЗАО ТД «Перекресток»

В целом необходимо отметить недостаточный уровень эффективности функционирования предприятия. Для поступательного развития компании общий уровень рентабельности должен достигать минимум 15-20%.

Таблица 2.9 - Динамика розничного товарооборота ЗАО ТД «Перекресток»

Наименование показателей	Значение, тыс. руб.	Изменение, тыс.	Темп роста, %
	2011	2012
Оборот розничной торговли
В действующих ценах	390411	435180	44769	111,47
В сопоставимых ценах	390411	408236	17825	104,57

В динамике наблюдается прирост величины розничного товарооборота на 11,47%. Учитывая заявленный правительством уровень инфляции (6,6% в 2012 году), в сопоставимых ценах величина розничного товарооборота выросла на 4,57%. Наглядно динамика розничного товарооборота представлена на рисунке 2.5.

Рисунок 2.5 - Динамика розничного товарооборота ЗАО ТД «Перекресток» в действующих и сопоставимых ценах 2011 года

Состав и динамика розничного товарооборота продовольственными товарами иллюстрируется таблицей 2.10.

Таблица 2.10 - Состав и динамика розничного товарооборота продовольственными товарами

Розничный товарооборот (товарные группы)	Значение показателей, тыс. руб.	Изменение, тыс. руб.	Темп роста, %
	2011	2012
Мясо и птица	10484,41	14726,49	4242,09	140,46
Мясная гастрономия	10195,27	12439,19	2243,92	122,01
Рыба	9214,71	11201,53	1986,82	121,56
Молочная гастрономия	15726,61	21259,41	5532,80	135,18
Хлеб	10207,84	11687,19	1479,36	114,49
Алкоголь	21534,52	28278,00	6743,48	131,31
Соки, воды, пиво	13514,07	15729,15	2215,07	116,39
Овощи, фрукты	11376,96	15603,81	4226,85	137,15
Собственное производство	12722,08	17327,13	4605,04	136,20
Прочие виды продовольственной продукции	10735,83	8412,90	-2322,93	78,36
Итого	125712,3	156664,8	30952,50	124,62

В целом прирост величины розничного товарооборота продовольственных товаров за период 2011-2012 гг. наблюдается по всем товарным группам. Наибольший темп роста наблюдается по товарной группе «мясо и птица», величина товарооборота выросла на 40,46%. Также высокий темп роста наблюдается по следующим товарным группам:

- овощи, фрукты, в 1,37 раза;

- собственное производство, в 1,36 раза;

- молочная гастрономия, в 1,35 раза;

- алкоголь, в 1,31 раза.

Темп роста товарооборота по остальным товарным группам не такой высокий. В абсолютном выражении наибольший прирост наблюдается по группе товаров «алкогольная продукция» - это 6743,68 тыс. руб.

2.2 Анализ факторов и показателей системы мотивации персонала в торговой организации ЗАО ТД «Перекресток»

Понятие персонала торгового предприятия характеризуется численностью и составом занятых на нем работников.

Состав персонала ЗАО «ТД Перекресток» неоднороден, так как люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации.

В настоящее время в ЗАО «ТД Перекресток» работает 182 человека.

По категориям в составе персонала гипермаркета «Карусель» ЗАО «ТД Перекресток» выделяют следующие категории работников:

а) администрация - 2 человека;

б) персонал кассового узла - 29 человек;

в) персонал торгового зала - 65 человек;

г) вспомогательные службы - 8 человек;

д) персонал собственного производства - 29 человек;

е) служба безопасности - 11 человек;

ж) вспомогательный персонал - 26 человек.

Деление персонала торгового предприятия по категориям работников представляет собой наиболее общую форму функционального разделения их труда.

По полу и возрасту в ЗАО «ТД Перекресток» выделяют мужчин в возрасте до 30 лет; от 30 до 50 лет; а женщины соответственно до 30 лет; от 30 до 55 лет.

По стажу работы в торговле предусматривается группировка работников со стажем работы в торговле до 1 года; от 1 года до 4 лет.

Режим работы гипермаркета: ежедневно, с 8-00 до 23-00. На предприятии торговый персонал, вспомогательные службы работают в две смены, каждая длится по двенадцать часов (134 человека). График работы два через два. Управленческий персонал имеет пятидневный график работы (22 человека). Обед два раза в смену, первый длится сорок минут, второй - тридцать минут. Весь персонал магазина питается за счет средств гипермаркета из расчета 55 рублей за смену.

Если у кого-то из сотрудников не получается выйти в свою смену, он может написать заявление на отпуск без содержания, попросить заменить его человека из другой смены, при этом подписав подменный лист.

При увольнении сотрудник обязан сдать форму, погасить долги перед предприятием, если таковые имеются, подписать обходной лист, отработать еще две недели.

Управление системой мотивации персонала ЗАО ТД «Перекресток» направлено на решение следующих задач:

- обеспечить сотрудникам социальную поддержку в соответствии с существующими в компании программами;

- обеспечить сотрудникам достойный уровень оплаты труда с учетом индивидуального вклада в результаты деятельности предприятия;

- создать систему планирования и управления карьерой перспективных сотрудников компании;

- предусмотреть для сотрудников возможность повышения квалификации и профессионального мастерства;

- обеспечить поддержание здорового морально-психологического климата в коллективе;

- обеспечить достойные условия труда.

Специально для работников гипермаркета «Карусель» используются следующие стимулы:

- стабильная заработная плата;

- возможность карьерного и профессионального роста;

- бесплатное квалифицированное обучение

- бесплатное питание в столовой;

- ежегодные профилактические осмотры;

- путевки в детские оздоровительные лагеря для детей сотрудников;

- профессиональные конкурсы;

- возможность для сотрудников и их детей посещение спортивных секций за счет Компании.

Дважды в год проходит аттестация персонала, где оцениваются теоретические знания и практические навыки сотрудников.

По результатам аттестации работники могут пройти дальнейшее обучение и повысить свой профессиональный уровень, а также могут быть приняты в кадровый резерв компании - и в дальнейшем, после обучения, занять руководящую позицию.

Для реализации целей предприятия, а также удовлетворения потребностей в профессиональном росте и возможности инновационных изменений, разработана система непрерывного образования руководителей и специалистов.

Для новых работников проводится обучение на рабочем месте: за новичком закрепляется наставник. Он не только рассказывает и показывает приемы работы, но и в течение нескольких недель отвечает на возникающие вопросы работника.

Заработная плата сотрудников складывается из оклада и специальных надбавок (за мастерство, потенциал, форматная надбавка) и доплат за ночные часы.

Дополнительная заработная плата начисляется на основании документов, подтверждающее право работника на оплату за неотработанное время. К таким выплатам относятся:

- оплата основного, дополнительного или учебного отпуска;

- компенсация за неиспользованный отпуск;

- выплаты выходного пособия при увольнении;

- выплаты при направлении работника на курсы повышения квалификации;

- оплата времени выполнения государственных обязанностей;

- прочие выплаты согласно действующему законодательству.

Выплаты работникам дополнительной заработной платы производятся в сроки, определенные действующим законодательством.

Отдел кадров ЗАО ТД «Перекресток» представлен менеджером по персоналу, который непосредственно подчиняется и получает приказы от директора гипермаркета. Менеджер по персоналу занимается обеспечением структурных подразделений персоналом требуемых профессий, специальностей и квалификаций в соответствии с целями гипермаркета и несет ответственность за определенные функции управления персоналом:

1) подбор персонала и адаптация его на предприятии, формирование корпоративной культуры, организация корпоративных мероприятий,

2) обучение, аттестация и развитие персонала

3) кадровый учет работников

4) контроль выполнения работ

5) организационные вопросы

6) ведение учета военнообязанных

Во взаимоотношениях с сотрудниками компания обязуется:

- обеспечить сотрудникам социальную поддержку в соответствии с существующими в компании программами;

- обеспечить сотрудникам достойный уровень оплаты труда с учетом индивидуального вклада в результаты деятельности предприятия;

- создать систему планирования и управления карьерой перспективных сотрудников компании;

- предусмотреть для сотрудников возможность повышения квалификации и профессионального мастерства;

- обеспечить поддержание здорового морально-психологического климата в коллективе;

- обеспечить достойные условия труда.

Поскольку предприятие стремится к высокому качеству, как продукции, так и предоставляемых услуг для удовлетворения потребностей своих клиентов, особая миссия возложена на отдел персонала, поскольку необходимо обеспечить непрерывность производства, осуществляемого высококвалифицированными сотрудниками, хорошо осознающими свою роль в общем деле.

Этим целям служит постоянный диалог и сверка курса развития, осуществляемая руководителем отдела кадров. На предприятии постоянно проводится аттестация персонала, обучение и выстроена система мотивации сотрудников.

На наш взгляд, для большего соответствия международным стандартам управления в современном обществе, необходимо ввести также регулярный анализ эффективности работы отдела кадров. На сегодняшний момент эффективность работы отдела персонала оценивается, что называется, «на глазок». Необходимо не только начать анализировать вклад и рентабельность вложений в мероприятия по развитию персонала, но интегрировать полученные результаты и основанные на них решения в общую систему управления предприятия.

Проанализируем отрицательные стороны кадровой политики компании.

Таблица 2.11 - Преимущества и недостатки кадровой политики ЗАО ТД «Перекресток»

Отрицательные черты	Положительные черты
Недостаточно благоприятная морально-психологическая атмосфера в коллективе	Продуманность в распределении функций;
Бюрократизм	Дисциплина
Механическое, бездушное управление	Оперативность и своевременность принимаемых решений
Отсутствие творчества и энтузиазма в работе	Повышение производительности труда

При ведении кадровой политики ЗАО ТД «Перекресток» приоритеты отдаются интересам компании. Интересы работника почти не учитываются. Индивидуальный подход к работникам предприятия не является приоритетом кадровой политики, что имеет как отрицательные, так и положительные стороны.

Рисунок 2.6 - Соотношение степени учета интересов работника и компании в целом

Несмотря на то, что корпоративная культура в магазине соотносится с ожиданиями сотрудников, она имеет существенные расхождения с тем, как осуществляет свои функции управленческий персонал. Если субкультура магазина тяготеет к культуре роли (основное - роль, которая тебе предписана, и процедуры ее соблюдения), то администрация стремится к корпоративной культуре власти (классификация Моутона - Блейка).

Корпоративная культура власти основана на подавлении интересов личности в пользу интересов производства при любых обстоятельствах. Минусом этого типа корпоративной культуры является низкая степень удовлетворенности сотрудников, высокая текучесть кадров, отсутствие командного духа как такового. Как правило, профессионалы высокого уровня в такие компании не приходят, или не задерживаются в них [26, c. 16].

Таким образом, на практике воздействие на мотивацию персонала является сложной задачей, при решении которой может возникнуть ряд проблем:

- потребностная сфера человека - это динамичное образование. Потребности и мотивы могут различаться не только от человека к человеку, но и от ситуации к ситуации. При этом со временем не только может меняться сила отдельных потребностей, на смену одним потребностям могут приходить другие;

- мотивация работника, его отношение к делу зависит не только от его потребностей, но и от того, как он себя чувствует, какое у него настроение;

- мотивация по-разному выражается в поведении. Один человек с сильной потребностью в безопасности может действовать осторожно и избегать ответственности на работе из-за страха провалиться, другой человек с такой же сильной потребностью в безопасности может использовать любую возможность для повышения уровня своей ответственности из-за страха потерять работу, опасаясь, что его могут оценить как плохого или ненужного работника;

- разные люди по-разному реагируют на препятствия на пути удовлетворения одной и той же потребности. Один работник, встретив препятствие, расстроится (или обрадуется) и прекратит работу, а другой - удвоит свои усилия;

- многие руководители не готовы к тому, что именно на них лежит ответственность за обеспечение высокой мотивации у своих подчиненных. Так, руководитель может раздражаться на тех подчиненных, которые проявляют низкое рвение в работе, отсутствие заинтересованности в конечных результатах труда и работы всего подразделения, ничего не делая, чтобы изменить эту ситуацию.

Руководителям, желающим воздействовать на трудовую мотивацию своих подчиненных, недостаточно оценить и понять их доминирующие потребности, необходимо создать такие условия, которые будут повышать уровень трудовой мотивации работников и степень их заинтересованности в достижении высоких рабочих результатов. Однако, как показывает опыт работы в российских организациях разного типа, сложившаяся практика работы и система управления порождает ряд препятствий, мешающих руководителям добиться высокой заинтересованности персонала в конечных результатах.

Среди этих препятствий наиболее типичными являются:

- низкая заработная плата;

- плохая связь системы материального стимулирования и рабочих результатов;

- неудовлетворительные условия труда;

- плохие возможности обучения и повышения квалификации

- низкий уровень доверия к руководству;

- недостатки в организации труда (неритмичная работа, ошибки в планировании, плохая обеспеченность сырьем и материалами, несвоевременный ремонт оборудования);

- сложившаяся практика управления, ориентированная больше на контроль и поддержание дисциплины, чем на формирование заинтересованного отношения к делу;

- равнодушие к потребностям, проблемам, устремлениям персонала, отношение к человеческим ресурсам как к расходному материалу; преобладание авторитарного стиля управления, насаждение в организации порядков и правил, отражающих ценности, установки, приоритеты высшего руководства, иногда идущие в разрез с интересами организации.

Преодоление некоторых из перечисленных препятствий на пути формирования высокой мотивации персонала возможно лишь в масштабах всей организации, однако недоверие к руководству, недостатки в организации труда или равнодушие к интересам работников по силам отдельным руководителям и может быть осуществлено в рамках единичного подразделения (магазина).

3. Совершенствование системы мотивации персонала в торговой организации ЗАО ТД «Перекресток»

3.1 Пути совершенствования системы мотивации персонала ЗАО ТД «Перекресток»

В качестве одного из наиболее важных направлений управления персоналом на рассматриваемом предприятии должно стать проведение работ по повышению мотивации персонала к труду.

Рассмотрим некоторые наиболее актуальные компоненты управления мотивацией персонала ЗАО ТД «Перекресток», а именно:

- адаптацию новых сотрудников;

- оценку личностных и профессиональных качеств;

- планирование карьерного роста и формированием кадрового резерва;

- непосредственно мотивацию.

Адаптация. Вписаться в новый коллектив вновь принятому сотруднику должен помочь наставник. Таким образом, первые шаги нового сотрудника не останутся без внимания и оценки более опытного коллеги. Но здесь главное - не переусердствовать и не следить за каждым движением подопечного. Исчерпывающую информацию о предприятии, его истории, продукции, социальной сфере новичок на первых порах должен получить из специальных информационных материалов, а затем и рассказов старших товарищей.

Планирование карьерного роста и формирование кадрового резерва. Молодые сотрудники более восприимчивы к обучению, новым знаниям, они более гибкие и мобильные, могут менять профессии и направления деятельности. Кроме этого, новые сотрудники приносят с собой прогрессивные методы работы. Для вновь принятых работников необходимо формирование карьерограммы, на которой будет обозначено предполагаемое продвижение специалиста по карьерной лестнице.

Мотивация. Для большинства работников зарплата занимает центральное место в системе мотивации. Но очень часто повышение зарплаты не влечет за собой рост производительности и качества труда. Низкая зарплата не дает стимула к работе так же, как и очень высокая. В первом случае у работника начинается депрессия, появляется неуверенность в завтрашнем дне. В другом случае, когда сотруднику изначально назначают высокую зарплату, в нем «убивают» стремление к совершенствованию. Поэтому важно найти «золотую середину», когда зарплата достаточно высока, чтобы стимулировать к росту производительности, но не настолько, чтобы работник разленился и перестал стремиться к большему.

Работы по усилению мотивации и стимулированию персонала должны стать одной из наиболее важных составляющих системы управления персоналом ЗАО ТД «Перекресток». Система мотивации при этом должна строиться и соответствовать следующим принципам:

- гибкости;

- оперативности;

- ощутимости;

- перспективности;

- эффективности;

- научной обоснованности;

- комплексности;

- открытости;

- справедливости.

Целесообразным представляется введение в службе управления персоналом документа «Карта мотивации сотрудника», которая будет заполняться на основании анкетирования и тестирования вновь принимаемых сотрудников предприятия.

Важным элементом отношений является внутрифирменная (внутрикорпоративная) культура). Изначально носителем корпоративной культуры является первое лицо компании. Поэтому руководителю стоит задуматься над тем, что именно он транслирует сотрудникам своим личным примером. Ведь, как известно, талантливый босс нередко служит одним из наиболее эффективных факторов мотивирования. Когда сотрудники видят, что им есть чему поучиться у главы компании, то у них появляется сильная потребность стать такими же яркими лидерами, мудрыми стратегами и опытными дипломатами, как он.

На самом деле практически для каждого человека в той или иной мере важны и финансовое вознаграждение его работы, и возможность карьерного и профессионального роста, и благоприятный климат в коллективе. Другое дело, что соотношение этих четырех составляющих очень индивидуально. Кроме того, оно меняется время от времени. Вот почему руководителю, желающему удержать талантливых, опытных и профессиональных сотрудников, необходимо использовать в своей управленческой практике все четыре инструмента мотивирования. Для этого он должен четко представлять стратегические цели организации и тщательно просчитывать перспективы ее развития. А для верной оценки ситуации в компании нужно регулярно проводить мониторинг персонала.

Деятельность ЗАО ТД «Перекресток» по усилению и поддержанию мотивации должна относиться к долгосрочной кадровой политике, Известно, что те организации, которые располагают квалифицированной рабочей силой, добиваются лучших финансовых результатов и обеспечивают высокое качество жизни своих сотрудников. Это должно привести предприятие к разработке подобной программы, призванной решить самую главную проблему предприятия - формирование высококвалифицированного кадрового состава, сфокусированного на достижение важнейшей цели компании - ее процветания путем усиления мотивации сотрудников.

Система мотивации труда в ЗАО ТД «Перекресток» построенная на оценке работы каждого сотрудника, будет достаточно хорошо демонстрировать индивидуальные различия работников предприятия при выполнении своих должностных обязанностей.

Существующие научные системы мотивации позволяют лишь определить поведение работников в определённой производственной ситуации на предприятии, что играет большую роль при отборе работников по их личностным характеристикам, но не помогают эффективно определить оплату или вознаграждение работника за его труд.

Системы же стимулирования труда определяют оплату труда работников, но не помогают поставить в зависимость заработок работников с их ответственностью к труду.

Фонд оплаты труда должен формироваться таким образом, чтобы была пропорциональная зависимость его объёма от конечных результатов работы и финансового положения предприятия.

С этой целью в ЗАО «ТД «Перекресток» представляется целесообразным установление основных положений для вовлечения работников в деятельность предприятия, а именно:

1) усиление материальной заинтересованности и повышение личной ответственности работников за выполнение установленных заданий;

2) повышение профессионализма работников в решении вопросов, связанных с производством (организация подготовки и повышения квалификации);

3) развитие прогрессивных форм организации и оплаты труда;

4) экономию всех видов материальных ресурсов, внедрение передовой технологии, новой техники, механизации и автоматизации производственных процессов, повышение технического уровня производства и производительности труда (пересмотр норм расхода материалов, совершенствования нормирования затрат труда).

Предлагаем использовать специальную схему найма персонала с закреплением жестких, стандартных требований ко всем должностям, вне зависимости от того, где производится поиск и отбор.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.1 - Система найма персонала ЗАО ТД «Перекресток»

Рассматривается предлагаемая система найма на примере сотрудника по проектированию электронных устройств.

Первый этап - разработка требований к должности.

Должность - рабочий по проектированию электронных устройств (приложение 5).

Осуществлять наем персонала будет специальный менеджер по рекрутингу.

Согласно этим требованиям составляется объявление о вакантной должности. Объявление подается в агентство по отбору персонала, а также в специализированные периодические издания, публикующие объявления о найме.

На предварительном этапе кандидат приходит в кадровую службу предприятия, где осуществляется краткая предварительная беседа, направленная на выяснение следующего:

- уровень образования и квалификации

- оценка внешнего вида и личных качеств.

Затем претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу заполняют бланк заявления и анкету, отражающему пункты «Требований к кандидату».

Следующий этап обработка анкет и отбор кандидатов по требованиям к должности. После этого с кандидатами, удовлетворяющими требованиям к должности токаря, осуществляется тестирование на рабочем месте. В ходе этого выясняются на практике профессиональные способности кандидата.

Затем выбранного кандидата принимают на испытательный срок.

Прием на работу при успешном завершении испытательного срока заканчивается подписанием двумя сторонами трудового договора.

Вторая задача создаваемой службы управления персоналом заключается в предоставление программ планирования карьеры. В свете этого предлагается два направления:

повышение квалификации персонала

построение деловой карьеры.

Функции по решению этой задачи предлагается возложить на руководителя службы управления персоналом и на менеджера по развитию персонала.

Мероприятия по повышению квалификации и обучению персонала.

Чтобы добиться профессионализма в любой работе, сотрудник должен стремиться стать лучшим в своей специальности. Увлеченный учебой человек обязательно вырастет в должности и разовьет в себе дополнительные навыки. Поэтому предприятие можете использовать знания и обучение в качестве награды и мотивирующего фактора.

ЗАО ТД «Перекресток» должна быть нацелена на перспективное и эффективное развитие используют обучение сотрудников как один из способов одновременного повышения качества трудовых ресурсов и мотивирования сотрудников.

Согласно проведенному Институтом переходной экономики исследованию среди российских предприятий наивысшую оценку заслужило обучение на рабочем месте / наставничество: менее одного процента предприятий считают эту форму неэффективной или слабо эффективной, тогда как почти 46% - большинство ответивших - сочли ее очень или весьма эффективной. Следующей по эффективности формой обучения предприятия считают курсы, организованные на предприятии: 34% дали «4» и «5», и 5% сочли неэффективной формой. Обучение на курсах в государственных образовательных учреждениях считают эффективным почти 31% предприятий, тогда как около 5% предприятий сочли ее неэффективной. Курсы в негосударственных образовательных учреждениях сочли эффективными 17% предприятий, тогда как 13% сочли их неэффективными или малоэффективными.

Таблица 3.1 - Классификация форм организации обучения

Количество участников от организации	Режим обучения	Организатор обучения
		Внутренний	Внешний (образовательное учреждение и т.п.)
		Внутренний поставщик	Внешний поставщик
Групповое обучение	С отрывом от работы	Закрытые семинары	Закрытые семинары	Открытые семинары. Конференции
	Без отрыва от работы	Техническая учеба	Курсы	Курсы
Индивидуальное обучение	С отрывом от работы	Стажировка	Стажировка. Коучинг	Образовательные программы. Стажировка
	Без отрыва от работы	Техническая учеба. Стажировка. Наставничество. Самообучение, в т. ч. с помощью компьютерных программ.	Самообучение, в т. ч. с помощью компьютера. Дистанционное обучение. Консультирование	Образовательные программы. Дистанционное обучение

Цели обучения персонала в ЗАО ТД «Перекресток»:

Обеспечивать сотрудников знаниями и умениями, необходимыми для эффективной работы.

Поддерживать профессиональный уровень персонала и знакомить его с современными достижениями технологии продаж, изменениями социально-экономической обстановки и правовых условий.

Готовить сотрудников к возможному замещению ими коллег на время отпуска, болезни, командировки и в случае увольнения.

Готовить работников к перемещению или продвижению по службе.

Создавать и поддерживать у персонала чувство причастности к деятельности организации, знакомить сотрудников со стратегией, структурой, услугами, технологией деятельности.

Поддерживать в сотрудниках позитивное отношение к работе.

Таким образом, для предприятия можно предложить такие формы обучения как курсы повышения квалификации, семинары, наставничество, самообучение, в том числе с помощью компьютерных программ, стажировку. Помимо непосредственно целей обучения, наставничество является сильным средством адаптации вновь принятого персонала.

Следующие задачи службы управления персоналом относятся к мотивационной деятельности и рассмотрены подробно ниже в специальном параграфе.

Построение деловой карьеры. Особенности, которые необходимо учитывать при построении карьерного роста представлена в таблице 16

Создаваемая программа по возможностям продвижений на ЗАО ТД «Перекресток» должна включать в себя следующие пункты:

1) давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;

2) указывать систему, в соответствии с которой квалифицированные служащие могут претендовать на эти места;

3) помогать работникам установить цели карьеры;

4) поощрять осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.

Таблица 3.2 - Этапы карьеры

Этапы карьеры	Период	Краткая характеристика	Особенности мотивации
Предвари-тельный	До 25 лет	Подготовка к трудовой деятельности	Безопасность, социальное признание
Становление	До 30 лет	Освоение работы, развитие профессиональных навыков	Социальное признание, независимость
Продвижение	До 45 лет	Профессиональное развитие	Социальное признание, самореализация
Сохранение	До 60 лет	Пик совершенствования. Обучение молодежи	Стабилизация независимости. Проявление уважения
Завершение	После 60 лет	Подготовка к переходу на пенсию. Подготовка смены	Удержание социального признания
Пенсионный	После 65 лет	Занятие другими видами деятельности	Поиск самовыражения в новой сфере деятельности

Программы развития карьеры для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должны:

· регулярно предлагаться;

· быть открытыми для всех работников;

· модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения.

Общей целью программ развития карьеры является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися на предприятии.

В текущей ситуации более реальной для ЗАО ТД «Перекресток» представляется использование неформальной формы консультирования сотрудников по поводу развития карьеры.

Для этого в обязанности менеджера по персоналу необходимо включить услуги по консультированию работников, желающих оценить свои возможности и интересы. В целом необходимо сказать, что система карьерного консультирования способна оказать немалую помощь руководству предприятия в части понимания системы мотивации своих сотрудников и осуществления корректировки используемых методов и систем мотивации.

При оценке и отборе кандидатов для выдвижения на вакантную должность руководителей (менеджеров по работе с корпоративными клиентами, должности исполнительного директора и проч. в ЗАО ТД «Перекресток») должны использоваться специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:

1. Гражданская зрелость. К ней относятся: способность подчинять личные интересы интересам фирмы; умение прислушиваться к людям, быть самокритичным.

2. Отношение к труду.

3. Уровень знаний.

4. Организаторские способности.

5. Способность к руководству системой управления.

6. Способность поддерживать передовое.

7. Морально-этические черты характера.

Таким образом, в ЗАО ТД «Перекресток» с целью построения деловой карьеры персонала, следует осуществлять планирование, создание, организацию функционирования, контроль и анализ деятельности системы должностного продвижения персонала в организации.

Второе мероприятие - мероприятие по управлению мотивацией персонала.

Для построения эффективной системы мотивации и вознаграждения сотрудников, необходимы поиск компромисса между работником и работодателем и переосмысление организации бизнеса.

Затраты ЗАО ТД «Перекресток» на оплату труда должны стать активными. Прибыль, которую получает компания, создана не только предпринимателями или собственниками, но и ее работниками.

Предлагается внедрить систему мотивации через механизм распределения прибыли. Эта система должна решить подобного рода проблемы, так как ЗАО ТД «Перекресток» необходимы творчество, инициатива и результативность, способствующие развитию ЗАО ТД «Перекресток», а не только поддерживающие его на прежнем уровне.

Предлагаемая система премирования на основе результатов деятельности предприятия, не будет замещать принятую в организации традиционную систему оплаты труда, она лишь станет дополнительным источником поощрения персонала, призванным справедливо, а самое главное, эффективно распределить полученную прибыль между работниками предприятия, собственниками и инвестированием.

Система внедряется в несколько этапов. Первый этап распределения прибыли - установление требуемой доходности собственников. Второй этап - распределение инвестиций. На третьем этапе распределения прибыли производится расчет выплат собственникам и работникам из прибыли. Четвертый этап - определение размеров бонусов, получаемых каждым работником или менеджером.

Система основана на том, что разные работники способны по-разному влиять на размер прибыли в зависимости от степени их ответственности, определяемой статусом и полномочиями. Поэтому одним из этапов внедрения системы мотивации на основе распределения прибыли предприятия становится определение степени влияния каждой группы работников на создание прибыли предприятия.

Таблица 3.3 - Примерные распределения бонусов

Распределение бонусов в зависимости от категории
По степени влияния на стоимость предприятия	Категории работников	Распределение бонусов
1. Создатели стоимости	Топ-менеджеры, проектные группы	35%
2. Инициаторы стоимости	Руководители среднего звена, ведущие специалисты, внутренние консультанты	25%
3. Обеспечивающие и поддерживающие стоимость	рабочие, мастера, руководители младшего звена	20%
4. Не влияющие на стоимость	Обслуживающий персонал	5%

Введение системы бонусов на основании показателя прибыли не влияет на принятую в организации систему оплаты труда. Предложенная система является инструментом стимулирования труда и привязки его итогов к общему результату, приемлемому для всех.

Следующее предложение в системе повышения мотивации заключается в создании мотивационного пакета.

Для усиления мотивации сотрудников необходимо создать мотивационный пакет с новыми блоками и с новыми составляющими.

Первый блок - предоставление льгот и дополнительных преимуществ работы в организации.

Также предлагается частично оплачивать стоимость терапевтического осмотра у врачей, прохождение медицинских комиссий за счет средств организации; предлагается организация помощи в лечении сотрудников через страховые компании и медицинские учреждения в соответствии с заключенными договорами добровольного медицинского страхования на основе решения комиссии по социальному страхованию.

Для этого предлагается организовать добровольное медицинское страхование, при этом будет предусмотрена скидка сотрудникам по страховым полюсам за счет корпоративного страхования.

Для улучшения мотивации работника предприятие может организовать бесплатный проезд до места отдыха работника и его семьи (оплачивать билеты), возможна частичная оплата места проживания во время отпуска. Также возможно предоставить своим работникам дополнительные отпуска как оплачиваемые, так и не оплачиваемые.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.2 - Мотивационный пакет условий труда

В свете этого направления предлагается организовать отдых и пребывание работников и членов их семей на базах отдыха города за счёт средств самого ЗАО ТД «Перекресток» и профкома. При этом предлагается организовать систему оздоровления работников. Для этого предлагается предусмотреть выделение средств не менее 2% от фонда оплаты труда.

Предлагаются следующие способы стимулирования сотрудников, входящие в предлагаемую систему стимулирования: помещение различных записей о достижениях работника в его личный файл, устная благодарность, подарочные сертификаты (сертификаты, позволяющие работнику приобретать товары в магазинах на определенную сумму, посещать театры, кино и т.д. бесплатно, в пределах сумм данного сертификата), звание «лучший работник месяца», более высокое качество декоративной отделки или оснащения рабочего места лучших работников, помещение фотографии в корпоративной газете или информационном листке,* майка, рубашка, спецодежда и т.д. со специальной пометкой (например, «лучший работник»).

Немаловажным фактом, влияющим на мотивацию персонала является в возможность обучения и повышения квалификации. О ней подробно было рассмотрено выше.

Следует только добавить, что обучение будет:

- плановым (очередным) на основе анализа анкетных данных специалиста и баз данных, а также с учетом заявок руководителей подразделений служба персонала к 01 июля и 01 января каждого календарного года составляет план-график обучения сотрудников ЗАО ТД «Перекресток» на следующее полугодие, который утверждается генеральным директором;

- внеплановым (внеочередным) проводится при необходимости срочной подготовки (переподготовки) специалистов для внедрения новых технологий, а также при возникшей ситуативной потребности в переподготовке ограниченного числа сотрудников и регламентируется специальными решениями руководства;

- по личной инициативе при наличии мотивированного заключения руководителя подразделения может быть осуществлено как в плановом, так и во внеплановом порядке.

Финансирование Программы профессиональной подготовки будет осуществляться из средств предприятия, отведенных на эти цели.

Следующий блок заключается в создании условий труда и отдыха сотрудников.

В практике организации отдыха сотрудников достаточно большой спектр разнообразных средств и методов. Организация отдыха работников в течение дня является одним из наиболее эффективных инструментов системы мотивации персонала. Данное направление мотивации обеспечивает повышение эффективности работы персонала в целом, поскольку обеспечивает релаксацию работника в течение рабочего дня, обеспечивает поддержания здоровья, самочувствия, социальной поддержки работника.

Проведение мероприятий по организации отдыха работников во время отпуска обеспечивает восстановление трудового потенциала работника, повышает его отдачу в рабочее время.

В долгосрочной перспективе данное направление мотивации обуславливает привязку работника к данному предприятию, поскольку проведенный отдых или прочий активный отдых, как привило, приносит положительный опыт и положительные эмоции, которые являются важным параметром при сохранении работником места работы.

Одним из ключевых мероприятий, направленных на мотивацию сотрудников, является организация отдыха. Предлагается организовать посещение спортивных и тренажерных залов и бассейна для физкультурно-оздоровительных занятий работников ЗАО ТД «Перекресток».

Большим плюсом в развитие корпоративности станет совместный отдых, особенно, если фирма возьмет на себя организацию и хотя бы частичную оплату абонентов на посещение спортивных или тренажерных залов, бассейна.

Следующее направление, разработать систему и график отдыха сотрудников, график питания. При этом предприятие будет обеспечивать работников горячим питанием на базе собственного ресторана или кафе. При этом для сотрудников будут рассчитаны специальные цены, учитывающие только затраты предприятия без надбавки.

Рассмотренные мероприятия включены в предлагаемый мотивационный пакет работников ЗАО ТД «Перекресток».

Данные рекомендации следует использовать при построении системы стимулирования персонала в ЗАО ТД «Перекресток», так как вне зависимости от ранга в производственной иерархии каждый должен чувствовать свою востребованность, видеть перспективу роста. Ощущая заботу о себе, работник становится как бы членом большой семьи. Очевидно, и уровень его доверия к руководству компании возрастает. А с ним неизменно должна возрасти заинтересованность работника в надлежащем выполнении своих обязанностей и повышение эффективности деятельности как отдельного работника, так и предприятия в целом.

3.2 Экономическая эффективность реализации предлагаемых мероприятий

Далее проводится оценка эффективности прилагаемых мероприятий совершенствования управления персоналом.

В первую очередь необходимо определить затраты на осуществление мероприятий.

Первое мероприятие - преобразование отдела кадров в службу управления персоналом.

Для этого необходимо осуществить наем дополнительных сотрудников, разработать должностные инструкции, положение о службе управления персоналом, требований, предъявляемых должности менеджера по развитию кадров и менеджера по рекрутингу и разработку других документов регулирующих деятельность службы

Затраты на реализацию проекта приведены в таблице 3.4.

Таблица 3.4 - Расчет затрат на создание службы управление персоналом мероприятия

Содержание мероприятия	Данные для расчета	Сумма, тыс. руб.
1 Единовременные затраты	Затраты на разработку документов регулирующих деятельность менеджера. Планируется затратить 32 рабочих часов	28
	Затраты на размещение объявлений в прессе, подачу заявок в кадровые агентства. Стоимость размещения объявления в газетах составит в среднем 12000 руб. за месяц. Стоимость услуг кадрового агентства составит 45000	12+ 45=57
2 Текущие затраты	Основная зарплата менеджера 2 человека с окладом 15 и 25 тыс. руб.	15*12 + 25*12= 480
	Премия по итогам исполнения поставленных целей (при 100% выполнении -10% от годового оклада)	48
Итого затрат	605,5

Следующее мероприятие - разработка индивидуальной программы найма персонала. Предлагается осуществить с привлечением кадрового агентства, что обеспечит наиболее эффективную, адаптированную под нужды ЗАО ТД «Перекресток» систему найма. На основе обзора услуг кадровых агентств стоимость услуги составляет 72 тыс. руб.

Следующее мероприятие - обучение персонала.

Затраты на мероприятия по обучению и повышению квалификации будут складываться из следующих показателей: потери в производительности при отвлечении; стоимость курсов по повышению квалификации; затраты на зарплату собственного работника, проводящего внутрикорпоративный занятия; затраты семинары, проводимые специалистом из кадрового агентства; доплаты за наставничество; затраты по самообучению с использованием компьютерной сети и обучающих программ.

Таблица 3.5 - Затраты на обучение персонала

Затраты	Величина, тыс. руб.
Стоимость курсов по повышению квалификации персонала	136,12
Затраты на зарплату собственного работника, проводящего внутрикорпоративный семинар	22,2
Затраты на семинары, проводимые специалистом из кадрового агентства	51,2
Доплаты за наставничество	15,8
Затраты по самообучению с использованием компьютерной сети и обучающих программ	26,88
Итого	252,16

Таким образом совокупный размер затрат на мероприятия по обучению персонала составят 252,16 тыс. руб.

Следующее мероприятие - стимулирование персонала. Оценивая экономическую эффективность внедрения предлагаемой системы премирования по результатам прибыли, отметим, что основной экономический показатель, на который воздействует новая система мотивации труда - это производительность персонала на протяжении цельного производственного процесса. Рост производительности труда, дополнительной занятости работников в периоды увеличения емкости спроса при существующем технологическом процессе позволит увеличить объемы производства и сбыта продукции и услуг.

Представляется расчет на примере данных 2012 года. Прибыль от реализации составляла 14457 тыс. руб. Из указанной величины 20% идет на развитие ЗАО ТД «Перекресток». Исходя из этого, из оставшейся части прибыли 39% предлагается направлять на премирование работников.

14457 * (1-20%) * 38,5% = 4431 тыс. руб. Таким образом, из прибыли на вознаграждение по системе бонусов идет 4431 тыс. руб.

Таблица 3.6 - Расчет затрат на премирования по результатам прибыли

Категории работников	Распределение бонусов	Величина вознаграждения
Топ-менеджеры, проектные группы	35%	3829,7
Руководители среднего звена, ведущие специалисты, внутренние консультанты	30%	1329,3
Рядовые работники	30%	1107,7
Обслуживающий персонал	10%	443,1
Итого	100%	4431

Помимо материального стимулирования были предложены нематериальные способы стимулирования. В таблице произведен расчет затрат на нематериальное стимулирование персонала.

В таблице 3.7 произведен расчет затрат на мотивацию персонала путем обеспечения льгот и дополнительных преимуществ.

Таблица 3.7 - Затраты на льготы и преимущества

Способы стимулирования	Затраты
Медицинское страхование	162
Оплата путевок	217
Не материальное стимулирование	47,5
Итого	426

Следующий блок мотивационного пакета - организация условий труда и отдыха.

Размер затрат определен исходя из средних цен абонементов в фитнес-центрах и бассейнах. Предлагается заключить договор на корпоративное обслуживание на посещение фитнес-центра на посещение 50 человек по цене 35 тыс. руб. в год за каждого и 300 месячный абонемент на посещение бассейна по цене 1,2 тыс. руб. Абонементы предлагается распределять по отделам и службам на усмотрение службы по управлению персоналом. Итого затраты на организацию условий отдыха составят 2110 тыс. руб.

Составляется смета затрат на проводимые мероприятия по повышению мотивации.

Таблица 3.8 - Затраты на мотивационный пакет

Мероприятия	Затраты
Затраты на льготы и преимущества	426
Затрат на организацию условий труда и отдыха	2110
Итого	2536

Необходим сравнить расходы на персонал до и после проведения мероприятия.

Таблица 3.9 - Расходы на персонал ЗАО ТД «Перекресток»

Направление затрат	Сумма затрат, тыс. руб.	Отклонение
	базовый год	плановый год
Фонд оплаты труда (ФОТ) всего, т.ч	31185	31103	-82
оплата за отработанное время	26128	26672	544
премии	3792	4431	639
выплаты	1265	0	-1265
обязательные отчисления ЕСН	8108,1	8087	-21
На проведение кадровой работы всего, в т.ч.	425	896	471
ФОТ работников кадровой службы	363	544	181
на проф обучение	62,5	252	190
на отбор и наем персонала		72	72
на разработку документации и оптимизацию структуры		28	28
Затраты на организацию условий труда и отдыха		2110	2110
Затраты на льготы и преимущества		426	426
Прочие расходы	164	0	-164
Итого	39520	42078	2559

Оценивая экономическую эффективность внедрения предлагаемой системы мотивации, отметим, что основной экономический показатель, на который воздействует новая система мотивации труда - это снижение текучести и повышение производительности персонала на протяжении производственного процесса. Рост производительности труда, дополнительной занятости работников в периоды увеличения емкости спроса при существующем технологическом процессе позволит увеличить объемы производства и сбыта продукции и услуг.

Далее определяются доходы, полученные от реализации проекта.

Производим расчет эффекта.

Первое мероприятия: Создание службы управления персоналом - ожидаемый эффект снижение текучести.

Эффект от снижения текучести кадров.

Рст = Рущ * (1 - К2 / К1)

Рущ = Зд * Чд * Кс

где Рущ - среднегодовой ущерб, причиненный текучестью кадров.

К1, К2 - фактический и ожидаемый коэффициент текучести.

Зд - среднедневной заработок одного рабочего

Чд - количество человеко-дней неработы в связи с уходом с работы или обучением вновь принятого рабочего.

Рущ = 0,82 * 640 * 1,24 = 653 тыс. руб.

Фактический коэффициент текучести составляет 0,089.

Ожидаемый коэффициент текучести 0,03.

Рст = 653 * (1 - 0,03 / 0,089) = 434 тыс. руб.

Второе мероприятие: обучение персонала.

Эффект от повышения уровня квалификации.

Рук = Вк * Зс* 12 * Кс

Вк = Чн * ?Рн / 100

где Вк - высвобождение рабочих;

Зс - средняя заработная плата одного рабочего

Кс - коэффициент ЕСН (с 2010 года ЕСН заменен на обязательное пенсионное страхование 26%)

Чн - численность рабочих повысивших уровень выполнения норм выработки в результате повышения квалификации

Вк = 13 * 25 / 100 = 3,5 чел.

Рук = 3,5 * 19,25 *12 *1,24 = 946 тыс. руб.

От мероприятий стимулирования работников путем премирования из прибыли и мотивационного пакета ожидаемый эффект рост производительности.

Влияние на рост выручки изменения производительности труда можно рассчитать в виде следующей факторной модели

В = ПТ * СЧ

где В-выручка, ПТ - производительность труда, СЧ - среднесписочная численности.

Изменение выручки за счет изменения производительности труда определяется по формуле:

В_ПТ =%ПТ*СЧ₀ = 5%*1933 * 135 = 13048 тыс. руб.

Анализ изменения показателей эффективности деятельности ЗАО ТД «Перекресток» в результате совершенствования управления персоналом можно представить в виде следующей таблицы 23.

Таблица 3.10 - Экономический эффект от совершенствования системы мотивации персонала ЗАО ТД «Перекресток»

Рекомендации	Затраты, тыс. руб.	Срок окупаемости, лет	Доход, тыс. руб.
			1 год	2 год	3 год	Всего
1. Создание службы управления персоналом	605,5	0,7	434	347	109	889,7
2. Обучение	252,16	0,1	946	757	237	1939,3
3. Премирование из прибыли, Мотивационный пакет	7393	0,3	13048	10438	3262	26748
Итого	8250,66	0,3	14428	11542	3607	29577

Пример расчета срока окупаемости. 605,5 / 889,7 = 0,7 года

Прогноз дохода от предлагаемых мероприятий рассчитан на основе оценок специалистов компании ЗАО ТД «Перекресток».

Совокупные затраты на предлагаемые мероприятия оставляют 8250,66 тыс. руб. Наибольшую величину, почти половину, занимают расходы на премирование работников из прибыли. Предлагаемые мероприятия имеют срок окупаемости менее одного года. Что типично для вложений в развитие персонала, и не связанного с дорогостоящими капитальными вложениями.

В таблице 3.11 представлены данные экономического эффекта и эффективности предлагаемых мероприятий.

Таблица 3.11 - Экономический эффект от мероприятий

Рекомендации	Экономический эффект	Экономическая эффективность
1. Создание службы управления персоналом	889,7	146,9
2. Обучение	1939,3	769,1
3. Премирование из прибыли, Мотивационный пакет	26748	361,8
Итого	29577	358,5

Таким образом, предлагаемые мероприятия по совершенствованию управления персоналом позволят ЗАО ТД «Перекресток» получить экономический эффект в виде дополнительного дохода, общий размер эффекта от предлагаемых мероприятий за весь период в три года составит 29577 тыс. руб.