Анализ деятельности ООО "Центр деловой информации "Норма"

В системе каждый элемент выполнят свои функции.

Отдел сбора и обработки информации.

Является самым важным для конечного продукта, так как покупатели приобретают не рекламные буклеты, а платят за информацию. При такой важности структура этого подразделения достаточна проста. Начальник информационного отдела отвечает за качество информации в печатной и электронной версии справочника «Деловой Киров», издаваемого ежегодно; в районных телефонных справочниках, в рабочей базе данных, с которой сверяется информация во всех изданиях.

Рекламный отдел.

По праву считается сердцем организации. Именно этот отдел приносит основные денежные средства для реализации всех проектов. Задача данного структурного подразделения - заключение договоров на рекламу в издания ООО Центр деловой информации «Норма», помощь предприятиям в организации рекламных кампаний, содействие повышению эффективности рекламы, продвижению товаров на рынок. Все менеджеры по рекламе подчиняются и отчитываются о проделанной работе начальнику рекламного отдела, который определяет направление и объем работ на краткосрочную и среднесрочную перспективы в соответствии со стратегией развития организации. Всего в рекламном отделе 15 менеджеров по рекламе, в должностные обязанности которых входит обсуждение условий и заключение договоров на рекламу во все издания Издательского дома «Норма», продажа справочников, заполнение всей требуемой бухгалтерской и отчетной документации, проверка соответствия данных о фирме-рекламодателе, содержащихся в базе данных.

Отдел продаж.

Второй источник поступления средств в ООО Центр деловой информации «Норма». В соответствии со штатным расписанием отдел продаж состоит из двух человек - начальника отдела продаж и торгового агента, фактически же все менеджеры по рекламе являются и менеджерами по продажам. Каждый помимо заключения договоров на рекламу занимается и продажей справочников, существуют обязанности дежурного по отделу продаж.

Компьютерный отдел.

Занимается разработкой и изготовлением оригинал-макетов рекламных объявлений в справочники, журнал и газеты, выпускаемые «Нормой», а также разработкой дизайна для календарей, плакатов, буклетов, которые печатаются в типографии г. Нижний Новгород. Самая творческая часть коллектива - дизайнеры. За процедуру верстки и техническое обеспечение будущих изданий отвечает инженер. Два оператора занимаются набором и проверкой информации.

Редакция газеты «Стройка».

Это одно из приоритетных направлений деятельности компании. Всего в России и Белоруссии существует 35 представительств группы компаний «Норма», каждое из которых в обязательном порядке выпускает свой региональный выпуск этой газеты. Руководит этим проектом выпускающий редактор, который совместно с дизайнерами, менеджерами по рекламе, курьерами готовит и распространяет данное издание, рекламирует и позиционирует его на рынке строительных услуг.

Курьерская служба.

Является очень важным элементом в работе с клиентами. Отвечает за своевременное получение всех изданий из типографии, отправку корреспонденции и продукции рекламодателям, партнерам и клиентам Издательского дома «Норма».

2.1.4 Кадровая политика ООО Центр деловой информации «Норма»

За двенадцать лет Кировское представительство Информационного агентства «Норма» из небольшой группы энтузиастов выросло в твердо стоящее на ногах информационное агентство, известное всем деловым людям в городе и области. Вырос и коллектив. Сегодня в штате Издательского дома «Норма» работает 35 молодых высокообразованных специалистов, профессионалов своего дела, имеющих за плечами педагогическую или политехническую вузовскую подготовку, основная часть которых прошла стажировку в Москве и Санкт-Петербурге. Каждый из специалистов уникален и безгранично талантлив. Коллектив формировался годами, и сейчас это сплоченный, хорошо организованный коллектив профессионалов, знающих и любящих свою работу и ценящих свой труд и самих себя. Менеджерами по рекламе также работают и студенты, которые после окончания университета другую работу не ищут.

От правильного решения кадровых вопросов напрямую зависит благополучие организации. Сегодня за кадровую работу в ООО «Центр деловой информации «Норма» отвечает директор по персоналу. Главная его задача - удовлетворение потребности организации в персонале в заданном количестве и необходимого качества. Удовлетворение этой потребности происходит в процессе набора кадров. Набор кадров производится в соответствии с плановыми расчетами, в основе которых лежат: данные о составе и структуре персонала, его текучести, продолжительности рабочего дня, потерях времени, планы производства, сбыта. Исходя из этой информации, создается прогноз необходимой численности персонала и дополнительной потребности в нем. Процесс набора кадров в Центр деловой информации «Норма» осуществляется в несколько этапов: сначала происходит первичное выявление кандидатов, способных выполнять функции, необходимые в данный момент организации как внутри, так и за ее пределами: в учебных заведениях, у конкурентов, через посреднические организации, с помощью объявления в СМИ. Такие объявления содержат сведения о вакантных должностях, требованиях к кандидатам, условиях оплаты труда, дополнительном вознаграждении. Следующим этапом является отбор кадров. Это процесс изучения психологических и профессиональных качеств претендентов с целью установления их пригодности к выполнению служебных функций. Требования к кандидатам задаются профессиограммой, т.е. систематизированным описанием комплекса качеств, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на данную должность. Основными критериями отбора считаются: образование - высшее, опыт работы, деловые качества, профессионализм, тип личности, потенциал ее развития, соответствие кандидата реальной потребности и корпоративной культуре организации. При отборе кадров ориентируются на сильные стороны человека и ищут наиболее соответствующих требованиям, которые предъявляются содержанием работы. Первичное выявление кандидатов происходит путем анализа их документов (анкет, резюме, характеристик, рекомендаций) и ознакомительного собеседования. Такие мероприятия позволяют отсеять сразу же до 80 - 90% претендентов. С оставшимися ведется работа и выбираются лучшие. Для отбора лучших претендентов используются следующие методы: собеседования, которые дают возможность оценить интеллект, профессионализм, эрудицию, сообразительность, прилежание, наблюдательность, инициативность, энтузиазм, честность, а также причины, по которым человек оставил прежнее место работы и т.п. Завершающим этапом процесса отбора является собеседование с линейным руководителем, который с помощью специалиста по персоналу и психолога на основе сопоставления различных кандидатов выбирает наиболее подходящих.

После принятия решения о приеме на работу новый сотрудник проходит 2-х недельное обучение. Проводит директор по персоналу и начальник рекламного отдела. После зачисления на должность для нового сотрудника начинается период адаптации. Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, новых аспектов с учетом особенностей организации; приобретении необходимых навыков, приемов деятельности, способов принятия решений. Психофизиологическая адаптация к условиям труда и режиму отдыха особых сложностей не представляет. В большей мере ее успех зависит от физического и психического состояния работника, его естественных реакций. Социально-психологическая адаптация к коллективу может быть связана с немалыми трудностями и разочарованиями. Новичкам не всегда удается сразу же приспособиться к неписаным требованиям коллектива, найти нужный стиль поведения, должным образом зарекомендовать себя. Управление процессом адаптации значительно облегчает ее и ускоряет в несколько раз. Оно сводится к проведению совокупности мероприятий, направленных на то, чтобы помочь новичку лучше ориентироваться в организации, сократить период освоения им работы, облегчить установление контактов с окружающими. К таким мероприятиям относится: знакомство с организацией - ее техническим и экономическим потенциалом, обстановкой в ней, условиями труда, отдыха, социальными гарантиями, политикой руководства по отношению к персоналу. Такое знакомство осуществляется кадровой службой. Затем следует знакомство с подразделением и представление новым коллегам по работе, что входит в обязанности непосредственного руководителя. Он представляет нового сотрудника коллективу, подробно рассказывает о каждом, с кем придется работать. Новичку сообщаются сведения об условиях труда и быта, правилах поведения. Наконец, руководитель осуществляет введение в должность - подробно излагаются требования к работе, рассказывают о трудностях, которые могут встретиться и связанных с ними наиболее распространенных ошибках. Курирование в течение испытательного срока. Еженедельное собеседование с сотрудником, а также с его непосредственным руководителем с целью отслеживания процесса адаптации. В случае успешного прохождения испытательного срока происходит перевод на сотрудника на постоянную работу.

Работники ООО «Центр деловой информации «Норма» подвергаются регулярной аттестации. В декабре 2006 года была проведена первая аттестация сотрудников рекламного отдела. Вторая аттестация была проведена с октября 2007 года по февраль 2008 года. По итогам аттестации было проведено собеседование с каждым сотрудником, составлены характеристики, внесены изменения в штатное расписание. Целью аттестации является контроль количества заключенных договоров, сумм перечислений, выполнения поставленных задач, определения величины вознаграждения, решение вопроса о путях и формах повышения квалификации, результаты работы персонала, отношение к выполнению своих обязанностей, творческий потенциал. Исходя из кадровой политики, директор по персоналу разрабатывает принципы аттестации, контролирует их применение, аккумулирует и хранит полученную в результате аттестации информацию. Принятый порядок предусматривает проведение аттестации в три этапа. На подготовительном составляются списки работников, подлежащих ей, график ее проведения в подразделениях; утверждаются правила, критерии и составы комиссий. Комиссии состоят из председателя, который является одним из руководителей организации, секретаря и рядовых членов - низовых руководителей и специалистов. К заседанию комиссий готовятся следующие документы: аттестационный лист, отзыв (характеристика). В них отражается производственная деятельность сотрудников, сведения об их квалификации, деловых, личных качествах, отношении к выполнению служебных обязанностей. В заключение делаются выводы о соответствии сотрудника должности, рекомендации о направлениях совершенствования работы, поощрениях и наказаниях. При проведении первой аттестации было проведено собеседование по билетам, которые включали в себя вопросы по бухгалтерскому учету и налогообложению. Вторая аттестация была проведена привлеченным психологом в виде тестирования. Итоговое решение принимается путем голосования. Формальным результатом оценки является присвоение квалификации, признание работника соответствующим или несоответствующим своей должности с определенными рекомендациями на будущее, повышении, понижении, увольнении. По итогам аттестации руководитель может осуществлять кадровые перестановки.

Центр деловой информации «Норма» плодотворно сотрудничает с Учебно-деловым центром Вятской Торговой Промышленной Палаты, где и проходят повышение квалификации сотрудники ИД «Норма». Обучаются в основном бухгалтера, руководители подразделений, менеджеры по рекламе по следующим направлениям: Налогообложение, маркетинг, деловое общение, бизнес-этикет.

Также повышение квалификации проходят в учебном центре «Вакант». Проходят в основном руководители предприятий, бухгалтера, инженеры, специалисты кадровых служб.

Контроль и система стимулирования в рекламном отделе предприятия осуществляется следующим образом. В рекламном отделе работа происходит индивидуально с каждым сотрудником. Начальник анализирует работу за 1 неделю: количественные и качественные показатели работ: контроль количества звонков в новые фирмы, количества встреч с рекламодателями, количества заключенных договоров, количества заключенных договоров с новыми фирмами, суммы договоров, работа над каждым проектом. Подведение итогов работы отдела за период. Выявление всех успехов и недостатков работы. Постановка задач на будущий период.

Встреча по итогам работы отдела за период. Корректируется список рекламодателей. Система стимулирования работников включает в себя:

1. По итогам каждого рабочего года выявляются 3 менеджера, которые являются лидерами своего дела. За высокие достижения своей работы они вознаграждаются ценными призами.

2. Стимулирование работников по итогам месяца.

3. Стимулирование работников по итогам недели. Каждую пятницу проводится собрание, где выявляются лидеры, которые морально стимулируются.

4. Проводятся праздничные и выходные дни на предприятии.

2.2 Экономический анализ деятельности предприятия

Важными с точки зрения осуществления деятельности предприятия являются трудовые ресурсы. Среднесписочная численность работающих в 2008 г. составила 35 чел. (сокращение по сравнению с 2007 г. на 4 чел.). Среднегодовая заработная плата одного работника на предприятии в анализируемом периоде составила 22 412 руб. Экономическая эффективность использования трудовых ресурсов характеризуется показателями производительности труда. В 2008 г. выработка в расчете на одного работника составила 286 595 руб. Это выше уровня базисного периода в 2 раза (табл. 1).

Таблица 1 - Анализ трудовых ресурсов предприятия

Другим важным ресурсом предприятия является капитал. Размер основного капитала - 73 997 руб., оборотного - 1 840 761 руб. - выше уровня 2007 г. соответственно на 13 465 руб. и 553 105 руб (табл. 2). Обеспеченность предприятия основным капиталом, несмотря на рост, остается незначительной - 2 114 руб. основных фондов на одного работника. Экономическая эффективность использования основных фондов определяется показателями фондоотдачи, фондоемкости, рентабельности. В анализируемом периоде основные фонды стали использоваться более эффективно. Фондоотдача возросла в 1,5 раза и составила 135,6 руб. продукции на руб. фондов. Соответственно снизилась фондоемкость - с 1,1 до 0,7 руб. основных фондов на 100 руб. продукции. Рентабельность основных фондов увеличилась на 125,9 п.п. и составила 427,8%. Это свидетельствует об интенсивном использовании фондов на предприятии.

Таблица 2 - Основные фонды предприятия

Эффективность использования оборотного капитала определяется показателями коэффициента оборачиваемости и продолжительности одного оборота. Для анализируемого периода характерно ускорение оборачиваемости оборотных активов с 4,3 до 5,4 оборотов. Соответственно продолжительность одного оборота сократилась со 84 до 66,1 дня (табл. 3).

Таблица 3 - Оборотные средства предприятия

Таким образом, за анализируемый период на предприятии повысилась эффективность использования основных ресурсов. Так, возросли почти в 1,5 раза показатели фондоотдачи и коэффициент оборачиваемости оборотных активов. Производительность труда возросла в 2 раза и составила 286 595 руб. на одного работника. Реализация выпускаемой предприятием продукции, оказание услуг принесло в 2008 г. 10 030,8 тыс. руб. выручки, что превысило уровень 2007 г. на 4 514,7 тыс. руб. или в 1,8 раза. Рост продаж привел к увеличению показателей прибыли предприятия. Так, прибыль от реализации возросла в 1,5 раза и составила 687,4 тыс. руб. Прирост чистой прибыли составил 1,7 раза. В результате в 2008 г. предприятие получило 316,4 тыс. руб. чистой прибыли (табл. 4).

Таблица 4 - Технико-экономические показатели деятельности предприятия [19, 20]

Себестоимость реализованной продукции за тот же период увеличилась на 4 297,5 тыс. руб. и составила 9 343,5 тыс. руб. Рост продаж привел к увеличению показателей прибыли предприятия. Так, прибыль от реализации возросла в 1,5 раза и составила 687,4 тыс. руб. Балансовая прибыль увеличилась с 240,3 до 416,4 тыс. руб. Прирост чистой прибыли составил 1,7 раза. В результате в 2003 г. предприятие получило 316,4 тыс. руб. чистой прибыли.

В структуре себестоимости продукции и услуг на предприятии наибольший удельный вес занимают печатные работы - 39,6% (табл. 5). Удельный вес данной статьи затрат за анализируемый период снизился на 1,7%. Не менее важной статьей затрат является предпродажная подготовка - 27,6%. Затраты по данной статье за 2007-2008 гг. возросли в 2,2 раза и составили 2 480 тыс. руб. Удельный вес данной статьи в структуре себестоимости увеличился наиболее значительно - на 4,7 п.п. Это подчеркивает основное направление деятельности предприятия - издательская и полиграфическая деятельность. Наименьший удельный вес в структуре себестоимости на предприятии занимает охрана - 0,7%.

Таблица 5 - Состав и структура себестоимости на предприятии руб.

2.3 Анализ финансово-хозяйственной деятельности

2.3.1 Анализ структуры и динамики активов и пассивов

Неотъемлемым элементом анализа деятельности предприятия является финансовый анализ. Под финансовым состоянием предприятия понимается его способность обеспечивать все процессы хозяйственной деятельности финансовыми ресурсами и возможность соблюдения нормальных финансовых взаимоотношений с банком, бюджетом, другими предприятиями, работниками предприятия, акционерами и прочими субъектами рынка. Финансовое состояние во многом зависит от того, какие средства предприятие имеет в своем распоряжении, как они размещены и за счет каких источников сформированы. Эти позиции находят свое конечное отражение в балансе предприятия. Для удобства анализа бухгалтерский баланс преобразуем в агрегированный аналитический баланс. Для этого выделим группы и объединим их в однородные статьи: в активе по степени ликвидности, в пассиве по степени срочности обязательств (табл. 6). [6, 13]

Таблица 6 - Аналитический баланс предприятия

На протяжении анализируемого периода структура баланса предприятия характеризовалась явным преобладанием дебиторской задолженности - 77,6%. То есть основная масса капитала предприятия отвлечена в дебиторской задолженности. В структуре источников имущества отмечается преобладание краткосрочного заемного капитала (73,4%).

Стоимость имущества предприятия увеличилась на 566,6 тыс. рублей, что было вызвано в основном повышением дебиторской задолженности. Текущие активы увеличились на 553,1 тыс. руб., в том числе за счет увеличения стоимости запасов и затрат на 73,7 тыс. руб., дебиторской задолженности на 486,6 тыс. руб. Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения сократились на 7,2 тыс. руб. Преобладание в структуре активов предприятия дебиторской задолженности свидетельствует о финансовых затруднениях. Любая серьезная задержка платежа дебиторами может сразу же вывести предприятие из состояния финансовой устойчивости.

Структура пассивов характеризуется увеличением доли реального собственного капитала на 14,7 п.п. В результате реальный собственный капитал составил 509,1 тыс. руб. Доля краткосрочного заемного капитала в общей структуре источников снизилась на 12,3 п.п. (на 250,1 тыс. руб.), что было вызвано сокращением веса кредиторской задолженности и погашением краткосрочных кредитов. Долгосрочный заемный капитал у предприятия отсутствует.

В анализируемом периоде увеличилась (хотя и осталась ниже оптимального уровня) независимость деятельности предприятия от заёмных источников и в 2008 г. на 1 руб. капитала предприятия пришлось 0,27 руб. реального собственного капитала (табл. 7). В соответствии с этим уменьшилась доля краткосрочного и долгосрочного заёмного капитала в общем капитале предприятия и сократилось соотношение заёмных и собственных средств до 2,76. Данное соотношение ниже соотношения текущих и иммобилизованных средств, что позволяет признать баланс предприятия удовлетворительным. Больше капитала предприятие стало использовать мобильно. Коэффициент мобильности в 2008 г. составил 0,85. Несколько уменьшилась (до 0,15) - на 0,17 за анализируемый период - степень отвлечения средств из активного оборота в основные средства.

За 2007 - 2008 гг. несколько повысилась ликвидность баланса: возросли коэффициенты ликвидности (табл. 7). В результате коэффициент абсолютной ликвидности составил 0,05, коэффициент промежуточной ликвидности - 1,11, коэффициент текущей ликвидности - 1,31. Но, не смотря на это, они всё же остались ниже оптимальных значений, за исключением коэффициента промежуточной ликвидности. То есть, это говорит о том, что у предприятия недостаточно средств для покрытия заёмного капитала в нужном объёме.

2.3.2 Анализ расчетных финансовых показателей

Таблица 7 - Коэффициенты финансовой устойчивости и ликвидности баланса предприятия

Финансовое состояние предприятия характеризуется абсолютной финансовой устойчивостью, так как собственного оборотного капитала в 2008 г. оказалось достаточно для формирования запасов и затрат. Это обусловлено существенным приростом реального собственного капитала на предприятии (за 2007-2008 гг. прирост составил 316,4 тыс. руб.). Увеличение запасов происходило более медленными темпами (за тот же период прирост запасов и затрат составил 73,7 тыс. руб.). В 2007 г. было отмечено предкризисное финансовое состояние в связи с недостатком собственного оборотного капитала и долгосрочных кредитов и займов для формирования запасов и затрат (табл. 8).

Помимо финансового состояния предприятия необходимо проанализировать его деловую активность. Основными показателями деловой активности предприятия являются коэффициенты оборачиваемости дебиторской задолженности, запасов, собственных средств, всего капитала предприятия. В анализируемом периоде коэффициент оборачиваемости запасов по выручке увеличился с 26,9 до 36 оборотов (на 33,7%), что свидетельствует об ускорении обращения запасов, повышении эффективности их использования. Возрос также коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности - на 22,3% с 5,5 до 6,7 раз. В результате средний срок оборота дебиторской задолженности в 2008 г. составил 53 дня, что ниже уровня 2007 г. на 12 дней. То есть, несмотря на наличие значительной дебиторской задолженности на предприятии, имеется тенденция к ускорению ее погашения. Кроме того, в структуре дебиторской задолженности отсутствует долгосрочная, срок погашения которой превысил 12 мес. Однако, все же средний срок оборота дебиторской задолженности значителен. Почти два месяца (53 дня) средства извлечены из оборота.

Увеличение собственных средств предприятия, отмеченное выше, сопровождалось уменьшением их оборачиваемости. Так, коэффициент оборачиваемости собственных средств (постоянных пассивов) сократился с 28,6 до 19,7 оборотов (табл. 9).

Таблица 8 - Обеспеченность запасов источниками формирования и тип финансовой устойчивости [7, 8]

Таблица 9 - Показатели деловой активности предприятия

Общий коэффициент оборачиваемости авансированного капитала, напротив, возрос на 28% и составил 5,2 оборота. Это вызвано тем, что увеличение выручки предприятия за анализируемый период сопровождалось более медленным приростом авансированного капитала, нежели собственного капитала. То есть изменилась структура капитала в пользу увеличения собственной его части.

Экономическая эффективность деятельности предприятия отражена в показателях рентабельности. Показатели рентабельности продаж дают представление о степени прочности предприятия на рынке. Появившаяся в анализируемом периоде тенденция к сокращению этого показателя свидетельствует об опережающем росте себестоимости в сравнении с ценами на продукцию. Так, рентабельность продаж по прибыли от реализации снизилась с 8,5 до 6,9%, по чистой прибыли - с 3,3 до 3,2%. Рентабельность произведенных затрат уменьшилась на 2 п.п. и составила 7,4% (табл. 10).

Показатели рентабельности активов и капитала позволяют оценить эффективность вложения средств или уровень отдачи, и на этой основе выбрать стратегию инвестиционной политики предприятия. Норма прибыли на весь вложенный в дело капитал является одним из основных показателей оценки хозяйственной деятельности предприятия в целом. В анализируемом периоде данный показатель возрос с 13,5 до 16,5%. Это позволяет сделать вывод о повышении эффективности деятельности предприятия.

Норма рентабельности собственного капитала дает возможность акционерам оценить размеры возможных дивидендов, собственникам осуществлять контроль за эффективностью использования своих средств, качеством управления предприятием. В 2007-2008 гг. рентабельность собственного капитала снизилась на 32,6 п.п. и составила 62,2%. Таким образом, снижение эффективности использования реального собственного капитала на фоне роста нормы прибыли на весь вложенный капитал свидетельствует повышении эффективности использования заемных средств.

Таблица 10 - Рентабельность деятельности предприятия %

Таким образом, финансовый анализ деятельности предприятия за 2007-2008 гг. показал улучшение финансового состояния. Предприятие из предкризисного финансового состояния перешло в состояние абсолютной финансовой устойчивости. Это обусловлено существенным увеличением реального собственного капитала. Однако, не смотря на это, ликвидность баланса предприятия ниже нормального уровня.

3. АНАЛИЗ ВНЕШНИХ ФАКТОРОВ И УСЛОВИЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1 Анализ факторов макросреды

Для эффективной деятельности фирма всегда должна учитывать не только свои внутренние факторы (сильные и слабые стороны), но и внешние по отношению к организации (угрозы и возможности внешней среды). Задача фирмы (то есть ее управления) состоит в том, чтобы обеспечить поддержание баланса между организацией и внешней средой, путем создания продукта и его обмена на необходимые для жизнедеятельности Организации ресурсы. Так как во внешней среде постоянно протекают динамичные процессы, одна часть этих процессов открывает новые возможности создавая благоприятные условия, другая часть наоборот создает трудности и ограничения,- поэтому Фирма должна представлять не только свои внутренние возможности, но исследить за внешней средой в целом, а также за положением своих конкурентов [3].

Сегодня в России на рекламу тратятся значительные финансовые средства. Экономические обороты рекламного бизнеса в нашей стране практически сравнялись с оборотами в сфере торговли нефтью. Однако сейчас в России рекламная деятельность переживает острый кризис. Для достоверности приведем данные анкетирования, проведенного американским Фондом Сороса в 2006 году, чтобы выяснить, на что ориентируются покупатели, приобретая товары, от чего зависит их выбор. В одном из вопросов анкеты корреспондентов просили охарактеризовать современную российскую рекламу. Большинство опрошенных отметили, что российская реклама «навязчива» (84 чел.), «примитивна» (72), «субъективна» (47), «самодовольна» (34). Вы не можете отделаться от навязчивой и однообразной рекламы. Нельзя не сказать о недостоверности рекламной информации. Очень часто реклама совершенно не соответствует содержанию того, что рекламируется. До недавнего времени никто в России не наказывал за неточности в рекламе, никто не следил за достоверностью предлагаемой информации. В настоящее время на защиту своих прав встали как отдельные покупатели, так объединения - общества покупателей. В 1996 году принят закон «О естественных монополиях», новая редакция закона «О защите прав потребителей» и закон «О рекламе». Таким образом, в России цивилизованный рынок предлагаемых реальных услуг находится на стадии формирования. В перспективе он будет расти, так как число фирм товаропроизводителей, предпочитающих качественную рекламу, неуклонно увеличивается. Основными клиентами ИД «Норма» являются фирмы, уделяющие особое внимание качеству предоставляемых услуг и достоверности информации. Это российские предприятия, ищущие новые рынки сбыта для своей продукции или выпускающие товар-новинку и, наконец, предприятия, нуждающиеся в полиграфической продукции высокого качества для участия в выставках, а также в необходимой информации о предприятиях Кировской области и всей России. Это рестораны, клубы, гостиницы, желающие привлечь новых посетителей, либо укрепить свой имидж. Всех заказчиков ИД «Норма» готовы обеспечить эффективной, хорошо продуманной рекламой, включающей широкий диапазон каналов и методов воздействия.

3.2 Основные конкуренты и конкурентоспособность предприятия

В двойку ближайших конкурентов Издательского дома «Норма» входят рекламное агентство «Фолиант» и Центр деловой информации «Медиалайн». В порядке убывающей значимости можно выделить определяющие факторы конкурентоспособности и рассчитать ее количественные параметры. Основными факторами конкурентоспособности являются качество, индивидуальный подход, уровень цены, местонахождение, исключительность услуги, репутация фирмы (табл. 11.

Таблица 11 - Факторы конкурентоспособности

В процентном выражении коэффициенты конкурентоспособности - сумма a*p - произведение значения параметра на его весомость - отражают действительное положение фирмы на рынке. Преимущества рекламного агентства «Норма» выше по сравнению с первым конкурентом на 85%, со вторым конкурентом - на 90% (табл. 12).

Таблица 12 - Оценка конкурентоспособности предприятия

Данной фирме необходимо завоевать хорошую репутацию среди потенциальных клиентов, приложить все усилия для удовлетворения потребностей уже существующих клиентов. Немаловажно, что не повлияет на цену рекламы. Для постоянных заказчиков ИД «Норма» предоставляет скидки в размере до 20%. Профессионализм сотрудников, опыт работы, стабильное выполнение обязательств и доброе отношение к клиентам, несомненно, завоюет симпатии рекламодателей. Интерес рекламодателя к услугам ЦДИ «Норма» сотрудники рассчитывают привлечь за счет:

- творческого комплексного подхода индивидуально к каждому заказчику;

- качественной работы высококвалифицированных специалистов;

- многопрофильности агентства и широкого диапазона предоставляемых услуг.

Кроме того, конкурентным преимуществом предприятии, обеспечивающим в перспективе конкурентные возможности, являются кадры. На предприятии подходы к набору кадров и условия работы в большей степени нацеливают сотрудников на высокий результат (табл. 13).

Таблица 13 - Организация набора кадров конкурентами предприятия

Таким образом, анализ внешней среды и конкурентоспособности предприятия показал наличие прочных конкурентных позиций, которые служат отправной точкой конкурентных возможностей на рынке.

Доля предприятия на рынке рекламных услуг г. Кирова составляет порядка 82%.

3.3 Направления развития конкурентных возможностей предприятия

В соответствии с выявленными особенностями работы конкурирующих организаций разработаны предложения по изменению и совершенствованию структуры рекламного отдела и повышению конкурентоспособности ООО ЦДИ «Норма». Суть работы заключается в создании на предприятии собственной телефонной службы (Call - центра). Практика показывает, что у Call - центра затраты на порядок ниже, чем на рекламу, а эффективность выше. Call центр включает в себя: продажи по телефону, проведение маркетинговых исследований, информирование потенциального клиента о продукте, услуге или компании [9]. Таким образом, конкурентной возможностью предприятия является дальнейшее повышение эффективности деятельности посредством создания Call - центра.

Главной цели любой бизнес-структуры - получения прибыли через продажу своего продукта или услуги - можно достичь несколькими способами. У наиболее распространенного варианта выхода на клиента - рекламы - есть один существенный недостаток: большие расходы. Можно искать клиента через выделение своей целевой аудитории, проводя маркетинговые исследования. Но тогда появляется представление о несколько абстрактном клиенте. Все равно следующим этапом придется обзванивать клиентов этого сектора рынка. Можно ту же целевую аудиторию искать, планомерно обзванивая всех субъектов экономической деятельности. В этом случае придется сделать много «холодных звонков» (производится обзвон всех компаний подряд для выяснения потребности в товаре или услуге). Но, как показывает практика, дело того стоит: затраты на порядок ниже, чем на рекламу, а эффективность выше. Косвенно call-центр решает еще две задачи - информирование и сбор мнений потенциальных клиентов о своей компании, а также продукте или услуге компании.

Таким образом, основные функции call-центра - это:

- продажи по телефону, как активные (когда клиентов обзванивают сотрудники call-центра), так и пассивные (когда по телефону, данному в рекламных объявлениях, заинтересованные покупатели звонят сами);

- информирование потенциального клиента о продукте, услуге или компании;

- проведение маркетинговых исследований.

Сall-центр может быть внутри компании и вне ее. Если поручить работу по поиску клиентов внешнему call-центру - у предприятия нет необходимости заботиться о стратегии и тактике самого поиска. Через какое-то время на стол руководителю ложится список организаций (лиц), которых с очень большой долей вероятности можно считать своими клиентами. В этом случае внутренним менеджерам остается целенаправленно работать с конкретными лицами. Но есть минусы: предприятие не получает информации о реакции рынка на свой продукт. Конечно, внешний call-центр может такую информацию собрать, но за дополнительную плату.

Если call-центр будет входить в структуру организации, предприятие можете постоянно «держать руку на пульсе» и гибко реагировать на изменение условий при продвижении своего продукта. В этом случае нет посредников между фирмой и клиентом. Но при этом придется решать проблемы, неизбежно возникающие при организации и непосредственной работе подразделения.

То есть, если перед фирмой стоит задача экспансии на весь рынок - лучше заниматься обзвоном собственными силами. Если достаточно сосредоточиться на 5-10 клиентах, лучше поручить поиск внешнему call-центру.

Работа хорошего call-центра держится на «трех китах»:

- грамотном персонале;

- надежных телефонных линиях;

- хорошей базе данных.

Кроме перечисленного, центру нужно эргономичное помещение с повышенной звукоизоляцией, оборудованное таким образом, чтобы операционисты не мешали друг другу, разговаривая с клиентами по телефону. Для успешной работы также необходимы постоянно обновляемые справочные материалы. Но основная трудность, с которой приходится сталкиваться при организации call-центров, это подбор персонала. Часто кадровые агентства рекрутируют сотрудников, не в полной мере подходящих для подобной работы. Приоритет отдается коммуникабельности претендентов и готовности работать за весьма умеренную зарплату (для Москвы $200-300, в регионах существенно ниже) при плотной загрузке. Трудность же заключается в том, что в такой работе не предполагается карьерного роста и роста размера заработной платы. Как правило, работать на телефоне готовы либо студенты, либо женщины предпенсионного возраста. Но студенты рассматривают работу в call-центре как временную из-за низкой зарплаты и невозможности делать карьеру. Люди старшего возраста не могут примириться с необходимостью что-то продавать. Отсюда довольно высокая текучесть кадров в подобных структурах.

Для повышения мотивации персонала call-центра при подборе можно делать упор на стабильность рабочего места. И, конечно, здесь важен профессионализм самого специалиста по подбору. От того, как и с каким акцентом проводится набор персонала, зависит мотивация и настроение сотрудников центра.

Профессионализм для телефонного маркетинга заключается в постановке голоса, артикуляции, умении слушать и слышать собеседника. Даже в сотый раз сообщая одну и ту же информацию, нужно уметь произносить текст так, чтобы он не казался заученным и обезличенным. Профессионализм - это наработанный опытом определенный шаблон поведения. Но шаблон, позволяющий в различных ситуациях четко подстраиваться и гибко реагировать. Необходимо уметь хорошо структурировать общение, понимать, к чему приведет тот или иной разговор, с каких фраз следует начинать разговор, как заинтересовать собеседника. И главное - у профессионала плохое настроение не влияет на исход разговора. Персонал call-центра должен пользоваться единой терминологией, иметь единые представления о своей компании и продаваемом продукте (услуге), чтобы не вызывать недоразумений у клиентов. В связи с этим, необходимо обучение персонала.

Таким образом, перспективным направлением развития предприятия, его конкурентной возможностью является создание call-центра. Для внедрения на предприятии предлагаем Infra Call Center. Infra Call Center включает трехуровневую модель интеграции Infra Integrity, позволяющую привязать call-центр к корпоративной CRM-системе или другой информационной системой заказчика. Число операторских мест - от 4 до 150. Число одновременно обслуживаемых клиентов - до 300 на один сайт.

Infra Call Center включает следующие модули:

Модуль интеллектуальной маршрутизации звонков

Система распределения вызовов Infra ACD

Интерактивная система голосовых меню Infra IVR

Модуль для проведения исходящих кампаний Infra Outbound

Подсистема записи разговоров Infra Visor

Сервер статистики Infra Statistics Server

Интерфейс супервизора Infra Supervisor

Рабочее место оператора Infra Call Center Client.

Infra Call Center совместим с любой офисной АТС. Подключение к офисной АТС осуществляется при помощи цифровых E1/T1 или обычных аналоговых линий. Операторы подключаются к Infra Call Center при помощи терминального оборудования офисной АТС, при помощи аналоговых телефонных аппаратов подключенных непосредственно к серверу телефонии Infra Call Center либо режиме удаленных операторов с терминальным оборудованием, подключенным к городской телефонной сети или мини АТС, расположенной в другом офисе. В зависимости от этого несколько различается обработка звонков клиентов (PSTN) (рис. 2).

Рисунок 2 - Схема Infra Call Center

Infra Call Center позволяет осуществлять согласованную работу предприятию, состоящему из нескольких подразделений. Вначале звонки клиентов поступают операторам в основной офис предприятия. Затем через шлюзы и маршрутизаторы информация поступает в филиалы компании, где также обрабатывается операторами.

Размер Infra Call Center определяется масштабом деятельности предприятия в точке взаимодействия с внешним миром -- от двух-трех операторов в небольшой компании до тысяч служащих. Профессиональный call-центр -- система не дешевая: удельная стоимость аппаратной платформы составляет $2500--3000 за рабочее место (в отдельных случаях -- до $10 000) и цена операторского центра сейчас начинается от $80 000. Для крупных call-центров расходы на обучение персонала исчисляются в $100 000 в год и более, а на развитие и усовершенствование аппаратно-программного комплекса ежегодно тратится $200 000--300 000 [17].

На предприятии планируется создание call-центра, состоящего из 4 операторов. Операторский центр в перспективе будет использован для организации “горячей” линии, телефонных опросов, маркетинговых и социологических исследований, для оказания справочно-информационных услуг, работы с рекламодателями. В г. Кирове подобные телефонные центры осуществляют лишь оказание информационных услуг ограниченного характера. В то же время, развитие рынка предъявляет повышенные требования к информации. Предприятия нуждаются в информации относительно своих реальных и потенциальных клиентов и контрагентов. Задача организации call-центра в Издательском доме «Норма» заключается в максимальном удовлетворении информационных потребностей предприятий и жителей г. Кирова.

Определим перечень необходимых затрат на организацию Infra Call Center.

В данном случае, когда площадь для создания Infra Call Center уже имеется на предприятии (перепланирована из двух незанятых помещений), капитальные затраты будут включать стоимость оборудования, рассчитанного на рабочих мест, плату за перепланировку и непосредственный ремонт помещений, дополнительные затраты (организационные, необходимые для удобства работы операторов) (табл.14).

Таблица 14 - Капитальные затраты на создание Infra Call Center

Кроме того, затраты на обучение персонала планируются в размере 30 тыс. руб. в год, на развитие и усовершенствование аппаратно-программного комплекса - 100 тыс. руб. в год. В первый год реализации проекта затраты на развитие и усовершенствование аппаратно-программного комплекса не планируются. Срок начала реализации проекта: приобретение и монтаж оборудования - декабрь 2009 г., начало работы центра - январь 2010 г. Кроме затрат капитального характера, увеличатся текущие расходы. Организация call-центра потребует расширения штата на 3 чел. (операторы центра). Общее количество операторов call-центра - 5 чел. Из них 2 чел. в настоящее время работают на предприятии и занимаются обзвоном потенциальных рекламодателей и заключением договоров (менеджеры по рекламе). В результате прирост затрат на оплату труда с отчислениями составит 122 тыс. руб. в год.

В результате функционирования call-центра планируемый годовой эффект в виде прироста маржинального дохода (дополнительная выручка от работы call-центра за минусом дополнительных переменных затрат) составит 1 492 тыс. руб.:

- поиск рекламодателей (ЦДИ «Норма» посредством call-центра информирует и напоминает потенциальным рекламодателям о возможности известить клиентов о своих товарах и услугах) - 250 тыс. руб. в год;

- маркетинговые исследования рынка - 150 тыс. руб. в год;

- организация «горячих линий» по заявкам предприятий - 170 тыс. руб. в год.

В последующие годы планируется прирост маржинального дохода на 15% ежегодно. Размер маржинального дохода определен экспертным путем посредством опроса мнения специалистов предприятия относительно конкурентных возможностей «Нормы» на рынке издательских, полиграфических и рекламных услуг после организации call-центра.