Использование техник стратегического менеджмента в оптимизации деятельности предприятия "Центр Пласт"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы разработки стратегии организации

1.1 Понятие и классификация стратегии организации

1.2 Стратегическое управление организацией

1.3 Базовые стратегии бизнеса

Глава 2. Анализ деятельности и окружения ООО «Центр пласт»

2.1 Организационно-экономическая характеристика и анализ деятельности ООО «Центр пласт»

2.2 Анализ внешней среды ООО «Центр пласт»

2.3 SWOT-анализ ООО «Центр пласт»

2.4 Разрабатываемые стратегии по оптимизации деятельности ООО «Центр пласт»

Заключение

Список используемой литературы

Введение

В настоящее время рынок характеризуется ситуацией кризиса. Для активизации деятельности предприятия в рыночных условиях необходимо внедрение стратегического управления. Суть стратегического управления заключается в том, что в организации, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

Стратегия компании состоит из запланированных действий и необходимых поправок в случае непредвиденных обстоятельств. Текущая стратегия компании составляется руководителем с учетом событий, происходящих как внутри, так и за пределами фирмы. Стратегия - это заранее спланированная реакция на изменения, выбранная высшим руководством и реализуемая для достижения цели, выполнения миссии. Известный специалист в области стратегического планирования И. Ансофф определяет стратегию как «набор правил для принятия решений», которыми организация руководствуется в свой деятельности.

Для разработки стратегии необходимо иметь талант предпринимателя и стратегический образ мышления. Руководитель должен постараться, чтобы его стратегия в максимальной степени учитывала события, происходящие за пределами фирмы, в частности потребности покупателей, последние действия конкурентов, возможности и опасности рынка, новые условия ведения бизнеса. Умение развивать стратегию напрямую зависит от предпринимательского таланта.

Данная тема является актуальной, поскольку процесс разработки стратегии достаточно сложный, включающий в себя множество взаимозависимых факторов и обстоятельств, от эффективности которого зависит деятельность организации, и ее потенциал.

Целью данной работы является исследование и совершенствование процесса разработки стратегии в ООО «Центр пласт».

Для достижения данной цели необходимо выполнение следующих задач:

изучение теоретической основы разработки стратегии организации;

анализ деятельности и окружения предприятия на примере ООО «Центр пласт»;

предложить пути повышения эффективности разрабатываемой стратегии в ООО «Центр пласт».

Глава 1. Теоретические основы разработки стратегии организации

1.1 Понятие и классификация стратегии организации

«Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. «Стратегия организации - это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей».

Существует четыре основных типа конкурентных стратегий:

Стратегии концентрированного роста - стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.

Стратегии интегрированного роста - стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

Стратегии диверсификационного роста - стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.

Стратегии сокращения - стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Она включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде.

Уровни стратегии в организации: «Первый уровень - корпоративный - присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса». Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами. Второй уровень - деловой стратегии - уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации, и ее конкурентного потенциала. Третий - функциональный - уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д. Четвертый - линейный - уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов. Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие:

уровень принятия решений;

базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;

стадия жизненного цикла отрасли;

относительная сила отраслевой позиции организации;

степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.

Усложняющим фактором является то, что большинство стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков. Забелин П. В. и Моисеева Н.К. предлагают классифицировать все стратегии по трем признакам:

принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);

принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии);

принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные).

1.2 Стратегическое управление организацией

Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производство на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, в соответствии с изменениями окружающей среды и позволяющее добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Практика же показывает, что в действиях организаций стратегичность, как правило, отсутствует, что и приводит зачастую к поражению в рыночной борьбе. Это происходит из-за того, что, во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение не будет меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. Во-вторых, планирование начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации.

Стратегическое управление можно рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов:

анализ среды

определение миссии и целей

выбор стратегии

выполнение стратегии

оценка и контроль выполнения

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения миссии и для выработки стратегий. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

1. Анализ макроокружения. Включает изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т. п.

2. Конкурентная среда. Анализируется по ее пяти основным составляющим: конкуренты внутри отрасли; покупатели; поставщики; потенциальные новые конкуренты; производители возможной замещающей продукции. Анализ каждого из данных пяти субъектов конкуренции ведется с точки зрения конкурентной силы и конкурентных возможностей.

3. Анализ внутренней среды. Вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию. Важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает существование своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т. п. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.; научные исследования и разработки; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов - определение миссии фирмы; определение долгосрочных целей; определение краткосрочных целей.

Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:

выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;

определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;

выявление культуры фирмы.

Некоторые руководители не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Для них эта миссия кажется очевидной - получение прибыли. Но если тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она является существенной целью.

Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить, в конечном счете, только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации.

Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если они правильно сформулированы, известны работникам и приняты ими к исполнению. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. Зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения. Анализ и выбор стратегии. Этот процесс считается ядром стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии. При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой бизнес перейти.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте.

Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды, поэтому важно рассматривать причины, почему организация выбирает ту, а не другую стратегию.

1.3 Базовые стратегии бизнеса

Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий. Каждая из этих стратегий эффективна в определенной ситуации, определяемой факторами внутренней и внешней среды, поэтому важно рассматривать причины выбора определенного варианта.

Ограниченный рост. Эту стратегию применяет большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются "от достигнутого" и корректируются при изменении ситуации. Если руководство, в основном, удовлетворено положением фирмы, то, очевидно, что в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.

Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно значительное ежегодное превышение уровня развития над уровнем предыдущего года.

Сокращение или стратегия последнего средства. Эта стратегия выбирается организацией реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению, и никакие меры не могут изменить эту ситуацию.

Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии придерживаются, как правило, крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Например, фирма может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других. Каждая базовая стратегия имеет множество альтернативных вариантов. Стратегия роста может осуществляться путем приобретения другой фирмы - внешний рост, или путем значительного расширения ассортимента выпускаемой продукции - внутренний рост. Стратегия сокращения имеет следующие альтернативы: ликвидация - самый радикальный вариант, когда организация перестает существовать; отсечение лишнего, при котором фирма ликвидирует или перепрофилирует свои неэффективные подразделения.

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации. Она наполняется конкретным содержанием в процессе доводки, который включает в себя:

проверку стратегии на соответствие целям организации;

сопоставление с соответствующими стадиями жизненного цикла товара, спроса или технологии;

формулировку стратегических задач, которые придется решать в процессе достижения целей;

установление сроков решения задач (по этапам);

определение потребностей в ресурсах.

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

Для успешной реализации стратегии необходимо, чтобы, во-первых, цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников с тем, чтобы добиться с их стороны как понимания того, что делает фирма, так и неформального их вовлечения в процесс реализации стратегий, в частности добиться выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии. Во-вторых, руководство должно не только своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели.

В процессе реализации стратегий каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации. Основными задачами любого контроля являются:

определение того, что и по каким показателям проверять;

оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонами;

выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

корректировка, если она необходима и возможна.

При контроле выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций, т.к. он сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.

Глава 2. Анализ деятельности ООО «Центр пласт»

стратегический управление конкурентный

2.1 Организационно-экономическая характеристика и анализ деятельности ООО «Центр пласт»

Общество с ограниченной ответственностью «Центр пласт» является коммерческой организацией, осуществляющей реализацию упаковочной продукции в городе Самара; дата регистрации 23.09.2008 года.

Согласно последней редакции Устава от 05 апреля 2008 года: «Уставный фонд (капитал) Общества составляет 15000 (пятнадцать тысяч) рублей. Доля Учредителя в размере уставного фонда (капитала) составляет 15000 (пятнадцать тысяч) рублей и формируется на 100 % за счет имущества Учредителя. В соответствии с результатами своей хозяйственной деятельности и за счет прибыли Общество создает резервный фонд в размере не менее 10% от уставного фонда, могут создаваться и формироваться и иные фонды. Назначение, размеры, источники формирования и порядок использования таких фондов определяются Учредителем.

Предприятие является коммерческой организацией, созданной для осуществления финансово-хозяйственной деятельности. Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, круглую печать со своим наименованием, штамп, бланки, фирменное наименование. Организация действует на основе хозяйственного расчета и самофинансирования.

Место нахождения предприятия: г. Самара, ул.Техническая, д.2.

Организация осуществляет свою деятельность в целях обеспечения упаковочной продукцией крупных предприятии и малого бизнеса в условиях государственного регулирования цен, решения социальных задач, в том числе реализации определенных товаров и услуг.

Для осуществления анализа основных показателей финансово-хозяйственной деятельности прежде всего необходимо проанализировать динамику обобщающих показателей.

Таблица 1 - Технико-экономические показатели деятельности ООО «Центр пласт» за 2008-2009 гг., тыс. руб.

	2008 г., тыс. руб.	2009 г., тыс. руб.	2010 г., тыс. руб.
1. Выручка от продажи товаров	36244	48250	79374
2. Себестоимость проданных товаров	28995	38600	63948
3. Валовая прибыль	7249	9650	15426
4. Фонд заработной платы	740	960	2160
5. Среднемесячная заработная плата	6,85	7,44	9
6. Дебиторская задолженность	850	1479	4822
7. Кредиторская задолженность	770	1320	3612
8. Стоимостная оценка товаров на складах	1658	2244	4530

На основании данных, представленных в данной таблице, можно сделать вывод о том, организация находится в состоянии подъема. Наблюдается динамика развития, показатели роста доходов и расходов пропорциональны, резкий скачок показателей между 2009 и 2010 годами объясняется повышенным спросом продукции

Ассортимент продаваемого товара компании достаточно велик, более 200 наименований и разновидностей, такой ассортимент необходим для полного обеспечения своих клиентов всей упаковкой, начиная с доминирующих позиций для производства и заканчивая товарами общего потребления необходимых для поддержания хозяйственной части любого предприятия, а именно мешки мусорные, бумага туалетная, салфетки и т.д. Благодаря широкому ассортименту, специфика деятельности клиентской базы организации так же разнообразная. Ключевыми клиентами являются производителя продуктов питания (кондитеры, салатные цеха, мясокомбинаты, птицефабрики, производители морепродуктов, алкогольной и безалкогольной продукции), производители металлоконструкций, ЖБИ, мебельные фабрики, розничные сети магазинов и гипермаркетов. А так же ООО «Центр пласт» реализует продукцию средним и более мелким представителям малого бизнеса в зависимости от их потребностей.

2.2 Анализ внешней среды ООО «Центр пласт»

Разработка стратегии деятельности любой организации - коммерческой, общественной, муниципальной - начинается с анализа внешней среды. От того, насколько правильно он проведен, зависит успех всех других действий по стратегическому планированию и реализации стратегии.

Под внешней средой понимается совокупность социально-эколого-экономических факторов, воздействующих на предприятие и оказывающих влияние на эффективность его функционирования.

Угрозы и возможности среды косвенного воздействия, с которыми сталкивается организация, можно выделить в PEST-факторы:

Р - политические факторы. Для бизнеса имеет большое значение политическая стабильность в обществе. От этого зависит уровень притока инвестиций и другого рода ресурсов в определенный регион. Отношение административных органов власти к бизнесу выражается в установлении различных льгот или пошлин, которые либо развивают бизнес в регионе, либо вытесняют сто, создавая неравноправные условия для различных организаций. Также используются приемы лоббирования интересов определенных промышленных групп в правительственных учреждениях, что также оказывает влияние на весь бизнес в целом.

Е - экономические факторы. Факторы в экономической окружающей среде должны постоянно оцениваться, т. к. состояние экономики влияет на цели фирмы и способы их достижения. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, цикл деловой активности, уровни занятости населения, ставки кредитования бизнеса и т. д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.

Социокультурные факторы. При организации деятельности нельзя не учитывать ту культурную среду, в которой она происходит. Речь идет, прежде всего, о преобладающих в обществе жизненных ценностях и традициях. На этой основе базируется стандарт поведения. Известно принципиальное отличие американского и японского стандартов. В первом случае стандарт выражен в "индивидуалистическом" подходе к организации, а во втором - в "семейном" подходе. Отсюда нормой поведения в одном случае является стремление к карьерному росту с регулярной сменой мест работы (в США считается, что человек должен менять работу раз в несколько лет), в другом - человек работает в организации всю жизнь, относясь к начальнику как к отцу, которого надо слушать.

Т - технологические факторы. Необходимо постоянно следить за изменениями в технологической внешней среде. Анализ этой среды может учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг.

С помощью метода составления профиля макроокружения и непосредственного окружения удаётся оценить относительную значимость для организации отдельных факторов внешней среды. В матрицу профиля внешней среды вписываются отдельные факторы среды, каждому из которых экспертным путём даются следующие оценки:

важность для отрасли по шкале:

3-большая, 2-умеренная, 1-слабая;

влияние на организацию по шкале:

3-сильное, 2-умеренное, 1-слабое, 0-отсутсвие влияния;

направленность влияния по шкале:

+1-позитивное, -1-негативное.

Далее все три экспертные оценки перемножаются и получается общая интегральная оценка, показывающая степень важности конкретного фактора для организации. По этой оценке руководство компании может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для организации и, следовательно, заслуживают самого серьёзного внимания.

Таблица 2 - Характеристика Макроокружения

Факторы среды	Важность для отрасли	Влияние на организацию	Направленность влияния	Степень важности
Экономические	3	3	-1	-9
Политические и правовые	2	2	-1	-4
Рыночные	2	2	+1	+4
Технологические	3	2	+1	+6
Конкурентные	3	2	+1	+6
Социальные и культурные	1	1	+1	+ 1

Согласно данной характеристике наибольшую угрозу представляют экономические и политические и факторы. В тоже время большие возможности предприятию дают технологические, рыночные и конкурентные факторы внешней среды.

Таблица 3 - Микросреда потенциала фирмы

Компоненты менеджмента	Оценка
	1	2	3	4	5
1 . Менеджмент предприятия
Наличие стратегического планирования					+
Мировоззрение руководства				+
Система мотивации персонала			+
* Организационная структура				+
4. Маркетинг
Функционирование системы маркетинговой информации				+
* Сбытовая сеть				+
Работа с товаром			+
* Политика ценообразования					+
5. Кадры
* Возраст				+
* Квалификация				+
Образование				+
6. Финансы
Финансовая устойчивость			+
Ликвидность, платёжеспособность			+
* Оборачиваемость			+++
* Рентабельность			+

Процесс выбора стратегии для ООО «Центр пласт», как один из этапов стратегического планирования, состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки). На первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать возможно большее число альтернативных стратегий. На втором - стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии и формируется общая стратегия. На третьем - анализируются альтернативы в рамках общей выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. На этом этапе происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием.

2.3 SWOT-анализ ООО «Центр пласт»

Оценку внутренней среды фирмы - ее силу и слабость, а также внешних возможностей и угроз обычно называют SWOT - анализом. SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон вашего предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Проведем SWOT-анализ ООО «Центр пласт», составив список слабых, сильных сторон предприятия, угроз и возможностей для него.

Сильные стороны:

Наличие филиалов - работа с поставщиками по всей России

Наличие филиалов в центрах столиц России

Относительно низкие постоянные затраты - работа с большей рентабельностью

Большой опыт работы - избегание ошибок

1С 8-ой версии - лучшее планирование, отчетность и контроль работы

Амбициозная команда - стремление к улучшению работы

Слабые стороны:

Отсутствие площадей для дальнейшего роста - поиск

Согласно данным 2008 года площадь складских помещений 1600 кв. м.

Отсутствие планирования логистических издержек - отлаживание новой работы

Согласно данным 2008 года расходы на транспорт составили 3 000 000 рублей, что составляет 20% валовой прибыли.

Слабый контроль за работой филиалов - прописание процедур

Отсутствие стратегии, общего видения рынка упаковки - создание стратегии

Отсутствие финансового плана - создание финансового плана

Большие неликвиды - избавление

Согласно данным 2008 года ежемесячный объем неликвидов составил 1 300 000 рублей.

Кадровый «голод» - обучение сотрудников.

Возможности:

Увеличение филиалов - увеличение объемов продаж, ежемесячный прирост на 10-15% - 150 000-200 000 рублей, путем привлечения новых клиентов; получение лучших условий у поставщиков, увеличение отсрочки платежа, кредиторской задолженности, снижение цен

Выход в соседние области, более глубокое проникновение на рынок - увеличение объемов продаж на 5-10%

Рост требований к качеству упаковки - использование более дорогой упаковки, предложение клиентам дополнительных услуг по нанесению рисунков

Локализация производства упаковочной продукции - работа с местными поставщиками, предлагающими более низкие цены

Замена бумажных упаковочных материалов на ПП и ПС - продажа более дорогой упаковки; например замена картонных тортниц на пластиковую упаковку лучшего качества

Более широкое применение пленок с барьерными свойствами - продажа более дорогой упаковки; например замена пленки ПВХ (поливинилхлорид) на пленку полиолефиновую.

Угрозы:

Выход в регионы крупных московских и расширение региональных поставщиков - отлаживание общей системы работы, соответствие требованиям фирм общероссийского уровня

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Таким образом для ООО «Центр пласт» необходима такая стратегия, где будут увеличены внутренние силы и внешние возможности предприятия, и где следует сократить слабые внутренние стороны фирмы и по возможности смягчить негативное влияние внешних угроз.

2.4.Разрабатываемые стратегии по оптимизации деятельности ООО «Центр пласт»

Основная цель существования фирмы - это прибыль.

Способы увеличения прибыли:

снижение издержек

увеличение продаж

Отдел продаж

Снижение издержек	Увеличение продаж
Продажа неликвидов, минимум 20% от общего объема. Снижение дебиторской задолженности, снижение до соотношения 40\60 к продажам, ликвидирование просроченной дебиторской задолженности. Еженедельное планирование отгрузок. Создание финансового плана.	Разработка стратегии: - развитие старых клиентов; - поиск новых клиентов; - выход в соседние регионы; - освоение новых сегментов рынка; - предложение дополнительных услуг. 2. Обучение сотрудников. Увеличение рентабельности, прирост 0.2% в месяц: - пересмотр системы скидок; - пересмотр наценки на продукцию; Продвижение, реклама - план на 2009 год. Продумать и внедрить дополнительный сервис для клиентов, «Что нас отличает от наших конкурентов?» Разработка мер по снижению времени на оформление документов и отпуск товара.

SWOT-анализ отдела продаж

Возможности Необходимость рекламы. Проработка Калужской области, выход в соседние регионы. Предложение более качественной упаковки. Развитие доп.сервиса	Сильные стороны Опыт работы на рынке. Индивидуальный подход. Квалифицированные сотрудники. Близость Москвы.
Угрозы 1. Выход московских поставщиков-	Слабые стороны Отсутствие оперативного информирования клиентов о ценах, новинках. Изменение мотивации сотрудников. Отсутствие «разработки» клиентов, идем «у него на поводу». Неоперативное реагирование на изменяющиеся потребности клиентов. Малоэффективная работа по дебиторской задолженности. Нет работы по новым клиентам, особенно по областям. Отсутствие потребительской оценки клиентов.

Отдел логистики

Снижение издержек	Увеличение продаж
Увеличение кредиторской задолженности. Снижение дебиторской задолженности на 10% в месяц, поиск поставщиков, предоставляющих отсрочку платежа. Неликвиды, уменьшение на 70 000 - 100 000 рублей. Увеличение оборачиваемости. Эффективное использование транспорта. Оптимизация системы складирования. Планирование оплат поставщикам в соответствии с планом прихода денег. Планирование логистических издержек в соответствии с планом продаж. Создание финансового плана.	Поиск новой продукции. Мониторинг рынка по ценам - снижение закупочной цены. План выставок (московских, региональных) на 2009 год. Разработка мер по снижению времени на оформление документов и отпуск товара на 8 часов в месяц.

SWOT-анализ отдела логистики

Возможности Выход на производителей. Получение дилерства крупных поставщиков.	Сильные стороны
Угрозы	Слабые стороны Отсутствие контроля за наличием групп А и В на складе. Нет системы обмена информации внутри компании (филиалы-ОП, ОП-ОЛ). Отсутствие учета сезонности поставок.

Отдел кадров

Снижение издержек	Увеличение продаж
Прописание принципов взаимодействия между отделами / филиалами.	Создание «образа» сотрудника УП для каждого отдела. Выявление мотивации сотрудников (что ждут сотрудники, что - руководители от сотрудников). Обучение сотрудников, план на 2009 год. Продвижение, реклама - план на 2009 год. Продумать и внедрить дополнительный сервис для клиентов, «Что нас отличает от наших конкурентов?»

SWOT - анализ отдел кадров

Возможности Реклама: - где, - для кого, - чего 2. Годовой план обучения сотрудников	Сильные стороны
Угрозы	Слабые стороны Уход кадров - пересмотреть систему мотивации

Экономический отдел/бухгалтерия

Снижение издержек	Увеличение продаж
Создание финансового плана. 3. Автоматизация и систематизация всех процессов	Пересмотр системы скидок. Пересмотр наценок на продукцию.

Анализируя положение предприятия на рынке, следует руководствоваться тем, что все рынки непрерывно меняются. Поэтому сопоставлять свое положение на нем стоит со всем рынком и его емкостью. Руководству необходимо следить за колебанием конъюнктуры рынка, на поведение конкурентов, которые довольно легко и, может быть, даже неожиданно для предприятия в состоянии вытеснить его с рынка. Здесь надо сказать, что в ООО «Центр пласт» не налажена процедура маркетинговых исследований. За изменением на рынке следит сам руководитель и только он принимает решение о дальнейшей работе что, безусловно, сказывается на оперативности работы организации по разработке и предложению новых услуг, выходе на новые рынки.

Необходимость в нововведениях возникает тогда, когда их уже требует рынок. Но руководство предприятия должно само заблаговременно определять их необходимость и целесообразность. Именно в данной сфере ему следует:

определить новые виды услуг, с помощью которых предприятие будет иметь соответствующую долю рынка;

определить новые виды услуг, которые должны заменить уже существующие, но устаревшие услуги;

внедрить нововведения и осуществить модернизацию во всех остальных сферах деятельности предприятия.

Руководство должно определить, что более важно: увеличить свою долю рынка или повышать производительность вложенного капитала. А если речь идет о рентабельности вложенного капитала, то установить, где лучше инвестировать новые средства: в повышение рентабельности действующего производства или в производство новых услуг.

По последним данным сентября 2009 года финансовое состояние предприятия вполне стабильно. Текущая деятельность предприятия позволяет получать прибыль и окупать затраты необходимые для эффективной деятельности предприятия.

В качестве первоочередных мероприятий целесообразно предложить организацию, разработку и проведение активной рекламной компании, которая своей целью будет иметь увеличение спроса на услуги ООО «Центр пласт». Это можно реализовать в виде следующих мероприятий:

Реклама на телевидении

Реклама в газете (журнале)

Реклама в компьютерных сетях (Internet).

Листовки

Реклама на радио

Можно сказать о том, что эффективное стимулирование сбыта возможно лишь при совмещении проведения мероприятий как по отношению к внутренней среде фирмы (цели, задачи, структура, технология, люди) - с целью оптимизации этих составляющих, так и по отношению ко внешней среде - повышение эффективности маркетинговых коммуникаций. Все эти факторы, в конечном итоге, будут способствовать повышению спроса на продукцию ООО «Центр пласт» и генеральной цели - получению прибыли.

Заключение

В работе отражены основные теоретические положения по разработке стратегии организации. Разработка стратегии осуществляется по следующей схеме:

1.формирование миссии

2.определение целей

3.выбор стратегии

4.анализ факторов внутренней и внешней среды

Выбор стратегии и ее выполнение являются основными частями стратегического управления. Стратегия в стратегическом управлении понимается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации. Стратегия ОАО «Центр пласт» - реализация отечественным и иностранным заказчикам изготовленных упаковочных изделий высокого качества, подтвержденного международными стандартами качества.

В данной работе рассматривается предприятие ООО «Центр пласт», данное предприятие занимается реализацией упаковочной продукции. Финансовое состояние организации стабильное. Надежность и постоянство предприятия, проверенно временем и сформированным авторитетом среди предприятий по изготовлению упаковочных изделий.

Основные конкурентные преимущества ОАО «ЧЭМК»:

Вся продукция сертифицирована;

Предприятие существует на рынке много лет, следовательно, завоевало доверие и авторитет у потребителей (покупателей);

Использование современных технологий;

Контрактная работа с иностранными заказчиками;

Отмечается высокий уровень профессионализма работников (обучение и проводимые аттестации).

Список используемой литературы

1. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика 1989.

2. Стратегический менеджмент. / Под ред. А.Н. Петрова. - СПб.: Питер, 2009.

3. Курс лекций по дисциплине «Стратегический менеджмент организации». Автор-составитель курса лекций к. Э.Н. Чуб Б.А. М., 1998.

4. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент М: Дело, 2009.

5. Панкрухин А.П., Гапоненко А.Л. Стратегический менеджмент, М: Омега-Л., 2009.

6. Круглова Н.Ю., Круглов М.И. Стратегический менеджмент, М: Высшее образование, 2009 г.

7. Румянцева З.П., Саломатин И.А. Менеджмент организации: Учебное пособие. - М.: Инфра-М, 2005.

8.Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы: Учеб. пособие. М.: Финпресс, 1998.

9. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Изд-во «Питер», 1999.

10. Салун В. Стратегическое планирование - цель или средство. // Маркетинг. - 1999. - №1.

Размещено на Allbest.ru