Совершенствование управления мотивацией труда на промышленном предприятии (на материалах ОАО "Ливгидромаш")

Таблица 1 - Сегментация рынка насосов «Ручеек» по географическому признаку

Регионы	Долевое потребление рынка, %
	2008 г.	2009 г.
1	2	3
Костромская, Вологодская области	25,0	27,0
Тамбовская, Липецкая области	21,0	22,0
Орловская, Воронежская области	20,0	20,0
Ярославская, Горьковская области	7,0	6,3
Новгородская, Калининская области	4,5	4,0
Томская, Омская области	4,0	3,2
Куйбышевская, Ульяновская области	2,5	2,4
Карельская АССР, КОМИ АССР	2,0	2,0
Архангельская, Мурманская области	1,5	1,9
Северо-Осетинская АССР	1,0	1,0
Другие регионы и области	10,0	10,2
Итого	100,0	100,0

Следовательно, наибольшее потребление насосов «Ручеек» было в Костромской и Вологодской области. А наименьшее в Северо-Осетинской АССР, что свидетельствует об их доле на рынке.

Далее рассмотрим элементы маркетингового анализа характеризующие внутреннюю среду предприятия ОАО «Ливгидромаш».

Таблица 2 - Примерный перечень признаков, характерных для внутренней среды ОАО «Ливгидромаш»

Признаки	Виды признаков	Данные ОАО «Ливгидромаш»
1	2	3
Производство	Размеры и мощности Типы и возраст оборудования	Металлорежущее-956 ед., Кузнечно-прессовое-105ед., Литейное-69ед., Деревообрабатывающее-51 ед., Подъемно-транспортное-31ед. Средний возраст оборудования 18 лет.
	Тенденции производительности	2008 год - 71,3 тыс. руб. 2009 год 131,5 тыс. руб. темп роста - 184,4%
	Инновационные возможности	Объем инвестиций: 2008 год - 28,1 млн. руб. 2009 год-31 млн. руб. темп роста - 110,3%
	Уровень брака	2008 год - 4,9% от общего объема 2009-год - 3% темп роста - 61,2%
Маркетинг	Номенклатура продукции Качество продукции	Предприятие работает по системе международных стандартов ИСО 9000:1994
	Качество маркетинговых исследований	Объем реализации: 2008 год - 267,1 млн. руб. 2009 год - 430,1млн. руб. темп роста - 161%
	Организация продаж и сервиса	Сервисные центры созданы в районах Сибири, Прибалтики и Северного Кавказа
Финансы	Активы Источники денежных поступлений	- За готовую продукцию; - За сырье и материалы; - За инструмент; - За продукты столовой; - За научно-исследовательские услуги; - За услуги на сторону; - За продажу неликвидов. - За услуги социальной сферы.
	Показатели баланса	Внеоборотные активы-91,3млн. руб. Оборотные активы - 123,9 млн. руб. Капиталы и резервы-167,5 млн. руб. Краткосрочные обязательства-47,7млн. руб.
Управление персоналом	Программы обучения Анализ трудовых операций	Численность работающих составляет 2740 чел. Из них: рабочих - 2140чел., ИТР и служащих - 685 чел.
	Система вознаграждений	Оценка качества труда отделов, цехов и участков производится согласно СТП 057-479-79-85-2000
Организационная структура	Характер делегирования полномочий Тип организационной структуры	Структура управления является линейно-функциональной
	Характер власти	Власть осуществляется через приказы, распоряжения, через создание графиков, мероприятий, подлежащих строгому исполнению.
	Норма управляемости	Генеральный директор - 1; 1-ый зам. ген. директора - 24; функциональные директора - 8; начальники отделов- до 10.

Структура предприятия ОАО «Ливгидромаш», которая представлена в (Приложении А), является линейно-функциональным, так как она является наиболее эффективной в случае выполнения организацией однотипных работ без дифференциации специалистов. Данный вид структуры - это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную задачу и обязанности.

К контактным аудиториям предприятия ОАО «Ливгидромаш» относятся:

- население города Ливны и Орловской области;

- налоговые органы;

- СМИ;

- Городской Комитет по Экологии города Ливны;

- Администрация города Ливны и Орла.

Так на предприятии ОАО «Ливгидромаш» существует финансовый отдел, который включает в себя: отдел маркетинга, юридический отдел, планово-экономический отдел, внешнеэкономический, отдел труда и заработной платы, бухгалтерия и т.д.

Так же следует отметить, что для ОАО «Ливгидромаш» характерен органический тип управления, характеризующийся умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализация власти, участием в принятии решений, широко определенная ответственность в работе, гибкостью структуры власти и большим количеством уровней иерархии.

2.3 Оценка организационной структуры исследуемого предприятия

В отличие от производственной структуры предприятия, охватывающей совокупность процессов, определяющих движение создаваемого продукта, начиная от комплектования ресурсов и заканчивая получением готовой продукции, организационная структура предприятия обеспечивает установление отношений подчинения (субординации) и согласования (достижения единого мнения, координации) в деятельности органов, задачей которых является организация выпуска продукции предприятия. Роль этих органов, осуществляющих управление деятельностью предприятия, не требует доказательств. Множественность элементов предприятия, представляющего собой комплекс, сложную систему, вызывает необходимость организованного руководства для обеспечения слаженности их действий. В состав органов управления входят лица, выполняющие распорядительные действия, и группы специалистов, обеспечивающие принятие решений и их реализацию путем сбора исходной информации, ее обработки, подготовки проектов решений и контроль за исполнением решений.

Деятельность органов управления должна обеспечивать исполнение договоров, выполнение плановых установок по признакам своевременности и полноты объема. В поле постоянного контроля органов управления должны находиться задачи с различными сроками исполнения от немедленных до перспективных. При этом достижение результатов должно быть обеспечено не любыми усилиями и затратами, а путем принятия наиболее эффективных решений.

Общее число работников предприятия составляет около 2000 человек. Понятие персонала ОАО «Ливгидромаш» характеризуется численностью и составом занятых на нем работников. В соответствии с действующим порядком учета на предприятиях торговли выделяются мужчины в возрасте до 30 лет; от 30 до 60 лет; свыше 60 лет; а женщины соответственно до 30 лет; от 30 до 55 лет; свыше 55 лет. В целях эффективного управления движением персонала в ОАО «Ливгидромаш» принята более детальная группировка работников по возрасту.

ОАО «Ливгидромаш», осуществляет процесс централизованного планирования «сверху вниз». Плановые директивы разрабатываются на высшем уровне управления, где определяются цели, основные направления и главные хозяйственные задачи развития предприятия. Кроме того, на этом уровне предпринимаются попытки объединить все звенья производственного механизма.

На более низких ступенях управления, т.е. на уровне каждого из отделов предприятия, эти цели и задачи конкретизируются применительно к деятельности каждого из них. Это технологическое планирование, устанавливающее пропорции и объемы поставок, продаж по всем видам продукции. После соответствующего согласования плановых заданий с конкретными исполнителями: начальниками отделов, менеджерами, планы окончательно утверждаются высшим руководством. Существующая в ОАО «Ливгидромаш» организация процесса планирования свидетельствует о централизации важнейших решений в области планирования в высшем звене управления предприятия и, вместе с тем, предоставляет определенную самостоятельность отделам в разработке календарных планов на базе показателей, единых для всей фирмы.

Для того чтобы иметь возможность правильно определить цели и задачи для каждого отдела, руководство предприятия должно располагать данными о состоянии и развитии каждого конкретного рынка и каждого отдельного продукта на рынке. Эти данные содержатся в программах маркетинга ОАО «Ливгидромаш», которые ложатся в основу разработки плана по всем отделам. Аппарат, осуществляющий внутрифирменное планирование, включает функциональные подразделения на разных уровнях управления. Высшее звено системы планирования составляет в ОАО «Ливгидромаш». Плановый комитет, состоящий из руководителей отделов предприятия во главе с директором. Плановый комитет подготавливает решения по наиболее важным проблемам стратегии и политики фирмы, выполняет координационные и аналитические функции, участвует в формулировании основных целей и задач фирмы на длительную перспективу. Подготавливаемые Плановым комитетом рекомендации выносятся на рассмотрение и, после одобрения, включаются в форме конкретных мероприятий в перспективный план развития предприятия. На этом уровне управления компанией формируются исходные положения для оптимального распределения внутрифирменных ресурсов в течение определенного планового периода.

ОАО «Ливгидромаш» в своей деятельности применяет два вида планирования: долгосрочное или стратегическое планирование и годовое финансовое планирование. Стратегическое планирование осуществляется, как правило, небольшой группой специалистов при высшем руководстве фирмы, которая и концентрирует свое внимание на разработке долгосрочных решений, принимаемых фирмой на основе экономического анализа рыночной ситуации. Ввиду сложности этого процесса в нем используются такие инструменты планирования, как эконометрические прогнозы или модели, разработанные специалистами. Стратегическое планирование имеет цель дать обоснованную оценку будущей рентабельности отделений и филиалов, на этой основе далее принимаются решения по поводу прекращения того или иного вида предпринимательской деятельности или внедрения в новые сферы деловой активности. Текущее или годовое планирование основывается в ОАО «Ливгидромаш» на показателях стратегического плана. Годовой план (бюджет) - оперативный документ, согласно которому отделение определяет планируемый на текущий год объем продаж, составляет план по использованию рабочей силы, капиталовложений, выпуска новых видов продукции. В годовом плане детализируются планы производства и сбыт поквартально и помесячно, а также устанавливаются задания для низовых уровней управления. Процесс разработки годового плана начинается с прогноза объема продаж товаров и услуг. Затем рассчитываются издержки производства и намечаемая прибыль.

В рамках предприятия составляются планы по каждому из его отделов, выступающих центрами издержек производства. Управление ими осуществляется на основе показателей отклонения расходов от бюджета. Составление бюджета или сметы расходов обычно начинается с разработки нормативов трудовых затрат в рублях, затрачиваемых на единицу выпускаемой продукции. Затем определяются от достигнутого затраты на сырье и материалы исходя из установленных нормативов трудовых затрат на единицу продукции. Расходы, не зависящие от объема производства, могут быть включены в бюджет как накладные расходы к нормативу трудовых затрат или не включаются совсем. Общая норма затрат на единицу выпускаемой продукции выступает как показатель, который периодически (раз в неделю или в месяц) сравнивается с количеством действительно затраченных человеко-часов производственной работы и со стоимостью сырья и материалов.

Характер планирования зависит от структуры предприятия. ОАО «Ливгидромаш», являясь специализированной компанией, основной упор в планировании делается на разработку структуры фирмы и обоснование новых инвестиционных проектов. Предложение и решение этих вопросов сосредоточено на высшем уровне управления, поскольку именно там имеется вся информация. Поэтому в «Ливгидромаш» подготовка плана ведется более централизованно и «сверху вниз». Приоритетное значение здесь играют цели: увеличение доли на рынке, рост объема продаж и прибыли. Временной горизонт планирования в предприятия равен пяти годам, а прогнозирование охватывает длительный период на перспективу. Контроль за деятельностью предприятия осуществляется на основе финансовых показателей непосредственно высшим руководством фирмы.

Главная цель управления ОАО «Ливгидромаш» состоит в формировании численности и состава работников, отвечающих специфике деятельности данного Ливгидромаш предприятия и способных обеспечивать основные задачи его развития в предстоящем периоде. Процесс управления персоналом торгового предприятия базируется на следующих основных принципах:

1.Система формирования и использования персонала торгового предприятия должна быть подчинена общей стратегии его развития. Управление персоналом должно быть интегрировано со стратегией управления товарооборотом и торговыми услугами, развития материально-технической базы, финансового развития торгового предприятия.

2. В процессе управления персоналом должна преследоваться цель стабилизации состава работников. С экономических позиций высокая текучесть персонала на предприятиях торговли обходится очень дорого даже по отношению к рабочим специальностям, а опытных, высококвалифицированных специалистов и менеджеров заменить очень сложно.

3. В процессе управления персоналом небольших магазинов следует отказываться от жесткой классификации работ. Наибольшая эффективность использования персонала таких магазинов достигается при совмещении профессий работников для обеспечения выполнения необходимого объема разных видов работ.

4. Отбор работников, на которых намечено распространить гарантию занятости в фиксированном периоде, должен осуществляться на конкурсной основе. В первую очередь этот принцип относится к наемным работникам -- главным менеджерам и специалистам торговых предприятий, но может быть распространен и на квалифицированных продавцов по реализации товаров наиболее сложного ассортимента. В процессе конкурсного отбора предпочтение должно отдаваться работникам, которые обладают не только высокой квалификацией, но и способностью к индивидуальному поиску, адаптации к конъюнктуре потребительского рынка.

5. В процессе формирования и использования персонала необходимо учитывать трудовую мотивацию основных работников и стремиться к ее реализации в рамках возможностей торгового предприятия. Формирование трудовой мотивации отражает изменения ценностных приоритетов работников в условиях перехода к рыночной экономике, желание наемных работников к сотрудничеству и партнерству с владельцами предприятия на долгосрочной основе,

6. В процессе управления персоналом торгового предприятия должны обязательно учитываться правовые нормы государственного регулирования занятости и оплаты труда. Это относится к порядку приема работников на работу, обеспечению соответствующих режимов и условий их труда, соблюдению минимальной границы заработной платы, обеспечению соответствующих социальных выплат и другим установленным правовым нормам в этой сфере. Анализ эффективности организационной структуры ОАО «Ливгидромаш» позволяет сделать вывод о том, что структура управления построена с учетом особенностей направлений деятельности предприятия. Данная схема отлажена и поступательно работает, обеспечивая прибыль предприятия.

Управление численностью и составом работников ОАО «Ливгидромаш» является наиболее ответственным звеном в общей системе функций управления персоналом торгового предприятия. Основной целью управления численностью и составом персонала предприятия является оптимизация затрат труда на выполнение основных видов работ, связанных с деятельностью торгового предприятия, и обеспечение заполнения необходимых рабочих мест работниками соответствующих профессий, специальностью и уровнем квалификации. Управление численностью и составом персонала охватывает ряд последовательно выполняемых этапов работ.

1. Проектирование трудовых процессов в ОАО «Ливгидромаш» предусматривает определение общего объема работ и его распределение в разрезе отдельных групп исполнителей. Общий объем выполняемых работ в предприятия определяется, прежде всего, планируемым объемом и составом оптового товарооборота, а также номенклатурой и объемом оказываемых ими дополнительных услуг оптовым покупателям. Определенное влияние на формируемый объем работ оказывают также размеры торговой площади и используемые торговые технологии (в первую очередь применяемый метод продажи товаров). Общий объем выполняемых работ должен быть распределен между отдельными группами исполнителей. Такое распределение основано на разделении труда в предприятия, т.е. на обособлении различных видов деятельности торгового предприятия.

2. Планирование численности работников отдельных должностей, профессий и уровней квалификации предусматривает установление планового количества этих работников. Планированию состава и общей численности работников действующего предприятия предшествует анализ динамики персонала, и эффективности использования рабочего времени в предплановом периоде. Основной задачей анализа динамики персонала является установление тенденций изменения его количественного и качественного состава с позиций соответствия темпам развития хозяйственной деятельности торгового предприятия. В этих целях темпы развития численности отдельных категорий работников сопоставляются с темпами развития товарооборота, объема реализованных платных услуг, валового дохода, прибыли и некоторых других показателей. Особое внимание в этом разделе анализа должно быть уделено изучению тенденций изменения профессионального и квалификационного состава работников, его соответствия объемам и сложности отдельных видов работ, выполняемых на предприятии.

Предотвращение увольнения работников по собственному желанию обеспечивается выявлением и удовлетворением их трудовой мотивации, а также обеспечением адаптации вновь принятых работников (особенно в первые шесть месяцев их работы). Эффективное использование сформированного в предприятия персонала в значительной степени обеспечивается разработкой системы мероприятий, направленных на повышение производительности труда. Основной целью управления производительностью труда является поиск и реализация возможных резервов ее роста при обеспечении высокого уровня торгового обслуживания покупателей. Процесс построения системы таких показателей основывается на следующих основных принципах: а) понятие производительности труда применимо ко всем категориям и профессиям работников торгового предприятия; б) производительность труда на торговом предприятии характеризует затраты только живого труда.

Основной целью управления стимулированием труда является обеспечение роста доходов персонала и дифференциации их выплат в соответствии с трудовым вкладом отдельных работников в общие результаты деятельности торгового предприятия. В предприятия существует следующая система бонусов при выполнении плана. На примере торгового представителя это выглядит так: при окладе в 10 000 руб. и выполнении плана на 80% бонусная выплата составляет 2000 руб., соответственно, при 90 % плана - бонус 3 000 руб.

В рамках развития мотивации сотрудников в ОАО «Ливгидромаш» активно применяется и следующая система бонусов: право на амортизационные выплаты за использование личного автомобиля и компенсация затрат на топливо имеют работники, которые для выполнения своих обязанностей должны использовать личный автомобиль; ежегодная вакцинация сотрудников (производится всем желающим за счёт средств предприятия; повышение квалификации. В качестве бонуса компания может оплачивать получение высшего образования в размере 50% от стоимости обучения, и 100% при обучении по программам, связанным с повышением профессионального уровня; дополнительная медицинская страховка. Оплата компанией медицинских услуг на определенную сумму в год; компенсация сотового телефона.

Для отдельной категории сотрудников предприятия, использующих телефон в служебных целях и состоящих в корпорации; премирование сотрудников филиалов по результатам работы за квартал, выплачивается при условии выполнения филиалом квартального плана продаж; Новогодние подарки детям приобретаются за счёт средств предприятия для детей сотрудников в возрасте до 12 лет; возможность приобретения товара реализуемого компанией со скидкой.

Предоставляется всем сотрудникам предприятия; детские лагеря оплачиваются компанией по ставке фонда социального страхования; для работников склада выдаётся 0,5 литра молока в день на каждого сотрудника; материальная помощь в связи с событиями в жизни работников (ограбление, пожар, потеря близких); беспроцентная ссуда. Предоставляется сотрудникам отдела продаж, проработавшим не менее года, с целью приобретения автомобиля для использования в служебных целях, со сроком погашения 1,5 года; премирование лучших сотрудников - по итогам аттестации сотрудникам выплачиваются ежемесячные премии к зарплате, процент которых зависит от полученного рейтинга. Управление стимулированием труда охватывает ряд последовательно выполняемых этапов работ:

1. Выбор форм и систем заработной платы представляет собой начальный этап организации стимулирования труда персонала. На предприятиях торговли применяются две формы оплаты труда: повременная и сдельная. При повременной форме заработная плата начисляется работнику по его тарифной ставке или окладу за фактически отработанное время. Сдельная форма представляет собой оплату в зависимости от выполненного объема работ по заранее установленным сдельным расценкам.

2. Построение на предприятии тарифной системы заработной платы представляет собой важный этап организации стимулирования труда на тех предприятиях торговли, где заняты работники различной квалификации и где имеются существенные различия в сложности выполняемых работ.

3. Построение системы дополнительного стимулирования отдельных аспектов трудовой активности работников призвано усилить трудовую мотивацию персонала. Эта система использует различные формы -- премирование за текущие результаты хозяйственной деятельности; доплаты и надбавки; различные единовременные поощрения за результаты труда; премиальные выплаты по итогам работы за год и другие (социальные выплаты персоналу в различных их формах в эту систему не входят, так как они не связаны со стимулированием труда).

Каждая премиальная система включает в себя в качестве обязательных элементов: показатели премирования; условия премирования; размеры и шкалу премирования; круг премируемых работников. Показатели премирования, за выполнение которых осуществляются стимулирующие выплаты, являются основой построения премиальной системы. Размеры и шкала премирования определяют величину премии. Для этого, прежде всего, устанавливается исходная база премирования. Она представляет собой количественную характеристику (или степень выполнения) показателя премирования, начиная с которой выплачивается премия.

Собственно шкала премирования устанавливает конкретную форму связи между степенью выполнения показателя премирования и размером премии. Круг премируемых работников предопределяется выбранным показателем премирования; за его выполнение премируются только те работники, которые имеют к нему непосредственное отношение.

Доплаты и надбавки представляют собой одну из дополнительных форм стимулирования персонала, непосредственно примыкающую к тарифной системе, т.е. рассматриваются как временное или систематическое увеличение тарифной части заработка. Доплаты к заработной плате представляют собой денежные выплаты, с помощью которых компенсируются дополнительные затраты или сложные условия труда отдельных работников.

Основными их видами являются доплаты за совмещение профессий и увеличение объемов выполняемых работ; за выполнение наряду со своей основной работой обязанностей временно отсутствующих работников; за руководство бригадой или другим структурным подразделением при полном объеме выполнения основной работы; за работу в ночное время, в выходные или праздничные дни и др.

Единовременные поощрения применяются в случае необходимости оперативно отметить какое-либо трудовое достижение работников; за выполнение заранее определенных разовых заданий, выходящих за рамки обязанностей работников; в связи с юбилеями работников, выходом их «а пенсию и в некоторых других аналогичных случаях.

В составе прибыли планируются средства на выплату надбавок и доплат, не предусмотренных законодательством или сверх размеров, установленных действующим законодательством; единовременных поощрений за результаты труда; премий по итогам работы за год (социальные выплаты работникам за счет прибыли к средствам на стимулирование труда не относятся).

Для того, чтобы результаты контроля ОАО «Ливгидромаш» можно было оценить наиболее эффективно, конечные цели и ключевые результаты должны быть хорошо определены. С точки зрения оценки результатов коммерческой деятельности контроль в ОАО «Ливгидромаш» направлен на оценку стратегических альтернативных вариантов, долгосрочных ключевых результатов, степени их достижения, прежде всего, в разрезе года. Их оценивают на уровне фирмы, подразделения, работника. Контроль должен быть направлен на результаты как коммерческой, так и вспомогательной деятельности.

Рассматривая систему контроля в ОАО «Ливгидромаш», необходимо последовательно проанализировать применяемый вид контроля в предприятия. Контроль в ОАО «Ливгидромаш», это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля в предприятия состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

2.4 Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия

Предприятие ОАО «Ливгидромаш» регулярно проводит анализ основных показателей финансово-хозяйственной деятельности и финансового состояния предприятия. В данной дипломной работе рассматриваются основные показатели деятельности предприятия за 2007-2009гг. и проводится их оценка и анализ в аналитических таблицах.

Таблица 4 - Анализ выпуска продукции (тыс. руб.)

Показатель	2007	2008	2009	Абсолютное изменение	Относительное изменение Тпр, %
				06/05	07/06	06/05	07/06
1 Валовая продукция	707991	917232	1114483	209214	197251	129,6	121,1
2 Изменение остатков НП	1662	2350	-269	668	-2619	141,4	11,4
3 Товарная продукция	706329	914882	1114752	208552	199870	129,5	121,8
4 Реализовано продукции	713868	909827	1130432	195959	220605	127,5	124,2
5 Материальные затраты	330405	430952	493315	100547	62363	130,4	114,5
6 Чистая продукция	383463	478875	637117	95412	158242	124,9	133,0

Из данных приведенных в таблице 4 видно, что у предприятия все объемные показатели динамично растут. Так валовая продукция в 2008 году выросла на 209214 тыс.руб., что составило 129,6%. В 2009 году рост составил 197251 тыс.руб. или 121,1%.

Снижение темпов роста валовой продукции происходит за счет изменения остатков незавершенного производства. Так в 2008г. они выросли на 668 тыс.руб., а в 2009г. снизились на 2619 тыс.руб.

Товарная продукция растет на 208552 тыс. руб. в 2008 году и на 199870 тыс.руб. в 2009 году, что составило 129,5% и 121,8% соответственно. Темпы роста реализованной продукции немного ниже 127,5% и 124,2% или 195959 тыс.руб. и 220605 тыс.руб.

В связи с возросшим объемом товарной продукции естественно растут и материальные затраты. Так в 2008 году они выросли на 100547 тыс.руб. или на 130,4%, в 2009 году темп роста материальных затрат ниже - 114,5%, что в стоимостном выражении составляет 62363 тыс. руб.

Чистая продукция в 2008 году растет на 95412 тыс. руб. или на 124,9%, а за счет низкого темпа роста материальных затрат в 2009 году, чистая продукция растет на 158242 тыс. руб., что составило 133%.

Таблица 5 - Динамика изменения объёма реализованной продукции (тыс.руб.)

Показатель	2007	2008	2009	Абсолютное изменение	Относительное изменение, Тпр в %
				06/05	07/06	06/05	07/06
1 Товарная продукция	706329	914882	1114752	208552	199870	129,5	121,8
2 Остатки нереализованной продукции на складе - на начало года - на конец года	70316 62777	62777 67832	67832 52152	-7539 5053	5053 -15680	89,3 108,1	108,1 76,9
3 Объём реализованной продукции	713868	909827	1130432	195959	220605	127,5	124,2

Объем реализации продукции определяется как сумма остатков нереализованной продукции остатков на начало года и товарная продукция за минусом остатков на конец года, поэтому темпы роста товарной продукции отличаются от темпов роста реализованной продукции. Остатки нереализованной продукции на начало года в 2008 году снижаются на 7539 тыс. руб., а на конец года растут на 5053 тыс. руб. В 2009 году остатки нереализованной продукции на складе снижаются на конец года до 15680 тыс. руб.

Таблица 6 - Анализ эффективности использования основных средств

В тысячах рублей

Показатель	2007	2008	2009	Абсолютное изменение	Относительное изменение, Тр в %
				06/05	07/06	06/05	07/06
1Объём реализованной продукции	713868	909827	1130432	195959	220605	127,5	124,2
2 Среднегодовая стоимость основных производственных фондов - активная часть	194925 133901	212085 145829	245926 169380	17160 11928	33841 23551	109,7 109,1	116,1 116,3
3 Балансовая прибыль	67561	102314	151513	34753	49199	151,4	148,1
4 Среднесписочная численность, чел	2750	2719	2480	-31	-239	99,1	91,2
5 Фондовоору-женность	70,9	78,0	99,2	7,1	21	110	127
6 Фондоотдача производства	3,66	4,29	4,60	0,63	0,31	117,1	107,2
7 Фондоотдача по финансовому результату	0,35	0,48	0,62	0,13	0,19	136,9	129,2
8 Фондоемкость по финансовому результату	2,86	2,08	1,61	-0,78	-0,47	73,4	77,1

Из данных приведенных в таблице 6 видно, что у предприятия среднегодовая стоимость основных производственных фондов значительно растет. Так в 2008 году, увеличение составило 17160 тыс. руб. а в 2009 году 33841 тыс. руб. или 109,7% и 116,1% соответственно.

В основном увеличение стоимости фондов происходит за счет активной части в 2008 г. на 11928 тыс. руб., а в 2009 г. на 23551 тыс. руб. Темпы роста равны темпам роста общей стоимости.

У предприятия происходит постоянное увеличение показателей эффективности использования основных фондов. Так фондовооруженность увеличивается в 2008г. на 7,1 тыс. руб. или на 110%, а в 2009г. за счет снижения численности ППП на 239 человек достигнут рост фондоотдачи на 21 тыс. руб. или 127%.

Фондоотдача предприятия в 2008 г. выросла на 63 коп., а в 2009г. на 31 коп. или 117,1% и 107,2% соответственно. Выросла так же фондорентабельность на 0,13руб. или 139% в 2008г., и на 0,19руб. или на 139% в 2009г.

Соответственно с ростом фондорентабельности происходит существенное снижение фондоемкости по финансовому результату в 2009г. на 0,78 руб.

Таблица 7- Анализ эффективности использования оборотных средств

Показатель	2007	2008	2009	Абсолютное изменение	Относительное изменение Тр, в %
				06/05	07/06	06/05	07/06
1Среднегодовые остатки оборотных средств, тыс.руб.	222979	229824	242750	11512	12926	105,2	105,6
2 Объём реализованной продукции, тыс.руб.	713868	909827	1130432	195959	220605	127,5	124,2
3 Коэффициент загрузки средств в обороте	0,31	0,25	0,215	-0,06	-0,35	80,6	86,0
4 Коэффициент оборачиваемости оборотных средств	3,2	4	4,66	0,8	0,66	125	116,5
5Длительность 1 оборота	112,5	90	77,3	-22,5	-12,7	80	85,9

Из данных приведенных в таблице 7 видно, что среднегодовые остатки оборотных средств растут в 2008г. на 229824 тыс. руб., а в 2009г. на 12926 тыс. руб. Темп роста составил 105,2% 105,6%. В связи с этим коэффициент загрузки средств в обороте, т.к. это отношение среднегодовых остатков и объема реализованной продукции, снижается в 2008г. на 0,06 , а в 2009г. на 0,35.

Коэффициент оборачиваемости оборотных средств имеет хорошую тенденцию к росту. Так в 2007г. он составил 3,2 раза в 2008г. 4 раза, а в 2009г. он достиг 4,66 раза. Следовательно длительность одного оборота из года в год снижается. В 2008г. снижение составило 22,5 дня в 2009г. 12,7 дня.

Таблица 8 - Анализ оборачиваемости оборотных средств

Показатели	2007	2008	2009
1 Коэффициент оборачиваемости активов	2,19	2,4	2,22
2 Коэффициент оборачиваемости оборотных активов	3,2	4	4,66
3 Оборачиваемость дебиторской задолженности	14,6	17,5	31,1
4 Период погашения дебиторской задолженности, дни	24,7	20,6	11,6
5 Доля дебиторской задолженности в общем объеме оборотных активов, %	25	20,2	9,6
6 Оборачиваемость запасов, раз	3,9	4,1	4,4
7 Срок хранения запасов, дней	92,3	87,8	81,8
8 Доля собственных оборотных средств в покрытии запасов	58,2	10,2	33,9

Проводя анализ показателей оборачиваемости оборотных средств видно, что коэффициент оборачиваемости активов в 2008г. имеет значение 2,2 раза, значит в 2008г. есть рост до 2,4 раза и в 2009г. значения остаются 2,22 раза.

У предприятия имеется очень хорошая тенденция к росту коэффициента оборачиваемости дебиторской задолженности. Если в 2007г. значения его составило 14,6 раза в 2008г. 17,5 раза, то в 2009г. достигнут рост 31,1 раза. Следовательно период погашения дебиторской задолженности из года в год снижается и в 2009 г. он составляет 11,6 дней.

Эти показатели говорят о том, что у предприятия хорошо налаженные связи с потребителями, которые не допускают больших неплатежей и работают в основном по предоплате.

Оборачиваемость запасов у предприятия растет, но не значительно всего с 3,9 раза в 2007г. до 4,4 раза в 2009г. Срок хранения запасов снижается с 92,3 дня до 81,8 дня.

В связи с приобретением в 2008г. нового оборудования, предприятие, собственные оборотные средства имеют невысокое значение 18004тыс. руб., в связи с этим их доля в этом году составила всего 10,2% , тогда как в 2007г. их доля составила 58,2%, а в2009г. 33,9%.

Таблица 9 - Динамика изменения среднесписочной численности работников и производительности труда

Показатель	2007	2008	2009	Абсолютное изменение	Относительное изменение, в %
				06/05	07/06	06/05	07/06
1 Товарная продукция, тыс. руб.	706329	914882	1114752	208552	199870	129,5	121,8
2 Среднесписочная численность, чел -ППП -рабочих	2750 1821	2719 1790	2480 1874	-31 -29	-239 84	99,1 98,3	91,2 104,5
3 Доля рабочих в общей численности, %	66,2	65,8	75,6	-0,4	9,8	99,4	114,9
4 Производительность труда, руб./чел. - ППП - рабочих	256,8 387,9	332,9 511,1	449,5 594,9	76,1 123,2	116,6 83,8	129,6 131,2	125,9 116,4

Проводя анализ производительности труда в таблице 9, видно, что среднесписочная численность у предприятия ежегодно снижается. В 2008г. на 31 человека ,а в 2009г. на 239 человек, при этом численность рабочих снижается только в 2008г. на 29 человек, а в2009г. она выросла на 84 человека. В соответствии с этим доля рабочих в общей численности в 2008г. снижается на 0,4%, а в2009г. растет на 9,8%. Производительность труда на предприятии растет в 2008г. на 76,1 руб. на чел., а в 2009г. на 116,6 руб. на чел. (по общей численности). Производительность труда рабочих имеет более высокий рост- 131,2% и 116,4%.

Таблица 10 - Анализ использования фонда оплаты труда

В тысячах рублей

Показатель	2007	2008	2009	Абсолютное изменение	Относительное изменение, в %
				06/05	07/06	06/05	07/06
1 Товарная продукция	706329	914882	1114752	208552	199870	129,5	121,8
2 Среднесписочная численность работников, чел.	2750	2719	2480	-31	-239	98,9	91,2
3 ФОТ работников	261416	270115	303901	8699	33786	103,3	112,5
4 Среднемесячная зарплата 1 работника, руб.	7922	8278	10211	356	1933	104,5	123,3

Из данных приведенных в таблице видно, что предприятие систематически занимается сокращением численности работников ППП. В 2008г. снижение составило 31 человек, а в 2009г. 239 человек. Фонд оплаты работников вырос в 2008г. на 8699 тыс. руб., а в 2009г. на 33786 тыс. руб. Данное увеличение происходит из-за роста средней месячной зарплаты одного работника в 2008г. на 356 руб., а в 2009г. на 1933 руб., что составило 104,5 и 123,3%.

Таблица 11 - Анализ рентабельности деятельности

В тысячах рублей

Показатель	2007	2008	2009	Абсолютное изменение	Относительное изменение, Тр в %
				06/05	07/06	06/05	07/06
1	2	3	4	5	6	7	8
1Выручка от реализации, с НДС	856642	1091792	133912	235150	242120	127,5	122,2
2 Косвенные налоги	142774	181965	203480	39191	21515	127,4	111,8
3 Выручка от реализации без НДС	713868	909827	1130432	195959	220605	127,5	124,2
4 Себестоимость продукции	609084	744315	913235	135231	168920	122,2	122,7
5 Уровень рентабельности затрат,	17,2	18,2	19,8	1,0	1,6	105,8	108,8
6 Прибыль от реализации	104784	135512	180495	30728	44983	129,3	133,2
7 Внереализационные доходы	26696	27623	58015	927	30392	103,5	210,0
8 Внереализационные расходы	88000	27550	76678	-60450	49098	30,7	278,2
9 Балансовая прибыль	67561	102314	151513	34753	49199	151,4	148,1
10 Уровень рентабельности реализации продукции,	9,5	11,2	13,4	1,7	2,2	117,9	119,6
11 Рентабельность производства, %	11,1	13,7	16,6	2,6	2,9	132,4	121,2

Из данных приведенных в таблице 11 видно, что прибыль от реализации продукции в 2008г. растет на 30728 тыс. руб. в 2009г. на 44983тыс. руб. или 129,3% и 133,2% соответственно.

Хороший рост достигнут у предприятия в 2009г. по внереализационным доходам- 30392тыс. руб., что составило 210% к уровню 2008г. Однако, если в 2008г. внереализационные расходы снижаются на 60450тыс. руб., то в 2009г. они растет на 49098тыс. руб. и их рост составляет 278,2%.

Балансовая прибыль у предприятия в 2007г. составляет 67561тыс. руб., в 2008г. растет на 34753тыс. руб. в 2009г. на 49199тыс. руб., относительные изменение составляет 151,4%и 148,1%.

Уровень рентабельности у предприятия немного низкий, в 2007г. он составляет 9,5%, в 2008г.-11,2%, а в2009г.-13,4%. Рентабельность производства в 2007г. составляет 11,1%, в 2008г.-13,7% и в 2009г.-16,6

Таблица 12 - Экспресс-анализ финансового состояния

Показатель	2007	2008	2009	Норматив
1 Коэффициент текущей ликвидности	2,43	2,03	1,88	? 2
2 Коэффициент обеспеченности собственными средствами	0,584	0,008	0,273	? 0,1
3 Коэффициент независимости	0,71	0,55	0,65	? 0,5

Проводя экспресс- анализ финансового состояния предприятия видно, что в 2007 и 2009гг. у предприятия хорошее финансовое положение, хотя и коэффициент текущей ликвидности немного ниже нормативного уровня, а в 2008г. коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами имеет очень низкое значение-0,008.

Таблица 13 - Оценка имущественного положения

Показатель	2007	2008	2009
1 Сумма хозяйственных средств в распоряжении предприятия, тыс. руб	327167	481871	535071
2 Доля основных средств в активах	31,0	51,4	53,0
3 Доля активной части основных средств ,%	68,7	68,8	68,9
4 Коэффициент износа основных средств	0,54	0,51	0,45
5 Коэффициент износа активной части основных средств	0,53	0,58	0,41
6 Коэффициент обновления	0,113	0,129	0,21
7 Коэффициент выбытия	0,01	0,006	0,02

Из данных приведенных в таблице 13, видно, что сумма хозяйственных средств находящихся в распоряжении предприятия из года в год растет. Так, если в 2007г. она составляла 327167тыс. руб. в 2008г.- 481871тыс. руб., то уже в 2009г. рост достигнет до 535071тыс. руб.

Анализируя долю основных средств в активах, видно, что прирост суммы хозяйственных средств получен в основном за счет роста внеоборотных активов. Так доля в 2007г. составляет 31%, в 2008г. уже 51,4% и в 2009г.-53%.

Коэффициент износа основных средств 2007,2008гг составляет больше 0,5 и в 2009г. он снижается до 0,45. Коэффициент износа активной части основных средств на уровне общей суммы основных средств. Коэффициент обновления в 2008г. растет до 0,13 а в 2009г. более 20% приобретено нового оборудования. Коэффициент выбытия у предприятия низкий-0,01 в 2007г., 0,06 в 2008г. и 0,02 в 2009г.

Таблица 14 - Анализ структуры капитала

Показатели	2007	2008	2009
Собственный оборотный капитал, тыс.руб.	131414	18004	68693
Обеспеченность собственными оборотными средствами	0,584	0,008	0,273
Коэффициент независимости	0,71	0,55	0,65
Коэффициент финансовой устойчивости	0,72	0,76	0,74
Коэффициент финансирования	2,47	1,24	1,92
Коэффициент инвестирования	0,004	0,208	0,09
Коэффициент финансовой зависимости	0,405	0,81	0,52

Собственный оборотный капитал определяется как сумма средств третьего раздела баланса капиталы и резервы и доходов будущих периодов за вычетом внеоборотных активов.

В 2007г. предприятие имеет высокий собственный оборотный капитал-131414 тыс. руб. , в 2009г. его сумма составила 68693тыс. руб. и только в 2008г. предприятие имеет всего 18 млн. руб. В соответствии с этим, коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами имеет значение 0,584в 2007г., 0,008 в 2008г. и 0,273 в 2009г.

Коэффициент независимости показывает долю собственных средств предприятия в общей валюте баланса и как видно, что в 2007г. его значение самое высокое- 0,71, в 2008г. он снижается до 0,55 и в 2009г. составляет 0,65.

Все рассчитанные коэффициенты выше нормативного значения.

Коэффициент финансовой устойчивости определяется как отношение суммы собственного капитала и долгосрочных обязательства к валюте баланса. Все значения их больше 0,7, это говорит о том, что предприятие имеет менее 30% краткосрочных обязательств.

В соответствии с этим, коэффициент финансовой зависимости, определяемый как отношений заемного капитала к собственному, у предприятия составляет в 2007г.-0,405 в 2008г.-0,81 и в 2009г.-0,52. это говорит о том, что заемный капитал ниже собственного.

мотивация трудовой финансовый хозяйственный управление

Таблица 15 - Оценка платежеспособности

Показатель	2007	2008	2009
1 Величина собственного капитала (рабочий капитал), тыс. руб.	232773	266034	352105
2 Маневренность собственного капитала, %	56,5	6,8	19,5
3 Коэффициент текущей ликвидности	2,43	2,03	1,88
4 Коэффициент абсолютной ликвидности	0,014	0,008	0,077
5 Доля оборотного капитала в активах, %	69,0	48	47
6 Доля запасов в оборотном капитале, %	69,5	75,5	80,5
7 Доля собственного оборотного капитала в покрытии запасов, %	83,5	10,2	35,9

Маневренность собственного капитала есть отношение собственного оборотного капитала к величине собственного капитала. По данным таблицы 13 мы видим, что наибольший удельный вес собственных оборотных средств у предприятия в 2007г.-56,5%, в 2008г. он составляет всего 6,8% и в 2009г. растет до 19,5%.

Коэффициенты текущей ликвидности в пределах нормативных значений, а вот коэффициент абсолютной ликвидности ниже нормативного значения. Это связано с тем, что предприятие денежные средства и краткосрочные финансовые вложения занимают незначительный удельный вес в общей сумме активов. Доля оборотного капитала в 2007г. составляет 69%, в 2008 и 2009гг. меньше 50%. Доля запасов в оборотном капитале занимает наибольший удельный вес - 70% и более.

Таблица 16 - Оценка финансовой устойчивости

Показатель	2007	2008	2009
1 Коэффициент концентрации собственного капитала	0,71	0,55	0,65
2 Коэффициент финансовой зависимости	0,405	0,81	0,52
3 Коэффициент маневренности собственного капитала	0,565	0,068	0,195
4 Коэффициент концентрации заемного капитала	0,29	0,45	0,35
5 Коэффициент структуры долгосрочных вложений	0,004	0,208	0,09
6 Коэффициент соотношения собственного и заемного капитала	2,47	1,24	1,92
7 Коэффициент обеспеченности собственными средствами	0,584	0,008	0,273

Проводя анализ оценки финансовой устойчивости предприятия можно сделать вывод, что наиболее устойчивое положение предприятие имело в 2007г. и 2009г. Все рассчитанные коэффициенты имеют значение выше нормативного и только в 2008г. из-за низкой суммы собственных оборотных средств у предприятия ухудшается финансовая устойчивость, но остается в пределах нормы.

Коэффициент концентрации собственного капитала - высокий, коэффициент соотношения собственного и заемного капитала при нормативе ?1, в 2007г. составляет 2,47, в 2009г.-1,92, а в 2008г.-1,24. Зато у предприятия в 2008г. существенно вырос коэффициент структуры долгосрочных вложений с 0,004 в 2007г., до 0,208

Проводя анализ материальных затрат на производство товарной продукции видно, что материальные затраты растут. В 2008г. на 100547 тыс. руб., а в2009г. на 62363 тыс.руб. при этом темп роста материальных затрат в 2008г. превышает темп роста объема товарной продукции, а в 2009г. он намного ниже: по материальным затратам-114,5%, а по объему 121,8%.

Таблица 17 - Анализ материальных затрат на производство товарной продукции

Показатели	2007	2008	2009	Абсолютное изменение	Темп роста, %
				06/05	07/06	06/05	07/06
Объем товарной продукции, тыс.руб.	706329	914882	1114752	208552	199870	129,5	121,8
Материальные затраты, тыс. руб.	330405	430952	493315	100547	62363	130,4	114,5
Материалоемкость продукции, руб.	0,467	0,471	0,443	0,04	-0,028	100,8	94,1
Материалоотдача, руб.	2,14	2,12	2,26	-0,02	0,14	0,99	106,6

Материалоемкость в 2008г. растет на 0,04 руб., а в2009г.-снижается на 0,027 руб. соответственно материалоотдача в 2008г. снижается и растет на 14 коп. в 2009г. темп роста составляет 106,6%.

Таблица 18 - Показатели рентабельности

Показатели	2007	2008	2009
Рентабельность активов	20,7	21,2	28,3
Рентабельность оборотных активов	28,9	43,8	60,2
Рентабельность собственного капитала	29,0	54,6	57,9
Рентабельность совокупных вложений	29,7	57,6	61,6
Рентабельность основной деятельности	9,5	11,2	13,4

Данные таблицы 18 говорят о том, что по всем показателям рентабельности у предприятия имеется хорошая динамика, т.е. темпы роста- высокие.

2.5 Оценка состояния функций мотивации в системе управления предприятием

Цель проведения исследований - изучение управления мотивацией, стимулирующих факторов, а также поиск путей совершенствования управления мотивацией на предприятии. В управлении трудовыми ресурсами большую роль играют мотивы и стимулы, побуждающие к труду. В ОАО “Ливгидромаш” стимулы реализуются в трех основных формах:

- материальное поощрение: заработная плата, тарифные ставки, премии, компенсации, путевки на отдых и лечение, кредиты, ссуды.

- моральное поощрение: благодарности, почетные грамоты.

- самоутверждение как внутренняя движущая сила человека, побуждающая его к достижению поставленных целей без прямого внешнего поощрения. Например, получение второго высшего образования.

Рассмотрим материальное поощрение в материально-вещественной форме, в первую очередь вознаграждение или компенсацию, заработную плату работников и социальные льготы.

Вознаграждение (компенсация) сотрудникам, получаемое от ОАО “Ливгидромаш” за их труд, играет исключительно важную роль. Эффективная система компенсации стимулирует производительность, повышает эффективность использования трудовых ресурсов.

Вознаграждение за конечный результат деятельности подразделения стимулирует групповые интересы, поощряет коллективизм в движении конечных результатов и чаще всего распределяется по коэффициентам трудового участия или трудового вклада (КТУ, КТВ). На ОАО “Ливгидромаш” выплачивается за следующие результаты:

-увеличение объема насосной продукции, работ, услуг;

-рост производительности труда;

-повышение качества насосной продукции, работ, услуг;

-своевременный и досрочный ввод объектов в эксплуатацию;

-качественный текущий и капитальный ремонт оборудования;

-внедрение изобретений, рационализаторских предложений;

-выполнение ППЭП;

-экономию ресурсов (материальных, финансовых, энергетических, трудовых);

-другие виды достигнутых результатов.

Премия за основные результаты ОАО “Ливгидромаш” в целом стимулирует конечные результаты, напрямую увязанные с получением прибыли и выплачивается по положениям о премировании и стандартам.

Заработная плата - это денежное вознаграждение, периодически выплачиваемое ОАО “Ливгидромаш” сотруднику за выполнение возложенных на него обязанностей.

Основная заработная плата обеспечивает минимальный размер оплаты труда при условии отработки необходимого количества рабочего времени, стимулирует рост профессионального мастерства и повышение квалификации работника. Метод начисления основной заработной платы зависит от выбранной системы оплаты труда.

При сдельной системе основной заработок рабочих определяется путем умножения фактически выполненного объема работ в натуральных измерителях на сдельную расценку по видам работ, согласно тарифных ставок, отраженных в таблице 8.

При повременной оплате основная заработная плата рабочих определяется путем умножения часовой тарифной ставки на фактически отработанное время в отчетном месяце.

Для служащих - основная заработная плата рассчитывается путем умножения должностного оклада на процент выполнения нормативного времени или дневной ставки оплаты труда на число отработанных дней за месяц. Таким образом, устанавливается повременная форма оплаты.

Таблица 19 - Тарифные ставки для пересчета норм с 01.04.2008 года ОАО “Ливгидромаш”, в руб./час.

Разряд	Станочники	Литейщики	Остальные сдельщики
I	4-95	5-11	4-23
II	5-36	5-52	4-56
III	5-95	6-13	5-07
IV	6-44	6-90	5-71
V	7-58	7-87	6-52
VI	8-91	9-18	7-59
VII	9-24	10-12	9-69
VIII	10-11	10-24	10-20

Как показывает таблица 19, рост тарифных ставок - постепенный, медленный, что может де стимулировать стремление к повышению разряда.

Дополнительная заработная плата включает различные виды доплат, надбавок, компенсаций за дифференцированные условия труда и квалификацию работника. На ОАО “Ливгидромаш” к ней относятся:

-доплаты за работу по технически обоснованным нормам;

-надбавки за совмещение профессий и выполнение дополнительных обязанностей;

-доплата за работу в вечернюю и ночную смену;

-доплата бригадирам и звеньевым за руководство;

-надбавки за классность водителей и машинистов;

-надбавки за ученые степени и звания, почетные звания, установленных государством;

-персональные надбавки руководителям и специалистам за квалификацию;

-доплаты за ненормированный рабочий день;

-оплата сверхурочных часов, работы в выходные и праздничные дни;

-доплата за выполнение государственных обязанностей;

-другие индивидуальные стимулирующие выплаты.

Материальная помощь выплачивается за счет прибыли в чрезвычайных ситуациях, носит разовый характер:

-смерть сотрудника или его близких родственников;

-свадьба сотрудника или его близкого родственника;

-для приобретения лекарств или платного лечения сотрудника;

-при несчастных случаях (пожар, авария, травма, гибель имущества);

-к очередному отпуску для приобретения путевок.

Кроме традиционных систем вознаграждения, все чаще находят применение участие в прибыли, участие в акционерном капитале, оплата транспортных расходов, программы медицинского обслуживания, обучения, страхования, получение льготного кредита и др.. Все они направлены на стимулирование престижности труда, инициативы, творческой активности.

Так, например, система участия в прибыли поощряет те категории трудовых ресурсов, которые способны реально воздействовать на прибыль. Для них доля в данной части прибыли соотносится с рангом руководителя и определяется в процентах к его базовой зарплате.

Участие в акционерном капитале производится на основе покупки акций ОАО “Ливгидромаш” и получения дивидендов; покупка акций работником может происходить как на льготной, так и на безвозмездной основе.

Особым видом дополнительного вознаграждения выступает так называемая “тринадцатая заработная плата”.

Вопросы оплаты труда трудовых ресурсов регламентируются на предприятии такими документами, как коллективный договор, тарифное соглашение, положение об оплате труда персонала, положение о премировании руководителей, специалистов и служащих за основные результаты деятельности.

Коллективный договор ОАО “Ливгидромаш”- это локальный нормативный акт, который регулирует трудовые и социально-экономические отношения между работодателем (ОАО “Ливгидромаш”) и нанятыми им работниками.

В коллективном договоре закреплены основные положения:

- периодичность пересмотра ставок и окладов, форм и систем оплаты труда, а также средней заработной платы;

- порядок применения и размеры надбавок, доплат, в том числе компенсационных выплат, премий и других вознаграждений;

- вопросы нормирования и тарификации работ и работников.