Отраслевое (тарифное) соглашение- документ, учитывающий конкретные условия производства в отрасли. Заключается один раз в три-четыре года. На ОАО “Ливгидромаш” действует отраслевое тарифное соглашение профсоюзов работников машиностроения, где учитывается изменение заработной платы, рост производительности труда, величина используемой в машиностроении тарифной ставки и межразрядных коэффициентов.

Проанализируем более подробно использование труда в ОАО “Ливгидромаш”, основанное на материальном вознаграждении. Аналитические данные в динамике представим в таблице 2.10.

Таблица 20 - Анализ труда, заработной платы и отдачи от использования трудовых ресурсов

По таблице 20 можно проследить динамику изменений заработной платы и производительности, расчитанной по товарной продукции и по чистой продукции. Проведем анализ взаимосвязи оплаты (материального стимула) труда и отдачи от данного вида мотивации (производительности). Для проведения анализа воспользуемся корреляционно - регрессионной моделью однофакторной линейной регрессии.

(1)

где у - величина производительности

х - размер заработной платы

Параметры уравнения расчитаем методом наименьших квадратов. Для расчета будем использовать встроенную функцию ТПМ Excel - ЛИНЕЙН. Результаты работы функции определены в Приложении Н.

Как можно видеть по данным анализа, сведенного в таблицу 2.11, зависимость между заработной платой и производительностью носит следующий характер.

Таблица 21 - Зависимость заработной платы и производительности

В таблице 21 отражено, что теснота связи заработной платы и производительности по товарной продукции выше (что связано с совпадением темпов инфляции и индексации заработной платы - положительный признак). На самом же деле зависимость заработной платы и отдачи от труда ниже (производительность по чистой продукции) и для рабочих она более высока.

Анализ традиционных методов мотивации, применяемых в ОАО “Ливгидромаш”, выявил, что данные методы являются устоявшимися и обнаруживают недостаточно резервов повышения стимулов к труду работников предприятия. Это связано с их обыденностью и стереотипностью существования в сознании работников.

В связи с этим распространим поиск резервов совершенствования мотивации в ОАО “Ливгидромаш” на две другие группы факторов: моральное стимулирование и внутреннее стимулирование (самореализация и самоутверждение).

Сразу отметим, что анализ нематериальных мотивирующих факторов связан с тем, что затруднительно увеличить фонд заработной платы и других материальных поощрений.

Одним из самых парадоксальных выводов, который был сделан Герцбергом из анализа факторов здоровья, явился вывода том, что заработная плата не является мотивирующим фактором 5.

Говоря о конкретных направлениях анализа нематериальной мотивации - нам необходимо: измерить уровень притязаний, просчитать корпоративный дух измерить силу и направление мотивов и на основании полученных данных составить заключение о степени мотивации и эффективности использования этого рычага на данном конкретном предприятии.

В сумме количество опрошенных и анкетированных составило 35 человек, исследования проводились в неформальной обстановке что в принципе исключает возможность дачи искажённой (предвзятой) информации, хотя исключить эту возможность полностью в силу субъективного восприятия респондентами анкетирования было бы ошибкой.

Для того чтобы оценить сложившуюся ситуацию в коллективе предприятия, а также возможность реакции (как положительной, так и отрицательной) на проведение мероприятий по мотивации персонала нам необходимо изучить: 22.

- отношение к системе коллективных ценностей (философии предприятия);

- уровень доверия между руководителями и подчинёнными и к высшему руководству предприятия;

- психологический климат.

Рыночные преобразования и ликвидация централизованных рычагов управления со стороны государства привели к резкому усилению власти на предприятии высших звеньев управления. Они стали практически полными хозяевами.

Этот факт нельзя было бы считать отрицательным, если бы вместе с концентрацией власти ощущалось улучшение деятельности предприятия в целом, и как следствие улучшение материального благосостояния работающих. Однако, ситуация стала развиваться в противоположном направлении, кроме того, на предприятии ввели понятие коммерческой тайны, в которую в первую очередь попала заработная плата руководителей почти всех уровней управления, что безусловно подорвало доверие к руководству.

Введение контрактной системы найма усилило элементы подозрительности между руководителями одного уровня управления и снизило их интерес к достижению общих результатов.

Таким образом, прежняя, практически полная открытость управленческих звеньев сменилась их отчуждённостью и закрытостью, а большие полномочия в распоряжении судьбой любого из рабочих предприятия, лишь усилило этот разрыв.

Таблица 22 - Оценка наличия коллективной системы ценностей

В процентах

Данные таблицы 22 свидетельствуют о том, что: на предприятии в средних и особенно низших звеньях управления считают, что коллективная система ценностей существует весьма малый процент опрошенных. И несравненно выше этот процент в высшем эшелоне руководителей. Видимо, оценки нижестоящих работников более реальны, следовательно, основная масса рабочих предприятия имеет весьма смутное представление о фирменной философии.

Показательно, что некоторые руководители не смогли дать ответ о наличии или отсутствии фирменной философии. Особенно высок этот уровень в низших управленческих звеньях, что подтверждает предварительную оценку:

-сформированная система ценностей, даже если она существует, не доводится до коллектива, а высшие руководители плохо представляют реальную ситуацию.

На диаграмме это выглядит так:

- система есть и функционирует считают(26,4%);

- система есть, но часто формальна-(14%);

- системы нет и это плохо - (24,6%);

- системы нет и в этом нет ничего плохого-(2,4%);

- затрудняюсь ответить-(32,6%).

Рисунок 5 - Отношение к коллективной системе ценностей

Вывод напрашивается сам собой: руководству предприятием необходимо уделять больше внимания проблемам связанным с разработкой и доведением до всех членов коллектива фирменной философии предприятия и её основных принципов.

Это способствует укреплению доверия и между руководителями разных уровней, и между руководителями и подчинёнными, что без всяких сомнений является положительным моментом, ведущим к росту эффективности процессов оперативного управления и процессов формирования перспективных направлений развития предприятия.

Вызывает интерес и другие данные полученные методом прямого опроса респондентов на предмет доверия к руководителям, подчинённым.

Из анализа по таблице 23 выясним, насколько высок уровень доверия рабочих к руководителям всех уровней управления и руководителей к рабочим в ОАО “Ливгидромаш”. Определим уровень доверия как дополнительный (мобилизационный) фактор мотивации.

Таблица 23 - Уровни доверия к руководителям в ОАО Ливгидромаш

В процентах

Как следует из таблицы 23, при общем высоком уровне доверия подчинённых к своим непосредственным руководителям, прослеживается снижение этого доверия к более высоким уровням управления.

Таким образом, можно прийти к выводу который свидетельствует о неуверенности руководителей в том, что их текущая и особенно перспективная деятельность адекватно воспринимается подчинёнными, что негативно влияет на выполнение решений, принятых руководителем. Обращает внимание большой процент опрошенных затруднившихся дать ответ на вопрос о доверии к руководителям (подчинённым) как следствие явно натянутых отношений и отсутствия взаимопонимания в деятельности управленцев со стороны персонала.

Ещё один этап анкетирования позволит нам дать ответ на вопрос насколько эффективными могут оказаться мероприятия, проводимые со стороны высшего руководства, и как оно будет встречено персоналом. Для чего нам необходимо оценить уровень доверия к высшему звену управления предприятия. Если он достаточно высок, то администрация смело может проводить свою текущую и перспективную деятельность, если же наоборот, то необходимо срочно принимать меры по восстановлению доверия.

Таблица 24 - Уровень доверия к высшему звену управления

В процентах

В таблице 24 хорошо прослеживается разобщённость действий руководящего персонала предприятия и его рядовых сотрудников. Лишь десятая доля может выразить полное доверие к действиям высшего руководства.

Итак, вывод первый: поскольку без повышения уровня доверия подчинённых реализовать любые мероприятия весьма сложно, то руководителям всех рангов необходимо поднимать свой авторитет хотя бы теми методами, которые в сложившихся условиях можно реализовать (здесь в большей мере говорится о непопулярных методах - кнутом). Задержка решения этого вопроса ведёт не только к снижению доверия к руководству, но и к нарастанию социальной напряжённости.

Вывод второй: уровень доверия к высшему звену управления со стороны рядовых сотрудников предприятия очень низок - всего 11,1%. Что прежде всего связано с огромной, просто колоссальной дистанцией между ними.

Вывод третий: сопоставление результатов исследований показывает, что прослеживается очень тесная взаимосвязь между наличием и эффективным использованием фирменной философии и уровнем доверия руководителей - своим непосредственным подчинённым и работников предприятия - высшему звену управления.

Итак, анализ мотивационных факторов в управлении трудовыми ресурсами ОАО “Ливгидромаш” показал следующее. В большей части на предприятии на предприятии используются традиционные методы мотивации, такие как заработная плата и возможности ее роста в зависимости от результатов труда. Однако оценка таковых результатов показала едва ли не отрицательное влияние данного стимула на работников предприятия.

Для исследования глубинных механизмов де стимулирующий труд ситуации был предпринят анализ нематериальных методов мотивации, который обнаружил в этой плоскости достаточные резервы побудительных мотивов к труду. Они заключаются в снижении социальной напряженности в коллективе за счет сокращения дистанции власти и повышения доверия к руководству работников ОАО “Ливгидромаш”. Мероприятия, направленные на развертывание моральных факторов мотивационного процесса будет рассматриваться ниже.

Заключение

В ходе выполнения дипломной работы на тему “ Совершенствование управления мотивацией труда на промышленном предприятии” была достигнута цель и решены поставленные задачи.

Аналитический обзор состояния вопросов мотивации выявил два полярных подхода (мотивационные теории). С одной стороны, мотивация понимается как иерархическая система мотивов или потребностей человека. Такой подход к пониманию мотивации получил название содержательного. С другой стороны, мотивация понимается как процесс сознательного изменения поведения под воздействием внешних факторов - вознаграждений. Масштабы изменения зависят от субъективной ценности вознаграждения и ожидания индивида. Исследуя мотивационные теории, можно сделать вывод о том, что оба подхода являются односторонними. На практике требуется более широкий, комплексный подход к мотивации. Мотивы, стимулы деятельности человека основаны на потребностях, однако именно ожидаемая возможность их удовлетворения определяет, в конечном итоге, усилия человека, направляемые на трудовую деятельность. Вознаграждение как способ удовлетворения потребности является ключевой категорией процесса мотивации. Традиционно выделяют материальную и нематериальную форму вознаграждения. Олицетворением материального вознаграждения остается до настоящего времени денежная форма - заработная плата. В отечественной практике управления она по-прежнему является главным мотивационным фактором.

Исследование методов мотивации персонала, используемых ОАО “Ливгидромаш”, подтвердило главенствующую роль заработной платы в мотивационной системе. Помимо заработной платы, в последней также участвуют некоторые другие виды вознаграждений. Материальные- доплаты, компенсации, подарки (положительные), снижение премий (отрицательные), и нематериальные - объявление благодарности, конкурсы и т.п.

Оценка эффективности работы предприятия ОАО “Ливгидромаш” дала положительный результат. Объем товарной продукции, прибыль и рентабельность основной деятельности увеличиваются в изучаемых периодах. Однако анализ использования труда в ОАО “Ливгидромаш” выявили некоторые упущенные возможности, о которых свидетельствует нестабильное состояние производительности труда, особенно рассчитанной по чистой продукции.

Исследование мотивации особенно затруднено тем, что потребности и мотивы - нематериальные сущности. Тем не менее, в данной работе была предпринята попытка определить взаимосвязь результатов труда и методов мотивации. Проведенный корреляционно - регрессионный анализ зависимости производительности труда и заработной платы показал, что, в частности для производственных рабочих, она не является абсолютной. Изменения производительности труда, обусловленные изменениями заработной платы составляют 80,1 % для производительности, рассчитанной по чистой продукции (R=0,801), и 57,4 % для производительности, рассчитанной по товарной продукции (R=0,574). Таким образом, была выяснена необходимость задействования других мотивационных факторов.

Результаты анализа позволили провести параллель с теорией Ф.Герцберга, который полагал, что такие факторы, как заработная плата не являются мотиваторами.

В свете этих данных в проектной главе разрабатываются мероприятия по реформирования мотивационной системы основного производственного персонала. В частности, предлагается к реализации алгоритм комплексной динамической модели, основанной на теории Ф. Герцберга и направленной на выявление факторов тормозящих мотивацию, а также мотиваторов. В частности, анкетирование основного персонала выявило возможные резервы мотивации за счет изменения морально - психологического климата в коллективе ОАО “Ливгидромаш”. Повышение степени доверия к управленческому персоналу, открытость информации, снятие барьеров общения могут послужить в качестве недостающих мотиваторов. Реализация данного подхода к мотивации может дать прирост производительности труда около 600 млн. руб. или 135 млн. руб. в эквиваленте чистой продукции.

Следующим шагом в реформировании мотивации должна стать реализация программы обогащения труда, в частности, за счет внедрения партисипативных методов управления. Работник должен участвовать не только в прибылях предприятия, но и в самом управлении, быть хозяином трудового процесса. Так как реализация такой программы - достаточно трудоемкий процесс, предлагается пошаговый план реализации, а также участие в данном мероприятии стороннего консалтера. Нужно отменить, что предприятию будет более выгодно заключить контракт с местным учебным центром. При такой же величине эффекта, относительная эффективность может быть выше в 2 раза.

Подход к мотивации с точки зрения психологических установок и развертывания социальных программ на предприятии потребуют от коллектива ОАО “Ливгидромаш” больших изменений представлений и поведения. Изменение поведения рассмотрено в настоящей работе с точки зрения теории компенсации, в качестве которых может выступать, например, реакция руководства на события в коллективе. Нужно отметить, что дискретная компенсация является более сильным мотиватором. Поэтому предлагается затронуть изменениями и заработную плату, перейдя к системе дискретной оплаты труда.

Управление изменениями требует специальных навыков и знаний управленческого персонала. Требованием обеспечения эффективности затрат на обучение, например, работников ООТ и З составляет получение 598,95 руб. дохода, что сравнимо с ожидаемым эффектом от изменения системы мотивации.

В целом, переход на современные методы стимулирования труда должен положительно сказаться как на атмосфере в коллективе, так и на интенсивности деятельности ОАО “Ливгидромаш”.

Список использованных источников