Размещено на http://www.allbest.ru/

Дипломная работа

по дисциплине: «Управленческие решения»

на тему: «Совершенствование управления мотивацией труда на промышленном предприятии (на материалах ОАО «Ливгидромаш»)»

Содержание

• Введение
• 1. Проблемы мотивации труда в управлении современным предприятием
• 1.1 Мотивация трудовой деятельности как управленческая категория, система и процесс
• 1.2 Формирование представлений о мотивации. Мотивационные теории
• 1.3 Современные направления развития мотивационной концепции
• 2. Комплексный анализ и оценка деятельности и управления мотивации труда ОАО «Ливгидромаш» за 2007-2009 годы
• 2.1 Общая характеристика деятельности предприятия
• 2.2 Анализ внешней среды предприятия
• 2.3 Оценка организационной структуры исследуемого предприятия
• 2.4 Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия
• 2.5 Оценка состояния функций мотивации в системе управления предприятием
• Заключение
• Список использованных источников
• Приложение

Введение

Проблемы совершенствования управления мотивацией труда на промышленном предприятии затрагивают, в первую очередь, методы и приемы стимулирования труда производственного персонала. Это связано с тем, что результатом деятельности последнего является “основной выход” производственной системы (продукция). Параметры “выхода” обеспечивают выживаемость предприятия в рыночных условиях.

В дореформенной России вопросам стимулирования труда уделялось недостаточно внимания, поскольку это противоречило большинству тезисов плановой экономики. В то же время поведение любого человека в любой, а особенно, в профессиональной сфере определяется его мотивами. Именно мотивы являются движущей силой людей, заставляют их работать для достижения своих целей и целей организации.

Вопросы мотивации персонала исследовались такими зарубежными и отечественными учеными как А. Файоль, Э. Мэйо, А. Маслоу, Ф. Герцберг, Дж. Маккелеланд, М.Х. Мескон, О.Н. Одегов, О.С. Виханский, А.В. Адамчук, И.Н. Герчикова и др. Данная тема является хорошо разработанной теоретически. Однако на практике до настоящего времени возникают вопросы методологического характера относительно применения различных мотивационных подходов.

Цель данной работы - обобщение накопленного отечественного и зарубежного опыта для объективной оценки возможности практического применения новейших мотивационных подходов и технологий.

В ходе выполнения дипломной работы ставятся следующие задачи:

-критическая оценка существующих подходов и теорий мотивации

-анализ проблем мотивации работников в ОАО “Ливгидромаш”

-разработка и внедрение мероприятий по совершенствованию механизма стимулирования труда с целью обеспечения более продуктивной деятельности персонала ОАО “Ливгидромаш”.

Объектом исследования выбрано предприятие ОАО “Ливгидромаш” (г.Ливны) - крупнейший производитель насосов и насосного оборудования в стране .Как одно из наиболее динамично развивающихся предприятий региона, ОАО “Ливгидромаш” заинтересовано в успешной деятельности в условиях рыночной экономики. Успех организации, обеспечивают люди, занятые в производстве и управлении предприятием. Поэтому предметом исследования являются вопросы мотивации персонала в ОАО Ливгидромаш”

В ходе исследования использовались следующие методы: общенаучный, анализа и синтеза, статистический, финансового анализа и дисконтирование, корреляционно-регрессивного анализа, моделирования на ЭВМ.

В работе использовались такие источники как специальная литература по вопросам мотивации труда, публикации в периодической печати и научных изданиях, нормативные документы.

1 Проблемы мотивации труда в управлении современным предприятием

1.1 Мотивация трудовой деятельности как управленческая категория, система и процесс

Как известно мотивация является одним из ключевых вопросов управления персоналом, роль которого в системе менеджмента за последние 100 лет только возрастала. Главным капиталом организации, её самый ценным ресурсом - являются люди. И главной задачей менеджера в этом случае является умелое руководство этим ресурсом, что принципиально невозможно без базовых знаний, а также ключевой информации о персонале и деятельности организации. Использование человеческих ресурсов в процессе производства затруднительно, по сравнению с другими факторами производства. Это объясняется тем, что человек обладает свободой воли. Поэтому его необходимо побудить к работе на предприятии.

Мотивация включает в себя денежное или натуральное вознаграждение (ядро) и другие элементы, получившие меньшее признание. Мотивация - это совокупность движущих сил (как внутренних по отношению к человеку так и внешних), которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение целей 5.

Поведение человека определяется, как правило, не одним, а несколькими мотивами, их совокупностью, в которой мотивы находятся в определённой зависимости друг против друга - мотивационная структура. Мотивационная структура человека обладает определённой стабильностью, поскольку во многом определяется воспитанием и образованием индивида, но может и меняться со временем. Для управления очень важно знать направленность действий человека, однако не менее важно также уметь, если надо, с помощью мотивирования ориентировать эти действия в направлении определенных целей.

Очевидно, что мотивация оказывает большое влияние на выполнение человеком своей работы, своих производственных обязанностей. Однако между мотивацией и конечным результатом деятельности нет однозначной зависимости. Разрыв между мотивацией, в основу которой кладется вознаграждение, и результатами труда порождает серьезную управленческую проблему: как оценивать результаты работы отдельного работника и как его вознаграждать. По-видимому, решение проблемы управления мотивацией проблемы носит ситуационный характер. И менеджеры должны знать и помнить о том, что в руководимом ими коллективе данная проблема может возникать, и ее решение не является столь очевидным и легким.

Научное управление мотивацией предполагает представление ее в виде системы, либо в форме системного процесса.

Мотивационный процесс можно отразить в виде следующего последовательных действий 5, отраженных на рисунке 1.

Возникновение потребностей проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Потребности условно можно разбить на три группы: физиологические; психологические; социальные.

Вторая стадия - поиск возможности устранить, удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

Определение целей (направления) действия фиксирует, что и какими средствами должно сделать, чтобы устранить потребность

При осуществление действия человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые в конечном счете должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.

Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1 - Алгоритм мотивационного процесса

Следующий шаг - устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу либо же, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей. При этом составляющие этого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов.

Еще одним фактором, делающим мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным и непредсказуемым, является различие мотивационных структур отдельных людей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других.

Итак, побуждение человека к труду является основой его участия в производственной системе. Мотивацию в общем виде можно представить в виде системной последовательности событий.

1.2 Формирование представлений о мотивации. Мотивационные теории

Как видно, состав мотивации очень сложен и неоднозначен. Существует большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению, например содержательные теории мотивации.

Теории содержания мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. В значительной эти теории сосредоточенны на анализе потребностей и их влиянии на мотивацию. Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности.

Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются:

- теория иерархии потребностей, разработанная Маслоу;

- теория ЕКС, разработанная Альдерфером;

- теория приобретенных потребностей МакКлелланда

- теория двух факторов Герцберга.

Рассмотрим концепцию иерархии потребностей Маслоу:

- люди постоянно ощущают какие-то потребности,

- люди испытывают определенный набор сильно выраженных потребностей, которые могут быть объединены в отдельные группы,

- группы потребностей находятся в иерархическом расположении по отношению друг к другу.

- потребности, если они не удовлетворены, побуждают человека к действиям, Удовлетворенные потребности не мотивируют людей,

- если одна потребность удовлетворяется, то на ее место выходит другая неудовлетворенная потребность,

- обычно человек ощущает одновременно несколько различных потребностей, находящихся между собой в комплексном взаимодействии,

- потребности, находящиеся ближе к основанию «пирамиды», требуют первостепенного удовлетворения,

- потребности более высокого уровня начинают активно действовать на человека после того, как в общем удовлетворены потребности более низкого уровня,

В соответствии с теорией Маслоу существует пять групп потребностей. К группе физиологических потребностей относятся потребности в пище, воде, воздухе, убежище и т.п., т.е. те потребности, которые человек должен удовлетворять, чтобы выживать, чтобы поддерживать организм в жизнедеятельном состоянии. Данные потребности в значительной мере связаны с поддержанием физиологических процессов и порождены физиологией человека. Люди, которые работают в основном по причине необходимости удовлетворения потребностей этой группы, мало интересуются содержанием работы, они концентрируют свое внимание на оплате, а также на условиях труда, удобстве на рабочем месте, возможности избегать усталости и т.п. Для управления такими людьми необходимо, чтобы минимум зарплаты обеспечивал выживание и рабочие условия не слишком отягощали существование.

Потребности группы безопасности связаны со стремлением и желанием людей находиться в стабильном и безопасном состоянии, защищающем от страха, боли, болезней и других страданий, которые может принести жизнь человеку люди, испытывающие потребности этого рода, стремятся избегать волнительных ситуаций, любят порядок, четкие правила, ясные структуры. Они оценивают свою работу, в первую очередь, с точки зрения обеспечения им стабильного существования в будущем. Для человека, находящегося под влиянием этих потребностей, важны гарантии работы, пенсионное обеспечение, гарантия медицинского обслуживания, страховой потенциал, в частности, за счет обучения и образования.

Если для человека потребность принадлежности и причастности является ведущей, он смотрит на свою работу, во-первых, как на принадлежность к коллективу и, во-вторых, как на возможность установить хорошие и дружеские отношения со своими коллегами. По отношению к таким работникам руководство должно носить форму дружеского партнерства, для таких людей надо создавать условия для общения на работе. Хороший результат дают групповая форма организации труда, групповые мероприятия, выходящие за рамки работы, а также напоминание работникам о том, что их ценят, коллеги по работе.

Группа потребностей признания и самоутверждения отражает желание людей быть компетентными, сильными, способными, уверенными в себе, а также желание людей, чтобы окружающие признавали их таковыми и уважали их за это. При управлении такими людьми надо использовать различные формы выражения признания их заслуг. Для этого полезными могут быть присвоение титулов и званий, освещение в прессе их действий, упоминание руководством в публичных выступлениях их заслуг, вручение различного рода почетных наград и т.п.

Группа самовыражения объединяет потребности, выражающиеся в стремлении человека к наиболее полному использованию своих знаний, способностей, умений и навыков. Данные потребности в гораздо большей степени, чем потребности других групп, носят индивидуальный характер. Это потребности человека в творчестве широком смысле этого слова. Люди с данной потребностью открыты к восприятию себя и окружения, созидательны и независимы. При управлении людьми данного рода надо стремиться давать им оригинальные задания, позволяющие претворять в жизнь способности, предоставлять большую свободу в выборе средств решения задач и привлекать к работе, требующей изобретательности и созидательное. Основная задача теории состоит в стремлении показать, как те или иные потребности могут воздействовать на мотивацию человека к деятельности и.

Концепция Маслоу оказала большое влияние на развитие теории и практики современного управления. Однако в ней есть ряд очень уязвимых моментов.

Во-первых, потребности по-разному проявляются в зависимости от многих ситуационных факторов (содержание работы, положение в организации, возраст, пол и т.д.).

Во-вторых, не обязательно наблюдается жесткое следование одной группы потребностей за другой, как это представлено в «пирамиде» Маслоу на рисунке 2.

В-третьих, теория Маслоу является «плоской» и не учитывает индивидуальных особенностей людей.

В-четвертых, удовлетворение верхней группы потребностей не обязательно приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию.



Рисунок 2 - Пирамида Маслоу - иерархия потребностей

Клейтон Альдерфер так же исходит в своей теории из того, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы: потребности существования; потребности связи; потребности роста

Эти три группы потребностей, так же, как и в теории Маслоу, расположены иерархически, что дает им определенное сходство. Альдерфер, в отличие от Маслоу считает, что движение идет в обе стороны. Наверх, если не удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня.

Процесс движения вверх по уровням потребностей Альдерфер называет процессом удовлетворения потребностей, а процесс движения вниз -- процессом фрустрации, т.е. поражения в стремлении удовлетворить потребность. Наличие двух направлений движения в удовлетворении потребностей открывает дополнительные возможности в мотивировании людей в организации.

Широко распространенной концепцией потребностей, определяющих мотивацию человека к деятельности, является концепция МакКлелланда. Если потребности соучастия и властвования достаточно сильно присутствуют у человека, они оказывают заметное воздействие на поведение, заставляя предпринимать усилия и осуществлять действия, которые должны привести к удовлетворению этих потребностей.

МакКлелланд рассматривает эти потребности как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения. Потребность достижения проявляется в стремлении человека достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал. Члены организации, имеющие высокую потребность достижения, готовы браться за работу, несущую в себе элементы вызова, что позволяет им самостоятельно ставить цели. Однако при этом им очень трудно заниматься той работой, у которой нет ясного и ощутимого результата, наступающего достаточно быстро.

МакКлелланд пришел к выводу, что данная потребность может быть отнесена и к характеристике отдельных обществ. Те общества, где высока потребность достижения, обычно имеют хорошо развивающуюся экономику. Считается, что наличие у работников высокой потребности достижения оказывает влияние на их активность и результативность. Оценка уровня потребности достижения может быть использована для приведения характера и содержания работы в соответствие с потребностями достижения работников.

Потребность соучастия проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими. Люди с высокой потребностью соучастия стараются устанавливать и поддерживать хорошие отношения, стремятся получить одобрение и поддержку со стороны окружающих, обеспокоены тем, как о них думают другие. Для них очень важным является тот факт, что они нужны кому-то, что их друзья и коллеги не безразличны к ним и их действиям.

Индивиды с высокой потребностью соучастия предпочитают занимать в организации такие позиции и выполнять такую работу, которые позволяют им находиться в активном взаимодействии с людьми, как со своими коллегами, так и с клиентами.

Потребность властвовать является третьей крупной потребностью, Данная потребность так же, как и две предыдущие, является приобретенной, развивается на основе обучения, жизненного опыта и состоит в том, что человек стремится контролировать ресурсы и процессы, протекающие в его окружении. Основной направленностью данной потребности является стремление контролировать действия людей, оказывать влияние на их поведение, брать на себя ответственность за действия и поведение других людей.

Лица с высокой мотивацией властвования могут быть подразделены на две в принципе взаимоисключающие друг друга группы.

Первую группу составляют те, кто стремится кто власти ради властвования.

Ко второй группе относятся те лица, которые стремятся к получению власти ради того, чтобы добиваться решения групповых задач. То есть потребность властвования для этих людей -- это стремление к выполнению ответственной руководящей работы, связанной с решением организационных задач, что, кстати, также является стремлением к властному самоутверждению.

Потребности достижения, соучастия и властвования в концепции МакКлелланда не исключают друг друга и не расположены иерархически, как это было представлено в концепциях Маслоу и Альдерфера. Более того, проявление влияния этих потребностей на поведение человека сильно зависит от их взаимовлияния.

Фредерик Герцберг, исследуя мотивацию, заключил, что процесс обретения удовлетворенности и процесс нарастания неудовлетворенности, с точки зрения обусловливающих их факторов, являются двумя различными процессами.

Процесс «удовлетворенность -- отсутствие удовлетворенности» в основном находится под влиянием факторов, связанных с содержанием работы, т.е. с внутренними по отношению к работе факторами. Данные факторы оказывают сильное мотивирующее воздействие на поведение человека, которое может привести к хорошему выполнению работы. Их отсутствие не вызывает сильной неудовлетворенности. Герцберг называл эти факторы удовлетворителями, обычно эти факторы называются мотивирующими.

Мотивирующие факторы рассматриваются как самостоятельная группа потребностей, обобщенно которую можно назвать группой потребностей в росте (достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность роста).

Процесс «неудовлетворенность -- отсутствие неудовлетворенности» определяется влиянием факторов, в основном связанных с окружением, в котором осуществляется работа. Это внешние факторы. Их отсутствие вызывает у работников чувство неудовлетворенности. В то же время, наличие факторов этой группы не обязательно вызывает состояние удовлетворенности.

В литературе по управлению обычно их называют факторами «здоровья», как бы подчеркивая этим, что данные факторы создают нормальные, здоровые условия труда и не являются мотивирующими. К факторам здоровья относятся заработная плата, безопасность на рабочем месте, условия на рабочем месте (шум, освещенность, комфорт и т.п.), статус, правила, распорядок и режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношения с коллегами и подчиненным.

На основе разработанной им концепции двух факторов Герцберг сделал вывод о том, что при наличии у работников чувства неудовлетворенности, менеджер должен обращать первостепенное внимание на те факторы которые вызывают неудовлетворенность, и делать все для того чтобы устранить эту неудовлетворенность. После этого менеджер должен сконцентрировать внимание на приведении в действие мотивирующих факторов и пытаться добиваться высоких результатов труда через механизм достижения работниками состояния удовлетворенности.

Каждая из наложенных теорий имеёт определенное принципиальное отличие. Так, например, в концепции Маслоу потребности расположены иерархически, и восхождение по ним идет снизу вверх. В теории Альдерфера движение по иерархии может осуществляться как снизу вверх, так и обратно сверху вниз в том случае, если не удовлетворяется потребность верхнего уровня.

Мак Клелланд ввел по отношению к рассматриваемым им потребностям идею их приобретения и развития под влиянием обучения и жизненного опыта. При этом он принимает, во внимание взаимоотношение отдельных групп потребностей.

В теории Герцберга потребности делятся на две большие группы: мотивирующие и «здоровья». Тем самым указывается на то, что не все потребности постоянно оказывают мотивирующее влияние на человека, а только те из них, которые приводят к развитию состояния удовлетворенности.

Сравнивая классификации всех четырех теорий, можно отметить, что выделенные в различных теориях группы потребностей достаточно определенно соответствуют друг другу.

Все четыре теории основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации, и в то же время практически не уделяют внимание анализу процесса мотивации. Главное значение указывает на основной недостаток этих теории существенно ограничивающий возможности их непосредственного практического применения.

Мотивационные теории противоположного направления открывают движущие силы процесса воздействия на индивида или мотивирование. Это рассматривается процессуальными теориями. Мотивирование составляет основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования 5.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3 - Общее в теориях мотивации

В зависимости от того, что преследует мотивирование, можно выделить два основных типа:

- первый состоит в том, что путём внешних воздействий на человека вызываются к действию определённые мотивы, побуждающие к определённым действиям, желательному результату (по отношению к мотивирующему субъекту).

- второй тип мотивирования имеет своей задачей формирование определённой мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы усилить и развить желательные мотивы, и наоборот - мотивы которые мешают человеку эффективно работать ослабить либо вообще уничтожить. Он имеет преимущество.

Поведение человека зависит от того, какие потребности заставляют его действовать, к чему он стремится, что хочет получить, и какие у него для этого есть возможности.

Существует ряд теорий, которые говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов. Теории данного типа составляют группу теорий процесса мотивации. Самая общая концепция мотивации сводится к следующим положениям. Человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определенное поведение, вырабатывает определенное расположение и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату, характеризующемуся определенными качественными и количественными характеристиками.

В современной управленческой мысли и практике существует ряд теорий, которые достаточно подробно и на операционном уровне описывают процесс мотивации. Это теория ожидания, теория постановки целей, теория равенства и теория партисипативного управления.

Поведение человека постоянно связано с выбором из двух или нескольких альтернатив. От того, чему человек отдает то или иное предпочтение, зависит, что и как он делает, как он себя ведет и каких результатов он добивается.

Теория ожидания разработана для того, чтобы дать ответ на вопрос, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими альтернативами, и насколько он мотивирован добиваться результата в соответствии со сделанным выбором. В самом обобщенном виде теорию ожидания можно сформулировать как учение, описывающее зависимость мотивации от двух моментов: как много человек хотел бы получить и насколько возможно для него получить то, что он хотел бы получить, в частности, как много усилий он готов затрачивать для этого.

Теория ожидания своими корнями уходит в тридцатые годы и связана в значительной мере с разработками Курта Левина. Основными же разработчиками собственно концепций ожидания применительно к мотивации и поведению человека в организации можно назвать В. Врума , а также Л. Портера и Э. Лоулера.

Процесс мотивации по теории ожидания складывается как бы из взаимодействия трех блоков: усилия; исполнение; результат. Теория ожидания изучает и описывает взаимодействие этих трех блоков. При этом усилия рассматриваются как следствие и даже результат мотивации. Исполнение рассматривается -- как следствие взаимодействия усилий, личных возможностей и состояния среды, а результат, как функция, зависящая от исполнения и от степени желания получить результаты определенного типа.

Теория ожидания оперирует некоторыми ключевыми для нее категориями, которые имеют в рамках данной теории вполне конкретней смысл. Поэтому, прежде чем излагать собственно теорию, рассмотрим эти категории.

Результат в теории ожидания рассматривается на двух уровнях, Результаты первого уровня -- это собственно результаты выполнения работы, осуществления действий. Они состоят в качестве и количестве произведенного продукта, величине затраченного времени, объеме потерь времени и т.п. Результаты второго уровня -- это те последствия для человека, которые вытекают из результатов первого уровня. Связаны они с возможным вознаграждением или наказанием, которые последуют со стороны руководства и окружения на основе оценки ими результатов первого уровня. Возможными формами проявления результатов второго уровня могут быть увеличение или уменьшение оплаты, продвижение или понижение по службе, позитивная или негативная реакция коллектива и т.п.

Валентность отражает то, в какой степени для человека желателен каждый конкретный результат, насколько он. Для него привлекателен или, наоборот, непривлекателен, т.е. валентность как бы отражает приоритеты для человека тех или иных результатов. Если результат высоко ценится человеком, то он имеет положительную валентность, если же результат отрицается человеком, то он имеет для него отрицательную валентность. И наконец, валентность результата равна нулю, если человек безразличен к этому результату. Валентность очень сильно разнится у отдельных людей. Для одного, например, оплата, ее повышение может иметь очень большое значение, для другого же валентность может быть равна нулю, а в определенных ситуациях даже может иметь отрицательное значение. Важно подчеркнуть, что для положительной валентности обобщенного результата совсем не обязательно иметь положительную валентность каждого конкретного результата. Может быть так, что высокая позитивная валентность отдельных результатов будет перекрывать негативную валентность других результатов, и в совокупности общий результат будет иметь положительную валентность.

Ожидание отражает представление человека о том, в какой мере его действия приведут к определенным результатам. Обычно эти ожидания базируются или же зависят от прямого опыта, от глубины анализа того, что приводило к успеху и поражениям, от степени самоуверенности, уровня подготовки, способностей оценить обстановку, знания своих возможностей и ряда других факторов.

Выделяют две группы ожиданий. Ожидания, связывающие усилия и исполнение работы, и ожидания, связывающие исполнение работы и результаты, наступающие за этим. Первая группа ожиданий отражает представление человека о том, насколько его усилия определяют выполнение работы, т.е. насколько его усилия определяют результаты первого уровня.

Ожидание, касающееся оценки степени зависимости результата второго уровня от исполнения» отражает то, насколько человек связывает возможные для него последствия в виде вознаграждения, наказания, определенной реакции коллектива и т.п. с уровнем исполнения своей работы.

1.3 Современные направления развития мотивационной концепции

Попытки объединить природу мотивации вызвали к жизни два разнонаправленных учения. В содержательных теориях мотивации можно найти много общего, но есть и различия. Процессные теории объясняют мотивацию с совершенно других позиций. Можно было бы попытаться объединить их. Инновационный характер производства, его высокая наукоёмкость, приоритетность вопросов качества продукции изменили требования к работнику, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это привело к существенным изменениям в принципах, методах и социально-психологических вопросах управления персоналом, которые направлены в первую очередь на реализацию политики мотивации, которая приобрела решающее значение в современных условиях 8.

Целью управления персоналом стало побуждение работников к развитию их способностей для более интенсивного и продуктивного труда. Считается, что руководитель должен не приказывать своим подчиненным, а направлять их усилия, помогать раскрытию их способностей, формировать вокруг себя группу единомышленников.

Важное значение приобрели следующие социально-психологические аспекты управления:

- стабильность служебного положения - главный стимул в работе;

- увольнение по инициативе администрации сравнительно редко, так как сопряжено с соблюдением множества различных правил;

- воспитание у работников чувства приверженности своей фирме (издание фирменных информационных бюллетеней, журналов, в которых освещаются деятельность и события жизни фирмы; показ престижных видео- и кинофильмов; устройство праздников и дней отдыха, на которые расходуются значительные средства).

Повышение эффективности руководства персоналом достигается за счет использования таких факторов, как:

- хорошая организация рабочих мест;

- рациональное планирование и использование производственных площадей;

- систематическая переподготовка и повышение квалификации работников;

- обеспечение стабильности занятости;

- разработка и реализация различных социально-экономических программ.

Для стабилизации занятости постоянных работников в американских фирмах обычно используются следующие методы:

- привлечение временных работников в период циклического подъема;

- маневрирование трудовыми ресурсами в рамках фирмы;

- переквалификация работников и обучение их новым специальностям;

- сокращение рабочей недели в период ухудшения конъюнктуры;

- внеочередные отпуска и досрочный выход на пенсию.

Такие мероприятия обычно проводятся в рамках специально разработанных программ по стабилизации занятости. Их основная задача - сохранение необходимого числа наиболее квалифицированных работников, стимулирование их желания постоянно повышать производительность и эффективность своей работы.

Разработка программ управления персоналом предусматривает:

- наличие целевой ориентации и взаимосвязи общих целей: повышение производительности труда, качества продукции, гибкости в оплате труда; постоянное повышение квалификации работников;

- совместную разработку стратегии в области управления трудовыми ресурсами и стабилизации занятости представителями руководства фирмы с профсоюзом и работниками.

Обеспечение гарантий занятости для персонала делает любую фирму более прибыльней и конкурентоспособной, особенно если стратегия стабилизации состава работников используется в качестве средства для повышения гибкости в управлении персоналом, обеспечения условий для тесного взаимодействия работников и сохранения наиболее квалифицированного их состава.

Гарантии занятости и снижение текучести кадров обеспечивают значительный экономический эффект и побуждают работников к повышению эффективности своей работы, не опасаясь увольнений, которые проводятся в период ухудшения хозяйственной конъюнктуры. Но некоторые фирмы, как например американская фирма IBM, не увольняют работников по экономическим причинам. Такой практики она придерживается около 35 лет. Используются такие методы, как периодическое прекращение найма новых работников, проведение программ переквалификации, досрочный выход на пенсию и др.

Многие американские фирмы широко используют долгосрочные программы управления трудовыми ресурсами, которые помогают избегать массовых увольнений рабочих.

Социальная система управления призвана обеспечить эффективную работу технической системы. Она создается в тесной взаимосвязи и не передается в распоряжение подразделений по управлению производством.

Социальная система включает:

- эффективную систему оплаты труда и премирования;

- подбор и продвижение кадров;

- обеспечение распределения ответственности в ходе принятия решений;

- решение проблемы статуса.

Важнейшее значение в социальной системе придается следующим критериям:

- высокой технической квалификации и способности к обучению;

- опыту общения и готовности к сотрудничеству для эффективной работы в команде как самоуправляющемся коллективе.

При групповом подходе к организации и управлению производством оплата производится на конкурентной основе, чтобы заинтересовать в конкретной работе наиболее квалифицированных работников. Более высокую оплату получают работники, овладевшие несколькими смежными специальностями. Таким образом, зарплата каждого члена целевой группы зависит от уровня его квалификации и освоенных специальностей.

Групповой подход к организации работы, создание условий для тесного взаимодействия различных групп способствуют устранению барьеров между разными категориями персонала, формированию благоприятного психологического климата в процессе сотрудничества, отсутствию подчинения по иерархии одних работников другим. Методы, использующие человеческий фактор для повышения производительности труда и эффективности производства, чаще применяются японскими фирмами; американские фирмы больше ориентированы на использование традиционных методов управления персоналом.

В процессе решения таких задач, как поиск новых форм организации работы, оплаты труда, системы участия в управлении, стали широко использоваться группы и рабочие бригады, состоящие из специалистов разной квалификации, отвечающие за выпуск новой продукции либо за новые формы организации труда.

Например, в японских фирмах группы по разработке новых изделий составлены обычно из специалистов разных отраслей. Эти специалисты учатся друг у друга, высказывают различные точки зрения на проблему, с разных сторон рассматривают информацию о состоянии рынка, в особенности результаты проб и ошибок, которые неизбежно сопровождают процесс параллельной разработки изделия.

Рабочие бригады создаются обычно для лучшей организации труда на совместных предприятиях. Так, американская фирма «Дженерал моторе» и японская фирма «Тоёта» создали в 1984 г. фирму «НУММИ» во Фремонте (США, штат Калифорния), использующую бригадную организацию труда и совместный поиск решения проблем, связанных с вопросами труда. Здесь рабочие сами решают производственные проблемы и сами могут принять решение об остановке конвейера для устранения дефектов.

«Дженерал моторс» направила более двух тысяч своих управляющих для изучения организации труда на японском предприятии. В свою очередь «НУММИ» направляла американцев - руководителей этого предприятия и руководителей профсоюзов в Японию.

В фирме «НУММИ» отошли от традиционного для профсоюза автомобильных рабочих принципа приема на работу по старшинству. Потенциальные кандидаты проходили четырехдневную проверку способности работать в полуавтономных коллективах. «Дженерал моторе» стала практиковать метод создания рабочих бригад и на своих собственных предприятиях. Так, на заводе двигателей «Кадиллак» в Ливонии (штат Мичиган) в 15 отделах были созданы бригады из 10- 20 человек, которые отвечают за выпуск продукции.

В условиях раздельного расположения административного здания и заводов, конструкторских и производственных отделов взаимодействие между работниками усложняется. Поэтому стало характерным сосредоточение в одном здании всех стадий подготовки и выпуска новой продукции, под которую ведется строительство предприятия.

На заводах фирмы «Эль Ти Ви» в Кливленде (США) была установлена новая гальваническая линия стоимостью 135 млн. долл. Все рабочие-металлурги были переведены на оклады, отменены системы тарифов и перечень профессий. Были сформированы комплексные бригады по 10-20 человек. Рабочие имели право голоса при принятии важнейших решений, в том числе приеме на работу и увольнении и процедур разрешения разногласий. Была введена система премий по полугодия, размер которых доходил до 25% годового заработка. Эта система разрабатывалась фирмой «Эль Ти Ви» совместно с профсоюзами в течение трех лет.

Разработка и проведение социально-экономической политики в фирмах осуществляются по многим направлениям, важнейшие из которых:

- политика доходов;

- политика в отношении сотрудничества с профсоюзами;

- политика социального обеспечения работников.

Содержание социально-экономической политики в фирмах имеет определенные различия по странам, поскольку во многом определяется системой государственного регулирования предпринимательской деятельности и социальным положением трудящихся, а также той ролью, которую играют профсоюзы и различные организации, ведающие вопросами социального обеспечения. Политика доходов является эффективным инструментом стимулирования экономического роста фирм при соблюдении интересов основных социальных групп работников и предпринимателей. Под разными названиями и в различных формах политика доходов применяется с начала 60-х годов почти во всех странах Запада благодаря консенсусу труда и капитала в Японии уже 10 лет не было крупных забастовок.

Отмечаются изменение содержания работы профсоюзов и их ориентация на конструктивное сотрудничество по следующим направлениям:

- выработка соглашений о распределении прибыли, об определении степени самостоятельности для местных отделений в ведении переговоров о специальных вопросах заработной платы и условиях премирования;

- разработка стратегии развития фирмы, которая предусматривала бы меры, предупреждающие сокращение производства или его приостановку;

- решение проблем сверхурочной работы и ее оплаты, использование субподрядов, временной и частичной занятости;

- работа по повышению квалификации и расширению профессиональной подготовки работников путем постоянного обучения;

- разработка новых систем оплаты труда, таких, как участие в прибыли;

- создание новых производственных систем и осуществление контроля качества продукции в рамках фирмы в целом;

- разработка единых программ обучения мастеров, руководителей низового звена и заводских профсоюзных лидеров.

Кроме того, профсоюзы проводят собственные исследования современных систем организации труда. Они также берут ответственность за нахождение компромиссов и принятие болезненных для фирм решений.

В США получила значительное развитие система пенсионных и страховых фондов. Действует до 1,5 тыс. крупных пенсионных фондов, а число пайщиков составило 68млн. человек, или 52% самодеятельного населения. Согласно закону от 1974 г. пенсионный фонд корпорации не может управляться менеджерами корпорации и направляться на ее финансирование. Он должен использоваться для инвестирования другие фирмы, причем размер инвестиций в каждом случае не должен превышатьь 10% от общей суммы накоплений.

На основе закона от 1974 г. об обеспечении доходов наемных работников после увольнения стали учреждаться внутрифирменные пенсионные фонды на основе контрактов между работниками и предпринимателями. Согласно контракту обе стороны делают взносы в пенсионный фонд, причем взносы предпринимателей могут быть фиксированными, либо составлять определенный процент от прибыли. На основании принятого в 1986 г. дополнения к закону 1974 г. пенсионные выплаты должны гарантироваться работникам даже в случае прекращения действия пенсионного фонда.

Для обеспечения гарантии пенсионных выплат была создана специализированная корпорация, которая рассматривает все случаи прекращения выплат администрацией фирмы и в случае нехватки средств в пенсионном фонде обязывает администрацию продолжать выплаты за счет других средств. На эти цели может быть направлено до 30% капитала фирмы. Если этих средств недостаточно, корпорация производит выплаты из своих средств.

Мотивация как инструмент, используемый для стимулирования труда промышленного персонала, может быть очень эффективен или нет, здесь всё зависит от таланта управляющего и от степени его подготовки, и в чём-то его взгляда на процесс мотивации. Теории содержания мотивации дают ответ на вопрос о том какие мотивы воздействуют на человека, и в каком соотношении друг против друга они находятся, в процессных теориях мотивации отражается методики стимулирования. Несмотря не общие положения содержательных теорий мотивации, авторы процессных теорий не так едины в своих мнениях. А именно процессные теории строятся на предположениях авторов относительно природы поведения человека в организации и здесь мнения авторов начинают расходится. Но наиболее значимыми на наш взгляд оказались исследования Дж. Хекмена и Дж. Олдкхема Модель обогащения труда более детально рассмотренная в третьем разделе настоящей работы.

Современные направления мотивационных воздействий уделяют внимание психологической стороне трудовой деятельности и воздействию на них различных факторов. Так как человек провозглашен “главной ценностью”, то подход к мотивированию сместился в сторону изучения особенностей личности и восприятия его окружающей действительности. Это, тем не менее, не отменяет значение общей теории мотивации, существования потребностей и их изучения и подходов с точки зрения процессов обучения человека. В целом существуют два основных подхода к мотивации - содержательный и процессуальный. Так как ни один из них не был полностью опровергнут на практике, можно говорить о необходимости общего - комплексного - подхода к данной проблеме. Современные НР-технологии требуют взглянуть на работника не как на одушевленный фактор производства, который следует «заставить» работать, а как на центр производственного процесса.

2. Комплексный анализ и оценка деятельности и управления мотивации труда ОАО «Ливгидромаш» за 2007-2009 годы

2.1 Общая характеристика деятельности предприятия

ОАО «Ливгидромаш» - крупнейший в России и СНГ производитель насосного оборудования, являющийся правопреемником производственного объединения ПО «Ливгидромаш», основанного в 1947 году.

Существующая организационно - правовая форма предприятия - открытое акционерное общество «Ливенское производственное объединение гидравлических машин» зарегистрировано Постановлением Главы администрации г. Ливны от 30.09.92 №513. Свидетельство № 00142 серия А.

Организационная структура компании представлена в Приложении А.

Общество является юридическим лицом и действует на основании Устава и законодательства РФ. Оно имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, разрешенных федеральными законами. Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории РФ и за ее пределами.

Структуру предприятия составляет шесть механосборочных цехов, два инструментальных цеха, три цеха чугунного и цветного литья, энергомеханический цех, транспортный, строительный цех, модельный участок, участок гальванопокрытий и резино-пластмассового производства, участок испытательной базы. Цикл производства замкнутый, цеха оснащены высокоточным современным оборудованием.

В состав предприятия входит научно-технический центр, который располагает современным конструкторско-технологическим оборудованием и испытательной базой по разработке и подготовке к производству новых насосов.

ОАО «Ливгидромаш» специализируется на разработке и выпуске насосного оборудования различного назначения:

- водоснабжение, гидромелиорация;

- оросительные системы, тепловые сети и энергетические установки;

- перекачивание загрязненных, агрессивных, вязких жидкостей;

- добыча нефти, транспортирование и перекачивание нефтепродуктов;

Предприятие выпускает широкий ассортимент бытовых насосов, осуществляет сервисное обслуживание по регионам Прибалтийского района, района Урала, Сибири, Центрального Черноземья.

За время существования на предприятии сложился высококвалифицированный трудовой коллектив и опытный административно - управленческий персонал. Организационная структура ОАО «Ливгидромаш» представлена в приложении А. ОАО «Ливгидромаш» имеет научно-технический центр с опытным инженерно-техническим персоналом. Научно-технический центр обеспечивает выпуск насосного оборудования на необходимом техническом уровне, постоянно обновляя и расширяя его за счет внедрения перспективных разработок.

Гарантией стабильности работы предприятия является высокое качество продукции. На предприятии действует программа «Качество -98». Во всех подразделениях обеспечен контроль деталей, сборки и испытания продукции, в том числе экспортной. Осуществляются работы по проведению сертификации системы качества в соответствии со стандартами серии ИСО 9000.

Решением членов международного бизнес-клуба «Лидеры торговли», объединяющего многие ведущие фирмы мира, 27 июня 1994 года в Париже предприятию вручена награда в области технологии и качества.

С 1995 года ОАО «Ливгидромаш» является ассоциированным членом Европейской ассоциации производителей насосов (ЕВРОПАМП).

В 1995 году ОАО «Ливгидромаш» удастоино международной награды «Факел Бирменгема» за успешное экономическое выживание и развитие в трудных условиях зарождающихся рыночных отношений.

В 1998 году предприятие стало лауреатом Первой международной выставки-ярмарки «Инновация-98», проходившей в Москве, ОАО «Ливгидромаш» было признано победителем конкурса научно-технических разработок.

Основным видом продукции, выпускаемом на предприятии в настоящее время, является насосные агрегаты для нефтедобывающих и нефтеперерабатывающих отраслей промышленности.

Таким образом, предприятие «Ливгидромаш» является открытым акционерным обществом, где 20% акций владеет фонд имущества, а 80 % акций владеют юридические и физические лица. Все они внесены в список лиц, имеющих право на участие в годовом собрание акционеров. ОАО «Ливгидромаш» - это один из крупнейших в России и СНГ производителей насосного оборудования, который более 55 лет занимается выпуском насосов и агрегатов. ОАО «Ливгидромаш» платежеспособное предприятие, имеющее высокий коэффициент текущей ликвидности, следовательно, оно является одним из крупнейших источников пополнения средств областного бюджета, регулярно и своевременно уплачивая все налоги.

2.2 Анализ внешней среды предприятия

Анализ внешней среды предприятия ОАО «Ливгидромаш» проведем на основе рассмотрения некоторых факторов микросреды: контактные аудитории, конкуренты, потребители, поставщики. Основные факторы микросреды представлены на рисунке 2.1.

а) Контактные аудитории.

Имущественный комплекс акционерного общества в настоящее время принадлежит:

- государственному фонду имущества - 20%,

- юридическим лицам - 8%,

- акционерам предприятия - 72%. Акционерами предприятия являются все работники предприятия. Основная доля акций принадлежит высшему руководству и непосредственно директору предприятия ОАО «Ливгидромаш».

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 4 - основные факторы микросреды организации

б) Конкуренты.

В рыночной экономике ОАО «Ливгидромаш» действует в условиях конкуренции. Необходимо тщательно изучать и анализировать конкурентную среду, в которой действует ОАО «Ливгидромаш». Крупные конкуренты ОАО «Ливгидромаш»:

- Катайский насосный завод

- Пронский механический завод

- «Насосэнергомаш»

- «Южгидромаш»

- «Свесский насосный завод»

- «Бобруйский машиностроительный завод»

в) Потребители.

Основными крупными покупателями продукции ОАО «Ливгидромаш» являются:

- г. Харьков, ОАО «Электротяжмаш»;

- г. Бердянск АТ «Азмол»;

- г. Суммы ОАО «СМПО им. Фрунзе»;

- г. Запорожье ТОО «Технометаллкомплект»;

- г. Москва ООО «Радтехкомплект»;

- г. Москва ЗАО «Гидромаинпром»; г. Москва ОАО «Энергокомплект».

г) Поставщики.

Поставщиками необходимого сырья и материалов являются:

- ОАО «ПО Волжский трубный завод»;

- ОАО «Нижнеднепровский трубопрокатный завод»;

- ОАО «Московский коксогазовый завод»;

- ОАО «Люберецкий горнообогатительный комбинат»;

- ОАО «Михайловский горнообогатительный комбинат»;

- ОАО «Днепроспецсталь»;

- ОАО «Владимирский химзавод» и т.д.

Рыночная сегментация на ОАО «Ливгидромаш» представляет собой, с одной стороны, метод для нахождения части рынка и определения объектов, на которые направлена маркетинговая деятельность ОАО «Ливгидромаш».

Объектами сегментации являются, прежде всего, потребители насосной продукции.

Сегментация рынка насосной продукции с использованием различных критериев. Например, для сегментации рынка товаров народного потребления основными критериями (признаками) являются: географические, демографические, социально-экономические, психографические.

К географическим признакам относятся: величина региона, плотность и численность населения, климатические условия, административное деление (город, село) удаленность от ОАО «Ливгидромаш».

Демографические признаки - возраст, пол потребителей, размер и жизненный цикл семьи, количество детей относятся к наиболее часто применяемым критериям сегментации. В таблице 1 представим сегментацию рынка насосов «Ручеек» по географическому признаку.