Использование стратегии кооперации в условиях конкурентной среды

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические основы кооперативной стратегии компании

1.1 Стратегия кооперации как средство повышения конкурентоспособности компании: ее сущность, цели, виды

1.2 Основные механизмы, лежащие в основе стратегии кооперации

2. Стратегический альянс как одна из эффективных форм кооперативных взаимодействий

2.1 Понятие, значение и цели создания стратегических альянсов

2.2 Жизненный цикл стратегического альянса

2.3 Преимущества и недостатки стратегических альянсов

3. Практические аспекты построения кооперативной стратегии на примере стратегического альянса «Samsung» и «Sony»

Заключение

Список литературы

Введение

Люди давно пришли к выводу, что работать лучше сообща: нет смысла каждому заниматься производством всего необходимого для жизнедеятельности. Существенно лучше, когда каждый занимается тем, что у него получается лучше всего, а затем избыточные результаты труда обмениваются на результаты труда других таких же производителей. В результате все получают доступ к любым необходимым товарам и услугам заведомо более высокого качества, чем, если бы каждый занимался производством всего сам.

Этот процесс называется разделением труда и его можно успешно применять на различных предприятиях: каждое предприятие начинает специализироваться на том, что оно умеет делать лучше всего, а все необходимое из того, что оно не производит, оно покупает, обменивая свою продукцию или услуги на продукцию других таких же узкоспециализированных предприятий. Этот процесс называется промышленным разделением труда, и осуществляется он на основе специализации каждого из предприятий.

Когда же сложность производимой продукции или условий ее производства возрастают настолько, что ни одному предприятию уже не под силу выпустить ее в одиночку, несколько предприятий договариваются об объединении усилий и начинают сотрудничать (кооперировать) друг с другом. То есть обретает место так называемый «синергетический эффект», который характеризует возможность в результате объединения элементов получать больший экономический эффект, чем арифметическая сумма экономических эффектов от деятельности отдельных элементов.

Таким образом, работать в рамках кооперации - значит повышать эффективность бизнеса за счет использования преимуществ специализации.

Целью данной работы является рассмотрение и изучение понятия «кооперация», на котором, непосредственно, строится кооперативная стратегия, исследование сущности данной стратегии, ее целей и значения для компании, а также ее основной формы проявления - стратегического альянса.

1. Теоретические основы кооперативной стратегии компании

1.1 Стратегия кооперации как средство повышения конкурентоспособности компании: ее сущность, цели, виды

Конкуренция всегда считалась основным фактором движения любого бизнеса и в настоящее время составляет один из наиболее важных признаков рыночной экономики. Представление о конкуренции как об остром соперничестве, столкновении интересов и борьбе, в результате чего одни фирмы разоряются, а другие, напротив, достигают всеобщего признания и процветания, всегда присутствовало при изучении рыночного механизма, расценивалось как движущая сила развития общества.

Но в настоящее время сотрудничество и конкуренция перестают быть взаимоисключающими понятиями, сегодня успех в бизнесе чаще всего определяется партнерским взаимодействием и совместным использованием имеющихся у компаний конкурентных преимуществ.

Существующие барьеры на пути вступления в передовые отрасли в настоящее время затрудняют самостоятельное вхождение на рынок новых конкурентов, и поэтому все чаще возникают различные формы объединения предприятий, позволяющие ее участникам более совершенно использовать имеющиеся ресурсы, разделять риск, связанный с затратами на открытие новых производственных линий, выпуск новой продукции, проведение организационных изменений, обновление внутриорганизационных процессов в соответствии с темпом технологических изменений и др. То есть организации используют стратегию кооперации как инструмент стратегической борьбы.

Кооперация (от лат. cooperatio - сотрудничество) - это сотрудничество двух или нескольких самостоятельных предприятий на основе добровольных соглашений в целях повышения общей конкурентоспособности. Оно должно создаваться с целью более эффективного решения производственных задач благодаря рациональному использованию установленных мощностей и более совершенному использованию имеющихся ресурсов.

Продуктивные сотрудничества являются основой успеха. Это то, что дает возможность многим компаниям реализовывать непрерывное совершенствование. Фирме необходимо концентрировать ресурсы на том, что делается ею наилучшим образом и что создает устойчивое конкурентное преимущество, а для других направлений необходимо использовать возможности партнеров. Работая совместно с другими, они смогут направить свои ресурсы и способности на осуществление проектов, наиболее для них важных.

Ключевыми характеристиками такого сотрудничества (партнерства) являются:

· добровольная основа;

· взаимная зависимость, возникающая вследствие разделения рисков, ответственности, ресурсов, полномочий и доходов;

· синергия - эффект совме стных действий выше простой суммы индивидуальных усилий;

· явно изложенное обязательство или соглашение о доле участников;

· совместная работа - участники стратегических партнерств в большинстве случаев работают вместе на всех уровнях и этапах от проектирования и руководства инициативой до реализации и определения стоимости;

· разделение компетенций и ресурсов (сотрудничество - механизм использования различных типов ресурсов и компетенций, включая деньги).

Выбор кооперативной стратегии обуславливается относительной слабостью конкурентного потенциала компании, зависимостью ее деятельности от возможностей внешнего окружения; компания, с одной стороны, оказывается слишком слабой для достижения стратегической независимости от окружения, а с другой стороны, достаточно сильной, чтобы пойти на кооперацию с другой компанией, которая может оказаться очень выгодным партнером в борьбе за конкурентное преимущество.

Стратегия кооперации сформировалась неслучайно. Исторически, в период свободной конкуренции всякая фирма стремилась монополизировать рынок. Конкуренты соперничали за достижение монопольного положения, но монополизация рынка каждым конкурентом оказывалась невозможной. Крупные компании, доминирующие на одних локальных рынках, вели себя скромно на других локальных рынках. В частности, предприятия, работающие на экспорт, искали возможности кооперации с предприятиями в менее развитых странах, чтобы импортировать и продвигать на местный рынок свою продукцию. Тем самым, кооперативная солидарность была им необходима для получения доступа на новые рынки. [4,c. 84]

Компании используют кооперативную солидарность в целях экономии на масштабах производства и сбыта товаров, получения доступа на другие рынки, совместного использования опыта и знаний в профессиональной деятельности. Солидарные конкуренты могут многому научиться друг у друга, осуществляя совместные исследования, обмениваясь ноу-хау, а также изучая особенности профессиональной деятельности. Они договариваются о совместных закупках с целью снижения своих издержек. При этом конкуренция фирм не исчезает, а переходит на более высокий интеллектуальный уровень борьбы брендов. И тогда, казалось бы, абсурдное сотрудничество по объединению рынков конкурентов перестает быть загадкой: логистика для объединенного рынка соперников становится более эффективной, а управление такой логистикой требует, несомненно, партнерских отношений. В результате более полного удовлетворения клиентов каждая из сторон не теряет, а увеличивает свой рынок.

Стратегия кооперации чаще всего реализуется небольшими фирмами, не претендующими на конкурентное преобладание на рынке, при этом инициаторы кооперации среди действующих конкурентов выбирают относительно равных себе партнеров по конкурентному потенциалу, особенно тех, опыт и знания которых отсутствуют у фирмы-инициатора кооперационного проекта. Выгода от кооперации оказывается намного большей, чем одновременное противостояние всем конкурентам сразу, хотя кооперирование всегда оборачивается относительным ограничением самостоятельности.

Можно выделить два основных подхода к стратегии кооперации:

1)Формальный подход: компании могут заключать формальные договоры с партнерами. В этих договорах им следует четко указывать, как должна отслеживаться кооперативная стратегия и как будет контролироваться поведение партнера. Этот подход следует использовать, если компании заинтересованы в минимизации расходов союза и предупреждении авантюрных действий своего партнера.

2)Максимизация возможности: если союз концентрируется на максимизации возможностей создания стоимости и развитии бизнеса, ориентированного на возможности, компания и её партнер должны быть готовы оперативно использовать непредвиденные возможности, чтобы учиться друг у друга и исследовать дополнительные варианты сбыта. Для успеха в данном подходе необходимы основанные на доверии взаимоотношения партнеров и существование взаимодополняющих активов сторон. Это менее формальный подход: расходы на отслеживание сокращены, а возможности создания стоимости посредством кооперативного взаимодействия максимизированы, поскольку партнеры могут преследовать потенциальные создающие ренту возможности, которые недоступны партнерам, связанным более жесткими условиями договора.

Важно отметить тот факт, что объединившиеся под давлением серьезных затруднений в их деятельности компании при дальнейшем коренном улучшении своего положения, укреплении своего научно-производственного и рыночного потенциала, достигнутого в процессе кооперации, могут расширить свое независимое функционирование, нередко снова становясь конкурентом бывшему партнеру. Договорная кооперация не фиксирует раз и навсегда отношения фирм, взаимодействующих в ее рамках. Скорее она выражает компромисс различающихся целей и стратегий каждого желающего объединиться, взаимовыгодный на определенном этапе и потому их объединяющий.

Разработка стратегии сотрудничества включает в себя следующие особенности:

· при внутреннем анализе нужно оценивать не только потенциал каждого партнера, но и синергию (силы и слабости сотрудничества);

· анализ рынка следует производить не для отдельной фирмы, а для партнерства как вполне самостоятельной, пусть только планируемой, структуры. При этом выводимая из SWOT-анализа стратегия будет стратегией не отдельных фирм, а создаваемого стратегического союза как целого. Из этой стратегии будет вытекать стратегия каждого партнера, которая должна практически поддерживать общую программу действий сотрудничества.

· график мероприятий по реализации разработанной стратегии должен быть под одновременным и равноправным контролем процессов сотрудничества со стороны заинтересованных сторон.[21,c.15]

Чтобы не стать жертвой дискриминирующих действий конкурентов, любой компании необходимо осуществлять стратегическое соперничество. Применяя стратегию кооперативной солидарности, конкурентные действия компаний направляются на стабилизацию своих собственных стратегических конкурентных позиций путем уменьшения степени риска. Совместное и солидарное стратегическое сотрудничество с другими фирмами происходит в форме вертикальной и горизонтальной кооперации, которые ориентируют фирму на снижение агрессивной активности и сохранение баланса конкурентных сил.

Горизонтальная кооперация представляет собой сотрудничество предприятий, находящихся на одной хозяйственной ступени, осуществляющих одноименную деятельность на одном и том же секторе или сегменте рынка. Например, могут сотрудничать несколько производителей, сбытовых предприятий оптовой торговли или несколько предприятий розничной торговли.

Выгода партнерства заключается в том, что компании, занятые в смежных сферах деятельности, могут обладать взаимодополняющими ресурсами, технологиями опытом, информацией, которые являются необходимыми для эффективного ведения бизнеса.

Вертикальная кооперация выражается в установлении деловых связей между предприятиями различных хозяйственных ступеней, таких как добыча, производство, сбыт. Вертикальная кооперация приводит к снижению зависимости компании от поставщиков или дистрибуторов, также уменьшатся затраты на их поиск. То есть вертикальная кооперация как бы формирует механизмы взаимострахования участников объединения и их адаптации к внешним осложнениям. Такое взаимодействие имеет возможность повысить рыночную власть компании относительно той, которой она обладает исходя только из своей доли на данном рынке, путем ограничения доступа конкурентов как на рынок факторов производства, так и на рынок конечной продукции.[14]

1.2 Основные механизмы, лежащие в основе стратегии кооперации

1. Затратно-распределительный механизм. Предполагает более эффективное использование имеющегося у предприятий (членов кооперации) производственного потенциала путем наиболее рациональной его загрузки, использованием возникающих локальных резервов (ресурсных, денежных и др.) всеми членами кооператива и соответствующей калькуляции на всех пользователей затрат по восстановлению этого потенциала.

В зависимости от вида совместно используемых ресурсов (способа взаимодействия) этот механизм может иметь несколько разновидностей:

а) организационно-распределительный механизм предполагает такое совместное использование организационно-технических средств (оргтехника, вычислительная техника, средства связи, штат секретарей-референтов и т.п.), при котором предприятие - владелец получает частичную или полную компенсацию за их приобретение. Таким образом, его эффект от кооперативных связей определяется разностью между стоимостью технического ресурса и платой за ее использование, вносимой другими членами кооператива. Другие члены кооператива (пользователи) получают альтернативную выгоду, состоящую в экономии на приобретении этой техники.

б) производственно-распределительный механизм также предполагает наличие выгоды у каждого из участников кооперации. Владелец резерва производственных ресурсов, реализуя его членам кооператива, получает возможность снизить затраты по хранению его на складе, уменьшить убытки от порчи (в случае скоропортящихся запасов), увеличить сумму оборотных средств и ускорить их оборот. Обычно реализация запасов осуществляется по льготным, так называемым внутрикооперативным (трансфертным) ценам, поэтому владелец этих запасов недополучает часть прибыли, однако выгода от быстрой их реализации с учетом минимальных рисков по оплате товара (за счет надежности налаженных кооперативных связей), обычно бывает существенно больше, что и обуславливает осуществление данной сделки. Покупатели материально-производственных ресурсов (члены кооператива, имеющие дефицит по данному виду производственных ресурсов) получают возможность ликвидировать возникшее “узкое место” и нарастить объемы производства. При этом, осуществляя покупку производственных ресурсов по льготным ценам, они получают дополнительный альтернативный доход. Кроме того, они экономят на затратах, связанных с поиском дефицитного ресурса, необходимостью использования посредников и т.д. В результате, в рамках кооперативного союза, процесс производства становится более сбалансированным.

в) информационно-распределительный механизм предполагает распределение затрат, связанных с получением информации (например - маркетинговой информации о наиболее емких рынках сбыта) между членами кооператива. При этом владелец информации снижает величину своих затрат на сумму, вырученную за продажу информации членам кооператива. Информация, полученная членами кооператива, обуславливает их дополнительный доход. Например, доход от реализации продукции по более высоким ценам (или приобретение сырья по более низким ценам), доход от увеличения оборота (продаж). Кроме того, возникает экономия ввиду отсутствия необходимости проведения серьезных маркетинговых исследований, организации рекламы и т.д. (что повлекло бы большие затраты, нежели оплата уже собранной информации).

2. Кредитно-кооперационный механизм. В настоящее время он является малораспространенным. По своей сути он представляет собой разновидность касс взаимопомощи. Каждая компания делает некоторый взнос в общий фонд финансовой взаимопомощи, откуда по решению кооператива может быть выдан кредит нуждающемуся в кредитных ресурсах члену кооператива под некоторую ставку процента, меньшую, чем средняя банковская ставка процента на данный вид кредита. Очевидно, что выгода предприятия - заемщика состоит, во-первых, в снижении процентных выплат, а во вторых, в экономии времени на получение кредита, что позволяет осуществить быстрое вложение денег в оборот и получить дополнительную прибыль. Выгода остальных членов кооператива от этой кредитной операции состоит в получении части процентных отчислений (например, пропорционально вложенным средствам), по процентной ставке, большей чем средняя депозитная банковская ставка.

3. Налого-сберегающий механизм. Он предполагает использование методов снижения уровня налогооблагаемой базы, и в частности, сокрытия от налогообложения части оборота или прибыли. Обусловлен он слишком высоким налоговым бременем, который может быть непосильным, например, для малых предприятий. В практике имеется множество схем ухода от налогообложения, которые разделяются на две большие группы: обналичивание и обезналичивание. Результатом является увеличение массы прибыли, остающейся в распоряжении предприятий (как за счет снижения налоговых отчислений, так и за счет специальных выплат за участие в налоговых схемах - в зависимости от той роли в схеме, которую выполняет предприятие).

4. Безвозмездно-доверительный механизм. Он предполагает оказание различного рода взаимных услуг, обмен информацией и т.д. на уровне партнерских доверительных отношений. Выгода от подобных взаимодействий не всегда может быть оценена в денежном выражении, но использование этого механизма может быть не менее эффективным, чем применение других механизмов, основанных на коммерческом расчете.

При анализе экономических механизмов кооперации обычно используются два основных индикатора - прибыль (доход) и затраты, при этом с помощью этих показателей оцениваются синергетические эффекты уменьшения инвестиций и времени.[6,c.3]

2. Стратегический альянс как одна из эффективных форм кооперативных взаимодействий

2.1 Понятие, значение и цели создания стратегических альянсов

В последние десятилетия ХХ века стратегические альянсы как особая форма взаимодействия юридически самостоятельных компаний получили широкое распространение в различных отраслях бизнеса.

Под стратегическим альянсом понимается соглашение о сотрудничестве в рамках четко оговоренных сфер деятельности между двумя или несколькими компаниями, которые идут дальше, чем проведение обычных торговых операций, но не доводят дело до слияний и/или поглощений. В основном целью такого соглашения является совместное завоевание новых рынков сбыта и продвижение продукции и услуг, при этом одна компания может одновременно иметь различные альянсы с несколькими десятками компаний.

Появление и развитие стратегических альянсов как особого вида кооперации независимых компаний было обусловлено целым рядом причин. Во-первых, рынок, который стал более динамичным и менее предсказуемым, потребовал создания гибких организационно-правовых конструкций, быстро и адекватно реагирующих на внешние изменения. Во-вторых, в 80-е годы ведущие компании активно занимались реинжинирингом и рефокусированием, добиваясь эффективности благодаря использованию своих ключевых компетенций. Это создало хорошие предпосылки для объединения дополняющих друг друга ключевых компетенций различных компаний в целях достижения еще большей эффективности в соответствующих альянсах. В-третьих, даже крупные корпорации стали весьма остро ощущать недостаточность собственных ресурсов для осуществления своих стратегий глобализации.

Первоначально альянсы преследовали цели исключить дублирование функций, снизить операционные издержки и ограничивали сферу своей деятельности на отдельном товарном рынке. В настоящее время их цели усложнились, масштабность расширилась и распространяется уже на неограниченные глобальные рынки.

Стратегические альянсы представляют собой более гибкую, чем слияния и поглощения форму. Для него меньшую роль играют сроки завершения интеграционных процессов, большую - воздействие вклада каждой из сторон в будущее развитие положения внутри альянса. Важнейшими факторами являются налаженные связи с партнерами, наличие оригинальных ноу-хау, разнообразие предлагаемого потребителям набора услуг и, в последнюю очередь, капитал компании. Альянсы в чем-то напоминают сделку, поскольку подавляющее их большинство на всем протяжении своего существования требуют от участников привлечения новых ресурсов. В этой связи важным для успешного функционирования альянса представляется обеспечение «финансовой защиты», а именно: постоянных и надежных источников финансовых ресурсов.

Каждый из кооперативных альянсов, как и любая из участвующих в них компаний, имеет перед собой определенные цели, которые в главной своей сути совпадают. При этом, чем более четко сформулирована цель альянса, тем более успешным будет его деятельность.

Альянсы имеют три различные генеральные цели и, соответственно, три разных алгоритма создания стоимости:

1. Коопцион. Коопцион превращает потенциальных конкурентов в союзников и обеспечивает более широкий спектр товаров и услуг для развития нового бизнеса, создавая при этом экономию для всех членов стратегического альянса. Коопцион является средством достижения так называемой критической массы стоимости, необходимой для эффективной конкуренции альянса при его выходе на глобальные рынки.

2. Взаимная специализация. Взаимная специализация, прежде всего, является синергетическим созданием стоимости путем объединения отдельных ресурсов, навыков и знаний. Для обеспечения успешной деятельности альянса партнеры вносят уникальные ресурсы - навыки, торговые марки, связи и материальные активы. Причем, сам альянс создает новое совокупное качество - стоимость, то есть указанные ресурсы партнеров по альянсу становятся значительно более ценными вместе, чем по отдельности.

Взаимная специализация оказывается наиболее важной (и в этом, может быть, главный смысл альянса), когда каждая входящая в такой альянс компания сфокусирована на узком спектре ключевых специализированных навыков и операций, но общим результатом становится создание сложной системы, а не просто отдельного продукта.

3. Интернализация, или обучение и усвоение. Данные альянсы, прежде всего, являются средством обучения новым профессиональным навыкам и/или способом их освоения. Это особенно касается тех навыков, которые иногда трудно точно определить словами, то есть глубинных по своей сути. Такие навыки, или ключевые бизнес-компетенции, как правило, в компаниях-лидерах вырабатываются в результате долгой и интенсивной коллективной деятельности. Доступ к ним извне затруднен, и их практически невозможно освоить другими способами. Ключевые бизнес-компетенции не продаются на рынке; возможность обучиться этому у партнеров, а затем применять за границами альянса, - вот, что является наиболее ценным. [18, c.23]

Способность создавать стоимость является условием необходимым, но не достаточным для вхождения в стратегический альянс. Реальная стратегическая совместимость интересов партнеров - это второе, причем часто более важное и жесткое условие. Изначально провести правильную оценку стратегической совместимости - довольно сложно, так как партнеры далеко не всегда до конца понимают стратегические интересы друг друга. Серьезные различия партнеров в корпоративной культуре существенно осложняют правильное восприятие стратегических намерений и зачастую маскируют реальные расхождения. При этом взгляды партнеров на выгодность сотрудничества могут в принципе совпадать, но расходиться, например, в конкретных способах достижения цели: один видит это как равноправный сбалансированный альянс, а другой - как поэтапное поглощение.

Стратегические альянсы следует отличать от просто совместных предприятий.

Можно выделить следующие отличия:

· Традиционные совместные предприятия объединяли ресурсы и разделяли риски, то есть было ясно, что каждый партнер вносит и что получает. Альянсы, наоборот, сталкиваются со значительно большей неопределенностью как по части ресурсов, которые они объединяют, так и по части внешнего окружения.

· Современные альянсы все больше включают в себя нескольких партнеров, в то время как совместные предприятия обычно состояли только из двух. Это делается, несмотря на то, что с увеличением количества партнеров возрастает риск расхождений и образования более мелких групп внутри самого альянса.

· Альянсы редко создаются для совместного производства простых продуктов. Как правило, они продвигают именно передовые технологии и объединяют новые и быстроразвивающиеся ключевые бизнес-компетенции. То есть их создают, главным образом, для разработки весьма сложных систем и/или нахождения совсем непростых решений, которые требуют ресурсов и усилий многих сильных партнеров.

· Будучи менее определенными, менее стабильными, альянсы по своей природе существенно более трудны для управления. На первом этапе их создания, как правило, даже не известно, какие ресурсы будут нужны и как конкретно лучшим образом их объединить. В начале не ясно также, как лучше управлять взаимодействием между партнерами. Взаимосвязи партнеров по альянсу являются, в высшей степени, неопределенными, так как сегодняшний партнер завтра может стать конкурентом. Где и как провести границу между сотрудничеством и конкуренцией? Даже простым альянсом, включающим только двух партнеров, невозможно эффективно управлять, не принимая во внимание связи, в которых участвуют партнеры вне альянса. Кроме того, могут возникать непредвиденные взаимодействия и с другими альянсами, в которые входят один или оба партнера.[3,c.75]

2.2 Жизненный цикл стратегического альянса

Жизненный цикл стратегического альянса - это процесс его образования, функционирования и распада. Любой альянс в своем развитии проходит последовательно пять стадий.

Процесс его формирования начинается с ритуала «ухаживания». На этой стадии партнеры изучают друг друга, оценивают сильные и слабые стороны друг друга, устанавливают между собой первоначальные контакты и ведут предварительные переговоры, критически оценивают будущие затраты и выгоды, которые будут возникать из будущего альянса. Успешное прохождение данной стадии позволяет в значительной мере минимизировать затраты, связанные с образованием стратегического альянса, а также уменьшить вероятность разрушения на последующих стадиях. Необходимо заметить, что для партнеров любые противоречия, связанные с формированием стратегического альянса, предпочтительно разрешать на ранних стадиях «ухаживания» и переговоров, поскольку в этом случае разрешение будет происходить с гораздо меньшими издержками, чем на более поздних стадиях.

Если стадия «ухаживания» протекает успешно, то будущие партнеры по альянсу вступают в детальные переговоры с целью выработки и заключения соглашения об образовании альянса. В том случае, если стадия переговоров походит успешно, то уже на стадии запуска осуществляется совместная деятельность партнеров в рамках стратегического альянса.

По мере завершения стадии запуска стратегического альянса вовлеченные в него партнеры, как правило, переходят к стадии обслуживания. В том случае, если стадия запуска стратегического альянса протекает неудачно, партнеры могут, минуя стадию обслуживания, немедленно перейти к завершающей стадии.

Практически известны три возможных варианта окончания существования альянса:

1. Партнеры, которые объединились в рамках стратегического альянса для осуществления конкретного вида деятельности, принимают взаимосогласованное решение о дальнейшем продлении этих отношений, переориентировав их на другие рыночные сферы или области деятельности (например, проведение объединенных маркетинговых исследований). В этом случае партнеры занимаются изучением перспектив дальнейшего функционирования альянса с учетом дополнительного вовлечения в него потенциальных партнеров.

2. Партнеры, объединявшиеся ранее в стратегическом альянсе, могут выбрать дружественное разделение даже в том случае, если функционирование альянса приносило положительные результаты. Это происходит в тех случаях, если партнеры не видят в перспективе возможных путей своей совместной деятельности. С учетом планов и перспектив дальнейшего развития каждого участника прошлого альянса представляется возможность их объединения в будущем в рамках своего стратегического альянса.

3. Партнеры по стратегическому альянсу прекращают свои отношения из-за серьезных разногласий и противоречий. На практике такого рода разрыв отношений в рамках альянса происходит, как правило, достаточно «шумно» и может приводить даже к крушению профессиональной карьеры отдельных должностных лиц. Партнеры, которые выбрали данный вариант окончания существования стратегического альянса, в дальнейшем будут весьма осторожными и осмотрительными при решении вопроса об их участии в каком-либо стратегическом союзе. [17,c.475]

2.3 Преимущества и недостатки стратегических альянсов

Очевидно, что стратегические альянсы как особая форма взаимодействия между предприятиями имеет множество преимуществ:

· возможность быстрого проникновения на жизненно важные рынки и создание потенциала для освоения более крупного рынка;

· получение достоверной информации о незнакомом рынке и культуре за счет создания союзов с местными компаниями;

· получение ценных навыков и компетенций, сконцентрированных в определенных географических регионах (например, разработка программного обеспечения сконцентрирована в США, моделирование модной одежды -- в Италии, эффективная организация производства -- в Японии);

· сотрудничество создает "плацдарм" для вхождения в новую отрасль;

· союзы открывают доступ к новым технологиям, опыту и компетенции, приобретение которых силами одной компании заняло бы слишком много времени;

· сотрудничество открывает много новых возможностей за счет объединения ресурсов и возможностей компаний-участников и др.[22,c.189]

Было бы неверно утверждать, что стратегическое партнерство имеет только выгоды. Здесь также имеются и слабые стороны. Следует отметить, что эффективная кооперация деятельности самостоятельных компаний является сложной задачей (учитывая различную их мотивацию и иногда противоречащие цели). Будучи в значительной степени независимыми, партнеры в состоянии принимать решения, неоптимальные в плане интересов стратегического альянса в целом. Его участники постоянно вынуждены находить формы разрешения противоречий между задачами, стоящими перед стратегическим альянсом в целом и отдельными его партнерами. Приходится преодолевать также языковые и культурные барьеры.

К тому же, прочные связи с одним из партнеров могут заставить фирму отдалиться или ограничить связи с другим во избежание конфликтов интере сов, нарушений требований этики бизнеса или потери конфиден циальной информации. Более того, совместное принятие решений может требовать существенно большего времени, затягиваться и за вершаться слишком большим количеством компромиссов.

Результаты анализа функционирования стратегических альянсов показывают, что около половины из них не дают ожидаемой отдачи, а их участники зачастую оказываются в сложном положении, подчас жертвуя своими преимуществами.

Более половины таких союзов просто «рассыпаются», не реализовав намеченных целей и не преодолев возникающих на пути их развития трудностей, которые представлены вышеперечисленными факторами, сложностью определения четких целей объединения, трудностями в управлении и координации интересов участвующих сторон, возможностями нанесения серьезного ущерба имиджу альянса из-за ошибок или неудач одного из участников, опасностями утечки информации через сотрудников фирмы-партнера, возможностью невыполнения партнером своих обязательств и трудностью осуществления контроля за работой альянса, за его эффективностью, а также проблемами выбора критериев оценки эффективности работы альянса и подведения результатов его финансовой деятельности.

Стратегические альянсы -- это соглашения, основанные на доверии и сотрудничестве согласно поставленным целям, участники которых дополняют в бизнес-возможностях друг друга. В то же время это прагматические союзы, каждая из сторон в которых стремится преследовать, прежде всего, свои выгоды и преимущества для одержания победы в конкурентной борьбе за счет успешной расстановки сил и защиты или расширения рыночной территории.

Стратегические альянсы в международном бизнесе усиливают и облекают в гибкую форму процессы концентрации и централизации капитала, еще более усиливают мощь крупнейших компаний за счет согласования и объединения их усилий по приращиванию мировых рынков и устранению более мелких и слабых конкурентов. Таким образом, можно рассматривать альянсы как в определенной степени нарушение антимонопольного законодательства отдельных стран, поскольку крупнейшие компании за счет объединения усилий в рыночной сфере получают монопольные преимущества на национальных и международных рынках. В связи с этим раздаются голоса критики со стороны руководителей отдельных компаний и обществ в защиту потребителей, поскольку монопольные позиции таких альянсов позволяют диктовать цены и сводят на нет усилия других конкурентов.

Как следует из содержания Закона РФ «О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках», достаточно широкий круг соглашений, заключаемых хозяйствующими субъектами в ходе коммерческой деятельности, может рассматриваться в качестве ограничивающих конкуренцию.[1]

В целом же, очевидно, что преимущества стратегического альянса перевешивают его недостатки и опасности, если тактика партнерства применяется правильно, и для того, чтобы положительный эффект вступления компании в стратегический альянс превалировал над отрицательным, необходимо учитывать следующие моменты:

· партнер по стратегическому альянсу должен быть совместимым с данной компанией;

· лучше, если товары и позиции на рынке партнера дополняют товары и позиции данной компании, а не конкурируют с ними;

· в рамках стратегического альянса опасно передавать партнеру информацию, которая может сказаться на стороне конкурента;

· не следует ждать от альянса немедленной отдачи, во многом результат зависит от доверия, существующего между компаниями;

· при заключении стратегического альянса нужно быстро и детально ознакомиться с основными идеями и практикой партнера в области технологии и управления и внедрить в свою деятельность наиболее рациональное из этого;

· стратегический альянс необходимо рассматривать как временное соглашение между партнерами, и если он становится невыгодным, его целесообразно сразу же расторгать.

3. Практические аспекты построения кооперативной стратегии на примере стратегического альянса «Samsung» и «Sony»

В наше время тем, что в альянсы объединяются крупные производители бытовых товаров, уже никого не удивишь. Но не всегда.

С одной стороны динамично развивающаяся южнокорейская компания, которая сумела подняться на высший уровень и достичь мирового признания в последнее десятилетие - «Samsung», с другой - легендарный гигант бытовой электроники из Японии - «Sony», безжалостные конкуренты из отрасли, где успеха зачастую можно добиться только за счёт неудач других, создали не просто совместное предприятие по производству какого-либо отдельного вида продукции, а наладили одно из самых интересных и плодотворных сотрудничеств в сфере высоких технологий при совместном производстве панелей жидкокристаллических дисплеев (ЖК панелей). Появившийся альянс изменил расстановку сил во всей отрасли.

Рождение альянса «Sony-Samsung» произошло еще в конце 1990-х годов. Тогда «Samsung», крупнейшая компания по капитализации рынка Южной Кореи, вышла из азиатского финансового кризиса, являя собой «нескончаемый источник энергии». У компании появились силы, благодаря постоянному снижению затрат, особой организации и яркому стимулированию сбыта. «Samsung» прославилась, став спонсором Кубка мира по футболу 2002 года в Южной Корее и Японии. Сразу после этого она стала мелькать повсюду, продавая полупроводники, телевизоры, мобильные телефоны, аудиоплееры и цифровые фотоаппараты и др.

«Sony» же к тому времени начала понемногу сдавать позиции на нескольких главных рынках бытовой электроники, особенно в сфере плоскопанельных телевизоров и компьютерных дисплеев. Компания все еще цеплялась за старую CRT технологию, в то время как потребитель уже смотрел в сторону LCD и плазменных телевизоров, которые падали в цене и продвигались такими компаниями, как «Samsung», «Sharp» и др. Но «Sony» не спешила снижать издержки производства, несмотря на сокращение тысяч рабочих мест, закрытие фабрик и смену руководства.

«Sony» очень долго делала ставку на имидж, но позднее стало ясно, что этого уже недостаточно, и она стала искать японских партнеров, но многие из них оказались перед теми же, что и она, проблемами снижения затрат. Кроме того, борьба с японскими конкурентами стала слишком тяжелой для нее, чтобы оставаться конкурентоспособной без сделок с этими компаниями»

Самой серьезной проблемой для нее стал поиск более дешевых поставщиков и надежных партнеров для дальнейшего совместного развития, и она, предугадывая свое и конкурента будущее, все чаще стала присматриваться к «Samsung» с мыслями о восстановлении своего ослабевающего благосостояния. «Samsung» же, в свою очередь, уделила внимание «Sony», ее прекрасно отлаженному производственному процессу и инновационным технологиям.

На первый взгляд, японско-южнокорейский союз казался маловероятным. В дополнение к исторической вражде между этими двумя нациями, множество известных японских компаний воевали с корейскими компаниями в суде. Но у «Sony» и «Samsung» не было никаких разногласий. Президенты этих двух компаний долгое время встречались в неофициальной обстановке, обсуждая стратегии развития своих предприятий и производимые ими технологии.

Фундамент сотрудничества был заложен в 2004 году, когда две компании создали совместное предприятие S-LCD в Тенгджоне.

На первых этапах у «Sony» были сомнения в качестве. Компания не только отправила своих специалистов на совместное предприятие для тщательной приёмки ЖК-панелей, но и настояла, чтобы каждая изготовленная для неё панель сначала поставлялась на завод по производству ЖК телевизоров в Японии. Перед добавлением сопутствующих электронных компонентов, таких как цифровые тюнеры, блоки питания и т.д., панели проходили ещё одно серьёзное тестирование и только после него использовались для сборки телевизоров или отгружались в виде модулей на сборочные заводы в Испании и Мексике.

Позднее панели стали отправляться на сборочные заводы напрямую с S-LCD, и даже руководители «Sony» признали, что совместное предприятие сыграло ключевую роль в продвижении чрезвычайно удачной линейки ЖК телевизоров «Bravia», которая стала одним из немногих успехов «Sony» за последнее время.

В свою очередь и у «Samsung» существенно продвинулся собственный бизнес по производству и продаже ЖК телевизоров. Не без помощи технологий «Sony», которые позволили обеспечить высококачественное и чёткое изображение, корейская компания стала одним из законодателей мод в индустрии ЖК панелей.

Созданный альянс преобразил всю отрасль, особенно в сегменте телевизоров с диагональю 40 дюймов. До тех пор, пока компания S-LCD не стала предлагать ЖК панели по ценам сравнимым с плазменными панелями, на рынке больших экранов доминировали плазменные телевизоры. В третьем квартале 2010 года было продано около 2.32 млн. ЖК телевизоров, и это был первый раз, когда плазменные телевизоры уступили место жидкокристаллическим.

Рождение S-LCD внесло изменение в сложившуюся иерархию производителей ЖК телевизоров. Ещё в 2004 г. японская компания «Sharp» и её модели «Aquos» были единоличными лидерами. И хотя в аналоговые времена модели «Sony Trinitron» десятилетиями доминировали на рынке, компания недооценила потенциал плоскопанельных технологий, что в итоге заставило её покупать дорогостоящие панели на стороне. Такое положение вещей стало причиной всевозрастающих убытков «Sony» на рынке телевизоров, остановить которые и в целом укрепить бизнес на рынке телевизоров помогло появление S-LCD.

Летом 2009 года интенсивная рекламная кампания с многомиллионным бюджетом акцентировала внимание на высоком качестве изображения моделей «Bravia». К концу 2009 года «Sony» взлетела на первое место среди производителей ЖК телевизоров. Как оказалось, пальма первенства перешла к «Sony» только на время. В альянсе или нет, но на арене широкоэкранных телевизоров именно «Samsung» и «Sony» бились за право именоваться лидером.

Ответом «Samsung» стала новая модель «Bordeaux», которая помогла корейской компании опередить по уровню общемировой выручки от продаж ЖК телевизоров в третьем квартале 2010 года «Sony» и «Sharp».

Сотрудничество с «Sony» позволило «Samsung» воспользоваться благоприятным стечением обстоятельств: успех телевизоров «Bravia» подтолкнул продажи ЖК панелей, рост объёмов привёл к снижению издержек и цен, что в свою очередь ещё больше увеличило продажи ЖК телевизоров.

S-LCD двигается только вперёд. Наметившийся инвестиционный разрыв между S-LCD и всеми остальными конкурентами из отрасли наверняка обеспечит уверенное лидерство совместного предприятия Sony и Samsung на рынке панелей для ЖК телевизоров. Таким образом, стратегия «Samsung» - сделать ставку на крупное отраслевое партнёрство, а затем наслаждаться гарантированными прибылями - показало ее как игрока мирового уровня, финансово влиятельного, с достойными производственными мощностями и востребованной продукцией.

«Sony» тоже остаётся в выгоде. Благодаря снижению издержек производства у компании есть возможность постоянно совершенствовать такие популярные модели ЖК телевизоров, как «Bravia». И хотя «Sony» пытается найти поставщика для небольших ЖК панелей вне совместного предприятия S-LCD, кажется, что этот странный альянс между заклятыми конкурентами пока прекрасно работает для обеих сторон.

В итоге, надо отметить, что сделка между «Sony» и «Samsung» является очень выгодной обеим сторонам. «Sony» получает надежного поставщика, предлагающего при больших объемах заказов значительные скидки, а «Samsung» - хорошо налаженный производственный процесс и новые технологии.

В бытовой электронике бизнес, как правило, меняется быстро, и новых победителей и проигравших создают технологические перемены, и, как видно на примере, участники рынка все больше осознают, что конкурировать - это не враждовать, а стремиться достичь преимуществ мирным, дружественным путем.

Таким образом, налицо, построение и применение грамотной стратегии кооперации в форме соглашения о солидарном сотрудничестве между фирмами, не приводящие к слиянию этих фирм.

стретегия компания стратегический альянс

Заключение

Подводя итог, можно заключить, что кооперация - это добровольное соглашение о сотрудничестве между двумя или более сторонами, в котором все участники договариваются работать вместе для достижения общей цели или выполнения определенной задачи и разделять риски, ответственность, ресурсы, правомочность и прибыль.

В современном новом мире при возрастающем давлении конкуренции все труднее стать лидером и оставаться на вершине, поэтому конкурент на одном рынке может стать союзников на другом.

Такого рода сотрудничество - весьма сложный на практике, но необходимый для успешной деятельности инструмент стратегической борьбы.

Различают вертикальную и горизонтальную кооперацию. Вертикальная кооперация представляет собой совокупность деловых связей между контрагентами-смежниками, каждый из которых понимает, что без этого его собственный бизнес невозможен. Горизонтальная кооперация выражается в партнерстве компаний, осуществляющих одноименную деятельность на одном и том же секторе или сегменте рынка.

Для того, чтобы кооперативные структуры были устойчивыми и функционировали достаточно продолжительное время, внутри подобных структур должна существовать “сила взаимного притяжения”: иными словами, каждый из членов альянса должен получать достаточную выгоду, превышающую преимущества автономного функционирования. Это можно объяснить достигаемым синергетическим эффектом: то, что не может достичь малое предприятие в одиночку, оно получает при совместном функционировании вместе с другими малыми предприятиями союза, за счет новых способов использования производственных факторов.

Кооперативная стратегия, как правило, выражается в форме стратегических альянсов, которые представляют собой соглашения о солидарном сотрудничестве между фирмами, идущие дальше обычных сделок, но не приводящие к слиянию этих фирм.

Это, прежде всего, инструмент разработки и реализации стратегий входящих в него компаний, поэтому его можно рассматривать как своего рода "макрокомпанию" со сложными внутренними связями и своей особой стратегией развития..

Стратегические альянсы включают проведение совместных исследований, совместную разработку природных ресурсов, обмен технологиями, совместное использование производственных мощностей, продвижение на рынок продукции друг друга.

Стратегия кооперативной солидарности применяется в том случае, когда конкуренты осознают необходимость сохранения баланса сил на рынке ради поддержания достигнутой степени конкурентоспособности каждого соперника и сохранение каждым из них приемлемых конкурентных позиций.

В отличие от обычной компании, стратегические изменения альянса должны отражать как изменения внешней среды, так и изменения внутренних взаимосвязей между партнерами по альянсу. Управление альянсом, как и компанией, является циклическим процессом, но более сложным, так как изменения внутренних взаимосвязей происходят и за счет изменений внешней среды, и за счет, например, того, что компании в процессе работы лучше узнают друг друга.

Обеспечение общности деловых интересов участников стратегического альянса отличается от совмещения интересов фирм в процессе их слияния и поглощения. Фирмы сохраняют за собой право выхода из альянса.

Таким образом, сегодня конкуренция выступает не только как непримиримое соперничество за право лидерства на рынке в погоне только за личной выгодой, но и представляется как конкуренция гуманная, честная, справедливая, партнерская и созидательная.

Конкуренция и сотрудничество, дополняя друг друга, создают единый рыночный механизм, способствующий экономическому росту, что в конечном итоге приводит к благосостоянию общества.

Список литературы

стратегия компания кооперативный альянс

1. Виноградов Д.В. Стратегические альянсы в российском законодательстве. Экономика региона №18, 2007.

2. Воловик Л. А. Основы внешнеэкономической деятельности. 2004.

3. Гаррет Б., Дюссож П. Стратегические альянсы: Пер. с англ. -М.: ИНФРА-М, 2002.

4. Градов А.П. Экономическая стратегия фирмы. - СПб.: СпецЛит, 2000.

5. Дайер Х. Джеффри, Кэйл П., Синкх Х. Как сделать так, чтобы стратегический альянс работал в интересах компании. - Спб., 2009.

6. Егорова Н.Е., Маренный М.А. Финансовый анализ кооперационных стратегий развития промышленных предприятий в сфере малого бизнеса. - Финансовый менеджмент №1, 2002.

7. Ефремов В.С. Организации, бизнес-системы и стратегическое планирование. Менеджмент в России и за рубежом №2, 2001.

8. Зобов А.М. Cтратегические альянсы и продуктовые стратегии корпораций. Маркетинг, № 6 (85) 2010.

9. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: теория и практика. «АСПЕКТ ПРЕСС», Москва /2002.

10. Котельников В. Формирование партнерств. 2010.

11. Липатников Н.М., Скопина И.В., Удалов Ф.Е. Комплексное развитие региональной производственной кооперации и кластерных проектов. Региональная экономика и управление №1(9), 2007.

12. Малышев В. Конкуренция и сотрудничество. Политэкономия №11, 2010.

13. Маренный М.А. Методы финансового анализа кооперационных взаимодействий малых промышленных предприятий. Аудит и финансовый анализ №3, 2001.

14. Марков М.М. Современное предпринимательство как кооперация крупных, средних и малых предприятий. Проблемы современной экономики, № 2(22), 2009.

15. Мирошниченко Н.В. Сетевые формы межфирменной кооперации. Подходы к определению феномена. ЭСМ, 2004.

16. Ноздрева Р.Б. Стратегические альянсы в международном бизнесе. Менеджмент в России и за рубежом №6, 2002.

17. Петров А.Н. Стратегический менеджмент: Учебник. - СПб.: Питер, 2007.- 496с.

18. Попов С., Поповкин И. Стратегические альянсы - дорога в будущее. Журнал «Нефть России» №5-6, 2003.

19. Рубин Ю.Б. Теория и практика предпринимательской конкуренции. М.: ООО «Маркет ДС Корпорейшн», 2004.

20. Смыков В.В. Конкурентные преимущества стратегических альянсов. Проблемы современной экономики, № 1(9), 2003.

21. Токарев В. Стратегия сотрудничества. Русский менеджмент №12, 2004.

22. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж.. Стратегический менеджмент. -М.:«Инфра-М», 2002.

23. Чернов Г. В. Институциональные основы межфирменной кооперации. Выводы для российских менеджеров и предпринимателей. 2009.

24. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. М.: Гном и Д, 2003.