В рамках концепции организационной культуры все отношения в организации являются человеческими отношениями, потому что любая организация - это люди, которые в ней работают. Организационная культура создает систему, стимулирующую персонал проявлять свои потенциальные возможности, знания и навыки. Она стимулирует персонал работать в контексте общих ценностей. Главными целями управления персоналом выступают поддержка долгосрочного развития предприятия и развитие его организационной культуры.

Глава 2. Анализ системы менеджмента и конкурентоспособности дочерней компании China State Construction на российском строительном рынке

2.1 Характеристика компании China State Construction как объекта исследования

China State Construction - крупная китайская компания, специализирующаяся на строительстве транспортной инфраструктуры. Компания была основана в 2005 году. Имеет дочернее предприятие в России, которое является далее объектом исследования.

«China State Construction» образовано для ведения всего цикла общестроительной деятельности предприятия, специализируясь при этом на строительстве жилых домов и строительном проектировании.

«China State Construction» ведет строительство в кирпичном исполнении, не применяя силикатного кирпича. Занимается возведением 9- и 12-этажных жилых домов, специализируется на строительстве, в основном, одно-, двух-, трехкомнатных, реже четырехкомнатных, квартир с индивидуальной планировкой.

Дома с встроенными квартирами проектирует группа архитекторов и проектировщиков, созданная при «China State Construction», которые отличаются от других домов своими архитектурно-планировочными решениями.

Квартиры «China State Construction» строятся с учетом таких потребительских качеств как:

-площадь кухни от 12 м² и свыше 15 м²;

-площадь ванной комнаты от 3, 5 до 6, 33 м²;

-застекление лоджии;

-возможность перепланировки;

-возможность установки сантехнических приборов;

-возможность управления системой освещения;

-герметичность и звуконепроницаемость оконных конструкций;

-современный облик и внешний вид застройки;

-наличие придомовых стоянок для автомобильного транспорта;

-наличие лифтов;

-размещение в жилых домах объектов социальной инфраструктуры.

Квартиры сдаются без отделки, что сокращает издержки производства и соответственно стоимость становится более приемлемой покупателю, так как при покупке он ориентируется по стоимости.

Для выполнения всех необходимых работ, связанных со строительством предприятие располагает хорошей базой. «China State Construction» имеет: здание под офис предприятия; пластиковый цех, изготавливающий пластиковые окна и двери; столярный цех; цех металлоконструкций, где выполняются все сварочные работы; цех железобетонных изделий; железнодорожный тупик.

Цель управления кадрами на данном предприятии - подбор компетентных и заинтересованных сотрудников, умение их удержать, совершенствование их профессиональной подготовки. Управление кадрами - широкое понятие, включающее в себя следующие составляющие:

- подход к работнику как к главному фактору реализации целей предприятия;

- отношение к работнику как к источнику доходов и статье инвестиций;

- анализ потребностей предприятия в человеческих ресурсах;

- анализ ситуации с трудовыми ресурсами во внешней среде;

- формирование трудовых ресурсов предприятия.

В рыночных отношениях потребность в персонале определяется величиной спроса на изготовляемую продукцию, производимые работы и оказываемые услуги. Спрос на трудовые ресурсы является в условиях рынка производным от готовых товаров и услуг, которые выполняются с помощью данных человеческих ресурсов. Годовые объемы спроса на производство продукции должны служить основой расчета потребности во всех категориях работников предприятия.

Персонал предприятия представляет собой совокупность работников определенных категорий и профессий, занятых единой производственной деятельностью, направленной на получение прибыли или дохода и удовлетворение своих материальных потребностей. В условиях рынка необходимый профессионально-квалификационный состав работников магазина формируется с учетом действующих на рынке труда и производства законов спроса и предложения. Величина рыночного спроса на квартиры служит основой планирования необходимой для их реализации работников соответствующих категорий.

На «China State Construction» выделяют категории работников: промышленно-производственный персонал и непромышленный персонал. В промышленно-производственного персонала входят рабочие, инженерно-технические работники и служащие. Также происходит подразделение работников этой категории на административно-управленческий и производственный персонал. К непромышленному персоналу относят работников, занятых в транспортном хозяйстве, жилищно-коммунальном обслуживании, сфере социального обеспечения и других непроизводственных подразделениях.

Таблица 2.1 Анализ финансовых результатов.

Наименование показателей	За 2013г	За 2012г	Отношение
			Абсолютное	%
Чистая выручка, млн.руб.	31178	23595	7583	32, 1
Полная себестоимость оказания услуг	(46825)	(33595)	13230	39, 4
Результат от основной деятельности	(15647)	(10000)	5647	56, 5
Процент к получению	-	-	-
Процент к уплате	(212)	(128)	84	65, 6
Операционные доходы	1203	897	306	34, 1
Операционные расходы	(978)	(920)	58	6, 3
Внереализационные доходы	15838	10646	5192	48, 8
Внереализационные расходы	(1801)	(1986)	(185)	(9, 3)
Прибыль (убыток) до налогобложения	(1597)	(1491)	106	7, 1
Отложенные налоговые активы	215	258	(43)	(16, 7)
Отложенные налоговые обязательства	(9)	(27)	(18)	(66, 7)
Налог на прибыль и иные аналогичные платежи	(99)	(307)	(208)	(67, 8)
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	(1490)	(1564)	(74)	(4, 73)
Постоянное налоговое обязательство	180	132	48	36, 4

- установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;

-политика занятости в организации, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;

- профориентация и адаптация персонала;

-меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;

- совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;

-разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на рабочих местах;

-новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;

Российское дочернее предприятие «China State Construction» не является крупным предприятием, которое концентрирует свои усилия на локальных потребностях рынка. Эти предприятия обладают рядом специфических черт:

- невелики по размеру и связаны с ограниченным кругом клиентов;

-имеют разнородные виды товаров и услуг, которые нельзя удовлетворить с помощью высокоэффективного серийного производства;

- многочисленны, так как локальные потребности существуют во всех отраслях народного хозяйства;

-изменчивы, так как при массовых потребностях колебания спроса усредняются.

2.2 Особенности системы менеджмента компании China State Construction

Высшее звено представлено единоличным руководителем фирмы - генеральным директором, который кроме руководства предприятием обеспечивает связи с вышестоящими организациями и занимается другими вопросами, входящими в компетенцию высшего руководства.

Руководитель производства отвечает за производственный процесс на предприятии. Он участвует в общем планировании предприятия, доводит информацию по вопросам производства продукции до всех уровней компании.

Финансовый директор осуществляет финансовое планирование на предприятии, организует движение финансовых потоков, руководит финансовым отделом.

Коммерческий директор ведет всю коммерческую деятельность фирмы, контролирует деятельность менеджеров, организует маркетинговую и сбытовую деятельность, занимается описанием и сегментированием рынка, исследованием запросов и нужд потребителей, выбором посредников, рекламой и продвижением товаров и услуг.

Руководитель отдела кадров руководит кадровой работой на предприятии. Он отвечает за планирование и проведение программы в области кадровой политики, в том числе за набор, проведение испытаний, оценку, назначение, продвижение по службе, перевод и рекомендации по изменению статуса служащих организации, а также за систему доведения необходимой информации до работников.

Вопросами организации производственного процесса занимается руководитель производства.

В современной хозяйственной среде нет ничего постоянного или предсказуемого. Сложно прогнозировать рост рынка, потребительский спрос, жизненный цикл продукта, скорость и глубину технологических изменений, а также изменение сил конкуренции. Сегодня компании должны действовать быстро. Обеспечение конкурентоспособности на рынке, ставшем мировым, предполагает проведение инноваций в сфере продуктов и услуг; инноваций управленческих и операционных процессов на предприятии; инноваций, связанных с изменением обшей организационной структуры фирмы; инноваций, затрагивающих психологию и деятельность работников.

Постоянные изменения в любой части организации оказывают влияние на весь этот социальный организм. Сегодня одним из основных ресурсов бизнеса являются знания и всё происходит в «режиме реального времени», исчезают шансы выжить у негибких вертикальных структур. Гармоничное встраивание компаний в среду бизнеса с использованием стратегических альянсов, в том числе с конкурентами, развитие межфирменных и внутрифирменных сетевых образований, образование виртуальных предприятий стали повседневностью.

Повысилась роль автономных взаимодействующих команд в компании, которые непосредственно контактируют с клиентом. Под влиянием идей маркетингового управления собственники приходят к мнению, что такие группы обязаны отличаться творческой инициативой, ответственностью и самоорганизацией. Очевидно, подобные структуры нуждаются в особом стиле руководства, который предполагает разделение функций формального лидера и ответственности между членами команды и требует от лидера отказа от части контрольных функций в обмен на разделение вместе с командой ответственности за успех подразделения или процесса.

Важной чертой сегодняшнего бизнеса стало появление самообучающихся организаций. Современный бизнес требует от менеджеров способности видеть организацию как динамичное целостное образование, состоящее из подсистем со специфическими свойствами. На смену управленческим иерархиям приходит командная работа, позволяющая работникам с разными должностными обязанностями оперативно обмениваться информацией, поддерживать друг друга и самосовершенствоваться.

Однако такие (эффективные для сегодняшнего бизнеса) организационные изменения возможны, если менеджеры станут руководствоваться базовыми принципами управления в динамической системе. К ним можно отнести:

наличие компетентных лидеров, которые становятся инициаторами успешных организационных преобразований;

обеспечение баланса между интересами стейкхолдеров (акционерами, персоналом, клиентами, общественностью);

управление системой организационного знания;

выявление ключевых областей, перемены в которых способны дать мультипликационный эффект для всей организации

динамическую корректировку программы преобразований на основе системы управления с обратной связью (корректировка целей, структуры управления, персонала).

Данная система управления отвечает потребностям предприятия, ориентированного на нововведения, и представляет собой синтез программно-целевой и дивизионально-продуктовой структур. Особенностью является выделение на уровне руководства научно-технического совета, обеспечивающего независимую экспертизу проводимых разработок.

Помимо функциональных органов управления, выполняющих общекорпоративные функции (финансы, бухгалтерия, безопасность и проч.), выделяются две большие группы - группа инновационного развития, занимающаяся перспективными разработками, и группа текущего бизнеса, занимающаяся серийным производством.

На первом этапе группа инновационного развития планирует и проектирует реализацию нового направления, учитывая его коммерческую эффективность при возможном выходе на рынок. На втором этапе группа текущего бизнеса занимается непосредственным освоением новой разработки и осуществлением серийного производства.

Основной задачей при этом является избежание дублирования ресурсов и функций в двух группах, в связи с чем особое внимание уделяется развитию информационного пространства, позволяющего обеспечить высокий уровень коммуникации между различными группами персонала с использованием современных информационных технологий.

2.3 Влияние существующей системы менеджмента компании China State Construction на конкурентоспособность

Ситуация на предприятии в целом остается благополучной, что, однако, не свидетельствует об отсутствии серьезных проблем в его развитии, но дает возможность судить о наличии потенциала для их решения.

Для определения путей повышения конкурентоспособности предприятия проведем SWOT-анализ и определим сильные стороны и возможности предприятия (табл. 2.2).

Проанализировав внутреннюю среду организации, можно сделать вывод, что предприятие обладает низкой конкурентоспособностью по сравнению с конкурентами, о чем свидетельствует падение продаж, следствием чего является снижение финансовой устойчивости и платежеспособности, уход с предприятия работников из-за низкой мотивации и оплаты труда, износ основных фондов, недостаточность сборочных площадей, а также высокие затраты на производство продукции.

Далее определим рыночные возможности и угрозы предприятия. Анализ факторов внешней среды - неотъемлемая часть анализа деятельности предприятия, дающая возможность определить возможности и угрозы, возникающие в ходе хозяйственной деятельности (табл. 2.3).

Таблица 2.2.

Параметры оценки	Внутренняя среда
	Сильные стороны	Слабые стороны
1. Производственная деятельность	гарантия качества,	высокая степень износа оборудования, себестоимость продукции выше, чем у конкурентов
2. Маркетинг	широкий перечень услуг, (гарант качества),	слабая коммуникативная политика; неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности
3. Управление предприятием	систематизированная организационная структура, четкое распределение полномочий, демократичный стиль управления организацией;	низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия
4. Финансы	гос. помощь, наличие финансовой политики и ее содержание	неплатежеспособность, отсутствие свободных оборотных финансовых средств
5. Персонал	своевременная выплата зарплаты, социальная защита персонала, образование, трудовые навыки, наем на работу	слабый карьерный рост, низкая мотивация персонала, текучесть кадров
6. Снабжение	работа с поставщиками;	высокие затраты на хранение, плохая сбытовая сеть
7. Характер взаимодействия с клиентами	обработка заказов, сервис (качественное обслуживание), короткие сроки обслуживания, удобная форма расчета (кредит, рассрочка платежа)	повышение требований клиентов к качеству продукции и обслуживанию
8. Инновационная деятельность	интеллектуальный потенциал, технологическая подготовка производства, опытное производство и испытание, исследования и разработки в области инноваций	большой временной лаг между созданием, разработкой и внедрением новых технологий

Таблица 2.3

Параметры оценки	Внешняя среда
	Возможности	Угрозы
1. Спрос	рост продаж; появление новых клиентов	изменение потребительских предпочтений
2. Конкуренция	промышленная кооперация	усиление рыночной позиции конкурентами
3. Сбыт	снижение цен на материалы, рост продаж, появление новых клиентов	повышение цен на продукцию и услуги
4. Политические факторы	заинтересованность государства в восстановлении и развитии промышленности	вступление в ВТО усилило конкуренцию со стороны основных конкурентов
5. Экономические факторы	спрос на продукцию растет в связи с модернизацией экономики	рост инфляции
6. Научно-технические факторы	совершенствование технологии производства, применение современных технологий и высокоэффективного оборудования	применение конкурентами новых технологий

Также влияние на деятельность предприятия со стороны внешней среды оказывает макросреда. Основное влияние со стороны макросреды оказывают политические, экономические, природные, научно-технические, правовые и другие факторы.

На подрядном рынке в настоящее время действуют 3853 строительных организаций различных форм собственности. В 2013 г. (2012 г.) строительные работы выполнены на сумму 170433, 0 млн. руб. (154311, 1) млн. руб. Введено в эксплуатацию всего в 2013г. (2012 г.) 1321, 8 тыс. м² (1373, 8 тыс.м²) жилья, что позволило улучшить жилищные условия семей. Построено в 2012 г. 19353 квартиры, в 2013 г. - 18548 квартир.

Доля «China State Construction» в строительной в 2013 г. (2012 г.) составила 0, 65% (0, 49 %) по объемам, выполненных строительных работ, и по введенной в эксплуатации тыс. м² жилья в 2013 г. (2012 г.) - 0, 04% (0, 046%), и по числу построенных квартир в 2012 г. составит - 0, 67%, которая является основой анализа конкурентной ситуации на рынке строящегося жилья.

Однако, в последнее время, в связи с экономическим кризисом, ситуация на рынке резко ухудшается. По итогам 2013 года снижения пока нет, но уже наметилась тенденция снижения темпов роста продаж в конце 2013 года и начале 2012г., но так как дипломная работа разрабатывалась и выполнялась в 2013 году, то на данный момент времени последствия кризиса еще нельзя ощутить в полной мере.

С ростом конкуренции между предприятиями усиливается проблема сбыта готовой продукции, в связи с чем первостепенной становится задача выявления платежеспособного спроса потребителей, расширения традиционных и поиск новых рынков, разработки и внедрения новых форм финансирования производства.

Разрабатывая бизнес-стратегию и принимая хозяйственные решения, строительная организация должна учитывать интересы потребителя. При этом важным становятся вопросы: как изменяется цена на строительную продукцию при изменении потребительских свойств в зависимости от региона и конкретного населенного пункта, насколько потребитель готов оплачивать эти потребительские свойства при покупке продукции и др. Разрабатывая товарную стратегию, строительная организация исходит из возможности производства и реализации выбранной продукции на соответствующем рынке.

Сегментация рынка любой продукции представляет собой деление всех потенциальных потребителей на группы, каждая из которых содержит особые отличные от других требования к данному товару. Сегментация рынка состоит в разбиении совокупности потребителей по группе продукции, (жилой фонд определенной этажности или комфортности и др.).

Жилье является дорогостоящим товаром длительного пользования. Оно, как правило, не может приобретаться только за счет текущих доходов потребителей или накоплений, в большинстве случаев приобретения используют различные формы кредита.

Конкурентоспособность предприятия может быть определена качественно и количественно. Наиболее предпочтительна последняя оценка, так как она позволяет увязать ее с мерой инвестиционной привлекательности.

Предложенные по показатели конкурентоспособности представлены в таблице 2.4 с соответствующими значениями.

Из табл. 2.4 видно, что на предприятии «China State Construction» конкурентоспособность выше в 2013 г. Об этом свидетельствуют показатели эффективности деятельности, которые выросли на 64 тыс.руб. за анализируемый 2008-2013 гг., сбытовой потенциал - на 4440 тыс. руб., финансовое положение улучшилось на 43062, 9 тыс. руб.

Таблица 2.4 Показатели конкурентоспособности

Показатели	Расчет показателя	Годы
		2011	2012	2013
Эффективность деятельности: прибыль, тыс. руб.		1396	2158	2034
Уровень управления: доля управления в общей сумме численности, %	АУП/Среднесписочная численность*100	28, 95	26, 95	23, 93
Сбытовой потенциал: объем продаж, млн. руб.		1412	4538	5852
Финансовое положение: платежеспособность		1339, 10	34711, 40	44402, 00
Репутация фирмы: доля на рынке, %	Объем продаж предприятия/ объем продаж на рынке, %	1, 47	4, 33	5, 58
Состояние трудовых ресурсов: текучесть кадров, %	Сумма уволенных /среднесписочная численность*100	10, 74	12, 31	10, 51

Чтобы наиболее рационально определить, насколько прочно, компания удерживает свою конкурентную позицию, какими преимуществами она обладает перед основными конкурентами («Новая строительная компания», «Стройком»), для этого выделим 15 наиболее значимых параметров и проведем расчеты тремя стандартными методами оценки конкурентоспособности продукта. Т.к. данная организация занимается возведением жилых комплексов, следовательно, продуктом производства являются квартиры.

Таблица 2.5

Параметры	«China State Construction»	«Стройком»	«НовСК»
1. Доля на рынке (%).	5, 58	5, 13	3, 62
2. Репутация фирмы, престиж (баллы).	7, 7	7, 4	7, 5
3. Уровень обслуживания (баллы).	8, 9	9, 1	9, 3
4. Расходы по стимул. сбыта (тыс.руб.)	78000	115000	89000
5. Уровень квалификации строительного персонала.	9, 1	8, 76	8, 82
6. Средняя площадь квартиры.	91	87	74
7. Современный облик/внешний вид застройки.	8, 0	8, 6	8, 9
8. Объем выполненных строительных работ на 2010 - 2013гг (тыс.м2).	1373, 8	1104, 4	1021, 6
9. Качество используемых материалов.	9, 2	8, 9	9, 0
10. Качество построенных домов.	8, 6	8, 74	8, 8
11. Использование новых технологий (%).	47	49	53
12. максимальное количество этажей дома.	12	12	9
13. Система контроля качеством.	9, 7	9, 2	8, 87
14. Уровень цен за 1кв. метр.	47000	43000	40000
15. Предоставление дополнительных услуг (помощь в оформлении, ипотека)	53%	47%	30%

Первый метод дифференцированный, основан на единичном показателе конкуренции предприятия. Рассчитывается по формуле:

q_i = (P_i \ P_io)*100%

где q_i - единичный показатель конкуренции;

P_i - величина i параметра для исследуемого предприятия;

P_io - величина i параметра для фирмы конкурента.

Сделав расчеты получили следующие результаты:

«China State Construction»\ «Стройком» ?q=101, 1%

«China State Construction»\ «НовСК» ?q=112, 17%

Вывод: т.к. в первом и во втором случае сумма средних единичных показателей больше 100%, отсюда следует строительная компания «China State Construction» конкурентоспособней предприятий образца.

Второй метод оценки конкурентоспособности комплексный.

К= ( I_тп / I _эп ) * I_нр

где К - интегральный показатель конкурентного предприятия;

I_нр - групповой показатель по нормативным параметрам;

I_тп - групповой показатель по техническим параметрам;

I _эп - групповой показатель по экономическим параметрам.

«China State Construction» К=1, 17

«Стройком» К=0, 98

«НовСК» К=0, 83

Посчитав комплексным методом видим, что К исследуемой компании превосходит результаты компаний образца.

Третий метод проверочный. Высчитывается по формуле:

К= ?q а / З

где а - вес параметра;

З - затраты.

«China State Construction» К=35, 298

«Стройком» К=33, 46

«НовСК» К=31, 9

Проведя расчеты тремя методами выяснили, что исследуемая строительная компания «China State Construction» по дифференциальному и комплексному методу конкурентоспособнее компаний образца, т.к. ?q > 100 K > 1. Это же подтверждает проверочный метод К «China State Construction» > K «Стройком» ; K «China State Construction» > K «НовСК». Из всего этого следует «China State Construction» занимает, среди сравниваемых компаний, лидирующую позицию. Не смотря на это, фирме нужно обратить внимание на то, чтобы повысить уровень обслуживания, при строительстве использовать более новые технологии и поработать над внешним видом застройки.

Результатом проведенной оценки является принятие управленческого решения в области товарно-производственной и инвестиционной политики, которое позволяет добиться наиболее полного удовлетворения спроса потребителя и увеличении доли на рынке недвижимости, что означает, что оценка может помочь строительной компании «China State Construction» значительно увеличить свой производственный потенциал и расширить производственные мощности.

Анализируя ключевые характеристики состояния предприятия и известные подходы к оценке и повышению его конкурентоспособности, можно сформулировать основные принципы концепции обеспечения конкурентоспособности предприятия:

· Задача обеспечения конкурентоспособности предприятия включает обеспечение конкурентоспособности продукции и собственно предприятия.

· Следует выделять разные критерии конкурентоспособности предприятия в зависимости от горизонта планирования и управления на предприятии.

· Основным показателем конкурентоспособности предприятия на оперативном уровне является интегральный показатель конкурентоспособности продукции.

· На тактическом уровне конкурентоспособность предприятия обеспечивается его общим финансовым состоянием и характеризуется комплексным показателем его состояния и состоянием его производства.

· На стратегическом уровне конкурентоспособность предприятия характеризуется инвестиционной привлекательностью, критерием которой является рост стоимости бизнеса.

Глава 3. Основные направления повышения конкурентоспособности China State Construction

3.1 Анализ проблем и путей развития системы менеджмента компании China State Construction с целью повышения конкурентоспособности предприятия

Анализируя результаты исследования системы управления предприятием, выявлены следующие системообразующие элементы и факторы внутренней и внешней среды предприятия, которые необходимо учесть при определении организационной структуры. В контексте системообразующих элементов ключевыми являются:

*организация труда ремонтного и обслуживающего персонала, которая характеризуется неравномерной занятостью;

*децентрализация управления ремонтными и обеспечивающими производственными службами;

*низкий квалификационный уровень персонала и низкий уровень самоконтроля персонала;

*отсутствие современных систем автоматизации и контроля за производственным и управленческим процессами;

*слияние функций собственника и топ менеджеров предприятия;

*уровень организационной культуры предприятия характеризуется отсутствием традиций, убеждений и ценностей, которые разделяют большинство сотрудников предприятия;

*жизненный цикл предприятия определяется характеристиками упадка.

Так же для предприятий среднего бизнеса ограничивающими факторами являются ограниченность трудовых и финансовых ресурсов.

В данной ситуации необходимо совершенствовать систему управления организационными отношениями. Управленческие решения позволят минимальными финансовыми и трудовыми ресурсами обеспечить четкое разделение труда, закрепление трудовых функций, степень подчинения, иерархию взаимодействия служб и подразделений предприятия.

Вышеперечисленные особенности и потребности предприятия включает в себя бюрократическая организационная структура. Она позволит обеспечить наиболее четкую систему взаимных функциональных связей между подразделениями, четкую систему единоначалия и обеспечит ясно выраженную ответственность персонала на всех уровнях взаимодействия.

Необходимо учитывать, что бюрократическая система возлагает наибольшую ответственность за успех, повышенную зависимость результатов работы предприятия от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев, не позволяет быстро приспосабливаться к изменению ситуации и вызовам внешней сферы. Обозначенные в теории управления как недостатки бюрократической организационной структуры в социально-экономической ситуации данного предприятия выступают как преимущества.

В первую очередь стоит обратить внимание на то, что предприятия КНР на российском рынке имеют фактически два уровня управления организацией. Самый верхний уровень - «Руководство компании» представляется, как правило, одним человеком, который при этом принимает непосредственное участие при реализации проекта, выступая в роли менеджера проекта. Таким образом, модель должна позволять описывать данную деятельность и связанные с ней процессы. На стадии завершения проекта для предприятий одним из важных моментов является - анализ сигналов от пользователей, что позволяет создавать целостную картину по работе проекта и выделять критические моменты, необходимые доработки.

Большое количество сотрудников компаний часто игнорируют систему управления проектами, так как для них нет мотивации в ее использовании, когда можно решить все при непосредственной коммуникации и, используя подручные средства, а предложенные решения являются слишком сложными, и нет тех особенностей, которые могли бы привлечь сотрудников для работы с ними. Таким образом, необходим механизм для привлечения и удержания в системе сотрудников. Это в свою очередь может значительно повысить интерес к работе и тем самым увеличить качество выполняемых проектов.

Существуют определенные черты клановой культуры, оказывающие негативное влияние на конкурентоспособность китайских компаниях:

высокая концентрация полномочий принятия решений. Владелец компании часто назначает на важные должности в компании своих близких родственников, и поэтому наемный персонал не может участвовать в принятии важных решений, и люди не видят перспектив и возможностей карьерного развития в данной компании. Это противоречит принципу модели управления человеческими ресурсами, который проявляется в «управлении потенциальными возможностями персонала»;

семейные отношения между владельцами и персоналом. Владелец как «отец», а персонал как «дети», соответственно, персонал абсолютно подчиняется главе предприятия. Для своих «детей» «отец» решает все вопросы. Вместо менеджера по персоналу «отец» принимает решения о найме, отборе, оценке, вознаграждении и т. п., т. е. эти решения полностью зависят от личного мнения главы компании и не могут быть объективными, что существенно препятствует развитию организации в целом. Это противоречит принципу модели управления человеческими ресурсами - «развитию личности персонала».

Все это, с одной стороны, характеризует особенность и уникальность зависимости между системой управления персоналом и клановой организационной культурой в китайских компаниях, а с другой - определяет существующие ограничения для развития организационной культуры и моделей управления персоналом, которые будут препятствовать созданию конкурентных преимуществ в китайских компаниях и, как следствие, тормозить развитие китайских предприятий. По нашему мнению, необходимо в рамках существующей клановой национальной культуры развивать черты рыночной организационной культуры, которая позволит формировать модель управления человеческими ресурсами, что, в свою очередь, определяет экономическую эффективность управленческих инноваций.

Соответственно:

для каждой управленческой инновации существуют определенные характеристики, обусловливающие ее экономическую эффективность. В китайских компаниях имеются ценности, определяющие быстрое и успешное внедрение системы менеджмента качества;

при реализации модели управления человеческими ресурсами, создание и внедрение системы менеджмента качества положительно влияют на результаты деятельности организации;

определенная организация бизнес-процессов в рамках системы управления конкурентоспособностью в соответствии с моделью управления человеческими ресурсами положительно сказывается на экономических результатах деятельности организации.

Кроме того, одним из направлений дальнейшего исследования является сравнительный анализ влияния системы управления персоналом на систему менеджмента качества в российских и китайских компаниях.

3.2 Рекомендации по решению проблем

Для оптимизации управленческой функции исследуемого предприятия, считаем возможным при формировании типа организационной структуры включить элементы проектной и матричной структур управления, что для средних предприятий России является новаторством.

Например, на предприятии создана проектная группа для внедрения автоматизированной системы управления промышленным предприятием, включающей на первом этапе автоматизацию учета, планирования, казначейских операций, сбыта готовой продукции. Под данный проект выделены финансовые ресурсы. Учитывая низкий квалификационный уровень персонала, трудовые ресурсы на проект привлечены со стороны. Проектная группа имеет свою структуру, определены ее цели, утверждены планы и сроки проведения работ. Руководитель проекта координирует совместные действия, как проектной группы, так и подразделений предприятия. После выполнения проекта структура проектной группы распадается, ее сотрудники, переходят в структурные подразделения предприятия.

При этом обеспечивается необходимый квалификационный уровень сотрудников предприятия, функции которых взаимосвязаны, например специалиста по управлению персоналом, организации труда и заработной плате и бухгалтера-расчетчика, который должен обеспечивать их взаимозаменяемость, что для среднего предприятия весьма актуально.

Основными факторами, которые необходимо учитывать при определении организационной структуры промышленного предприятия среднего бизнеса в России являются:

* квалификационный уровень персонала (в том числе высшего менеджмента);

* уровень организационной культуры предприятия;

* уровень развития предприятия и жизненный цикл, в котором находится предприятие;

* готовность персонала к инновациям.

Исходя из анализа внешней среды, можно сделать вывод, что предприятие имеет перспективы повышения конкурентоспособности. Подтверждением этому может служить рост продаж в послекризисном периоде и планируемый рост спроса на рынке станочного оборудования.

Для повышения конкурентоспособности предприятия с учетом особенностей современного рынка необходимо:

внедрение инновационной политики предприятия, которая определяет возможность предприятия конкурировать не только на внутреннем, но и на внешнем рынках. Поскольку с ростом НТП растут и видоизменяются потребности, потребитель выдвигает все более сложные требования к рынку товаров и услуг. Для этого необходима инвестиционная деятельность для освоения инноваций;

развитие системы государственной поддержки высокоэффективных инвестиционных проектов предприятия за счет предоставления государственных гарантий и инвестиционных ресурсов, размещаемых на конкурсной основе;

руководителям предприятий в первую очередь необходимо обратить внимание на мотивацию своих сотрудников, должны быть обеспечены соответствующие условия работы, отдыха, высокий уровень заработных плат, так как люди являются наиглавнейшим фактором развития любого предприятия. Трудовые ресурсы являются неотъемлемым элементом предприятия и важнейшим фактором повышения конкурентоспособности в глобальной экономике. Очень немногие отечественные фирмы, в том числе крупные, заботятся об улучшении условий работы и мотивации своих сотрудников;

важнейшим критерием конкурентоспособности продукции, общепризнанным в мировой практике, является сертификация систем качества предприятий и производств на соответствие стандартам ИСО 9000. Соответствие системы управления качеством на предприятии международному стандарту предполагает изменение организационной структуры предприятия, перестроения всех этапов производственного цикла: от проектирования продукции до ее сбыта;

непрерывное совершенствование реализуемой на внутреннем рынке продукции национальных производителей и расширение их деятельности на международном рынке. Необходимо, чтобы величина и стабильность эксплуатационных параметров находились на уровне аналогичной продукции ведущих зарубежных фирм, причем их стоимость должна быть ниже импортного аналога;

внедрять и развивать лизинговые операции как механизм расширения сбыта продукции и перевооружения промышленности в условиях дефицита финансовых ресурсов.

Существующий организационно-экономический механизм управления предприятием представляет собой сложноформализуемую систему. В этой связи ее адекватная модель позволяет воспроизводить интересующие свойства и характеристики.

Целью моделирования системы обеспечения конкурентоспособности предприятия ы в условиях цикличности экономики является разработка организационно-экономического механизма управления предприятием, способного своевременно выявить сигналы из внешней среды и адекватно отреагировать на них с помощью реализации управленческих решений, направленных на достижение стабильного существования структуры в изменяющихся внешних условий и на обеспечение ее постоянного развития.

Рис. 3.1. Укрупненная модель системы обеспечения конкурентоспособности.

При разработке укрупненной модели обеспечения конкурентоспособности интегрированной организационно-производственной структуры (рис. 3.1) исходим из того, что рассматриваемая система должна:

получать и анализировать информацию из внешней среды предприятия;

получать и анализировать информацию из внутренней среды предприятия;

информировать руководителя о неблагоприятных ситуациях и их причинах;

предлагать пути решения возникающих проблем с учетом прогнозов развития внешней среды.

Далее отметим, что большинство авторов среди основных функций управления выделяют планирование, организацию, мотивацию и контроль. Для характеристики рассматриваемой системы обеспечения конкурентоспособности в перечень этих функций добавим еще такую функцию как анализ (рис. 3.2).



Рис. 2. Функции системы обеспечения конкурентоспособности интегрированных организационно-производственных структур (ИОПС) в условиях цикличности экономики

Из схемы, представленной на рисунке 3.2 видно, что функция анализа в рассматриваемом случае играет важную роль в уточнении информации и корректировке данных на этапах реализации всех остальных функций. При этом для реализации функции обеспечения конкурентоспособности интегрированных организационно-производственных структур в условиях цикличности экономики, введен блок мониторинга существенных условий внешней среды, а именно - фазы экономического цикла, состояния факторов макро- и микроокружения.

В то же время разрабатываемая система обеспечения конкурентоспособности имеет еще одно «ограничение», то есть повышение конкурентоспособности всей структуры за счет диверсификации деятельности дочерних и зависимых организаций как более гибких и адаптивных структур. Применение диверсификации должно обосновываться действительной в этом необходимостью, следовательно, ей должны предшествовать соответствующие исследования внешних условий хозяйствования и внутреннего потенциала предприятия на соответствие потребностям рынка и возможностям реализации выбранной стратегии.

Кроме того, отметим, что в основу модели системы обеспечения конкурентоспособности интегрированных организационно-производственных структур на основе диверсификации деятельности дочерних и зависимых организаций должны быть положены следующие основные принципы:

- принцип целевого подхода и единства информационной базы, являющийся одним из исходных при построении структуры рассматриваемой системы;

принцип обязательной обратной связи, определяющий место системы обеспечения конкурентоспособности в общей системе управления предприятием и ее взаимосвязь с внешней средой предприятия и его внутренним потенциалом;

принцип взаимосогласованности, реализуемый на всех этапах функционирования системы и заключающийся в последовательном планировании от общего к частному, а также в корректировке целей, стратегии, планов более высокого порядка в случае появления сигналов в процессе их реализации и в случае появления сигналов извне;

принцип типизации и унификации, предполагающий:

а) формирование структуры системы обеспечения конкурентоспособности из типовых, стандартных элементов;

б) типизацию задач и процедур на всех уровнях управления;

в) типизацию методов решения задач, простейших операций, расчетов, технологии подготовки информации для принятия управленческих решений, алгоритма анализа, а также использования полученных в ходе расчетов данных и информации;

принцип многовариантности или альтернативности принимаемых решений, предполагающий необходимость разработки в каждом конкретном случае нескольких вариантов действий с формированием картины состояния предприятия в каждом альтернативном случае, а также предполагающий саму возможность создания альтернативных вариантов действий;

принцип функционального подхода, который предполагает закрепление функций и возложение задач по обеспечению конкурентоспособности структуры на соответствующее функциональное и в то же время компетентное подразделение;

принцип единства факторов, предполагающий необходимость принятия решения в случае изменения факторов на любом из этапов реализации функционирования системы обеспечения конкурентоспособности, а при необходимости и корректировки параметров на входе системы;

принцип взаимосвязи результатов функционирования системы обеспечения конкурентоспособности со стимулированием, который предполагает стимулирование работников, влияющих на процесс реализации функций и задач данной системы и непосредственно участвующих в нем, в случае получения положительных результатов, а также ввод дифференцированной системы шкал, позволяющей определить вклад каждого в достижение конкурентоспособности структуры;

принцип единства общих и частных показателей, предполагающий единый подход к построению системы показателей.

Исходя из выше приведенного описания системы, ее функций и принципов функционирования была разработана детализированная модель обеспечения конкурентоспособности с учетом цикличности экономики и возможности повышения конкурентоспособности интегрированной структуры за счет диверсификации деятельности дочерних и зависимых организаций (рис.3.3).

Рис. 3. Детализированная модель обеспечения конкурентоспособности интегрированных организационно-производственных структур в условиях цикличности экономики.

Обратим внимание на то, что под управляющей системой в работе понимается коллектив работников, входящих в аппарат управления, который выполняет функции планирования деятельности как интегрированной организационно-производственной структуры в целом, так и дочерних и зависимых организаций, а также определяет стратегию развития компании, ее цели и задачи, принимает управленческие решения, влияющие на какую-либо область деятельности организации, используя при этом актуальную информацию внешней и внутренней среды предприятия.

В качестве объектов управления выступают предметы, средства труда, труд, финансовые ресурсы, результаты производственной и финансовой деятельности предприятия (незавершенное производство, готовая продукция, себестоимость, выручка, прибыль), а также процессы, связанные с обеспечением конкурентоспособности структуры.

В качестве результатов производственной деятельности предприятия рассматриваются такие показатели как незавершенное производство и готовая продукция. Поскольку они выступают объектами управления, необходимо отметить направления управления этими показателями. Главным направлением будет являться определение величины незавершенного производства и готовой продукции. Также с такой точки зрения будет детально анализироваться соблюдение договорных условий покупателями в аспекте оплаты за выпускаемую продукцию.

Под результатами финансовой деятельности будем понимать несколько основных показателей себестоимость, выручку, прибыль и показатель рентабельности, меняющийся под влиянием изменения одного из трех остальных показателей. В качестве управления себестоимостью рассматривается принятие управленческих решений по поводу изменения ее составных компонентов, таких как стоимость сырья, материалов, рабочей силы, общепроизводственных, общехозяйственных и коммерческих расходов. Отметим, что под управлением выручкой понимается поведение определенной ценовой политики и ее корректировка при изменении существенных условий хозяйствования (изменение цен на продукцию поставщиков, появление новых конкурентов, изменение общеэкономической ситуации). Управление прибылью подразумевает принятие решений, влияющих на размер налогооблагаемой базы. В целом же показатель прибыли изменяется при изменении показателей выручки и себестоимости.

Под процессами, связанными с обеспечением конкурентоспособности предприятия, будем понимать:

1) процессы в разрабатываемой системе обеспечения конкурентоспособности (мониторинг внешней среды, мониторинг внутренней среды, определение соответствия внутреннего потенциала внешним потребностям, разработка предложений по обеспечению конкурентоспособности);

2) стандартные процессы (осуществление маркетинговых исследований, управление качеством продукции, организацию сервисного обслуживания и процесс ценообразования).

Необходимо отметить, что система будет функционировать при наличии надлежащего организационного, информационного, технического и математического обеспечения. Рассматривая организационное обеспечение системы отметим, что целом реализация ее функционирования основана на классической схеме модели стратегического управления, однако новым компонентом модели будет являться блок мониторинга существенных условий внешней среды и соответствия внутреннего потенциала внешним условиям, который по сути и является базисом, на котором строится модель обеспечения конкурентоспособности структуры в условиях цикличности экономики. Исходя из концепции о необходимости интеграции системы обеспечения конкурентоспособности предприятия в условиях цикличности экономики с общей системой стратегического управления, эти процессы следует реализовывать в непрерывной взаимосвязи.

В качестве информационного обеспечения рассматривается современное формирование и выдача достоверной информации для принятия управленческих решений, а совокупность единых систем классификации и кодирования информации, унифицированных систем документации, схем информационных потоков, циркулирующих в организации, а также методология построения баз данных.

Далее, под техническим обеспечением системы понимается комплекс технических средств, которые предназначены для работы с информацией, а также соответствующую документацию на эти средства и технологические процессы; под математическим обеспечением - совокупность математических методов, моделей и алгоритмов для реализации целей и задач информационной системы, а также нормального функционирования комплекса технических средств.

Таким образом, цель обеспечения конкурентоспособности China State Construction может быть достигнута в результате своевременного выявления сигналов внешней и внутренней среды предприятия, адекватного реагирования на эти сигналы, а также непрерывного мониторинга условий хозяйствования структуры. В целом предложенная для компании система способна обеспечить конкурентоспособность интегрированных организационно-производственных структур в условиях цикличности экономики, поскольку предполагает принятие актуальных для любых условий хозяйствования решений в области производственной, финансовой и коммерческой деятельности.

Таким образом, повышение конкурентоспособности China State Construction достигается путем ориентации предприятия на потребителя, улучшения качества продукции, внедрения инновационной политики, более качественного использования ресурсов, в том числе человеческих, улучшения условий работы и ряда других факторов.

Заключение

В рыночной экономике определяющим фактором делового успеха является конкурентоспособность. Проявление конкурентных преимуществ и их оценка происходят на рынке продаж, и это обобщающий измеритель, характеризующий устойчивость предприятия к изменениям внешней среды. Конкурентоспособность -- это понятие, включающее в себя уровень экономических, технических и эксплуатационных параметров, которые позволяют выдержать соперничество (конкуренцию) с другими аналогичными фирмами или предприятиями или товарами на рынке.

Причем выраженная конкуренция определяется тем, что предприятие изготавливает продукцию, представляет ее на реализацию лучшим образом, чем его конкуренты. Технология выраженной конкуренции - субъективный процесс, создаваемый специально для определенного предприятия. Традиционно при оценке конкурентоспособности товара в качестве обобщенных показателей принимаются технические, нормативные, потребительские, экономические и коммерческие параметры.

Для большинства товаров технические и нормативные параметры совпадают и определяются соответствующими нормами, стандартами и законодательством. Если хотя бы один из них не соответствует нормативным и техническим параметрам, дальнейшая оценка конкурентоспособности продукции нецелесообразна независимо от результата оценки по другим параметрам. По этим параметрам в данной работе оценена конкурентоспособность «China State Construction».

«China State Construction» - домостроительная компания с частной формой собственности. Это предприятие занимается проектированием, строительством и реализацией жилых домов.

«China State Construction» имеет: здание под офис предприятия; пластиковый цех, изготавливающий пластиковые окна и двери; столярный цех; цех металлоконструкций, где выполняются все сварочные работы; цех железобетонных изделий; железнодорожный тупик «China State Construction» ведет строительство в кирпичном исполнении, не применяя силикатного кирпича. Занимается возведением 9- и 12-этажных жилых домов, специализируется на строительстве, в основном, одно-, двух-, трехкомнатных, реже четырехкомнатных, квартир с индивидуальной планировкой.

Показаны основные методы анализа конкурентоспособности в увязке с принципами действия рыночного механизма.

Результатом проведенной оценки является принятие управленческого решения в области товарно-производственной и инвестиционной политики, которое позволяет добиться наиболее полного удовлетворения спроса потребителя и увеличении доли на рынке недвижимости, что означает, что оценка может помочь строительной компании «China State Construction» значительно увеличить свой производственный потенциал и расширить производственные мощности за счет повышения уровня обслуживания, при строительстве использовать более новые технологии и поработать над внешним видом застройки.