Структура организационной культуры, мероприятия по ее совершенствованию

Универсализм - партикулизм. Универсальный подход определяет одинаковые правила для всех, а партикулизм, настаивает на учете личных обстоятельств при принятии решений.

Коллективизм - индивидуализм. Коллективизм - это вмешательство общества в частную жизнь, сплоченность социальных связей.

Индивидуализм - это невмешательство организаций и государства в частную жизнь, дистанционность социальных связей.

Нейтральность - эмоциональность. Некоторые культуры приветствуют открытое выражение эмоций, поведение людей аффективно. В других культурах принято контролировать свои эмоции.

Специфичность - диффузность. В специфически ориентированных культурах менеджер отделяет взаимоотношения на работе от других типов отношений. В диффузных культурах отношения по вертикали в организации переносится и за ее пределы.

Статус. Одни культуры (Норвегия, США) связывают высокий статус с определенными достижениями человека. Другие культуры (Египет, Турция, Аргентина) рассказывают его как заданную произвольную происхождения, пола, возраста, образования.

Управление временем. В одних культурах царит последовательность: события следует одно за другим. В других несколько разных событий могут происходить одновременно.

Отношение к природе. В одних культурах принято управлять природой (США, Швейцария). В других же, "идти рука об руку" с природой, быть в гармонии с окружающей средой (Китай).

Главным недостатком модели Тромпенаарса является то, что она отвечает потребностям скорее практики, чем академической науки. Преимущество данного подхода состоит в том, что Тромпенаарс объединил в своей системе идеи и модели других авторов.

Среди современных концепций организационной культуры можно выделить подход Э.

Шейна. Он определяет организационную культуру как целостный образ базовых представлений, которые данная группа изобрела, обнаружила или достигла в результате попытки справиться с проблемами адаптации к внешней среде или внутренней интеграции и которые оказались достаточно эффективными для их передачи новым членам организации.

Базовые представления, по убеждению Э. Шейна, подразделяются на пять сфер, методы взаимоотношений и восприятие которых в общем дает характеристику типов организационной культуры. Это следующие представления о:

- взаимоотношениях со средой;

- повседневной жизни;

- природе человека;

- деятельности;

- человеческих взаимоотношениях.

На основе комбинации типов представлений классифицируются типы организационной культуры, которые предопределяют как организационное поведение, так и логику управления. С точки зрения Э. Шейна, немаловажное значение имеет также сознательное, целенаправленное управление процессами развития культуры, что делает этот взгляд на организационную культуру популярным в среде управленцев и управленческих консультантов [14, c. 68].

Э. Шейн выделяет несколько уровней организационной культуры:

- наблюдаемые, но прямо не поддающиеся интерпретации проявления культуры - «видимые артефакты» (технология, проектируемая среда, формальная структура организации, образцы поведения и деятельности);

- ценности организации, которые не поддаются непосредственному наблюдению, но позволяют интерпретировать видимые проявления культуры;

- базовые представления, невидимые и неосознанные, но предопределяющие трансформацию ценностей, интерпретацию реальности и организационное поведение. Совокупность базовых представлений о природе человека, смысле и формах деятельности, социальной реальности, взаимоотношениях с внешней средой, природе человеческих взаимоотношений образует культурную парадигму организации, составляющую ядро организационной культуры. Подобная парадигма, по Шейну, выступает в своем роде, в роли «фильтра» инородных идей.

Особый интерес для будущих специалистов в области управления представляет рассмотрение новейших тенденций инновационных преобразований в сфере организационной культуры. М. Крозье дал формулировку четырем основным элементам нового восприятия организационной культуры, или, как он выражается, новой логики предпринимательской деятельности:

- способность к инновациям по отношению к способности рационализации;

- переворачивание приоритетов с точки зрения количества и качества;

- признание центральной роли человеческих ресурсов;

- способность к инновационным изменениям.

Все эти концепции связаны с управлением организационной культурой и являются его отражением, поскольку они объединены с некими моментами, общими для членов группы.

Для того, чтобы концепции организационной культуры имели хоть какой-то смысл, следует обратить внимание на те проявления, которые порождаются нашей человеческой потребностью в стабильности, последовательности и осмысленности.

1.3 Управление организационной культурой: формирование и поддержание организационной культуры

Управление организационной культурой - это сознательное и намеренное совершение какого-либо действия в ней. Это может включать усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в культуре, развитие культуры (в случае недавно основанной фирмы), поддержание, или изменение культуры.

Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая -- это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции. Вторая -- это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации.

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. К проблемам внешней адаптации и выживания относятся следующие[15, с. 245]:

- миссия и стратегия (определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии исполнения этой миссии).

- цели (установление специфических целей и внутреннее принятие их работниками).

- средства (ресурсы, используемые для достижения целей; консолидация усилий в достижении выбранной цели; адаптация организационной структуры, оптимизация систем стимулирования и отчетности).

- контроль (установление индивидуальных и групповых критериев эффективной деятельности; создание информационной инфраструктуры).

- корректировка поведения (создание системы поощрения и наказания, увязанной с выполнением или невыполнением поставленных задач).

Существует позиция, что независимо от той стадии развития, на которой находится организация, ее высшее руководство может управлять культурой двумя способами (рисунок 1).



Рисунок 1 - Основы управления организационной культурой

Первый представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь базовые ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.

Применение второго способа начинается с другого конца организации, с ее нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации. Известно, что ряд руководителей уверенно придерживается определенных ценностей и верований, но не передает их другим членам организации. В такой ситуации они теряют возможность влиять на культуру организации. Менеджеры-«затворники» могут постичь все «технические» тайны управления, но они не могут воздействовать на культуру организации, оставаясь «невидимыми». Отсюда следует, что первый способ может реализовываться через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям. Руководителям рекомендуется выступать в печати, по радио и по телевидению как можно чаще с проповедованием устанавливаемых ценностей. Последние не должны являться секретом компании [16,c. 112]

Второй способ требует понимания значения культуры в повседневной жизни организации. При этом действенными средствами могут быть манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Управление культурой предполагает возможность через постоянное манипулирование атрибутами поверхностного уровня влиять на подповерхностный уровень вплоть до изменения базовых предположений. Если каждодневные действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, то это, безусловно, способствует развитию культуры и ее усилению.

Очевидно, что управление организационной культурой не является простым делом. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех своих деталях.

Управляя культурой, следует иметь в виду, что она может служить своего рода «клеем», скрепляющим части организации. Вместе с тем необходимо помнить, что если части плохие, то даже лучший в мире «клей» не сделает целое достаточно крепким. Унификация ценностей и ежедневная работа менеджеров по их «внедрению» в жизнь могут привести организацию к успеху.

Управление культурой является достаточно длительным процессом, он мало похож на быстрый ремонт неисправностей. Базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок. Данный процесс предусматривает постоянную социализацию новых членов организации, бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации, неустанное внимание как к общему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации, и, наконец, правильного планирования всей этой работы.

Члены организации должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что нередко декларируется с высоких трибун для акционеров и общественности. Это поможет им сформировать понимание собственного вклада в выполнение организацией своей миссии.

В любой организации работники должны участвовать в следующих процессах:

- выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации;

- разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов;

- находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.

На формирование организационной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями.

Формирование в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей "высокой технологии" присуще наличие культуры, содержащей "инновационные" ценности и веру "в изменения". Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует [17, c. 88-89].

Организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, приносят с собой груз прошлого опыта, в котором нередко таятся "вирусы" других культуры. Иммунитет организации от подобных "инфекций" зависит от силы ее культуры, которая определяется тремя моментами:

- "глубиной";

- той степенью, в какой ее разделяют члены организации;

- ясностью приоритетов.

"Глубина" организационной культуры определяется количеством и устойчивостью важнейших убеждений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями убеждений и ценностей имеют сильное "влияние на поведение в организации. В некоторых культурах разделяемые убеждения, верования и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и взаимосвязь не уменьшают роли каждой их них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями носят размытый характер. Четкая приоритетность убеждений оказывает больший эффект на поведение людей, так как они твердо знают, какая ценность должна преобладать в случае ценностного конфликта.

Таким образом, сильная культура имеет более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом работников и в ней более четко определены приоритеты. Соответственно, такая культура имеет более глубокое влияние на поведение работников в организации.

Сильная культура не только создает преимущества для организации, но может также выступать серьезным препятствием на пути проведения организационных изменений. "Новое" в культуре вначале всегда слабее. Поэтому оптимальной для реорганизации, по-видимому является умеренно сильная организационная культура.

Среди методов поддержания организационной культуры следует отметить следующие:

1. Декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и обществу.

2. Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными. Лично демонстрируя подчиненным поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом поведении, например, на определенном отношении к клиентам или умении слушать других, менеджер помогает формировать определенные аспекты организационной культуры.

3. Внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Культура в организации может проявляться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией.

4. Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и мифы, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов; даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное "культурное" значение, их соблюдение влияет на самоопределение и лояльность работников своей организации.

5. Что (какие задачи, функции, показатели и т.д.) является предметом постоянного внимания менеджмента. То, на что руководитель обращает внимание и что он комментирует, очень важно для формирования организационной культуры. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них. Мера участия руководителей в тех или иных церемониях позволяет подчиненным субъективно ранжировать эти мероприятия по степени важности. Этот инструмент (мера участия) легко может быть использован как для поддержания, так и для изменения традиций в организации.

6. Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность "номер один", видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в организационный фольклор, что несомненно усилит данный аспект культуры в компании.

7. Кадровая политика организации. Кадровая политика, включающая принятие на работу, продвижение и увольнение работников является одним из основных способов поддержания культуры в организации. На основе каких принципов руководство регулирует весь кадровый процесс, сразу становится видно по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Так, присущая конвейерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие компании перейти либо к групповому подходу в работе, либо к переходу к методам групповой работы, свойственным японскому менеджменту. Важную роль играют критерии для поощрений и должностного роста. Постоянная демонстрация того, что организация неизменно связывает поощрения и должностной рост работников с их усердием и эффективностью, может иметь огромное значение для формирования поведения сотрудников. Некоторые исследователи считают именно систему поощрений и наказаний самой важной в формировании организационной культуры [18, с. 178].

Определяющее влияние на организационную культуру оказывают действия высших руководителей. Их поведение, провозглашенные ими лозунги и нормы, а главное-- организационные ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение в сознании членов организации, становятся важнейшими ориентирами поведения работников, которые нередко служат более важным фактором организации поведения, чем формализованные правила и требования.

Сильная культура имеет более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом работников и в ней более четко определены приоритеты. Соответственно, такая культура имеет более глубокое влияние на поведение работников в организации.

Одной из важнейших проблем, с которыми сталкивается любая организационная система, является то, что в определенный момент времени она оказывается неспособной справиться с изменениями внешней среды и соответственно вынуждена искать пути изменений, способных повысить ее эффективность и динамичность.

Культура организации может оказаться приемлемой для определенного периода времени и условий. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности. Для создания новой культуры организации требуется много времени, поскольку старая организационная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т. д.

Изменение - это действие, в процессе которого происходят различные преобразования в нашей жизни. Говоря об изменении культуры организации, следует отдавать себе отчёт в том, что оно влечёт за собой изменение поведения каждого члена организации и его уникальной общей психологии. Обычно руководящие группы подразумевают, что это коснётся их лично, но в отношении себя они имеют в виду только общие фразы типа: “передавать больше власти подчинённым”, “уделять больше внимания новшествам” и т.п. Эти изменения не задумываются руководителями как системные изменения и, конечно, исключают какое-то вмешательство в их собственную уникальную психологию.

На возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.

Организационный кризис. Он подвергает сомнению имеющуюся практику и открывает возможности для принятия новых ценностей

Смена руководства. Поскольку высшее руководство является главным фактором в формировании культуры организации, замена ее главных руководителей способствует введению новых ценностей. Но новое руководство само по себе не является гарантией того, что работники примут новые ценности. Новые лидеры должны иметь четкое альтернативное видение того, какой может быть организация, и обладать авторитетом.

Стадии жизненного цикла организации. Изменить культуру организации легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения организационной культуры будут необходимы. Культура организации еще не укоренилась, и работники примут ее изменения, если:

- предыдущий успех организации не отвечает современным условиям;

- работники не удовлетворены общим состоянием дел в организации;

- образ основателя (учредителя) организации и его репутация под сомнением.

Другая возможность изменения культуры появляется, когда организация вступает в стадию упадка. На этой стадии обычно необходимы сокращение персонала, снижение затрат и принятие других подобных мер, которые драматизируют настроения работников и свидетельствуют о том, что организация переживает кризис.

Возраст организации. Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности. Изменение культуры более вероятно в молодой организации.

Размер организации. Изменить культуру легче в малой организации, так как в ней общение руководителей с работниками более тесное, что увеличивает возможности распространения новых ценностей.

Уровень культуры. Чем шире распространена культура в организации и выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру.

Наличие субкультур. Чем больше существует субкультур, тем сильнее сопротивление изменению доминирующей культуры.

Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает:

- анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;

- разработку специальных предложений и мер.

Методы изменения культуры организации созвучны методам поддержания культуры. Это:

- изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;

- изменение стиля управления кризисом или конфликтом;

- перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;

- изменение критериев стимулирования;

- смена акцентов в кадровой политике;

- смена организационной символики и обрядности.

Подготовительный этап изменений включает:

- осознание необходимости изменения (определение необходимости изменения, часто обусловленной внешними факторами, воздействующими на организацию);

- определение уровней, на которых происходит изменение: индивидуальный, групповой, отделенческий, организационный - и вероятная степень сложности, с которой будет связана реализация изменения;

- определение сил, способствующих и сдерживающих организационные изменения;

- определение вероятной степени сопротивления, возможных причин такого сопротивления и способов преодоления его;

- выбор подходящей стратегии изменения, в рамках которой изменением можно эффективно управлять.

Пройдя данную подготовительную стадию, можно перейти к процессу изменения - программе изменения - и оценить, насколько успешно вам удалось осуществить данный процесс [19, с. 58].

К. Левин в процессе изменения выделяет основные этапы его осуществления:

- размораживание;

- изменения;

- замораживание;

- оценка.

На первом этапе основная проблема заключается в определении и преодолении первоначального сопротивления и в умении заставить людей принять новый образ мыслей (систему взглядов), необходимый для осуществления изменения. Основная проблема второго этапа состоит в осуществлении изменения, и это требует очень тщательного планирования. Задача предпоследнего этапа заключается в обеспечении того, чтобы изменение стало постоянным. Именно на третьем этапе оно должно быть официально и неофициально закреплено, т.е. необходимо, чтобы заинтересованные люди искренне приняли его и чтобы оно стало частью культуры организации. Именно на третьем этапе новаторство подвергается наибольшему риску. Последним этапом программы по осуществлению изменения является этап оценки. Оценивать очень трудно. Однако если цели тщательно определены, а способы их достижения чётко описаны, то оценка возможна, хотя сделать её и нелегко.

Изменение для менеджеров представляет чрезвычайную важность. Оно является основным элементом деятельности каждого руководителя. Менеджер должен уметь управлять изменениями. Эффективный менеджер - это тот человек, который способен осознать, когда изменения желательны, а когда неизбежны, и который затем способен заставить любого заинтересованного человека почувствовать, что он только выигрывает от этого изменения, если не будет противодействовать ему. Существует единодушное мнение о том, что если вы занимаете активную, а не пассивную позицию к изменениям, то получите положительную, а не отрицательную реакцию.

При проведении изменений в культуре возникает ряд трудностей. В особенности эти трудности порождаются сопротивлением изменениям культуры. Это становиться явно заметным, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание организационной культуры (базовые предположения, верования и ценности).

Типы изменений разнообразны:

- обновления (пересмотр) должностных инструкций, служащих с точки зрения подчинённости и контактов;

- введение новой техники и технологии;

- изменение в организационной структуре;

- увольнение рабочих;

- расширение обязанностей;

- новая система оплаты труда;

- переход на другой режим работы и т.д.[20, с. 158].

Следует отметить, что изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре, и наоборот. Однако это происходит неизбежно или автоматически. Это связано с той ролью, которую играет в этом процессе “передача” культуры и обоснование поведения. В зависимости от ситуации, связь между изменениями в поведении и культуре в ту или иную сторону может обнаружиться в течение периода, измеряемого от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому для анализа важно различать изменения культуры и другие организационные изменения и исследовать их одновременно.

Существует три возможных сочетания изменений в поведении и культуре в организации. В случае первого сочетания происходят изменения в культуре без изменений в поведении. В этом случае работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить своё соответствующее поведение. Главной проблемой является то, что люди в организации не обладают требуемыми для изменения поведения в данных условиях способностями и подготовкой. Как показывает практика, решить эту проблему можно скорее путём научения (учиться на своих ошибках) в организации, чем вне неё.

Второе сочетание - это изменения поведения без изменений в культуре. В этом случае один или более членов организации, а может быть даже группа или группы работников, могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого. В зависимости от статуса и влиятельности первых, изменения в организации могут происходить в задуманном ими направлении. Противники изменений формально вынуждены будут следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины организационной культуры (предположения, верования и ценности). Главная проблема в этом случае - это отсутствие приверженности и последовательности в переводе своего формального поведения в термины новой культуры, образно говоря, в привычку. Люди меняют своё формальное поведение либо из-за боязни потерять получаемую компенсацию, либо получают удовлетворение от умения пристроиться к новому положению дел, а не потому, что они на самом деле глубоко верят и ценят то, что их просят делать.

Третье сочетание - изменения происходят в области поведения и в области культуры. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне верят и ценят то, как они по-новому делают свою работу. Постоянность при этом возникает из-за того, что каждая из сторон (поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Это, в свою очередь, развивает внутреннее удовлетворение в силу того, что люди действительно всё больше ценят изменения и верят в них, меняя своё поведение и дальше [21, c.84].

Изменения в культуре могут либо предшествовать, либо следовать за изменениями поведения. Первое происходит тогда, когда имеются безусловные доказательства значительного преимущества новых базовых предположений по сравнению с существующими. В этом случае от людей требуется одно - приобретение новых знаний, компетенции и навыков, необходимых для выработки соответствующих образцов поведения.

В том же случае, когда не имеется очевидных доказательств преимущества новых предположений, изменения культуры, скорее всего следуют за изменениями поведения. Может сложиться и такая ситуация, при которой изменения в культуре могут произойти намного позже после изменений поведения или же даже никогда не состояться.

Когда происходят изменения в поведении в организации, то определить это несложно, так как всё как бы лежит на поверхности. В случае с культурой изменения происходят в умах людей и трудно быть уверенным, произошли изменения или нет. Хорошей проверкой результативности изменений культуры является тот факт, что после ухода из организации лидера-проводника этой новой культуры люди продолжают вести себя по-новому. Если руководство организации пытается выяснить, произошли ли изменения в культуре, то это уже косвенно свидетельствует о том, удалось ли на самом деле этого достичь или нет.

Изменения в содержании культуры требуются тогда, когда существующая в организации культура не способствует изменению поведения до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной эффективности. Говоря другими словами, это требуется при значительных и динамичных корректировках “правил игры”, к которым можно отнести следующие:

- повышение организационной эффективности и морали;

- фундаментальное изменение миссии организации;

- усиление международной конкуренции;

- значительные технологические изменения; важные изменения на рынке;

- поглощения, слияния, совместные предприятия;

- быстрый рост организации;

- переход от семейного бизнеса к профессиональному управлению;

- вступление во внешнеэкономическую деятельность.

Для успешной реализации программного планирования изменения культуры организации необходимо:

1. Создание определенного центрального руководства с достаточными полномочиями на принятие решений, способного действовать энергично и целеустремленно.

2.Определение и четкая формулировка целей, выделение различий между старым и новым, описание изменений.

3.Оценка экономии, которая должна быть достигнуты.

4.Своевременное обучение лиц, выделенных для работы над проектом изменений, желательно провести обучение еще до начала реализации проекта.

5.Выделение необходимых людских и финансовых средств для осуществления планируемых изменений (лучше специалистов).

6.Необходимо позаботиться о том, чтобы проводимые изменения соответствовали интересам большинства.

7.Обеспечение наличия в проекте таких аспектов, которые заинтересовали бы всю организацию.

8.Поддержание коллектива в курсе дел относительно реализации проекта путем достаточно подробной информации (периодические сообщения, наглядная агитация, связь с общественностью, средства массовой информации).

9.Обеспечение наличия консультационной и информационной сети с четкими разграничениями и способностью решать конфликтные ситуации (не оставлять без внимания малейшие сигналы).

10.Постоянный контроль за узкими местами в проекте и быстрое реагирование на возникающие сложности.

11.Постоянная коррекция хода реализации проекта (планирование, согласование, информация и обучение).

12.Коррекция временного графика; проекты, рассчитанные на длительный период времени, нередко устаревают.

13.Постоянный контроль за полученными результатами, систематическая оценка хода реализации изменений в культуре предприятия [22, c. 98-100].

Одной из основных проблем управления компанией является стагнация. Стагнация - это дополнительный риск компании, возникающий в результате страха работников и особенно руководителей перед изменениями. Ситуация не может сдвинуться с места и застывает. Большинство попыток изменить организационную культуру оканчивается неудачей, однако руководители многих организаций вновь предпринимают такие попытки, поскольку культура не является нейтральной по отношению к результатам. При этом преимущество получают те организации, которые не ждут возникновения необратимых негативных тенденций, а постепенно изменяют и оптимизируют отдельные функции и подразделения, превращая изменения в непрерывный процесс развития. Самое важное, что удается избавиться от балласта, который неизбежно накапливается в любой организации.

Трансформация организационных культур занимает многие годы и даже десятилетия.

Организационная культура рассматривается как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать преданность, облегчать общение.

Организационная культура может быть оценена, проконтролирована, управляема. Критериями анализа организационной культуры являются следующие показатели:

«толщина» организационной культуры - относительная величина, показывающая удельный вес определяющей организационной культуры предприятия в общем количестве признаваемых членами организации культуру;

«разделяемость взглядов» - показатель, характеризующий количество основных положений, норм, ценностных ориентаций, традиций и т.д., абсолютно принимаемых всеми членами организации;

«широта» организационной культуры - величина, характеризующая количественное отношение членов организации, для которых данная организационная культура является доминирующей, к общему количеству членов организации;

конфликт организационных культур - ситуация, в которой определяющей является не одна организационная культура, а две (три);

«сила» организационной культуры - степень проявления организационной культуры и ее влияния на поведение персонала.

Управление организационной культурой не является простым делом. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех своих деталях.

Управляя культурой, каждому руководителю следует иметь в виду, что она может служить своего рода “клеем”, скрепляющим части организации. Вместе с тем, необходимо помнить, что если части плохие, то даже лучший в мире “клей” не сделает целое достаточно крепким. Унификация ценностей и ежедневная работа менеджеров по их “внедрению” в жизнь могут привести организацию к успеху.

Управление культурой является достаточно длительным процессом, он мало похож на быстрый ремонт неисправностей. Базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок. Данный процесс предусматривает постоянную специализацию новых членов организации, бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации, неустанное внимание как к общему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации, и, наконец, правильного планирования всей этой работы.

Предложенные ниже рекомендации могут помочь повысить эффективность управления культурой в организации.

- Обращайте особенное внимание на нематериальные, внешне не воспринимаемые аспекты организационного окружения. Глубоко укоренившиеся в людях предположения и ценностные ориентации могут требовать длительных и трудных изменений в системе и структуре управления. Культура - это тот путь, который помогает понять организационное “зазеркалье”.

- Скептически относитесь к предложениям, призывающим к быстрой трансплантации или трансформации культур.

- Старайтесь понять значимость важных организационных символов.

- Прислушивайтесь к историям, рассказываемым в организации, анализируйте, кто их герои и что эти истории отражают в культуре организации.

- Периодически вводите организационные обряды для передачи с их помощью базовых идеалов и усиления культуры.

- Проводите в жизнь абстрактные идеалы непосредственным и прямым образом в своей повседневной деятельности. От менеджера требуется понимание того, каких идеалов он должен придерживаться и какими действиями следует передать эти идеалы вниз по уровням организации.

Совместимость стратегии организации и её культуры Перед каждой организацией стоит вопрос о соответствии её стратегий существующей в организации культуре.

2. Анализ оценки управления организационной культурой в компании ТОО «Sun Cinema»

2.1 Анализ экономической деятельности компании ТОО «Sun Cinema»

Компания «Sun Cinema» является обладателем одной из крупнейших сетей кинотеатров под названием «Star Cinema», действующих на территории Республики Казахстан. Товарищество с ограниченной ответственностью «Sun Cinema» является юридическим лицом по законодательству Республики Казахстан. Осуществляет свою деятельность на основе Гражданского Кодекса Республики Казахстан, Закона Республики Казахстан от 22.04.1998 года «О товариществах с ограниченной и дополнительной ответственностью», Закона Республики Казахстан от 31.01.2006 года «О частном предпринимательстве». ТОО «Sun Cinema» является субъектом среднего предпринимательства со среднегодовой численностью работников до 250 человек и общей стоимостью активов за год не свыше 325 тысячекратного месячного расчетного показателя.

Компания «Sun Cinema» была создана в 2002 году, и уже тогда качество являлось основой ее деятельности. В 2006 году в Республике Казахстан были открыты первые два мультиплекса на восемь и четыре зала, а спустя 2 года вышли и на российский рынок. В 2010 году в сети «Star Cinema» было открыто сразу 3 мультиплекса. В мае 2010 года начал работу семи зальный мультиплекс в ТРК Prime Plaza (Алматы) на 750 мест с concession-зоной в том числе с рестораном в английском стиле и игровыми залами площадью 800 квадратных метров. В начале июля 2010 года в Астане был открыт крупнейший в средней Азии Торгово-развлекательный центр «ХанШатыр», в состав этого грандиозного сооружения вошел 6 зальный кинотеатр «Star Cinema» на 450 мест. В конце сентября 2010 года был открыт семи зальный кинотеатр на 1130 мест в ТРЦ «А'port». Сегодня в сети кинотеатров «Star Cinema» работает 39 залов, 36 из которых расположены в 6 казахстанских кинотеатрах. На сегодняшний день доля кинотеатров сети «Star Cinema» в бокс-офисе (кассовые сборы) Республики Казахстан составляет 35-45%.

Кроме управления кинотеатрами, компания представляет в Казахстане российскую дистрибьюторскую компанию «Наше кино». Компания сама привозит, расписывает и показывает российские фильмы этой компании на всей территории Республики Казахстан, причем не только в кинотеатрах «Star Cinema», но и открыты для сотрудничества со всеми кинопрокатчиками.

В сети кинотеатров «Star Cinema» насчитывается 10 цифровых кинозалов в Республике Казахстан (это 44 % от всех цифровых залов стране) и один в российском кинотеатре.

Компания «Sun Cinema» не только управляет собственной сетью кинотеатров, но и предлагает услуги на рынке проектирования и оборудования кинотеатров. Для этого была создана дочерняя компания «Star Cinema Проект», которая занимается исключительно проектными и дизайнерскими работами. Компания имеет ряд подписанных контрактов на оборудование кинозалов в российских городах.

Первый кинотеатр, открытый нашей компанией в Казахстане,-- восьмизальник «Star Cinema» в ТРЦ Mega Alma-Ata -- дважды, в 2007 и 2010 годах, награждался Национальной премией за достижения в кинобизнесе в категории «Лучший кинотеатр стран СНГ (кроме России). Следовательно, высокое качество наших кинотеатров было по заслугам оценено представителями индустрии, дистрибьюторами, предоставившими нам свои ленты, и зрителями, купившими билеты именно в кинотеатр.

Так же компания гордится работой своих кинотеатров: например, фантастическая лента «Аватар» показала также и фантастические сборы на одну копию, которые в наших кинотеатрах доходили до $250 тыс. за все время проката (заметим, что в Казахстане этот фильм шел не так долго, как в России). Любой блокбастер, который прокатывается в отмеченном премией кинотеатре, собирает до $50-100 тыс. на одну копию (в отдельных случаях эта сумма может достигать и $200 тыс.), а «обычные» фильмы собирают $10-30 тыс. на зал. Эти цифры говорят сами за себя: мы сильная сеть с хорошим потенциалом, и нам хотелось бы донести это до всех российских дистрибьюторов. Сборы фильмов, работающих в кинотеатрах Казахстана, делятся между дистрибьютором и кинотеатром в соотношении 60/40.

Сеть «Star Cinema» -- это десятки современнейших кинозалов, оборудованных по последнему слову техники, наша отчетность абсолютно открыта, наши кинотеатры показывают высочайшие сборы на копию, и компания вкладывает значительные средства в продвижение фильмов.

В 2011 кинопрокатном году объем рынка значительно увеличился, по сравнению с 2010 годом. По сведениям компании «Кинопоиск» общие сборы составили $782 млн. По оценкам профильных экспертов, темпы прироста составили от 39% до 47%. Однако этот рост в значительной мере обеспечило увеличение цен на билеты. В 2011 году стоимость билета в долларовом выражении выросла на 26,4% по сравнению с 2010 годом.

В декабре 2010 г. и январе 2011 г. впервые за последние годы сборы кинотеатров сети «Star Cinema» упали. Отметим, что сократились не только кассовые сборы, но также упал уровень посещаемости кинотеатров, что стало очередным свидетельством того, что кризис добрался и до отрасли кинопроката. Участники рынка связывают это с меньшим интересом зрителей к конкретным кинолентам, особенно в период новогодних каникул. Они уверены, что «кинотеатры это самый доступный вид отдыха вне дома, а, в связи с этим, снижение объемов рынка не будет значительным». Однако, как показывает опыт предыдущих мировых и отечественных кризисов, посещаемость кинотеатров вполне может пострадать не только из-за невысокого спроса на какие-то отдельные киноленты, но и из-за общего снижения покупательной способности населения. По имеющимся данным, в связи с ростом курса доллара арендные ставки для кинотеатров возросли среднем на 30%, а они занимают весомую долю в расходах оператора. В связи с этим, а также из-за снижения размеров кассовых сборов, многие игроки рынка будут вынуждены прекратить свою деятельность.

Социологи и экономисты в области отечественной киноиндустрии утверждают, что наиболее статистически значимой, экономически состоятельной и полноценной аудиторией кинотеатра «Star Cinema» на сегодняшний момент являются студенты и молодые люди со средним и выше среднего уровнями дохода. Основная возрастная категория, посещающая кинотеатры, это люди от 14 до 34 лет. Посещение современных кинокомплексов становится модным развлечением. Наметившаяся тенденция станет реальностью нашей жизни, если будет создано большое количество кинотеатров нового типа - мультиплексов, которые охватят широкий круг потенциальных зрителей и обеспечат доступность проведения досуга таким способом. Повзрослев, молодое поколение не захочет отказаться от сложившихся привычек и, возможно, тогда кинотеатр станет местом и семейного отдыха.

В процессе исследования была выделена такая категория, как "полугодовая аудитория", анализ которой и проводился.

Было выявлено, что за последние полгода кинотеатры посетило 2173 тыс. человек, что составляет 44% всех жителей города. Регулярные посетители, которые ходят в кино 2 и более раз в месяц, составляют 29% полугодовой киноаудитории и 13% всех жителей.

Исследование по распределению зрителей между основными киносетями показало, что основная часть зрителей посещает кинотеатры сети «Star Cinema», 17,9% - сети "Kinopark" и 34,2% посетили остальные кинотеатры.

Если говорить о социальном статусе, то в киноаудитории присутствуют представитель различных слоев. Наиболее типичные кинозрители - студенты. Кроме того, в киноаудитории можно выделить группы руководителей и служащих.

Социальный статус.

- 32.0% - студенты

- 13.2% - руководители

- 16.6% - специалисты

- 14.8% - рабочие

- 2.7% - нет ответа

- 5.3% - домохозяйки, молодые мамы

- 2.4% - безработные

Финансовый статус.

- 14.4% - высоко обеспеченные

- 51.0% - обеспеченные

- 28.8% - средние

- 5.7% - малообеспеченные

С точки зрения финансового статуса к целевой аудитории кинотеатров могут быть отнесены достаточно обеспеченные люди. В большей степени стоит ориентироваться на группу "обеспеченных", которая составляет больше половины аудитории.

Чаще всего люди ходят в кино с друзьями или вдвоем, реже - с детьми и поодиночке. Источниками информации чаще всего служат анонсы и реклама по телевидению и в журналах, и только затем наружная реклама и советы друзей и знакомых. Соответственно рекламу по телевидению и в журналах (газетах) можно выделить как наиболее эффективный вид рекламы для кинотеатров. Также важным источником информации является Интернет, так как среди регулярной аудитории кинотеатров гораздо больше пользователей сети, чем среди всех москвичей.

Средняя посещаемость кинотеатров за 10 месяцев 2011 кинематографического года (начинается 1 декабря), несмотря на кризис, выросла на 7,8% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. На 4 октября отечественные кинотеатры посетили 115,64 млн. человек. Такие цифры приводит «Бюллетень кинопрокатчика». Киносборы выросли за аналогичный период на 21%, до 19,017 млрд. тенге.

Падение посещаемости кинотеатров в среднем на 5% наблюдалось только в первом полугодии.

В настоящее время рынок кинопоказа находится на стадии быстрого роста. Согласно исследованиям DISCOVERY Research Group, темпы роста составляют 20-30%. По некоторым оценкам, размер кассовых сборов в предыдущем году достиг 350 миллионов долларов. Тем не менее игроки рынка отмечают, что расширение зрительской аудитории отстает от темпов роста рынка кинозалов - 20% против 30-40% в год. Эта ситуация уже привела к усилению конкуренции на рынке: снижению цен на билеты, увеличению сроков окупаемости новых кинозалов в крупных городах.

В целом эксперты оценивают емкость кинорынка в 3-4 тысячи кинозалов. Таким образом, в стране действует лишь 1/3 залов, которые рынок потенциально может вместить. Основными участниками рынка являются - «Star Cinema», «Kinopark», «Cinema Towers 3D», «Арман 3D», «Promenade cinema», «Silk Way City 3D» и т.д., которые управляют порядка 30% существующих кинозалов Алматы.

Сегодня у каждого кинотеатра своя специфика и своя целевая аудитория. Одни ориентированы на молодежь, другие - на киноманов, для которых показывают в основном экспериментальные киноленты, не востребованные массовым зрителем, третьи рассчитаны на среднего человека, который ходит в кино не столько смотреть фильм, сколько просто отдыхать. Есть и VIP-кинотеатры класса премиум - для тех, кто ценит комфорт. Есть также кинотеатры, созданные под специальный стандарт IMAX (пленка 70 мм). Фильмы, снятые на такую пленку, позволяют проецировать изображение на огромный экран высотой в семиэтажное здание. Но наибольшей популярностью у посетителей пользуются мультиплексы, позволяющие одновременно показывать несколько фильмов в удобное для зрителей время. Зрители выбирают мультиплекс, потому что им удобно прийти в кинотеатр и попасть на сеанс не позже чем через 20 минут.

По мнению экспертов, для того чтобы современный кинотеатр приносил прибыль, он должен иметь не менее четырех-шести залов. Ведь до 50% выручки от проката фильма надо отдать правообладателю картины (дистрибьютору). По словам участников рынка, прибыль кинотеатров складывается из трех составляющих. Это распространение билетов (40-50%), продажа еды и напитков в кафе и барах, а также сопутствующих товаров (30-35%), и реклама - показ рекламных роликов, акций, стенды и лайт- боксы (20-25%).

Основные показатели деятельности ТОО «Sun Cinema» по данным бухгалтерской отчетности представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Основные показатели деятельности ТОО «Sun Cinema» 2010-2012 гг.

Показатели	2010	2011	2012	Отклонения	Темп роста
				2011 от 2010	2012 от 2011	2011 к 2010	2012 к 2011
1. Объем продажи продукции и услуг, млн. тенге.	2048	2162	2434	114	272	105,57	112,58
2. Себестоимость продукции, млн. тенге.	1774	1794	1962	20	168	101,13	109,36
3. Валовая прибыль, тыс. тенге.	274	368	472	94	104	134,31	128,26
4. Прибыль от реализации, млн. тенге.	248	318	400	70	82	128,23	125,79
5. Прибыль (убыток) до налогообложения, млн. тенге.	232	292	298	60	78	125,86	126,71
6. Чистая прибыль, млн. тенге.	176	222	282	46	60	126,14	127,03
7. Стоимость нематериальных активов	78	196	776	118	580	251,28	395,92
8. Величина уставного капитала, млн. тенге.	46	46	46	0	0	100,00	100,00
9. Затраты на 1 тенге. реализованной продукции, тенге.	0,87	0,83	0,81	-0,04	-0,02	95,40	97,59
10. Рентабельность основной деятельности, %	13,38	17,02	11,01	+4	-6	127,20	64,69
[22]

Данные таблицы 1 свидетельствуют о том, что объем продаж продукции увеличился в 2011 году по сравнению с 2010 годом на 114 млн. тенге, а в 2012 году по сравнению с 2011 годом - на 272 млн. тенге и составил на конец анализируемого периода 2434 млн. тенге.

В связи с увеличением объема реализации услуг, их себестоимость в 2011 году составила 1794 млн. тенге, что на 20 млн. тенге больше, чем в 2010 году, а в 2012 году по сравнению с 2011 годом увеличилась на 168 млн. тенге и составила 1962 млн. тенге. В связи с этим затраты на 1 тенге реализованной продукции снизились в 2011 году на 0,04, а в 2012 году - на 0,02.