Структура организационной культуры, мероприятия по ее совершенствованию

Величина нематериальных активов возросла за анализируемый период на 698 млн. тенге (118 млн. тенге + 580 млн. тенге) Это связано с тем, что специалисты ТОО «Sun Cinema» зарегистрировали исключительное право владельца на товарный знак и знак обслуживания.

Чистая прибыль ТОО «Sun Cinema» увеличилась в 2011 году по сравнению с 2010 годом на 46 млн. тенге, а в 2012 году по сравнению с 2011 годом - на 60 млн. тенге и составила на конец анализируемого периода 282 млн. тенге.

Величина уставного капитала предприятия за анализируемый период не изменилась.

Таким образом, в целом можно сделать вывод о том, что ТОО «Sun Cinema» является современным предприятием, которое выполняет практически весь спектр услуг, связанных с прокатом кинофильмов.

Имущество ТОО «Sun Cinema» и источники его формирования отражаются в бухгалтерском балансе, который является одной из важнейших форм бухгалтерской отчетности и характеризует в денежной оценке финансовое положение организации. Одним из основных методов анализа является построение аналитического баланса. Данные для проведения аналитического баланса ТОО «Sun Cinema» за 2010-2012 гг. представлены в таблице 2.

Таблица 2 - Показатели баланса ТОО «Sun Cinema» за 2010-2012 гг.

Показатели	Абсолютные величины, млн.тенге.	Уд. вес, %
	2010	2011	2012	2010	2011	2012
Внеоборотные активы	146	904	2688	7,72	30,71	46,28
Оборотные активы	1744	2040	3120	92,28	69,29	53,72
Валюта баланса	1890	2944	5808	100,00	100,00	100,00
Собственный капитал	100	430	768	5,29	14,61	13,22
Заемные средства	1790	2514	5040	94,71	85,39	86,78
[23]

Исходя из собранных данных можно составить аналитический баланс за последние 3 года. Аналитический баланс ТОО «Sun Cinema» за 2010-2012 гг. представлен на рисунке 2 и 3.



Рисунок 2 - Аналитический баланс ТОО «Sun Cinema» за 2010-2012 г. (абсолютные величины, млн. тенге)

Данный анализ показывает, что в 2012 году по сравнению с 2010 годом валюта баланса ТОО «Sun Cinema» значительно увеличилась - на 3918 млн. тенге (в 2011 году по сравнению с 2010 годом - на 1054 млн. тенге.), что свидетельствует об увеличении имущества предприятия (в основном - основных средств, представленных оборудованием и транспортными средствами, и нематериальных активов) и источников его образования (в основном за счет заемных средств).



Рисунок 2 - Аналитический баланс ТОО «Sun Cinema» за 2010-2012 г. (удельный вес, %)

В структуре активов удельный вес внеоборотных активов (основных средств и нематериальных активов) увеличился в 2012 году по сравнению с 2010 годом на 38,56%, в 2012 году по сравнению с 2011 годом - на 15,57%, а удельный вес оборотных активов соответственно уменьшился, что свидетельствует о расширении технической базы ТОО «Sun Cinema» (вложении средств в транспорт, программные продукты организации) с целью повышения эффективности деятельности организации.

Активы ТОО «Sun Cinema» состоят из внеоборотных и оборотных активов. Поэтому наиболее общую структуру активов характеризует коэффициент соотношения оборотных и внеоборотных активов. В таблице 3 представлен анализ структуры активов ТОО «Sun Cinema» за 2010-2012 гг., а также значения коэффициента соотношения оборотных и внеоборотных активов за рассматриваемый временной интервал.

Таблица 3 - Анализ структуры активов ТОО «Sun Cinema» за 2010-2012 гг.

Показатели	Абсолютная величина, млн. тг.	Уд. вес, %
	2010	2011	2012	2010	2011	2012
Внеоборотные активы	146	904	2688	7,72	30,7	46,2
Оборотные активы	1744	2040	3120	92,2	69,2	53,7
Валюта баланса	1890	2944	5808	100	100	100
Показатели	Изменения 2011 к 2010	Изменения 2012 к 2011	Изменения 2012 к 2010
	Абсл. вел., млн. тг.	Удел. вес., %	Абсл. вел., млн. тг.	Удел. вес., %	Абсл. вел., млн. тг.	Удел. вес., %
Внеоборотные активы	+758	+22,9	+1784	+15,5	+2542	+38,5
Оборотные активы	+296	-22,9	+1080	-15,5	+1376	-38,5
Валюта баланса	+1054	-	+2864	-	+3918	-
[23]

Данные таблицы 3 показывают, что в 2012 году внеоборотные активы составили 2688 млн. тенге, что на 2542 млн. тенге. больше, чем в 2010 году, а оборотные активы за анализируемый период увеличились на 1376 млн. тенге и составили в 2012 году 3120 млн. тенге.

В таблице 4 представлен анализ структуры пассивов ТОО «Sun Cinema».

Таблица 4 - Анализ структуры пассивов ТОО «Sun Cinema» за 2010-2012 гг.

Показатели	Абсолютная величина, млн. тг.	Уд. вес, %
	2010	2011	2012	2010	2011	2012
Собственный капитал	100	430	768	5,29	14,61	13,22
Заемные средства	1790	2514	5040	94,71	85,39	86,78
Итого пассивов	1890	2944	5808	100,00	100,00	100,00
Показатели	Изменения 2011 к 2010	Изменения 2012 к 2011	Изменения 2012 к 2010
	Абсл. вел., млн. тг.	Удел. вес., %	Абсл. вел., млн. тг.	Удел. вес., %	Абсл. вел., млн. тг.	Удел. вес., %
Собственный капитал	+330	+9,32	+338	-1,39	+668	+7,93
Заемные средства	+724	-9,32	+2526	+1,39	+3250	-7,93
Итого пассивов	+1054	-	+2864	-	+3918	-
[23]

Данные таблицы 4 показывают, что в 2012 году по сравнению с 2010 годом пассивы ТОО «Sun Cinema» увеличилась на 3918 млн. тенге (в 2011 году по сравнению с 2010 годом - на 1054 млн. тенге), что свидетельствует об увеличении источников образования имущества предприятия, в основном, за счет заемных средств.

В структуре пассивов доля собственного капитала ТОО «Sun Cinema» в 2012 году по сравнению с 2010 годом увеличилась на 7,93%, а доля заемного капитала соответственно уменьшилась, что свидетельствует о проведении политики на предприятии, направленной на увеличение собственных средств за счет нераспределенной прибыли предприятия, что благоприятно сказывается на деятельности предприятия. В 2012 году по сравнению с 2011 годом ситуация изменилась, т.е. доля собственного капитала уменьшилась на 1,39%, а доля заемного капитала соответственно увеличилась на 1,39%, в результате чего удельный вес в валюте баланса собственного капитала в 2012 году составил 13,22%, что является недостаточным для обеспечения финансовой устойчивости предприятия.

Таким образом, можно сказать, что на данном предприятии за анализируемый период времени произошёл рост имущественного потенциала предприятия.

В рыночных условиях определяющим фактором успешного функционирования предприятий является грамотная реализация системы управления. Для успешной реализации системы управления на предприятии в первую очередь необходимо введение механизма эффективного управления. При таком подходе, предприятие всегда сможет адекватно реагировать на изменения внутренних и внешних факторов, способные существенно повлиять на эффективность функционирования. Внутренние факторы в основном являются результатом управленческих решений, в то время как внешние факторы являются факторами среды, находящиеся вне предприятия, которые оказывают серьезное влияние на его успех.

Рынок состоит из множества типов потребителей, множества товаров, множества нужд. Фирма может выступать на пяти типах клиентурных рынков:

1) потребительский рынок, на котором отдельные лица и домохозяйства приобретают товары и услуги для личного потребителя;

2) рынок производителей, на котором товары и услуги приобретают организации для использования их в процессе производства;

3) рынок промежуточных продавцов, на котором организации и частные лица приобретают товары и услуги для последующей их перепродажи с прибылью для себя;

4) рынок государственных учреждений - это государственные организации, приобретающие товары и услуги либо для последующего их использования, либо для передачи этих товаров или услуг тем, кто в них нуждается;

5) мировой рынок.

Исследуемая организация выступает на:

- потребительском рынке;

- рынке производителей;

- рынке промежуточных продавцов;

- рынке государственных учреждений.

Емкость рынка представляет объем реализуемых товаров в течение года. Емкость рынка может быть разделена на потенциальную и реальную.

Потенциальная емкость рынка - это все покупатели продукта и продукции всех имеющихся конкурентов, т.е. все потребители, испытывающие общие нужды и запросы, которые заинтересованы в услугах как самого предприятия, так и его конкурентов.

Реальная емкость рынка - это покупатели, которые заинтересовались именно услугами ТОО «Sun Cinema».

Доля рынка - это удельный вес продукции предприятия в совокупном объеме реализации подобных товаров или услуг. Позиции основных конкурентов представлены в таблице 5.

Таблица 5 - Позиции основных конкурентов ТОО «Sun Cinema»

№ п/п	Название предприятия	Объем реализации, тг	Доля рынка, %
1	ТОО «Kinoplexx»	6 250 000	23,7
2	ТОО «Sun Cinema»	3 960 000	21,6
3	ТОО «Kinopark»	2.820.000	14,9
4	Остальные кинотеатры	10 500 000	39,8
[24]

Таким образом, можно сделать вывод, что исследуемая фирма находится на втором месте по объему сбыта и является фирмой - преследователем. Лидером является ТОО «Kinoplexx».

ТОО «Sun Cinema» специализируется на реализации кино услуг и проектных и дизайнерских услуг. Предприятию необходимо поддерживать информационные, сырьевые, транспортные связи с внешней средой. Поэтому влияние основных факторов внешней среды имеет место.

Макросреда и микросреда, составляющие два уровня элементов, представляют внешнюю среду организации. Макросреда образуется из девяти элементов - это в основном неконтролируемые силы, которые воздействуют на решение менеджеров и их действия, и, в конечном счёте, на внутреннюю структуру и процессы в организации.

Политико-правовые воздействия - это ограничения в процессе принятия решения, являющиеся результатом правовых и управленческих рамок, внутри которых фирма должна или желала бы действовать. Эти рамки налагают на ТОО «Sun Cinema» обязанности по защите прав потребителей и окружающей среды посредством соглашений, налоговых программ, установление минимального уровня заработной платы. Надо заметить, что заместитель генерального директора ТОО «Sun Cinema» Богатова Г. Н. имеет юридическое образование. Её настольной литературой являются Трудовой кодекс Республики Казахстан, Закон о защите прав потребителей, «Менеджмент в организации» и др.

Социокультурные воздействия подвержены динамике. Социокультурные условия влияют на решение менеджера. Так они определяют то, как потребители примут товар, и какой товар они хотели бы принять.

Демографическая среда. Демографические исследования являются мощным источником информации для составления прогнозных проектов и при оценке различных факторов, которые могут повлиять на организацию. ТОО «Sun Cinema» демографических исследований не проводит.

Изучение непосредственного окружения ТОО «Sun Cinema» направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, на которые организация может оказывать существенное влияние.

Потребители услуг. Составляется «профиль» тех, кто пользуется услугами ТОО «Sun Cinema» по следующим характеристикам:

-географическое местоположение;

-демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности);

-социально-психологические характеристики (вкусы, привычки, стиль поведения, положение в обществе).

Миссия ТОО «Sun Cinema» - привозит, расписывает и показывает российские фильмы на всей территории Республики Казахстан, причем не только в кинотеатрах «Star Cinema», но и открыты для сотрудничества со всеми кинопрокатчиками, предлагает услуги на рынке проектирования и оборудования кинотеатров.

Сотрудники, которые работают в ТОО «Sun Cinema», имеют высокую квалификацию, так как работа очень ответственная, и за каждый брак отвечает тот человек, который выполнял работу. Набор на предприятие проходит очень тщательно. Сначала претенденты заполняют анкеты, где указывают свои навыки. При удовлетворении анкетных данных человек приглашается на собеседование.

Как и в любом предприятии, в ТОО «Sun Cinema» существует своя организационная культура. В организации имеется штатное расписание. Для представителей управляющего органа - строгая форма одежды (черный низ, белый верх). В соответствии с законом существуют обеденные перерывы и 15-минутки для отдыха от труда. Для этого отведены специальные помещения. В ТОО «Sun Cinema» строгая дисциплина. Прогулы и замечания заносятся в личное дело сотрудника, и нарушители становятся первыми кандидатами на случай сокращения штата. Так при нахождении на рабочем месте в состоянии алкогольного опьянения работника увольняют, с написанием им заявления об уходе по собственному желанию, во избежание нежелательных записей в трудовой книжке.

К факторам внутренней среды относят: цели, задачи, технологию, структуру и персонал. Обследование внутренней среды рассматривается на следующих функциональных областях: маркетинг, финансы, производство (операции), персонал, организационная структура.

Маркетинг: В течение достаточно короткого времени в замкнутом уютном пространстве кинозритель может получить рекламное сообщение десятком разных способов: в кассе вместе с билетом ему дадут бренд прямо в руки в виде рекламной листовки или образца продукции; в фойе он будет окружен POSM, там же сможет принять участие в промо-акции; в баре купит попкорн в брендированном стаканчике и, наконец, войдя в зал и заняв свое место, увидит рекламный ролик на огромном экране с шестиканальным звучанием в неповторимой уютной атмосфере кинотеатра. Иными словами, кинотеатр как рекламное медиа - это квинтэссенция ATL и ВТL рекламы.

Собственно говоря, кинотеатры уже оставили лагерь нетрадиционных медиа, если учесть, что под термином "нетрадиционные" часто понимают "непонятные". 1/1 действительно, задачи по устранению недостатков, свойственных нетрадиционным медиа, рынком рекламы в кинотеатрах с успехом решаются. Сегодня можно с уверенностью говорить о гарантированной коммуникационной эффективности проката роликов перед сеансом.

На практике для оценки этой эффективности используется методика Next Day Recall с понятной схемой формирования выборки, опросной анкеты и получения результатов.

Отработаны прозрачные и надежные технологии подготовки и проведения рекламных кампаний в кинотеатрах. В первую очередь это касается размещения рекламных роликов перед показами, раздачи рекламных материалов вместе с билетами, рекламы на лайтбоксах.

Сформировалась структура рынка рекламы в кинотеатрах. В ее основе - два независимых агентства, специализирующихся на размещении рекламы в кинотеатрах, рекламные службы ведущих кинотеатральных сетей и собственно современные кинотеатры.

Корпоративная культура и имидж организации:

На предприятии существует кодекс корпоративного поведения, утвержденный годовым. Она предполагает следующие основные принципы:

Общество принимает на себя обязательство развивать корпоративные отношения в соответствии с принципами, обеспечивающими: реальную возможность акционеров осуществлять свои права;

осуществление Советом директоров стратегического управления деятельностью Общества;

своевременное раскрытие информации об Обществе, в том числе о его финансовом положении, экономических показателях, структуре собственности и управления;

эффективный контроль за финансово-хозяйственной деятельностью общества.

2.2 Социально-психологические аспекты деятельности ТОО «Sun Cinema»

Менеджеру по персоналу следует определить уровень ориентации организации на изменения, степень ее вариативности. Об этом могут свидетельствовать как особенности организации, так и персонала.

Особое внимание следует уделить психологическому обеспечению внедрения изменений. Для этого кадровая служба компании «Sun Cinema»:

- привлекает внимание к необходимости изменений;

-организовывает процесс получения конкретных предложений от сотрудников организации и поддержку активных сотрудников, подающих такие предложения;

- учитывает при подготовке информации, способах презентации материалов особенности персонала и личностные характеристики аудитории;

- старается учитывать продуктивные возражения, возникающие у персонала, адаптировать программу изменений с учетом возникающих затруднений.

Организационная структура управления ТОО «Sun Cinema» - линейно- функциональная, так как в основном у каждого вышестоящего руководителя есть свои подчиненные, и каждый отвечает только за свою функциональную должность, не касаясь других.

Организационная структура компании «Sun Cinema» представлена на рисунке 2.



Рисунок 2 - Организационная структура ТОО «Sun Cinema»

В настоящее время, когда наша экономика перешла на рыночный путь развития, необходимо не просто заполнить штатное расписание, а подобрать его так, чтобы принятый человек работал наиболее эффективно, так как от этого зависит прибыль. И сделать это возможно лишь при условии объективной оценки кандидата, причем не только его квалификации, но, и что, возможно, является даже более важным, его психологической стороны. Так как, если человек не уживется в коллективе, может пойти насмарку работа всей административной единицы, которая потом отрицательно скажется на выполнении работы всей организации. Поэтому необходимо провести психологический анализ личности нанимающегося с целью выявления его индивидуальных особенностей. Конечно, немаловажным фактором является компетентность кадровой службы. Именно от нее зависит, насколько объективно будет оценен тот или иной претендент, что впоследствии может сказаться на деятельности предприятия и, в конечном итоге, на их же зарплате

Реализация потенциальных возможностей любой организации зависит от знаний, компетенции, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению работающего персонала и руководящего состава. Поэтому кадровая политика является составной частью всей управленческой и производственной деятельности организации и направлена на эффективный отбор персонала, его адаптацию, обучение и переобучение в соответствие с потребностями фирмы. Целью кадровой политики является создание сплоченной, ответственной, высокопроизводительной команды, способной решать любые задачи. Главным объектом кадровой политики компании ТОО «Sun Cinema» является персонал (кадры). Персоналом предприятия называется штатный состав его работников. Кадры - это главный и решающий ресурс любой организации, основной фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают, приводят в движение и совершенствуют средства производства (средства труда и предметы труда). От квалификации персонала, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность деятельности любой организации.

Основные задачи кадровой политики ТОО «Sun Cinema» решаются разнообразными способами. Выбор альтернативных вариантов достаточно широк и включает в себя :

1) увольнение наименее квалифицированных работников и сохранение наиболее квалифицированных. Сохранение работников в условиях кризисной экономики может осуществляться путем перевода работников на режим неполной занятости, использования работников в сферах не соответствующих их квалификации или на других объектах, принадлежащих фирме, направления персонала на повышение квалификации или переподготовку;

2) оптимизацию использования имеющейся численности персонала.

При выборе направлений осуществления кадровой политики в ТОО «Sun Cinema» максимально учитываются все факторы внешней и внутренней среды организации, в том числе:

- требования, обусловленные специализацией деятельности предприятия (организации), миссией и стратегией его развития;

- финансовые возможности организации;

- определяемый допустимый уровень издержек на управление персоналом;

- количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе;

- ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

- спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы в других организациях;

- требования трудового законодательства, сложившуюся культуру работы с наемным персоналом.

Кадровая политика организации, в частности ТОО «Sun Cinema» формирует:

- требования к рабочей силе на стадии ее найма и отбора (к полу, возрасту, образованию, стажу, уровню специальной подготовки, состоянию здоровья и т.п.);

- отношение к инвестированию («капиталовложениям») в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных качественных и количественных параметров занятой рабочей силы;

- совокупность действий, направленных на стабилизацию всего коллектива или его отдельных подразделений;

- систему подготовки кадров, их переподготовки и повышения квалификации с учетом изменений условий внутренней и внешней среды;

- механизм внутрифирменного движения кадров с целью наиболее эффективного использования потенциала (конкурентных преимуществ) каждого работника.

Успешное функционирование любой организации в значительной степени зависит от ее способности подобрать необходимых работников. В основе подбора персонала ТОО «Sun Cinema», лежит процесс планирования человеческих ресурсов - определение когда, где, сколько и какой квалификации сотрудников потребуется организации. На основе сопоставления плана человеческих ресурсов с персоналом, занятым в организации, определяются вакантные должности, которые предстоит заполнить.

Всегда надо стараться выполнять свои обещания. Если руководитель заботится о росте авторитета в коллективе, то должен выполнять свои обещания раньше назначенного им времени. Руководителя компании «Sun Cinema» Тагера Садекова очень ценят подчиненные, в том числе и за это качество. При общении с другими можно считать, что обязательность прямо зависит от занимаемого поста. Однако по данным социологических опросов 75% руководителей совершенно необязательны.

Общая численность персонала ТОО «Sun Cinema» на последний отчетный период составила 84 человека, из которых 1- директор, 11 - менеджеры, 43 - линейный персонал (кассиры, бармены, контролеры билетов и т.д.), возрастное соотношение которых представлено на рисунке 3.



Рисунок 3 - Структура персонала ТОО «Sun Cinema» (по возрасту)

Исходя из рисунка 3, структура персонала ТОО «Sun Cinema» (по возрасту), можно выделить три основных сегмента диаграммы, это 38% персонала в возрасте от 18-28 лет, 25% персонала в возрасте от 29-39 и 25% персонала в возрасте от 40-50 лет. По проведенному анализу, можно сказать, что служащие и специалисты, все относительно молодого возраста, а возраст обслуживающего персонала варьируется в широких пределах, от 18 до 45 лет.

Таблица 6 - Динамика численности персонала ТОО «Sun Cinema» за 2011-2012гг

Показатель	Величина	Отклонения
	2011	2012
Плановая численности персонала	86	93	7
Среднесписочная численность персонала	78	84	6
Нехватка персонала	-8	-9	-1
Количество принятого персонала	11	13	2
Количество уволившихся работников	4	5	1
Количество уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины	3	4	1
Количество работников, проработавших весь год	74	80	6
Коэффициент текучести	3,8	4,9	1,1
Коэффициент оборота по приему	0,14	0,16	0,02
Коэффициент оборота по выбытию	0,05	0,06	0,01
Коэффициент постоянства состава	0,94	0,93	-0,01
[25]

По данным таблицы 6, видно, что произошли изменения во всех показателях. Плановая численность персонала составила в 2011 году 86 человек, и изменилась в 2012 году, составив 93 человека (отклонения 7). Среднесписочная численность в 2011 году составила 78 человек, в 2012 - 84 (отклонения 6), нехватка персонала составила в 2011 году - 8 человек, в 2012 году - 9 человек, количество принятого персонала в 2011 году составило 11 человек, в 2012 - 13 человек, количество уволившихся сотрудников составило в 2011 и в 2012 годах - 4 и 5 человек соответственно, количество работников проработавших весь год составило в 2011 году - 74 человека и в 2012 году - 80 человек. Коэффициент текучести составили в 2011 и 2012 годах - 3,8 и 4,9 соответственно; коэффициент оборота по приему в 2011 году - 0,14, в 2012 году - 0,16; коэффициент оборота по выбытию составил в 2011 и 2012 годах - 0,05 и 0,06; коэффициент постоянства состава составил в 2011 году - 0,94, в 2012 - 0,93.

В компании был проведен опрос по условиям и качеству работы в компании. Были опрошены 15 сотрудников компании. Результаты и ход тестирования отражены в таблице 7.

Таблица 7 - Опрос сотрудников ТОО «Sun Cinema»

Вопрос	Варианты ответов	Результат,%
Причина увольнения?	Низкий заработок	45
Причина увольнения?	Слишком много работы (переработки)	2
Причина увольнения?	Чрезмерные требования	1
Причина увольнения?	Слишком сильные физические нагрузки	0
Причина увольнения?	Недостаточная мотивация	32
Причина увольнения?	Отсутствие карьерного роста	20
[Приложение А]

Используя данные опроса сотрудников ТОО «Sun Cinema», был проведен анализ причин увольнения, который представлен на рисунке 4.

Рисунок 4 - Анализ причин увольнения сотрудников ТОО «Sun Cinema»

Исходя из опроса, видно, что основная причина ухода из ТОО «Sun Cinema» это маленькая зарплата (45%), 31% - недостаточная мотивация персонала, 20% - отсутствие карьерного роста.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что наибольшее внимание руководству нужно уделить мотивации персонала, т.е. повышение заработной платы, улучшение социального пакета, введение поощрений и вознаграждений.

В системе стимулирования заработная плата занимает ведущее место.

При организации заработной платы в ТОО «Sun Cinema», руководителю необходимо руководствоваться рядом принципов:

1) заработная плата должна начисляться в соответствии с результатами выполненной работы, ее эффективностью и качеством;

2) у наемного работника должна быть материальная заинтересованность в высоких конечных результатах выполненной работы;

3) заработная плата не должна ограничиваться;

4) необходима индексация заработной платы в соответствии с инфляцией;

5) темпы роста производительности труда должны опережать рост заработной платы;

6) система определения заработной платы должна быть простой и наглядной для сотрудников.

По данным таблицы 7 видно, что большинство сотрудников ТОО «Sun Cinema» хотели бы видеть в виде вознаграждений премирование - 35%, по 20% - подарки к праздникам и организация праздников для сотрудников, 25% сотрудников хотели бы получать в виде стимулирования своей работы 13 зарплату.

Необходимо следить за физическим состоянием работников. Вообще конфликт в организации - знак ее здоровья, но до определенного предела. Не следует стараться погасить конфликт, надо его разрешать, особенно скрытый.

Если руководитель или работник не стремится достичь совершенства в своей работе, то лучше вообще не работать. Потому что, если работа не приносит прибыли или удовлетворения, то она уничтожит работника как личность. Руководителю следует обязательно избегать оправданий сотрудников в случае ошибок и неудач. Им должна быть предложена помощь в процессе решения проблем, а не при исправлении сделанного. На рассматриваемом предприятии такая политика побуждает подчиненных проявлять самостоятельность и улучшает качество работы. Все ошибки признаются руководителем открыто и спокойно, поощряя к тому же подчиненных и коллег. Он может выразить им сочувствие и не наказывать за просчеты. Репутация чрезвычайно важна и для руководителя, и для предприятия в целом.

Первоочередное внимание в компании «Sun Cinema» обращено на состояние личной дисциплины каждого и коллектива в целом. В связи с этим можно сформулировать следующие цели в деятельности руководителя организации: формулировка и поддержание для себя динамичной картины жизнедеятельности предприятия; уверенная реакция на новые ситуации; четкая мотивация своих действий и действий подчиненных и всего коллектива; культивация преимущественно творческого подхода к работе в фирме в целом; создание и поддержание дружелюбно-ровной психологической атмосферы.

Необходимо постоянно прилюдно отмечать ценность для коллектива конкретного работника, но никогда - его никчемность. При оценке подчеркивается не заложенный потенциал, а достигнутые результаты.

Установление духа коллективизма, семейственности и сплоченности в работе в компании «Sun Cinema» приводит к улучшению производственных результатов и укреплению искренних дружеских отношений, уважения и преданности предприятию. Отношения в коллективе должны быть налажены с самого начала, а не с момента возникновения неприятностей. Для этого, прежде всего, необходимо научиться принимать в расчет чужие точки зрения, исключить из всех взаимоотношений зависть, стараться никогда и никого не обвинять, быть всегда благодарным за привязанность к вам сослуживцев - она защищает от непоправимых ошибок и поддерживает в критических ситуациях.

На коллектив, как и на гостей, необходимо произвести благоприятное первое впечатление, так как второй возможности может не представиться в случае негативных впечатлений. Работа для всех сотрудников должна стать предметом гордости.

В процессе работы каждый человек старается выполнить поставленные перед ним задачи успешно ради удовлетворения трех основных психологических потребностей человека:

- в признании;

- в уважении;

- в самореализации.

Эти задачи решает и внутренние общение. Основой общения с работниками должна быть человечность, пусть даже этого нелегко будет добиться в начале отношений (особенно со сложным в психологическом плане персоналом). А перспективой развития общения должно быть развитие новых способностей и черт характера в себе и в своих подчиненных.

Усилить благоприятный эффект от позитивной обращенности поможет правильно установленная система обратной связи в организации. Она важна, так как помогает обрести уверенность в себе и своих действиях, а также способствует развитию организации более быстрыми темпами. У обратной связи много положительных сторон, которые способствуют эффективной коллективной работе в компании «Sun Cinema»: обратная связь предотвращает развитие конфликтов и напряженности в коллективе; способствует быстрому исправлению ошибок и укреплению доверия и доброжелательности в отношениях между руководителями и подчиненными.

Стиль руководства является принадлежностью всякого аппарата управления. Различают индивидуальный и общий стиль руководства.

Понятие стиля уместно применить, прежде всего, в приложении к личности руководителя рассматриваемой компании, причем индивидуальный стиль предстаёт как особая форма сочетания производственной функции руководителя с его функцией регулирования личностных взаимоотношений между членами подчинённого ему коллектива. Однако нельзя стиль управления сводить целиком к личности руководителя и оценивать как своеобразную форму проявления его индивидуальности. Дело в том, что особенности личности руководителя при всей их значимости далеко не исчерпывают компоненты, формирующие присущий ему стиль руководства. Компоненты эти составляют субъективное начало и субъективный элемент стиля, а между тем стиль всегда имеет и общую объективную основу.

К субъективным факторам, определяющим стиль в управлении компанией «Sun Cinema» можно отнести:

- принципы и установки, обуславливающие умение пользоваться властью.

- специфика психического склада руководителя (темперамент, характер).

- выбор форм и методов воздействия на подчинённых в каждой конкретной ситуации.

- неповторимые личные качества, определяющие “управленческий почерк”.

-индивидуальные особенности исполнения социальных ролей руководителя.

- уровень профессиональных знаний, интеллекта и культуры, определяющий характер поведения.

Субъективные факторы зависят от личности руководителя, а объективные факторы формируются под влиянием окружающей среды. Объективно стиль руководителя диктуется, прежде всего, сознательной целью, которая как закон определяет способ и характер его действий и которой он должен подчинять свою волю.

В общем, объективные слагаемые стиля могут быть сведены к следующим:

- специфика системы, её цели и задачи, управленческой структуры.

- закономерности управления.

- специфика (функциональное назначение) сферы конкретной деятельности.

- окружающая производственная среда (технологический уровень производства, формы организации труда, обеспеченность материальными ресурсами).

- особенность руководимого коллектива (структура, уровень подготовки, характер взаимоотношений, социально-психологические черты исполнителей).

- уровень практики управления.

- способы и приёмы управления, используемые вышестоящим руководством.

Указанные слагаемые стиля предопределяют особенности сочетания в деятельности руководителя производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, природу сложившихся в ней традиций и приёмы общения, а тем самым и стиль работы. В настоящее время выделяют множество стилей управления; рассмотрим лишь основные из них.

Авторитарный стиль - отличается чрезмерной централизацией власти, приверженностью к единоначалию в гипертрофированных формах, самовластным решением не только крупных, но и сравнительно мелких вопросов жизни коллектива, сознательным ограничением контактов с подчиненными. Руководитель, придерживающийся этого стиля, догматичен, непременно жаждет подчинения людей своей воле, не терпит возражений и не прислушивается к иному мнению, часто вмешивается в работу подчинённых и жестко контролирует их действия, требует пунктуального следования его указаниям делать, что велено. Если и проводятся совещания, то лишь для соблюдения формальности, ибо решения у руководителя готовы ещё до совещания. Критику не выносит и не признает своих ошибок, однако сам любит покритиковать. Придерживается того мнения, что административные взыскания - лучший способ воздействия на подчинённых в целях достижения высоких трудовых показателей. Работает много, заставляет работать и других, в том числе и во внеурочное время.

Демократический стиль - в отличие от автократического, предполагает предоставление подчинённым самостоятельности, соразмерной их квалификации и выполняемым функциям, привлечении их таким видам деятельности, как постановка целей, оценка работы, подготовка и принятие решений, создание необходимых для выполнения работы предпосылок и справедливая оценка их усилий, уважение к людям и забота об их потребностях, поощрение инициативы и творческой активности, забота об информированности подчинённых, умение считаться с мнениями и советами подчинённых. Именно этот стиль руководства применяется компанией «Star Cinema».

Руководитель рассматриваемого предприятия во всей своей деятельности лично занимается только наиболее сложными и важными вопросами, предоставляя подчинённым решать все остальные. Он старается чаще советоваться с ними и прислушиваться к мнению коллег, не подчёркивает своего превосходства и разумно реагирует на критику, не уходит от ответственности ни за собственные решения, ни за ошибки исполнителей. Руководитель демократического стиля полагает своим долгом постоянно и обстоятельно, с полной откровенностью информировать подчинённых о состоянии дел и перспективах развития коллектива. При такой системе общения намного легче мобилизировать подчинённых на реализацию поставленных перед ними задач, воспитывать у них чувство подлинных хозяев.

Либеральный стиль - несмешивающийся стиль руководства. Отличается отсутствием размаха в деятельности, безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху, нежелание принимать на себя ответственность за решения и за последствия, когда они неблагоприятны, осторожность в делах, решениях, неуверенность в соей компетентности и в своём положении, непоследовательность в действиях, легко поддаётся влиянию окружающих, склонен уступать обстоятельствам и смиряться с ними, во взаимоотношениях с подчинёнными вежлив и доброжелателен, помогает в решении их проблем.

Пользующийся этим стилем руководитель мало вмешивается в дела подчинённых и вообще не проявляет особой активности, выступает в основном в роли посредника во взаимоотношениях с другими коллективами. Как правило, он непоследователен в действиях, легко поддаётся влиянию окружающих, может без серьезных оснований отменить ранее принятое решение. Подчинённые, располагая большой свободой действий, пользуются этим по своему усмотрению, сами ставят задачи и выбирают способы их решений. В результате перспективы выполнения работы оказываются в большой зависимости от интересов и настроения самих работников.

Сущность работы управляющего состоит в её эффективности. Эффективность управленческой деятельности во многом зависит от руководителя, от его способностей.

Эффективность управления - в широком смысле - соотношение результатов деятельности организаций, предприятий и затрат на управление или полных затрат организаций, предприятий; в узком смысле - соотношение результатов деятельности органов, подразделений, работников управления (количества принятых решений, расчетов и т.п.) и затрат на их достижение.

Основным показателем эффективности труда руководителя как организатора и воспитателя является результаты труда коллектива в целом и каждого члена в отдельности. В компании «Sun Cinema» они измеряются различными производственно-экономическими показателями, на которые сказывают влияние технические, экономические и организационные решения.

При характеристике эффективности работы руководителя нельзя ограничиваться только производственно-экономическими показателями труда. Нужно учитывать и тот комплекс показателей жизнедеятельности коллектива, на который оказывает влияние руководитель. Эти показатели выражаются через социально-психологические факторы. Таким образом, результатом эффективности работы руководителя являются производственно- экономические и социально-психологические показатели.

К социально-психологическим показателям, характеризующим

деятельность руководителя компании «Sun Cinema», можно отнести такие как:

- совпадение формального и неформального лидера;

- сплоченность (психологическая совместимость) коллектива;

- психологический климат.

Руководителю изучаемого предприятия предоставлено право решать вопросы подбора и расстановки кадров в своем подразделении. Эффективность этих решений находится в прямой зависимости от управленческих способностей руководителя. Сильный руководитель подбирает сильных подчинённых, что позволяет говорить о положительной самоорганизации управленческой системы. Он умеет правильно оценить эффективность деятельности подчинённых, старается не привлекать слабых подчинённых к решению сложных или важных вопросов, помогает им разобраться в “нестандартных” ситуациях, опираясь на автократические методы руководства.

Поскольку люди являются наиболее важным организационным ресурсом, руководитель компании «Sun Cinema» уделяет основную часть своего времени именно управлению людьми. К сожалению, так происходит далеко не во всех современных организациях.

Готовность и желание человека выполнять свою работу является одним из ключевых факторов успеха деятельности организации. Для эффективного управления персоналом необходимо знать, что движет человеком, побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий.

Социально-психологический климат в коллективе компании «Sun Cinema» благоприятный.

Во-первых, созданы благоприятные условия труда: помещения хорошо освещены, проведено собственное отопление, удобное расположение залов.

Во-вторых, в коллективе социально-психологическая совместимость работников. Это в какой-то мере объясняется возрастным составом коллектива 20-45 лет. Т.е. у сотрудников совпадают личные интересы, условия жизни и взгляды на жизнь.

В компании «Sun Cinema» существует взаимопомощь, взаимовыручка. Если сотруднику необходимо отлучиться на день-два, то можно поменяться сменами с напарником. Когда человеку требуется материальная помощь, в компании «Sun Cinema» такой сотрудник не останется без внимания.

Здесь также необходимо отметить следующее, менеджер следит за датами дней рождений, юбилеев сотрудников. При этом выделяются деньги на подарок и накрывается праздничный стол. Аналогично проводятся праздники и другие знаменательные мероприятия. В целом можно сказать, что коллектив компании «Sun Cinema» сплочённый.

2.3 Анализ организационной культуры компании ТОО «Sun Cinema»

Компания «Sun Cinema» имеет сложившуюся организационную культуру. Перед руководством организации стоит задача сохранения и поддержания культуры, а также задача ее изменения и совершенствования.

В компании «Sun Cinema» для управления организационной культурой используются следующие подходы:

- через публичные заявления, личный пример высшего руководства;

- через манипулирование символами и вещами материального мира организации.

Первый подход представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель- является лидером и воодушевляет претворяя в жизнь фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.

Применение второго принципа начинается с другого конца организации, с её нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры отслеживают процессы, происходящие в организации, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации.

В данном случае первый подход реализуется через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям. Руководители компании выступают в печати, по радио и по телевидению с проповедованием устанавливаемых ценностей.

Действенными средствами второго подхода выступают такие как: манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Действия руководителя в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, что, безусловно, способствует развитию культуры и её усилению.

Культура организации может оказаться приемлемой для определенного периода времени и условий. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности.

Для создания новой культуры организации требуется много времени, поскольку старая организационная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей.

На возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.

Анализируя возможности выполнения требований к формированию организационной культуры определенно выявляется основной алгоритм методики оценки и формирования организационной культуры предприятия представлен на рисунок 5[26, с. 192].

Размещено на Allbest.ru

Рисунок 5 - Алгоритм методики оценки и формирования организационной культуры коммерческого предприятия

Предложенная методика оценки и формирования организационной культуры предприятия позволяет детализировать задачи менеджмента, разработать и реализовать предложения по оценке и формированию эффективной организационной культуры предприятия. В методике используются и применяются приемы детализации, сравнения, балльный метод, расчетно-инструментальный и аналитические методы, метод экспертных оценок.

На основе показателей экономической деятельности компании ТОО «Sun Cinema» менеджментом организации было принято решение провести оценку культуры организации и разработать мероприятия по повышению эффективности деятельности предприятия. Был проведен анализ и оценка существующего уровня и типа организационной культуры методом анкетирования по типовой таблице Л.Г. Почебут и В.А. Чикер [Приложение А]. В компании было опрошено 20 человек, из них 7 человек - руководители различных подразделений. Результаты опроса были рассчитаны для различных типов организационной культуры. (табл. 8)

Таблица 8 - Базовые ценности предприятия

№ п/п	Кредо	Разделяют чел.
Отвечаете «да» если Вы разделяете данное утверждение
1.	Сотрудничество на уровне различных структур организации активно поощряется	11
2.	Принцип распределения полномочий позволяет работникам проявлять инициативу	1
3.	Неудачи рассматриваются как приобретаемый опыт и возможность оптимизации работы	0
	[Приложение В]

Как правило, ценности определяют тип конкретной организационной культуры, если за них проголосовало не менее 75% опрошенных.

Общая оценка организационной культуры компании показала, что в результате изменения системы ценностей определяющим типом организационной культуры компании «Sun Cinema» стала культура миссии.

Результативность методики оценки и формирования организационной

культуры коммерческого предприятия характеризует динамика социально-экономических показателей компании ТОО «Sun Cinema». Данные социально - экономических показателей отражены в таблице 9.

Таблица 9 - Динамика социально-экономических показателей компании ТОО «Sun Cinema» за 2011 г.

Показатель	Значение до реформы	Значение после реформы	Формула расчета	Результат (от базового)
Динамика конфликтов (Двк)	45	17	Двк=Пвк1/Пвк0	37,8%
Динамика нарушений трудовой дисциплины (Дтд)	18	10	Дтд=Птд1/Птд0	55,6%
Динамика реализации услуг (Др)	180900	226900	Др=Р1/Р0	125,4%
[18]

Таким образом, в абсолютных величинах изменение социально-экономических показателей ТОО «Sun Cinema» составило:

По динамике конфликтов = 37,8% - 100% = - 62,2% (снижение на 62,2%).

По динамике нарушений трудовой дисциплины = 55,6% - 100% = - 44,4% (снижение на 44,4%).

По динамике объема реализации услуг = 125,4% - 100% = 25,4% (рост на 25,4%). Обобщающим показателем экономической эффективности деятельности коммерческого предприятия (Э) с точки зрения затрат и результатов является показатель соотношения валового дохода и затрат на производство:

Э= ВД/Зпр(1)

где: ВД - валовый доход коммерческого предприятия; Зпр - производственные затраты.

После проведенных мероприятий по реформированию организационной культуры эффективность деятельности «Sun Cinema» по сравнению с аналогичным периодом выросла на 20,0%.

Выполненное исследование и полученные результаты позволяют сделать выводы:

1. Организационная культура выполняет существенные функции в экономике предприятия: она обеспечивает организации необходимую мобильность в условиях рынка; создает возможности оперативно реагировать на изменения, вызываемые динамикой рыночных отношений и научно-технического прогресса; создает среду, в которой экономика предприятия развивается на принципах инициативы работников и контрагентов организации.

2. Задачей формирования организационной культуры коммерческого предприятия является приведение системы внешних и внутренних коммуникаций в состояние, позволяющее повысить эффективность деятельности предприятия.

3. Особенности реализации инноваций в организационной культуре предприятия обусловлены отраслевой спецификой, состоянием производственного, инновационного и конкурентного потенциала организаций, современным состоянием и перспективами развития рынка, способностью предприятий к самоорганизации, а также наличием (отсутствием) поддержки внешней и внутренней сред.

4. Объективные причины, вызванные необходимостью перехода на инновационный тип развития организационной культуры предприятия, требуют комплексного решения проблем эффективного взаимодействия социальных и экономических факторов на всех этапах формирования и уровнях организационной культуры предприятия.

5. Использование комплексной методики при решении задач оценки и формирования организационной культуры открывает возможность получения экономического эффекта по результатам деятельности коммерческого предприятия.

Так же для результативной и тщательной диагностики организационной культуры «Sun Cinema» был проведен опрос среди 20 работников предприятия, требующий индивидуальных ответов. Сотрудникам было предложено заполнить анкету [Приложение В].

В ходе анкетирования были получены следующие результаты отраженные в таблице 10.

Таблица 10 - Анкетирование сотрудников компании ТОО «Sun Cinema»

В Вашей организации	Количество ответов
	Абсолютно не согласен	Скорее не согласен	Ни да, ни нет	Скорее согласен	Полностью согласен	Затрудняюсь ответить
1.Большинство работников выполняют свою работу с высокой степенью самоотдачи	5	9	4			2
2.Организация похожа на большую семью	8	6	4	2
3.Сотрудничество на уровне различных структур организации активно поощряется			5	7	4	4
4.Принцип распределения полномочий позволяет работникам проявлять инициативу		10	4	1		5
5.Слова руководителей и работников администрации не расходятся с их делами	4	2	4	3	2	5
6. В случае возникновения разногласий мы упорно работаем над достижением компромисса	11	5	3			1
7.Наш подход к ведению бизнеса весьма последователен и прогнозируем		2	5	3		10
8.Мы используем гибкие и неконсервативные методы работы	12	3	1			4
9.Комментарии и рекомендации клиентов обычно влекут за собой изменения в методике работы	9	4	1	1		5
10.Неудачи рассматриваются как приобретаемый опыт и возможность оптимизации работы	13	2	2			3
11.Существует долгосрочная цель деятельности компании и имеется стратегия по ее достижению		2	3			15
12.Поддерживается широкое понимание целей деятельности организации	10	6	1			3
13.Мы имеем единую концепцию для нашей организации на будущее	1	2	2		2	13
[Приложение С]

Проанализировав полученные ответы можно сказать, что организационная культура «Sun Cinema» представляет собой смесь иерархической и рыночной культуры, т.е. она очень формализована и структурирована. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Важным и главным считается поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятности и обеспечением долгосрочной предсказуемости. В то же время организация, ориентирована на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Успех измеряется новыми завоёванными рынками, увеличением рыночной доли и т.д.

На данный момент организация не является лидером на рынке предоставляемых ею услуг. Я считаю, что это связано в большей степени с её организационной культурой. Организация не может быть успешной, если большинство сотрудников не знают её целей, миссии и стратегии, а инициатива не поощряется. Для того чтобы изменить сложившуюся ситуацию необходимо изменить организационную культуру, начать её формирование заново.

Параметры желаемой организационной культуры для ТОО «Sun Cinema»:

- Организация похожа на большую семью;

- Лидеры или главы организации воспринимаются как воспитатели и, возможно, бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие;

- Клановая культура - это наиболее благоприятная для развития лояльности сотрудников культура. Именно в клановой культуре работники в наибольшей степени разделяют цели и ценности, установки и традиции. Лояльность такой культуры основана на семейственности, лежащей в основе и людьми, готовыми рисковать;

- Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству;

- Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже;