Структура организационной культуры, мероприятия по ее совершенствованию

- В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов;

- Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов или услуг;

- Важно быть лидером на рынке продукции или услуг;

- Акцент на стремлении побеждать;

- Репутация и успех являются общей заботой;

- Фокус перспективной стратегии настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей;

- Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат;

- Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Таким образом, текущее состояние культуры анализируемого предприятия нуждается в преобразовании в сторону клановой и рыночной культур. Определив ее сегодняшнее (фактическое) состояние, можно принять решение о тех действиях, которые позволят перейти из сегодняшнего состояния в желательное.

Для ТОО «Sun Cinema» очень важно, чтобы люди работали в полную силу, чтобы цели руководства и цели сотрудников совпадали. В этих условиях актуальным становится вопрос о совершенствовании системы мотивации персонала.

Для создания атмосферы клановой культуры в организации, при которой вопросы решаются совместными усилиями, руководителю звена или функциональной группы следует обязательно избегать оправданий сотрудников в случае ошибок и неудач. При оценке подчеркивается не заложенный потенциал, а достигнутые результаты.

Установление духа коллективизма, семейственности и корпоративности в ТОО «Star Cinema» отвечает данным, полученным в ходе исследования организационной культуры, это приведет к установлению прямого и честного общения. Это обеспечит руководителю не только квалифицированный совет, но и значительно упрочит его авторитет в коллективе. Сплочению коллектива также будет способствовать совместный отдых и деятельность не связанная с работой (совместные мероприятия и праздники).

3. Совершенствование управления организационной культурой ТОО «Sun Cinema»

3.1 Рекомендации по совершенствованию управления организационной культурой ТОО «Sun Cinema»

Управление организационной культурой должно носить целенаправленный характер. Управление культурой необходимо для ее поддержания, развития, изменения. Оно включает усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в культуре.

Как показывают проведенные исследования, работники компании хотят получить от организации нечто большее, чем только заработную плату: они рассчитывают не только на то, что будут материально преуспевать, но и также предпочитают психологически комфортно себя чувствовать в организации, культурные ценности которой соответствуют их личностным ценностным ориентациям.

Для эффективного функционирования ТОО «Sun Cinema» должно осуществлять свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников: ответственность, исполнительность, забота о подчиненных. Кроме того, для более полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками организации, важно обеспечить различное проявление корпоративных ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии компании.

Чтобы сотрудников компании окраска стен здания не заставляла покидать свои рабочие места, руководству фирмы следует не экономить деньги на труд дизайнера, чтобы он помог создать корпоративную символику и сменить внутренний облик здания.

Корпоративная символика - важнейшая составляющая организационной культуры. Красиво выполненные календари, сувениры, одежда, элементы оформления интерьера обычно являются предметом гордости сотрудников и поводом для популяризации корпоративной культуры фирмы во внешней среде.

Чтобы улучшить социально-психологический климат в коллективе, а именно повысить сплоченность, открытость и коллективизм сотрудников, руководству следует организовать корпоративные мероприятия. Проведение мероприятий, праздников - важная часть корпоративной культуры.

Праздник поможет возродить корпоративную гордость, корпоративную честь, корпоративную историю, восстановить достоинство корпорации, предприятия, профессии.

Особой заботой руководства должна стать подготовка и проведение массовых мероприятий для сотрудников компании. Например, организовать такие праздники, как день поколений (ежегодная встреча молодых сотрудников компании с ветеранами труда), 8 Марта и Новый год. Особенностью проведения корпоративных праздников ТОО «Sun Cinema» может стать награждение персонала корпоративными наградами. Традиции компании должны стать ее визитной карточкой, мощным средством ее рекламы.

В результате проведения подобных мероприятий организационная культура компании станет мощным объединяющим, конструктивным и одухотворяющим началом в деятельности организации, главным средством гармонизации интересов работников.

Традиции и порядок, существующие в организации, призваны закрепить корпоративную культуру. Руководство обязано бережно хранить и соблюдать традиции фирмы. Если вдруг по каким-то причинам установленные правила будут нарушены (например, не состоится ежемесячное подведение итогов работы, на котором обычно поздравляют и награждают лучших сотрудников), то это станет свидетельством неготовности руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снизит мотивацию подчиненных.

Помимо этого, возможно привлечение внешних специалистов для проведения тренингов с целью снятия стресса за счет выхода эмоций. Такие собрания способствуют сплочению групп внутри отделов и налаживанию хороших взаимоотношений сотрудников друг с другом.

Некоторые рекомендации, выполнение которых повысит репутацию компании:

- Положительный имидж фирме создают улыбающиеся сотрудники, вежливые и внимательные.

- Клиенты любят организованных людей и порядок в организациях. Компания должна открываться вовремя. У служащих все необходимое должно быть под рукой. Работники должны отвечать на все вопросы клиентов, касающиеся работы фирмы. Уклонение от ответов или ответ: «Я этого не знаю» ведут к потере клиентов.

- Никогда не пытайтесь обмануть клиента. Обманутый клиент никогда больше к вам не придет. Кроме того, благодаря распространяемой им информации, пострадает деловая репутация фирмы.

- Разговаривайте с клиентом простым понятным языком, не употребляя профессиональных терминов, обратите внимание на то, как вы стоите, сидите и двигаетесь во время контактов с клиентами. Не забывайте о юморе - это нравится всем людям.

- Разыскивайте полезную информацию, даже находясь на отдыхе, интересуйтесь новинками, осваивайте смежные профессии. Рентабельные идеи придут к вам в этом случае сами.

- Дополняйте слово делом. Если вы, рекомендуя услугу, ссылаетесь на личный опыт, то спрос на ваши услуги значительно увеличится.

- Если вы хотите побудить человека разделить вашу точку зрения и создать предпосылки для приобретения им товара или услуг, пользуйтесь сократовским методом, ставя вопросы таким образом, чтобы клиент ответил «да». Убедите клиента, что вы действуете в его интересах. Если что-либо клиенту явно не подходит, скажите ему об этом честно.

Чтобы сотрудники становились патриотами своей организации и способствовали повышению уровня организационной культуры, руководству следует учитывать несколько факторов:

- позитивное отношение администрации к работникам (внимание, поддержка инициативы)

- наличие прочной связи результатов труда и его оплаты

- объективная оценка достижений работника

- возможность профессионального и карьерного роста

- хороший психологический климат в коллективе

- гарантии социальной защиты работников

- ощущение значимости, важности выполняемой работы

- взаимопонимание с непосредственным руководителем.

Несомненно, что только интенсивная и целенаправленная работа с персоналом организации может принести сколь либо достойные плоды на пике взращивания корпоративной культуры. Проекты, меморандумы, схемы, записки и идеи так и останутся невостребованными бумагами, если в один прекрасный день руководитель не уяснит, что проект стал чем-то большим, а именно, «душой», воздухом организации.

Естественно, что корпоративная культура не приносит доход и прибыль сама по себе, хотя привычка каждое утро вставать в шесть утра и идти работать в поле, выращивая пшеницу - это тоже культурная характеристика. Поэтому становится важным установить связь между деятельностью по формированию, диагностике и изменениям, развитию корпоративной культуры.

Эффективная корпоративная культура - самый действенный способ разгрузить руководителя. Она, лучше при участии коллектива, задает долговременную цель существования организации, создает корпоративные стандарты, которых необходимо придерживаться для эффективного достижения этой цели, убеждает в правильности этих целей и стандартов сотрудников организации и, наконец, внедряет механизм передачи этих корпоративных ценностей новым сотрудникам.

Работа руководителя - это управление людьми в постоянно меняющейся ситуации с целью достижения заранее намеченных целей, мотивация работников и других факторов, на которых базируется деятельность. Руководство персоналом предполагает достаточное знание каждого подчиненного, как работника, так и личности. Цель его - сплотить людей в коллектив, максимально использовать их сильные стороны, а слабые сделать несущественными. Одной из первостепенных задач в организации, можно считать выработку закономерности решения проблем на основе открытого взаимодействия. Это:

- Обсуждение руководителем с сотрудниками всех возникающих проблем;

- Рассматривать мнения сотрудников, даже если они противоречат целям и задачам учреждения;

- Нельзя отказываться от обсуждения проблем;

Рекомендации руководителю данной организации:

- Необходимо конструктивно сотрудничать с коллективом: без этого нельзя успешно руководить любой организацией;

- Руководитель должен поощрять любую инициативу со стороны сотрудников;

- Необходимо оказывать помощь молодым сотрудникам в их профессиональном и личностном росте и продвигать по служебной лестнице специалистов;

- Очень важно выработать мотивацию у сотрудников такую, как перспективность организации, а не уклонение от ударов.

- Расширять возможности стимулирования работников.

Так же рекомендуем использовать следующий комплекс упражнений для коррекции мотивации персонала:

«Создание мотивации сотрудников к достижению целей организации»

Информация. Прежде чем начинать работу по созданию мотивации сотрудников, руководитель должен помнить об основных признаках мотивирующей цели. Это необходимо для формулировки и постановки, целей в связи с запросом руководства организации.

Признаки мотивирующей цели:

1. Важность целей, их соотношение с ценностями человека.

2. Ясность целей, их четкость и конкретное описание.

3. Ясность сроков достижения цели (min - mах).

4. Осознание выгоды сегодняшнего положения дел (почему до сих пор у нас этого нет).

5. Необходимость достижения цели (если этого не достичь.)

Примерные вопросы, задаваемые для прояснения цели и создания изначальной мотивации к её достижению.

6. Важность.

Для чего это нужно?

Зачем?

Что можно получить в результате?

Частью, какой большой цели является эта цель?

7. Ясность, чёткость, конкретность.

Как конкретно это будет выглядеть?

Каковы критерии оценки результатов?

Как можно узнать, что цель достигнута (признаки достижения)?

8. Сколько времени понадобится для достижения результатов.

При «хорошем» стечении обстоятельств.

При «плохом» стечении обстоятельств.

9. Выгоды сегодняшнего положения дел.

Каковы выгоды не иметь этого?

Зачем не надо достигать этой цели?

Что хорошего у тех людей, которые не имеют этого и не стремятся к этому?

10. Необходимость достижения этой цели.

Что будет, если мы не достигнем цели?

Что мы потеряем в результате?

Что будет в жизни организации, если мы идем не туда?

Ролевая игра «Руководитель - сотрудник»

Цель: формирование навыков эффективной мотивации других людей.

Описание игры. Группа делится на пары. Один человек из пары становится руководителем, другой - сотрудником. Задача «руководителя» - донести цель (связанную с эффективностью деятельности организации) до «сотрудника», мотивируя его при этом на ее достижение (например, представить систему мер для повышения интереса к работе). Задача «сотрудника» - вступить в диалог с «руководителем» и в зависимости от степени мотивации согласиться или нет с предложением руководства. Обсуждение длится 5-10 минут. Затем участники по 10-балльной системе оценивают степень эффективности своего взаимодействия (каждый в зависимости от своей цели). Затем участники меняются ролями (и желательно партнерами).

Обсуждение результатов. Участники в виде мозгового штурма отвечают на два вопроса «Что помогало мотивировать к достижению цели?» (например, четкая цель, уверенность «руководителя», предложение помощи и поддержки, согласование видения результатов, указание на выгоду и т.п.). И «Что мешало этому?» (например, нечеткая, расплывчатая цель; отсутствие диалога, манипулирование, давление на «сотрудника» и т.п.)

Так - же нужно сделать следующее:

1.Провести анализ заинтересованных лиц в изменениях организационной культуры. (таблица 11.)

Таблица 11 - Анализ заинтересованных лиц в изменениях организационной культуры

Заинтересованные лица	Интерес
Владельцы	Прибыль
Руководство компании	Успех, сформировать корпоративный дух и единство всего персонала, приобщить всех сотрудников к основным организационным ценностям и традициям.
Персонал	Удовлетворенность трудом, профессиональный престиж, уважение коллег, творческое удовлетворение.

2.Основная проблема: отсутствие постоянного руководства заинтересованного в сплоченном коллективе, фирменного стандарта компании, контроля над исполнением документов.

3.Решение: назначение постоянного руководства компании, оформление ряда мер по созданию и внедрению фирменного стандарта компании, осуществление контроля над исполнением документов.

Мероприятия по внедрению фирменного стандарта.

1.Обсудить и сформулировать, с привлечением персонала и открыто, представить всем участникам организационной деятельности миссию организации. Именно на ее основе выработать цели и критерии эффективности принимаемых решений осуществляющих контроль над исполнением документов.

2.Документальное оформление организационной культуры, с ее ценностями, целями и миссией организации и ее доработка.

3.Дать возможность всем сотрудникам включиться в разработку этого документа.

4.Утверждение организационной культуры.

5.Ознакомление всех работников с этим документом, и свободный доступ к нему.

6.Периодический пересмотр и корректировка документа.

7.Назначить ответственных за соблюдение и контроль исполнения документов.

Проектная группа и рабочие группы нуждаются в создании для них льготных условий, чтобы они могли эффективно и успешно работать. Данные рекомендации по планированию изменения культуры организации способствуют внедрению новых технологических процессов, стимулируют людей совершенствовать свою позицию, повышать творчество, производить более качественную продукцию и добиваться получения более высоких прибылей.

Преодоление противоречий, характерных для органического подхода к управлению, позволило сформулировать следующие рекомендации, существенные с точки зрения повышения эффективности управления персоналом.

1.Признавая ошибки, допускаемые при действии в сложной среде, неизбежными, необходимо поощрять у сотрудников такие качества, как открытость и рефлективность.

2. Существенно поощрять такие способы анализа, которые признают возможность реализации разных подходов к решению проблем. При этом необходимо инициировать конструктивные конфликты и дискуссии между представителями разных точек зрения. Это часто приводит к переосмыслению целей организации и переформулированию способов их достижения.

3. Важно избегать того, чтобы структура деятельности непосредственно определяла организационную структуру. Цели и задачи должны не задаваться сверху, а появляться в процессе работы. В планах указываются скорее ограничения (то, чего нужно избегать), чем то, что конкретно нужно сделать.

4. Необходимо подбирать людей, создавать организационные структуры и поддерживать процессы, способствующие реализации этих принципов. Развивающаяся в последнее время гуманистическая парадигма исходит из концепции управления человеком и из представления об организации как культурном феномене.

Подводя итог исследования организационной культуры ТОО «Sun Cinema», можно сделать следующие выводы: Культура организации находится на достаточно высоком уровне, но является не достаточно управляемой. Возможно, обусловлено это не достаточной компетентностью на результат руководящего состава. Каждый новый руководитель привносит в культуру что-то свое и каждое изменение персоналом воспринимается в штыки. Каждая очередная попытка внести изменения в организационную культуру может не принести желаемого результата. Об этом свидетельствуют и результаты опроса, которые подтвердили недостаточную готовность компании к изменениям. Прежде чем вносить изменения, необходимо создать четкое виденье новой культуры и эти изменения должны привести непосредственную пользу всем сотрудникам.

Если заранее можно предвидеть, что желаемые или необходимые реформы приведут к увольнению значительного числа сотрудников или к трудно оцениваемым финансовым обязательствам, то лучше предварительно провести исследование на предмет целесообразности перемен.

Рекомендации по реализации проекта изменений:

- эффективно информировать сотрудников о том, что является ценным для компании через программы ориентации и адаптации новых сотрудников, через тренинг, формальные обучения и наставничество, через собственный пример поведения лидеров, презентации, собрания, совещания и т.д.;

- стимулировать то что является ценным, благодарить и отмечать то поведение, которое должно быть нормальным для сотрудников;

- ежедневно управлять культурой, то есть держать руку на пульсе и корректировать то что нужно;

- рекомендуется привлекать персонал к выработке направлений преобразовательной деятельности, консультированию и т.п. Это не всегда возможно и целесообразно, но стремится к сотрудничеству необходимо ибо только тогда люди будут активно поддерживать преобразования;

- создание определенного центрального руководства с достаточными полномочиями на принятие решений, способного действовать энергично и целеустремленно;

- своевременное обучение лиц, выделенных для работы над проектом изменений, желательно провести обучение еще до начала реализации проекта;

- необходимо позаботится о том, чтобы проводимые изменения соответствовали интересам большинства;

- поддержание коллектива в курсе дел относительно реализации проекта путем достаточно подробной информации;

- обеспечение наличия консультационной и информационной сети с четкими разграничениями и способностью решать конфликтные ситуации (не оставлять без внимания малейшие сигналы);

- постоянная коррекция хода реализации проекта (планирование, согласование, информирование и обучение);

- постоянный контроль за полученными результатами, систематическая оценка хода реализации изменений в культуре предприятия;

- создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников предприятия (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).

Понятно, что это условное перечисление, поскольку возможны и другие мероприятия. Главное, чтобы все они были направлены на поддержание организационной культуры, с которой связаны жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в ней долго и плодотворно.

Заключение

Культура - это очень широкое и многогранное понятие. К ней применимы такие понятия, как идеи, убеждения, традиции и ценности, которые выражаются в преобладающем стиле управления. Важно понять, что процесс изменения культуры организации требует тщательной подготовки. Все задуманные изменения рекомендуется начать с составления плана. При этом добиться, чтобы исполнители верили в успех дела и обладали необходимыми знаниями. Изменения организационной структуры и методов управления всегда затрагивают условия жизни и деятельности людей. Изменения всегда порождают чувство неуверенности.

Организационная культура включает компоненты, ни один из которых компонентов по одиночке не представляет культуру организации. Однако все вместе они могут дать представление об организационной культуре: мировоззрение, направляющее действия членов организации в отношении других сотрудников и ее клиентов и конкурентов; культурные ценности, доминирующие в организации, такие как «качество продукции» или «оцениваемое лидерство», символы и мифология; характеристики поведения при взаимодействии людей, такие как ритуалы и церемонии, а также язык, используемый при общении;[27, 102]

Так, к положительным сторонам организационной культуры компании ТОО «Sun Cinema» можно отнести наличие определенных элементов фирменного стиля: логотипа, спецодежды, рекламных буклетов и др.; наличие системы переобучения сотрудников; существование, достаточно длительное время, определенных традиций; существование четко сформулированной миссии организации; существование норм и правил поведения; существование легенд и мифов.

К отрицательным сторонам организационной культуры следует отнести следующее: отсутствие четко поставленной цели организации; отсутствие корпоративного кодекса; неудовлетворенность работников своей заработной платой; существование различий между ценностями управленческого, основного и вспомогательного персонала; оценку морально-психологического климата, которая не очень положительная; не все работники (только приближенные генерального директора) обладают символами могущества организации (пользуются служебным автотранспортом, оплачиваемой сотовой связью, отпуском и.др.); многие из персонала считают, что в организации нет традиций; нет новых обрядов или ритуалов; авторитарный стиль руководства.

Выявленные отрицательные стороны можно сгруппировать в три группы проблем:

1) Проблемы управления персоналом, к которым относятся такие отрицательные стороны организационной культуры как:

a) отсутствие четко поставленной цели,

b) отсутствие корпоративного кодекса,

c) авторитарный стиль руководства.

2) Проблемы в области системы вознаграждения, к которым относятся такие отрицательные стороны организационной культуры как:

a) различие между ценностями управленческого, основного и вспомогательного персонала,

b) не все работники обладают символами могущества организации.

c) нет новых обрядов,

d) многие из персонала считают, что в организации нет традиций.

3) проблемы конфликтности внутри коллектива, к которым относятся такие отрицательные стороны организационной культуры как: оценка морально-психологического климата не очень положительная.

Таким образом, в данной организации преобладает организационная культура, ориентированная на задачу, над культурой ориентированной на человека. Поэтому, на основании полученных результатов исследования был разработан кодекс организационной культуры для предприятия компании ТОО «Sun Cinema», который содержит ценности, нормы, убеждения, необходимые для формирования и развития организационной культуры компании ТОО «Sun Cinema». Он призван установить принципы, определяющие деловое поведение работников предприятия. Также кодекс содержит обоснованную систему концептуальных мер, выполнение которых должно привести к развитию организационной культуры и решению выявленных проблем.

Выполненное исследование и полученные результаты позволяют сделать выводы:

1. Организационная культура выполняет существенные функции в экономике коммерческого предприятия: она обеспечивает организации необходимую мобильность в условиях рынка; создает возможности оперативно реагировать на изменения, вызываемые динамикой рыночных отношений и научно-технического прогресса; создает среду, в которой экономика коммерческого предприятия развивается на принципах инициативы работников и контрагентов организации.

2. Задачей формирования организационной культуры коммерческого предприятия является приведение системы внешних и внутренних коммуникаций в состояние, позволяющее повысить эффективность деятельности предприятия.

3. Особенности реализации инноваций в организационной культуре коммерческого предприятия обусловлены отраслевой спецификой, состоянием производственного, инновационного и конкурентного потенциала организаций, современным состоянием и перспективами развития рынка, способностью предприятий к самоорганизации, а также наличием (отсутствием) поддержки внешней и внутренней сред.

4. Объективные причины, вызванные необходимостью перехода на инновационный тип развития организационной культуры коммерческого предприятия, требуют комплексного решения проблем эффективного взаимодействия социальных и экономических факторов на всех этапах формирования и уровнях организационной культуры предприятия.

5. Использование комплексной методики при решении задач оценки и формирования организационной культуры открывает возможность получения экономического эффекта по результатам деятельности коммерческого предприятия.

Список использованной литературы

1. Грошев И. В., Емельянов П. В., Юрьев В.М. Организационная культура ЮНИТИ-ДАНА, 2004 - 288 с.

2. Андреева О. Д. Технологии корпоративной культуры. -- М.: Банки и биржи, 2007. - 309 с.

3. Бургалова Л. А. Теория управления: учебное пособие. М.: Инфра-М, 2009. -- 153 с.

4. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - Изд. 3-е, испр. -- М.: Аст-Пресс, 2005. - 490 с.

5. Владимирова И. Г. Организационные структуры управления компаниями // Менеджмент в России и за рубежом. -- 2008. -- №3.

6. Томилов В.В. Организационная культура и предпринимательство /Учебное пособие. - СПб.: СПбУЭФ, 1994. - 87 с.

7. Липатова Л. Корпоративная культура на российских предприятиях //Экономист. -- 2007. - 77 с.

8. Гиляровская Л.Т. Экономический анализ. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007 - 615 с.

9. Ильина О.С. Комплексная диагностика корпоративной культуры современной организации // Менеджмент в России и за рубежом. -- 2006. -- №3. - С.34-37

10. Шаталова Н.И. Организационная культура. - «Издательская группа АСТ» - 2006, 652 с.

11. Спивак В.А. Корпоративная культура. - СПб: Питер, 2001. - 352 с.

12. Веснин В.Р. Менеджмент: Учеб. - 3-е изд., перер. и доп. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. - 504 с.

13. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. Менеджмент организации. Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 432 с.

14. Шейн Э. Организационная культура и лидерство, / Пер. с англ./ Под ред. В.А. Спивака. - СПб.: Питер, 2002. - 336 с.

15. Веснин В.Р. Менеджмент: Учеб. - 3-е изд., перер. и доп. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. - 504 с.

16. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 220 с.

17. Пригожин А.И. Современная социология организаций. - М.,1995. - 54 с.

18. Багриновский К.А., Бендиков М.А., Исаева М.К., Хрусталев Е.Ю. Корпоративная культура в современной экономике России. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2004. № 2. - С.59-64

19. Менеджмент организации. /Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 432 с.

20. Кочеткова А. И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: Учеб. пособие. -- М.: Дело, 2006. - 944 с.

21. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учеб. Пособие для вузов. - 2-е изд., перераб. и допол. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 511 с.

22. Годовой заключительный отчет ТОО «Sun Cinema» за 2010 - 2012 гг., 2012.

23. Финансово-экономический отчет ТОО «Sun Cinema», за 2010-2012 гг.

24. Годовой маркетинговый отчет ТОО «Sun Cinema», за 2010-2012 гг.

25. Годовой отчет отдела кадров ТОО «Sun Cinema», за 2010-2012 гг.

26. Камерон К., Кунин Р. Диагностика и изменение организационной культуры. -- Изд. 2-е. -- СПб.: Питер, 2007. - 192 с.

27. Акперов И.Г., Масликова Ж.В. Особенности формирования организационной культуры в современной России / Под общей редакцией И.Н. Розиной. - Ростов н/Д: ИУБиП, 2008. - 200 с.

28. Бовыкин В. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов. -- М.: ОАО "Изд-во "Экономика", 2007. - 618 с.

29. Казанцев А. К., Подлесных В. И., Серова Л. С. Практический менеджмент в организации: Учеб. пособие. -- М.: ИНФРА-М, 2008. - 176 с.

30. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. СПб., Питер, 2007.- 1168с.

31. Холлинг Х., Кокавеч И. Оценка профессиональной деятельности. // Иностранная психология т.3. - №5. - 1995. - 451 с.

32. Озеров Г.М. Стратегия организации: от корпоративных намерений к плану действий. // Управление персоналом. № 4. - 2006.

33. Хайниш С.В. Управление изменениями и механизм активного развития на предприятии. - М.: ООО «Рохос», 2003. - 152 с.

34. Франчук В.И. Общая теория управления. - М., 1994. - 180 с.

35. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н.Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии. - М.: Высш. шк., 2000. -304 с.

36. Румянцева З.К.Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. - М.: ИНФРА_М, 2001. - 304 с.

37. Практикум по теории управления: Учеб. пособие / Под ред. В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 304 с.

38. Магура, М., Курбатова М. Культура организации // Управление персоналом. - 2007. - № 13-14. - 656 с.

39. Мазилкина Е.И., Паничкина Г.Г. Адаптация в коллективе или как грамотно себя зарекомендовать. // Альфа-Пресс. - 2006. - № 12. - С.28.

40. Петрович М.В. Управление организацией \ Изд.: «Дикта» 2008 г. - 864 с.

Приложения

Приложение А

Анкета для опроса сотрудников. В среднем опрос проводится у 15-20 сотрудников.

Анкета. Пожалуйста ознакомьтесь с вопросом, и выберете подходящий ответ, из представленного списка в разделе варианты ответов.

Вопрос	Варианты ответов	Результат
Причина увольнения?	Низкий заработок
Причина увольнения?	Слишком много работы (переработки)
Причина увольнения?	Чрезмерные требования
Причина увольнения?	Слишком сильные физические нагрузки
Причина увольнения?	Недостаточная мотивация
Причина увольнения?	Отсутствие карьерного роста

Приложение В

Типовая таблица Л.Г. Почебут и В.А. Чикер

Базовые ценности коммерческого предприятия.

№ п/п	Кредо	Разделяют чел.
Отвечаете «да» если Вы разделяете данное утверждение
1	Утверждение 1	X
2	Утверждение 2	Y
		…
n	Утверждение n	Z

Как правило, ценности определяют тип конкретной организационной культуры, если за них проголосовало не менее 75% опрошенных.

Приложение С

Анкета.

Пожалуйста, прочтите следующий раздел с инструкциями, после чего приступайте к заполнению анкеты.

В рамках данного исследования Вам будет предложено несколько высказываний, описывающих различные аспекты организационной культуры вашей организации. Чтобы дать ответы по каждому из высказываний, проанализируйте свою организацию в целом, а также подумайте о том, какая модель ведения дел является в ней нормой. Для выражения степени согласия/несогласия с тем или иным высказыванием, используйте предлагаемую шкалу. Если Вы не можете выразить однозначное согласие или несогласие с каким-либо из высказываний, выбирайте нейтральный вариант "Ни да, ни нет". Если высказывание неприменимо к вашей ситуации, либо Вы не располагаете достаточными сведениями для ответа на вопрос - выбирайте вариант "Затрудняюсь ответить".

Благодарим за участие в исследовании

В Вашей организации	Количество ответов
	Абсолютно не согласен	Скорее не согласен	Ни да, ни нет	Скорее согласен	Полостью согласен	Затрудняюсь ответить
1.Большинство работников выполняют свою работу с высокой степенью самоотдачи
2.Организация похожа на большую семью
3.Сотрудничество на уровне различных структур организации активно поощряется
4.Принцип распределения полномочий позволяет работникам проявлять инициативу
5.Слова руководителей и работников администрации не расходятся с их делами
6.В случае возникновения разногласий мы упорно работаем над достижением взаимовыгодного компромисса
6.Наш подход к ведению бизнеса весьма последователен и прогнозируем
8.Мы используем гибкие и неконсервативные методы работы
9.Комментарии и реком-ции клиентов обычно влекут за собой изменения в методике работы
10.Неудачи рассматриваются как приобретаемый опыт и возможность оптимизации работы
11.Существует долгосрочная цель деятельности компании и имеется стратегия по ее достижению
12.Поддерживается широкое понимание целей деятельности организации
13.Мы имеем единую концепцию для нашей организации на будущее

Размещено на Allbest.ru