Управления персоналом

Стимулирование работников;

Оснащенность каждого структурного подразделения;

Работа с поставщиками;

Устранение сбоев в работе;

Обучение кадров;

Рис. 2. Целевой подход к управлению ООО «Весна»

Для реализации стратегии по обеспечению выполнения миссии, целей и задач в организации как социально-экономической системе выделяется подсистема в виде структуры управления, которая имеет свои специфические связи. Таким образом, структурирование организации это распределение полномочий, прав принимать решения и функций. В основе построения структуры организации находятся функции разделения управленческой деятельности.

Рассмотрев миссию, цели и задачи в достижении намеченных ориентиров развития ООО «Весна», рассмотрим его существующую организационную структуру.

2.2 Организационная структура управления ООО «Весна»

Высшим органом управления в ООО является директор. В его компетенции находится решение таких вопросов, как: изменение устава общества, избрание членов совета директоров (наблюдательного совета) и ревизионной комиссии (ревизора) общества и досрочное прекращение их полномочий; утверждение годовых отчетов, бухгалтерских балансов, счетов прибыли и убытков общества и распределение его прибыли и убытков; решения о реорганизации или ликвидации общества.

Исполнительный орган общества единоличный - директор. Он осуществляет текущее руководство деятельностью предприятия и подотчетен наблюдательному совету и общему собранию акционеров. Директор не в состоянии принимать решения, касающиеся всех вопросов деятельности предприятия, поэтому часть своих полномочий он передает заместителям, главным специалистам и руководителям структурных подразделений предприятия, отвечающим за конкретные направления работы. Информация, необходимая для принятия управленческих решений, готовится соответствующими отделами и функциональными службами предприятия.

Рассмотрим их полномочия. Начальник торгового отдела имеет в подчинении руководителей торговых подразделений и несет ответственность за организацию торгово-технологического процесса на предприятии.

Руководители торговых подразделений осуществляют непосредственное управление персоналом своих подразделений и отвечают за бережное отношение к товарным и материальным ресурсам, контролируют и поддерживают на должном уровне технологическую и трудовую дисциплину, помимо этого, они ежедневно отчитываются по проданным товарам и представляют соответствующие заявки на товары в коммерческую службу.

Коммерческому директору подчинен ряд специалистов. Отдел маркетинга проводит комплексные исследования рынков сбыта и поставок, разрабатывает и проводит рекламные мероприятия, рекомендует программу стимулирования сбыта, планирует ассортимент товаров на перспективу. Отдел снабжения на основании рекомендаций отдела маркетинга и заявок торговых подразделений находит и определяет поставщиков ресурсов, необходимых предприятию, заключает договора с поставщиками, организует доставку товарных ресурсов на складское хозяйство, где они хранятся в необходимых условиях и откуда распределяются по торговым подразделениям.

Главный бухгалтер, по существу, исполняет и функции финансового директора предприятия. Ему лично и специалистам по планированию поручена разработка текущих и оперативно-календарных планов деятельности предприятия, включая товарооборот, кадры, финансы, материально-техническое развитие и капиталовложения, организуется анализ хозяйственной деятельности предприятия и его звеньев. Помимо этого, главный бухгалтер совместно с директором управляет финансовыми операциями предприятия, разрабатывает планы его доходов и расходов, контролирует поступление денежных средств на расчетный счет предприятия и порядок из расходования, обеспечивает получение и возврат кредитов, выплату в бюджет установленных налогов. Под руководством главного бухгалтера, при участии руководителей структурных подразделений и директора имущества разрабатывается порядок нормирования труда персонала, устанавливается необходимая численность работников предприятия, система и уровень оплаты труда.

Бухгалтерия осуществляет учет поступления и расходования материальных и финансовых ресурсов на предприятии, учет рабочей силы. Она ведет отчетность, проводит финансовый анализ деятельности предприятия и представляет необходимую отчетность.

Помощник директора по техническим вопросам руководит работой ремонтно-эксплуатационной бригады, обеспечивающей работоспособность имеющихся в распоряжении предприятия объектов основных средств.

В обязанности транспортного участка входит организация перевозки грузов внутри предприятия и за его пределами.

Отметим, что в рамках предприятия отсутствует кадровая служба в чистом виде, поэтому ее функции распределены между различными звеньями организационной структуры управления. В частности, осуществление найма и увольнения работников производится директором предприятия по представлению руководителей структурных подразделений, которые, помимо своих прямых обязанностей, ведут табельный учет персонала, контролируют соблюдение режима рабочего дня и трудовой дисциплины, содействуют персоналу в совершенствовании его профессиональных знаний, умений и навыков, инструктируют работников по технике безопасности, контролируют соблюдение трудового законодательства.

Данную организационную структуру управления можно охарактеризовать как линейно-штабную. Каждое подразделение имеет только одного руководителя, на которого возлагаются полномочия принятия всех управленческих решений, этот руководитель подчиняется только вышестоящему руководителю. Другими словами, в рамках линейной организационной структуры подчиненные зависят только от своего прямого руководителя.

При предприятии создан своеобразный штаб, который не имеет полномочий в непосредственном управлении предприятием и принятии решений; его задачи ограничиваются помощью линейным руководителям в осуществлении определенных функций управления. Штабные подразделения - это коммерческая и бухгалтерская службы. Они определены некоторым правом функционального руководства.

Линейно-штабная организационная структура обладает как достоинствами, так и недостатками. Среди преимуществ можно отметить следующие моменты:

- в основе этой организационной структуры лежит один канал коммуникации - канал между руководителем и подчиненным, поэтому исполнитель не должен согласовывать распоряжения, исходящие от разных органов управления и могут вступить в противоречие друг с другом;

- распоряжения, получаемые исполнителем, полностью обеспечиваются необходимыми ресурсами;

- за принимаемые решения руководитель несет персональную ответственность;

- линейные руководители освобождаются от нагрузки, что позволяет им качественнее осуществлять оперативное управление:

- поскольку в штабные подразделения входят специалисты в конкретных областях, организация не нуждается в специалистах широкого профиля. Принимаемые решения имеют более продуманный характер.

Недостатками линейно-штабной структуры управления являются:

- к руководителю предъявляются слишком высокие требования, поскольку управление подразделением предполагает высокую компетентность в тех сферах деятельности, которой занимаются подчиненные;

- несмотря на наличие штаба, менеджеры высшего уровня оказываются перегруженными: им приходится иметь дело с огромными массивами информации, вступать в контакты с большим количеством людей. Это может приводить к серьезным задержкам в принятии управленческих решений;

- у линейного руководителя сосредотачивается слишком много властных полномочий, хотя;

- гораздо неприятнее отсутствие четкой ответственности, поскольку специалист, подготавливающий решение, как правило, не занимается его реализацией; вследствие этого могут возникать проблемы, связанные с реализуемостью решений.

Методологическую основу изучения организации составляют системный и ситуационный подходы. С позиции системного подхода организацию возможно рассмотреть как открытую систему, характерные черты которой обусловлены взаимодействием ее элементов (внутренняя среда) и неразрывно связаны с внешнем окружением прямого и косвенного воздействия. Внутреннюю среду организации составляют ее структура, культура, ресурсы. Внешней средой прямого воздействия являются поставщики, потребители, конкуренты, акционеры, правительственные органы. Внешняя среда косвенного воздействия это политика, экономика, право, социально-культурные факторы, физико-географические условия.

Для определения стратегии поведения организации и выполнения ее в деятельности, руководство должно иметь полное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях, так и о внешней, тенденциях ее развития и расположении, которое занимает в ней эта организация.

Внешняя среда является источником, поставляющим ресурсы в организацию, которые необходимы для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Для анализа внешней среды применим метод SWOT. Применяя такой метод, устанавливаются линии связи между сильными и слабыми сторонами организации, внешними угрозами и возможностями.

SWOT-анализ представляет собой перечень сильных и слабых сторон компании, а также перечень возможностей и угроз. Как уже отмечалось выше, SWOT-анализ является составным элементом, как стратегического маркетингового аудита, так и стратегического плана компании.

Приведенный ниже SWOT-анализ составлен в виде таблицы и содержит не только перечень возможностей и угроз, а также перечень сильных и слабых сторон компании.

Таблица 1 - SWOT-анализ ООО «Весна»

	Сильные стороны	Слабые стороны
	1.Большой опыт в организации персональных продаж 2.Высокий уровень организации управленческого учета 3.Наличие квалифицированного производственного персонала 4.Налаженная система поставок сырья, материалов и оборудования	1.Недостаточный уровень клиентского сервиса 2.Недостаточный уровень развития каналов товародвижения 3.Средняя позиция в доле рынка 4.Неадекватный рыночной ситуации стиль руководства и структуры компании 5.Отсутствие системы стратегического планирования
Возможности	Мероприятия
1.Расширение рынка образовательных услуг за счет старшего поколения 2.Изменение общественных стереотипов по отношению к рекламе 3.Увеличение покупательной способности населения 4.Увеличение количества предпринимательских структур	1.Расширение номенклатуры товаров 2.Развитие системы персональных продаж для оптовых покупателей 3.Увеличение производственных мощностей 4.Создание и распространение бесплатных рекламно-информационных материалов о деятельности компании 5.Оптимизация стиля руководства и кадровой политики 6.Увеличение рыночной доли компании за счет привлечения новых товаров и завоевания новых сегментов рынка 7.Создание системы учета и снижения затрат 8.Создание системы электронных продаж 9.Расширение каналов товародвижения 10.Создание системы обратной связи с клиентами компании
Угрозы
1.Кризисное состояние экономики, неустойчивость валюты 2.Увеличение налогового пресса 3.Развитие технологии электронных коммуникаций

Составленная матрица SWOT-анализа позволяет сформулировать перечень первоочередных мероприятий, которые должна провести компания для совершенствования системы управления.

Для формирования оптимальной стратегии, руководство ООО «Весна» должно четко представлять динамику внешней среды (изменение потребностей покупателей, поведение конкурентов и поставщиков, нововведения государства и т.д.) и состояние внутренних ресурсов магазина (финансовое положение, динамика развития кадров и т.д.). В результате взаимодействия этих факторов формируется реальная стратегия развития организации.

Внешняя среда предприятия оказывает воздействие на внутреннюю среду, которая является частью общей среды находящаяся в пределах организации. Она оказывает постоянное и непосредственное воздействие на функционирование организации.

Внутреннюю среду ООО «Весна» можно охарактеризовать, проведя анализ финансово-хозяйственной деятельности, персонала и организационной структуры.

Обобщающим показателем деятельности любого торгового предприятия является товарооборот, в оценке и анализе развития которого используются различные методы исследования динамических процессов: постоянных динамических рядов, расчет показателей динамики как в фактически действовавших (табл. 2) и сопоставимых (табл. 3) ценах.

Таблица 2 - Товарооборот предприятия ООО «Весна» в фактически действовавших ценах

Показатели	2007 год	2008 год	2009 год
Товарооборот, тыс. руб.	43717	54563	62820
Абсолютные приросты: а) базисные б) цепные	- -	+10846 +10846	+19103 +8257
Темпы роста, %: а) базисные б) цепные	100,00 100,00	124,81 124,81	143,70 115,13
Среднегодовой темп роста, %	119, 87

Таблица 3 - Товарооборот предприятия ООО «Весна» в сопоставимых ценах 2009 года

Показатели	2007 год	2008 год	2009 год
Товарооборот в фактически действовавших ценах, тыс. руб.	43717	54563	62820
Индекс потребительских цен на непродовольственные товары, % к предыдущему году	-	109,9	106,2
Товарооборот в сопоставимых ценах, тыс. руб.	51024	57946	62820
Абсолютные приросты, тыс. руб.: а) базисные б) цепные	- -	+6922 +6922	+11796 +4874
Темпы роста, %: а) базисные б) цепные	100,00 100,00	113,57 113,57	123,12 108,41
Среднегодовой темп роста, %	110,96

Таким образом, если в фактически действовавших ценах товарооборот возрос на 43,7%, ежегодно увеличиваясь на 19,87%, то в сопоставимых в среднем ежегодное увеличение товарооборота составило 10,96%, за счет чего он возрос на 23,12%, причем наиболее высокими темпы были в 2008 году по сравнению с 2007 годом. Вполне очевидно, что, несмотря на действие движения цен, рост физического объема товарооборота достаточно интенсивен, то есть предприятие развивается.

Таблица 4 - Основные финансовые результаты деятельности предприятия ООО «Весна»

Показатели	2007 г	2008 г	2009 г	2009 г в % к 2007 г	Изменения
					2009 г к	2008г к 2007г
					2007 г	2008г
Товарооборот по ценам продажи, тыс. руб.	43717	54563	62820	143,70	+19103	+8257	+10846
Товарооборот по ценам покупки, тыс. руб.	35181	43497	48947	139,13	+13766	+5450	+8766
Издержки обращения, тыс. руб.	6874	8894	11316	164,62	+4442	+2422	+2020
Прибыль от продажи, тыс. руб.	1662	2172	2557	153,85	+895	+380	+515
Рентабельность продаж, %	3,80	3,98	4,07	-	+0,27	+0,09	+0,18

Товарооборот является мерой эффективности не только потому, что, он растет, но и потому, что он приносит предприятию (и, соответственно, его владельцу) прибыль, динамика которой представлена в табл. 4.

Из данных табл. 3 и 4 видно, что темпы роста товарооборота выше темпов роста покупной стоимости реализованных товаров, но ниже темпов роста издержек обращения. Однако предприятие проводит достаточно эффективную ценовую политику, что обеспечило рост прибыли на 895 тыс. руб., или на 53,85%; соответственно последовательно с 3,8% в 2007 году до 4,07% в 2009 году увеличивалась рентабельность продаж.

Отметим, что на величину прибыли в значительной степени влияет величина издержек обращения, которые представляют собой выражение текущих затрат, связанных с процессом обращения товаров.

Таблица 5 - Данные для анализа издержек обращения предприятия ООО «Весна»

Показатели	2007 г	2008 г	2009 г	Отклонение	2009 г в % к 2007г
Товарооборот, тыс. руб.	43717	54563	62820	+19103	143,70
Издержки обращения, тыс. руб., в том числе: условно-переменные; условно-постоянные.	6874 3885 2989	8894 5090 3804	11316 6074 5242	+4442 +2189 +2253	164,42 156,35 175,38
Уровень издержек обращения, % в том числе: условно-переменные; условно-постоянные.	15,73 8,89 6,84	16,30 9,33 6,97	18,00 9,66 8,34	+2,27 +0,77 +1,50	114,43 108,66 121,93

Отметим, что опережающими темпами растут условно-постоянные издержки, что связано с ростом арендной платы и других платежей.

Для того чтобы оценить безубыточность работы предприятия рассчитаем безубыточный объем продаж. С понятием «безубыточный объем» тесно связано понятие «запас финансовой прочности», который определяется как разность между фактическим и безубыточным объемами (табл. 6.).

Таблица 6 - Определение запаса финансовой прочности

Показатели	2007 г	2008 г	2009 г	Отклонение	2009 г в % к 2007 г
1.Товарооборот, тыс. руб.	43717	54563	62820	+19103	143,70
2.Валовой доход, тыс. руб.	8536	11066	13873	+5337	162,52
3.Уровень валового дохода, %	19,53	20,28	22,08	+2,55	113,06
4.Уровень условно-переменных издержек, %	8,89	9,33	9,66	+0,77	108,66
5.Критический объем продаж, тыс. руб.	28092	34740	42206	+14114	150,24
6.Запас финансовой прочности, тыс. руб.	15625	19823	20614	+4989	131,93

Несмотря на рост издержек обращения, и критического объема продаж, запас финансовой прочности предприятия возрос на 4989 тыс. руб., или на 31,93%, что должно оцениваться положительно. Проведенный анализ обобщающих показателей эффективности финансово-хозяйственной деятельности говорит о ее повышении.

Оценим эффективность использования ресурсного потенциала. Основные средства - один из важнейших факторов любого производственно-технологического процесса. Их состояние и эффективное использование прямо влияют на результаты хозяйственной деятельности предприятия.

Для оценки эффективности использования основных фондов предприятия применим общие показатели:

1. Фондоотдача (Fo);

2. Фондоемкость (Fe);

3. Фондовооруженность труда;

4. Рентабельность основных фондов (коэффициент).

Эффективность использования основных фондов на предприятии возросла, о чем свидетельствует увеличение интегрального показателя эффективности с 2,688 в 2007 году до 3,6 в 2009 году, или на 33,93 %.(табл. 7).

Таблица 7 - Анализ обеспеченности предприятия основными фондами и эффективность их использования

Показатели	2007 г	2008 г	2009 г	2009 г в % к 2007 г
Товарооборот, тыс. руб.	43717	54563	62820	143,70
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.	3171,5	3314,5	3520,5	111,00
Среднесписочная численность персонала, чел.	89	94	105	117,98
Прибыль от продажи, тыс. руб.	1662	2172	2557	153,85
Фондоотдача, руб./руб.	13,784	16,462	17,884	129,46
Фондоемкость, руб./руб.	0,073	0,061	0,056	76,77
Фондовооруженность труда, тыс. руб.	35,635	35,261	33,529	94,09
Коэффициент рентабельности основных фондов	0,524	0,655	0,726	138,55
Интегральный показатель эффективности использования основных фондов	2,688	3,285	3,600	133,93

При этом:

- опережающие темпы роста товарооборота по отношению к темпам роста среднегодовой стоимости основных фондов (143,7% и 111% соответственно) обусловили увеличение фондоотдачи на 29,46%. Соответственно, снизилась фондоемкость товарооборота;

- снижение фондовооруженности труда, вызванное опережающими темпами роста среднесписочной численности персонала над темпами роста среднегодовой стоимости основных фондов, нельзя оценивать однозначно отрицательно, так как оно сопровождалось повышением эффективности использования основных фондов;

- основной причиной рентабельности основных фондов является увеличение прибыли от продаж на 53,85% при увеличении стоимости основных фондов на 11%.

Оборотные средства обеспечивают непрерывность торгово-технологического процесса, для анализа эффективности их использования рассчитаем традиционные показатели (табл. 8.)

Таблица 8 - Оценка эффективности использования оборотных средств на предприятии ООО «Весна»

Показатели	2007 г	2008 г	2009 г	2009 г в % к 2007 г
Товарооборот, тыс. руб.	43717	54563	62820	143,70
Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.	14057,5	15017,5	15709,5	111,75
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств, оборотов (п.1:п.2)	3,110	3,633	3,998	128,55
Средняя продолжительность одного оборота, дней	115,8	99,1	90,0	77,72

Увеличение товарооборота на 43,7% при росте стоимости оборотных средств на 11,75% обусловило увеличение коэффициента оборачиваемости оборотных средств со 3,11 оборотов до 3,998 оборотов. Соответственно, снизилась продолжительность одного оборота, что позволяет говорить об относительной экономии оборотных средств, сумма которой в 2009 году по сравнению с 2008 годом составила 1689,061 тыс. руб.

Рациональное использование трудовых ресурсов - непременное условие, обеспечивающее бесперебойность торгово-технологического процесса и успешного выполнения плановых заданий. Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами характеризуется данными, приведенными в табл. 9.

Таблица 9 - Обеспеченность ООО «Весна» человеческими ресурсами

Показатели	2007 г.	2008 г.	2009 г.	Измен. числ.	Изм. удел. веса
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Персонал, всего	89	100	94	100	105	100	+16	-
В том числе: Оперативно-торговый персонал Служащие	71 18	79,78 20,22	75 19	79.79 20,21	83 22	79,05 20,95	+12 +4	-0,73 +0,73
Из них: Руководители Специалисты	6 12	13,48	7 12	7,45 12,76	9 13	8,57 12,38	+3 +1	+1,83 -1,10

Таким образом, обеспеченность предприятия человеческими ресурсами возросла, при этом произошли некоторые изменения в их структуре: на 1,83 % возрос удельный вес руководителей при снижении удельного веса остальных категорий работников, что связано с открытием новых торговых точек.

Для оценки эффективности кадровой работы на предприятии проведем анализ движения рабочей силы. (табл. 10.)

Таблица 10 - Движение рабочей силы на предприятии ООО «Весна»

Показатели	2007 г.	2008 г.	2009 г.
1. Принято на предприятие, чел.	7	10	11
2. Выбыло с предприятия, чел.	1	5	-
В том числе: 2.1. На пенсию и по др. причинам, предусмотренным законодательством 2.2. По собственному желанию 2.3. За нарушения трудовой дисциплины	1 - -	- 3 2	- - -
3. Среднесписочная численность работников, чел.	89	94	105
4. Коэффициенты: 4.1. Обороты по приему (п.1 / п.3) 4.2. Обороты по выбытию (п.2 / п.3) 4.3. Текучесть (п.2.2 + п.2.3)/ п.3	0,079 0,011 -	0,106 0,053 0,053	0,105 - -

Высокое значение коэффициента оборота по приему обусловлено распространением деятельности предприятия, то есть открытием новых торговых точек. Персонал с предприятия в 2009 году не выбывал вообще, что может быть следствием эффективной кадровой политики или недостатком рабочих мест в регионе. Для оценки эффективности использования труда рассмотрим данные, приведенные в таблице 11.

Таблица 11 - Данные использования труда в ООО «Весна»

Показатели	2007 г	2008 г	2009 г	2009 г. в % к 2007 г.
Товарооборот, тыс., руб.	43717	54563	62820	143,7
Среднесписочная численность персонала, чел.	89	94	105	117,98
Среднегодовая выработка, тыс. руб.	491,202	580,45	598,286	121,800
Фонд заработной платы, тыс. руб.	2643	3552	4745	179,53
Среднегодовая заработная плата, тыс. руб.	29,697	37,787	45,191	152,172
Уровень фонда заработной платы, %	6,05	6,51	7,55	+124,79

Прирост товарооборота на 43,7% обусловлен ростом производительности труда, при этом сопоставление темпов роста среднегодовой выработки (121,8%) и среднегодовой заработной платы (152,77%) говорит о недостаточно эффективном использовании трудовых ресурсов, что находит свое проявление в относительном перерасходе средств на оплату труда.

Таким образом, перерасход (653,328 тыс. руб.) фонда заработной платы подтверждает ранее сделанные выводы о недостаточно эффективном использовании трудовых ресурсов на предприятии.

Следующим шагом в изучении персонала ООО «Весна» является анализ динамики состава и структуры служащих по возрастному составу (таблица 12).

Таблица 12 - Динамика развития состава и структуры персонала

Возраст	2007 г.	2008 г.	2009 г.
	численность, чел	удельный вес, %	численность, чел	удельный вес, %	численность, чел.	удельный вес, %
До 25 лет	38	42,70	38	40,43	38	36,19
От 25 до 30 лет	19	21,35	24	25,53	35	33,33
От 30 до 40 лет	21	23,59	21	22,34	21	20,00
Свыше 40 лет	11	12,36	11	11,70	11	10,48
Всего работников	89	100,00	94	100,00	105	100,00

По полученным данным видно, что большая часть персонала принадлежит к возрастной категории до 25 лет. За анализируемый период их численность не изменилась, но удельный вес этой категории уменьшился из-за увеличения общей численности персонала. Самая малая доля приходится на возрастную группу свыше 40 лет, численность этой группы не менялась в течение трех лет. Значительное увеличение по численности и удельного веса произошло в категории персонала от 25 до 30 лет. Можно отметить традиционную расстановку персонала, при которой на высшем уровне управления находятся работники постарше, а на более низком - помоложе.

Таблица 13 - Динамика структуры по уровню образования

Уровень образования	2007 г.	2008 г.	2009 г.
	численность, чел	удельный вес, %	численность, чел	удельный вес, %	численность, чел.	удельный вес, %
Высшее	21	23,59	21	22,34	21	20,00
Среднетехническое	30	33,71	35	37,23	46	43,81
Среднее	38	42,70	38	40,43	38	36,19
Ниже среднего	-	-	-	-	-	-
Всего	89	100,00	94	100,00	105	100,00

Рассмотрим структуру персонала ООО «Весна» в динамике по уровню образования (табл. 13). Значительное увеличение по численности и удельного веса произошло в категории среднетехнический уровень образования.

Подводя итоги анализу факторов внешней и внутренней среды ООО «Весна» необходимо отметить следующее: при анализе было выявлено, как персонал магазина зависит от факторов внешней и внутренней среды, как изменились основные финансово-экономические показатели работы магазина за отчетный период, какова динамика состава и структуры кадров.

3. Совершенствование системы управления организацией

3.1 Выбор и обоснование стратегии развития организации

Стратегия развития организации должна воплощать наиболее рациональный подход к будущему развитию организации, определять ее долгосрочную позицию и конкурентоспособность и, в конечном счете, быть направленной на воплощение ее миссии. Исходя из анализа факторов внутренней среды организации, установленных целей развития организации, опираясь на сильные и слабые ее стороны, угрозы и возможности развития ООО «Весна» должна быть направлена на наиболее эффективное использование конкурентных преимуществ предприятия и заключатся в более полном удовлетворении потребностей. Используя стратегию развития рынка, предприятие увеличит объем продаж имеющихся товаров на существующих рынках, а также на новых рынках, что в конечном итоге будет способствовать развитию производства. Этого можно достичь различными способами: развивая первичный спрос, увеличивая свою долю рынка, устанавливая контроль над конкурентами и их долей рынка, рационализируя рынок и т.п. В целях обеспечения стратегии концентрированного роста менеджменту организации нужно постоянно искать способы модификации рынка, товара и комплекса маркетинга. Базовая стратегия - разработка рекламной компании, участие в различных выставках и семинарах производителей строительной продукции. Данная стратегия позволит предприятию увеличить объем продаж имеющихся товаров на существующих рынках, а также расширить рынки сбыта за счет выхода на зарубежные рынки, что в конечном итоге будет способствовать развитию производства. После базовой стратегии разработаем функциональные стратегии по каждому из проанализированных потенциалов внутренней среды: маркетинг, производство, финансы, персонал, НИОКР, которые должны обосновываться мероприятиями по достижению поставленных целей.

Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятельности предприятия к рыночным условиям с учетом: позиции товара на рынке; уровня затрат на исследование рынка; комплекса мероприятий по формированию сбыта.На основе анализа покупателей и конкурентов, опираясь на ключевые вопросы, а также сильные и слабые стороны предприятия, учитывая, что маркетинг должен быть, направлен на расширение продаж, выявление новых рынков сбыта организации необходимо провести следующее мероприятия: Продвижение и реклама. Цель рекламы: довести до сведения потенциальных покупателей, что предприятие оказывает услуги по оптово-розничной торговле компьютеров. Успешное продвижение товаров на рынок и разработка эффективной рекламы составляет основу роста объёмов продаж. Для ООО «Весна» разработка рекламной стратегии предопределяет достижение целей организации, являясь основным направлением стратегического планирования предприятия. Персонал. Для повышения конкурентоспособности и качества продукции на ООО «Весна» прежде всего, необходимо стимулировать труд работников. Поскольку менеджер достигает целей организации через своих подчиненных, то, в этом смысле, функция мотивации является самой существенной. На практике осуществлять эту важнейшую управленческую функцию очень непросто. Труд менеджера в рамках этой функции осуществляется в таких направлениях: - работа по совершенствованию материального вознаграждения сотрудников (материальное стимулирование). В целях усиления стимулирующей роли премии за выполнение плана по прибыли, производительности труда и себестоимости продукции, высокой культуры производства руководству ООО «Весна» необходимо контролировать правильность применения систем оплаты труда и положений по премированию; - разработка и осуществление систем и мер моральных стимулов к труду (гарантирование занятости, деловой карьеры, возможностей повышения квалификации);

- создание условий привлекательности, интересности труда, эстетичности трудового места и трудовых операций; - стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой, к их наиболее полному самовыражению; - эффективное использование мастерства и возможностей работников. Все эти меры помогут достигнуть повышения производственной, творческой отдачи и активности персонала, а также заинтересовать работника в помощи предприятию в достижении общих целей. Что в конечном итоге приведет к реализации нашей базовой стратегии. Для обеспечения максимальной эффективности работы предприятия представляется необходимым, чтобы сбытовая политика заняла на предприятии наибольшее место, среди которой существенное место следует отвести как долгосрочному, так и краткосрочному планированию продаж, осуществляемому работниками отдела производства и маркетинга. Она должна быть направлена на анализ и разработку организации товародвижения и реализацию продукции и выбор тех из них, которые обеспечивают максимальный результат. На основе анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия, факторов изменения цен на продукцию выбираются наиболее привлекательные для предприятия подразделения. Предлагаемое выделение финансового подразделения поможет более целенаправленно осуществлять финансово-хозяйственную деятельность, что создаст предпосылки для увеличения прибыли и поддержания уровня рентабельности на приемлемо высоком уровне. Поскольку система управления финансами является составной частью менеджмента предприятия, ее организационное обеспечение интегрируется с общей структурой управления. В функции данного подразделения вошли бы следующие вопросы: - обеспечение финансовой деятельности (использование финансовых ресурсов, получение прибыли и т.п.) хозяйствующего субъекта и его подразделений;

- разработка финансовой программы развития хозяйствующего субъекта и его подразделений; - определение инвестиционной политики, направленной как на развитие своего производственно-торгового процесса путем прямого вложения капитала; - разработка кредитной политики, направленной на предоставление коммерческих, финансовых кредитов и выдачу займов другим хозяйствующим субъектам; - установление сметы расходов финансовых средств для всех подразделений хозяйствующего субъекта; - обеспечение валютной политики (получение и расход валюты, валютные расчеты и кредиты, страхование от валютных рисков и т.п.); - разработка планов финансовых мероприятий, финансовых планов хозяйствующего субъекта и его подразделений; - участие в разработке бизнес-плана хозяйствующего субъекта, - ведение финансовых расчетов с поставщиками, покупателями, подрядчиками, банком, налоговыми органами; - осуществление страхования от финансовых рисков, залоговых, трастовых, лизинговых и других финансовых операций; - установление показателей коммерческого расчета и внутрихозяйственного подряда, контроль их реализации; - анализ финансово-коммерческой деятельности и валютной самоокупаемости хозяйствующего субъекта; - ведение налогового и статистического в области финансов учета, участие в составлении баланса хозяйствующего субъекта. Существенным образом следует изменить работу отдела производства и маркетинга. Целесообразным является полная реорганизация отдела производства и маркетинга путем передачи всех функций планирования, развития производственной программы планово-экономическому отделу. К функциям отдела маркетинга в таком случае будут относиться:

- самая важная функция - разработка и проведение рекламной компании;

- политика стимулирования сбыта;

- проведение маркетинговых исследований;

- создание, поддержание имиджа предприятия

Кроме того, возможным направлением реорганизации данного подразделения должно стать выделение логистического сектора, в обязанности которого входил бы анализ тарифов на грузоперевозки и хранение готовой продукции, и поиск наиболее выгодных мест хранения готовой продукции до передачи ее покупателям. Осуществление предлагаемых преобразований потребует принципиально иного подхода к организации финансовой работы на предприятии. Это связывается со следующими обстоятельствами: - осуществление инвестиций потребует поиск их источников (это могут быть кредиты банков, средства инвесторов). Однако работники планово-экономического отдела и бухгалтерии полностью загружены основными обязанностями. Потому создание финансового отдела станет закономерным следствием увеличения трудоемкости работ по поиску потенциальных инвесторов, подготовке технико-экономических обоснований, финансовых планов, проверке соответствующих договоров. - в целях контроля и сокращения транспортных расходов необходимым является и создание логистического подразделения (сектора). Функции данного подразделения будут заключаться в поиске наиболее выгодных путей доставки продукции до покупателей, обеспечивающих минимизацию расходов на доставку.

3.2 Эффективность системы управления ООО «Весна»

С общественной точки зрения эффективность представляет собой степень достижения организацией своих целей при использовании ограниченных ресурсов. Какими бы ни были основные или производные цели, структура организации и ее деятельность, организационные изменения должны оцениваться по их реальной эффективности. Наряду с этим целесообразно использовать понятие производительности, означающей максимизацию организацией своих целей при минимальной затрате ресурсов. Эффективность и производительность взаимосвязаны между собой, но вместе с тем существуют и определенные отличия.

Известно немало случаев эффективной, но непроизводительной деятельности. Если, например, издержки, связанные с загрязнением воздуха и воды, включаются в баланс доходов и расходов организации, от которой зависит это загрязнение, то цена продукции будет настолько высока, что может быть принято решение о прекращении ее потребления. Другим примером может служить монополия, которая может обеспечивать максимизацию прибыли путем непроизводительного использования ресурсов.

Таким образом, рассмотрение эффективности с точки зрения целей и ресурсов концентрируется на двух условиях: достижение цели является необходимым условием производительной деятельности организации и производительное использование ресурсов является необходимым, но недостаточным условием для эффективности. Эти два момента отражают материальную заинтересованность общества в результатах деятельности организации.

Руководители организаций тесно связаны с обществом, в котором они действуют, потому что в конечном счете ответственны перед теми группами, которые вкладывают ресурсы в организацию.

Было бы упрощением утверждать, что эффективность организационной структуры каким-то образом связана со способом, которым общество достигает своих целей посредством использования ограниченных ресурсов. Главное состоит в том, чтобы выявить, как руководители могут узнать, когда и при каких обстоятельствах их организации действуют эффективно.

Действительный процесс оценки эффективности организации значительно более трудный, чем можно себе представить. Эффективность может стать неопределенным и изменчивым критерием. Один руководитель определяет эффективность размерами прибыли, в то время как другой измеряет ее в таких понятиях, как конкурентоспособность, престиж в деловом мире или в глазах общественности, расширение предприятия. Или, например, президент компании, преследуя цели снижения себестоимости, завоевания рынка или получения прибыли, направляет ее деятельность по достижению поставленных целей такими методами, которые приводят к возникновению у подчиненных проблем морального характера, что в конечном счете наносит ущерб предприятию.

Какими бы критериями ни измерялась эффективность, принцип эффективности лежит в основе оценки любой организационной структуры и ее изменений. Выбор же подходящего критерия эффективности зависит от конкретных условий функционирования, назначения и стратегии организации, причин осуществляемых изменений.

Опираясь на теорию систем, эффективность можно определить и измерить в пределах, которые являются значимыми для руководителей организаций как частных предпринимательских, так и государственных.

Исходя из теории систем, как основы для выбора критериев эффективности системы управления, можно рассмотреть широкий спектр подходов к ее исследованию и измерению и на этой основе представить общую модель эффективности системы управления.

Согласно теории систем, эффективность организации определяется тем, в какой мере она достигает оптимума взаимоотношений во всех видах деятельности. Эффективность представляет собой составляющую ряда видов деятельности - цикла " вводимые факторы - процесс - выход продукции" и адаптации к окружающей среде. В свою очередь, каждый компонент (структурное подразделение) коммерческой фирмы - будьте производство, продажа, персонал, снабжение, проектно-конструкторские работы, исследования и развитие - может быть представлен в виде системы, со своими вводимыми ресурсами, процессом, адаптационной деятельностью, которые должны оптимизироваться для достижения общей организационной эффективности.

В последние годы значительные успехи в области проектирования организационных систем связанны с развитием информационных технологий прогнозирования. Несмотря на принципиальные различия в деятельности организаций, существуют общие закономерности, вытекающие из законов социального развития. Это позволило разработать ряд принципов организационного проектирования, которые были положены в основу создания программных комплексов, получивших название экспертных систем. Их можно успешно использовать как для оценки инвестиционного потенциала организаций, так и на заключительном этапе проектирования организационных систем, при оценке эффективности принятого решения и прогнозе дальнейшего развития организации.

В экспертных системах предусмотрена оценка соответствия организационной структуры целям организации, выбранной стратегии материальным и человеческим ресурсам. Оценка проводится на основе сравнения разработанной структуры с оптимальной структурой, предлагаемой экспертной системой для существующих условий работы организации.

В ходе диагностических исследований должны быть изучены не только возможности системы управления по выходу из проблемных ситуаций, но и её способности использовать сложившиеся обстоятельства для коррекции своей деятельности с целью эффективного решения задач, стоящих перед предприятием.

Первый этап диагностики предусматривает сбор информации о работе предприятия, за достаточно продолжительный период времени. Эта информация используется для построения эталонной модели работы предприятия.

Затем по выявленным отклонениям делается вывод об удовлетворительной эффективности работы обследуемой организации или о необходимости проведения процедур оперативной коррекции системы управления организацией.

Построение обобщенной оценки качества фиксирует невыполнение стандартов качества и отклонения от характеристик эталонной модели по всему набору оцениваемых параметров. Значения многих параметров определяются методом экспертных оценок.

После выполнения коррекции системы управления необходимо провести повторное обследование системы и убедиться в эффективности системы управления предприятием.

Оценка строится путём сведения различных показателей, характеризующих работу предприятия в единый интегральный ряд. Наивысший балл присваивается предприятию эталону.

При выполнении этой процедуры необходимо использовать два подхода:

- Микроподход - это анализ самой организации, её внутренней среды

- Макроподход - изучения взаимодействия предприятия с внешней средой.

Оценка степени влияния различных факторов внутренней среды выполняется с помощью экспертной оценки, путём ранжирования факторов по степени их важности, по пятибалльной системе.

Система управления любой коммерческой фирмы, больницы, банка, правительственного учреждения или органов с любым видом деятельности следует рассматривать с разных позиций и с учетом разных критериев. На ее действенность и эффективность влияют:

- действительные взаимосвязи между людьми и их работой. Это отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;

- действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение; полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).

При умелом сочетании указанных трех факторов в организации может быть создана такая рациональная структура, при которой существует реальная и благоприятная возможность достижения высокого уровня эффективности производства.

Для построения рациональной структуры управления необходимо чтобы она соответствовала требованиям, предъявляемым к организационным структурам новыми условиями хозяйствования. Одно из них - ясность. Каждое подразделение предприятия, каждый ее сотрудник (в особенности каждый руководитель) должен четко знать, где он находится и куда ему обращаться за информацией, помощью или решением. Ясность не следует путать с простотой. Простым структурам может не хватать ясности. И наоборот, очень сложные структуры могут быть очень ясными. Структура, не обладающая ясностью, создает конфликты, впустую расходует время, раздражает работников и задерживает решения.

Тесно связано с ясностью требование экономичности. Контроль, надзор и стимулирование должны требовать минимума усилий. Организационная структура управления должна способствовать самоконтролю и мотивации. Чтобы удерживать предприятие на ходу, минимально возможное количество людей (особенно высококвалифицированных и работоспособных людей) должно посвящать внимание и силы «управлению», «организации», «контролю», «коммуникации», «кадровым проблемам».

Система управления, должна направлять внимание всех сотрудников не на усилия, а на результаты работы предприятия в целом. Работу руководителей нужно оценивать по экономическим результатам, а не по стандартам узко профессиональной компетентности или административного мастерства.

Система управления не должна ориентировать людей на псевдорезультаты. Она не должна поощрять тенденцию навешивать не прибыльную продукцию на прибыльные производственные линии. Она не должна ориентировать людей на интенсификацию усилий (т. е. повышение затрат), а мастерство превращать в самоцель.

Организация должна помогать каждому сотруднику понимать свою собственную задачу и общую задачу предприятия. Чтобы соотносить свои усилия с благом целого, каждый сотрудник должен понимать, как его задача сопряжена с общей задачей и как общая задача определяет его задачу, его усилия, его вклад.

Организация должна расцениваться также в соответствии с тем, облегчает она или затрудняет процесс принятия решений. Структура, подталкивающая решения вверх, вместо принятия их на максимально низком уровне, структура, оттягивающая критически важные решения, концентрирующая внимание на лишних или второстепенных проблемах - плохая структура.

Организация должна обладать устойчивостью во времени и способностью к самообновлению.

Организация должна быть способна сама производить лидеров завтрашнего дня. Обязательное условие для этого - минимум уровней управления. Способный человек, попадая на низовую управленческую работу, скажем, в двадцать пять лет, не должен тратить свою жизнь, поднимаясь со ступеньки на ступеньку. Иначе, когда он окажется на верху лестницы, у него уже не останется сил. Еще важнее опыт, который можно приобрести в организации. Структура должна помогать каждому сотруднику учиться и развиваться на любом занижаемом посту, она должна предусматривать непрерывное обучение.

Система управления должна поощрять внедрение на предприятие новых идей и готовности к новым видам деятельности.

Соблюдение вышеизложенных требований позволит создать гибкую, способную к быстрой перестройке организационную структуру, которая будет способствовать развитию системы управления на предприятии, повысит уровень ее организованности и создаст все условия для эффективного функционирования предприятия в целом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Не требует доказательств тот факт, что каждая организация представляет собой весьма сложную в техническом и экономическом плане структуру. И от выбора стратегии ее работы, от конкретного способа взаимодействия и сопряжения звеньев ее составляющих, зависит если не успех предприятия целиком, то очень значительная его часть.

Система управления - как раз тот связующий элемент, который позволяет всем разрозненным подразделениям осуществлять свою работу согласованно, в едином ключе поставленной перед организацией задачи. Совершенно логично, что каждому предприятию, занимающемуся конкретным видом деятельности необходима определенная организационная структура, которая отвечала бы именно таким требованиям, какие предъявляются к этому предприятию в его специфических условиях.

Та система управления, которая подходила и прекрасно работала в прошлом, сегодня может оказаться совсем неэффективной и даже убыточной. Сформировались некие требования, которые предъявляются современным организационным структурам, и чем полнее они выполняются, тем более надежной будет система управления предприятием.

К числу таких требований относятся сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом; уменьшение числа уровней управления; групповая организация труда как основа новой структуры управления; ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей; создание условий для гибкой комплектации продукции; высокая производительность и низкие затраты.

В последнее время большое распространение получили эксперименты с разработкой и внедрением новых организационных структур, являющихся самыми разнообразными комбинациями уже известных видов и типов. При таком подходе каждая организация стремится приспособить и совместить несколько структур, адаптируя их под свои конкретные нужды.

Целью данного дипломного проекта является выявление необходимости проведения организационных изменений, изучения этой проблемы и разработка предложений по совершенствованию системы управления ООО «Весна».

Для достижения поставленной цели, была определена основная задача, выработка программы проведения организационных изменений.

В работе были решены следующие задачи:

-изучена и проанализирована мировая и отечественная практика проектирования и совершенствования системы управления предприятием;

-проведен SWOT - анализ хозяйственной деятельности предприятия;

-проанализирована существующая организационная структура управления предприятием.

В заключении необходимо подчеркнуть, что проведение организационных изменений может служить серьезным механизмом поддержки и развития системы управления предприятия. В руках компетентного руководителя осуществление организационных изменений представляет собой мощное средство усовершенствования работы предприятия и повышения его эффективности.

Список используемой литературы

1. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для студентов вузов - 2-е изд.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005.

2. Дункан У. Дж. Основополагающие идеи в менеджменте: Пер. с англ.- М.: "Дело", 2006.

3. Кравченко А.И. Прикладная социология и менеджмент: Учебное пособие- М.: изд-во МГУ, 2005.

4. Райсс М. «Оптимальная сложность управленческих структур» // Проблемы теории и практики управления. - 2004.

5. Устав предприятия ООО "Весна".

6. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента (Управление в системе цивилизованного предпринимательства): Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2006

7. Акимова Т.А. Теория организации: учебник. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Ш1ФРА-М, 2006. - 648 с.

8. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник. - М.: Элит-2000,2004. - 560 с.

9. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. - 3-е изд. - М.: Экономист!., 2006. - 670 с.

10. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник. - М.: Экономист, 2006. - 296 с.

11. Глухов В.В. Менеджмент: учебное пособие. - Мн.: Мисанта, 2005. - 624 с.

12. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие. - М.: ИНФРЛ-М, 2006. - 320 с.

13. Егоршин А.П. Основы управления персоналом: учебное пособие. - М.: ИН-ФРА-М. 2006. - 352 с.

14. Исследование систем управления: учебное пособие / Под ред. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2003. 176 с.

П.Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: учебник. - М.: Дело, 2006. - 440 с.

15. Международный менеджмент: учебник / Под ред. С.Э. Пивоварова. - СПб.: Питер, 2005. - 656 с.

16. Менеджмент, маркетинг и экономика образования: учебное пособие / Под ред. А.11. Егоршина, Н.Д. Никандрова. - 2-е изд. - Н. Новгорода: НИМБ, 2004. - 526 с.

17. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. -М.: Дело, 2005. 720 с.

18. Мильнер Б.З. Теория организации: учебник. -4-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 648 с.

19. Производственный менеджмент: учебник / Под ред. В.А. Козловского. -М.: ИНФРА-М, 2006. - 574 с.

20. Резник С.Д., Игошина И.А., Резник B.C. Введение в специальность «Менеджмент организации»: учебное пособие. - М.: Логос, 2004. - 320 с.

21. Стратегическое управление: регион, город, предприятие / Под ред. Д.С. Львова, А.Г. Гранберга, А.П. Егоршина. - 2-е изд. перераб. и доп. - М.: Экономика, 2005. - 605 с.