Развитие и становление организации как социально-экономической системы

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

Введение

Организация (от позднелат. organize - сообщаю стройный вид, устраиваю) - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Основными составляющими любой организации являются: люди, входящие в данную организацию; задачи, для решения которых данная организация существует; управление, которое формирует, мобилизует и приводит в движение потенциал организации для решения стоящих перед ней задач.

Миссия организации - выражение ее философии и смысла существования. Миссия обычно декларирует статус предприятия, принципы его работы, намерения руководств, устремлена в будущее и не должна зависеть от текущего состояния организации. Миссия формируется высшим руководством организации, которое несет полную ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации целей организации. Миссия каждой компании определяется пятью элементами: история, существующие предпочтения владельцев и управляющих, рыночная среда, ресурсы, определенные деловые способности и возможности.

Конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей - отдельных характеристик организации, на достижение которых направлена ее деятельность. Существует два типа: долгосрочные и краткосрочные. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация в вопросах достижения. Если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ, наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций. Организационная структура регулирует: разделение задач по отделениям и подразделениям; их компетентность в решении определенных проблем; общее взаимодействие этих элементов. В рамках организационных структур протекает весь управленческий процесс, а, следовательно, и движение потоков информации, в котором участвуют менеджеры всех уровней.

Любая организация имеет свою внутреннюю среду и среду внешнюю, в которой осуществляются ее операции. Внутренние переменные - это цели, структура, задачи, технология, люди. Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваются как социотехнические подсистемы. Изменение одной из них в определенной степени влияет на все другие.

Конечно, любая организация по-своему уникальна, но все они в своем развитии проходят через одинаковые этапы, и для каждого характерны разные возможности, трудности и потребности. Есть одно весьма существенное положение, лежащее в основании предлагаемого подхода, - это наблюдение, говорящее о том, что позиция руководителя школы по своим характеристикам, уровню власти, полномочий, официальной ответственности и той ответственности, которую он берет на себя, во многих случаях очень близка к позиции «владельца» организации.

Любая организация, развиваясь, проходит через пять периодов: зарождения, становления (которое может быть разбито на две стадии - «становление-1 » и «становление-2»), развития и расцвета, спада и, наконец, стагнации или ликвидации (для не бюджетных организаций).

В дальнейшем мы подробно расскажем, что подразумевается под этими терминами. Последовательность этапов всегда одинакова, и на каждом организацию и ее руководителя подстерегают ловушки, способные, минуя последующие этапы, привести к стагнации. При этом на каждом этапе возникают различные проблемы, потребности и возможности, характерные именно для данного периода, и, следовательно, к школе должны предъявляться различные требования. Конечно, хотелось бы как можно дольше продлить пору расцвета, однако практика говорит, что рано или поздно, увы, наступает спад. Что же происходит, если организация или затеянная в ней инновация терпят фиаско? Если эта организация существует как небюджетная, то она, естественно, ликвидируется. А вот в обычной школе, которую нельзя закрыть, происходит трансформация к «звездной» культуре, что означает стагнацию, летаргию. Для такого состояния характерны низкий уровень активности, общения и профессиональных коммуникаций. Каждый независимо работает в меру своих сил, возможностей и желания. Все это может продолжаться сколь угодно долго. У такой организации, как правило, недостаточно потенциала для старта серьезных изменений, ибо она использует только ресурсы индивидуального профессионализма (ресурсы первого уровня), а ресурсы второго (малых групп) и третьего уровней (организации в целом) используются недостаточно. Вывести такую организацию из состояния стагнации можно только внешним вмешательством. Этим вмешательством может быть сильное давление социума (например, серьезный конфликте родителями), приход большой консолидированной группы новых людей или активные действия руководства более высокого уровня. Последнее иногда реализуется путем замены в организации первого лица.

Объект работы - развитие и становление организации.

Предмет работы - организация.

Цель работы - исследование развития и становления организации как социально-экономической системы.

Задачи:

1) рассмотреть историю теории и основные этапы организации;

2) изучить становление и развитие организации в течение жизненного цикла организации.

Глава 1. История теории и основные этапы организации

1.1 История теории организации

Границы и размер организации (фирмы) определяются на основе оптимального соотношения ограниченных факторов производства, обеспечивающих получение максимального чистого дохода. Это предполагает рациональное поведение экономических субъектов и бесплатность рыночных трансакций.

Рынок, по существу, является доминирующей формой экономической организации. Фирмы при этом выбирают оптимальный вариант своих действий в условиях риска и неопределенности, когда основные результирующие параметры деятельности определяются за спиной экономического субъекта после процесса непосредственного производства.

Способ внутрифирменного упорядочивания элементов, позволяющий в этих условиях добиваться максимального эффекта, - внутрифирменная иерархия в виде бюрократической организации, закрепляющей организационную структуру фирмы в виде функциональной, строящейся по принципу: одна функция - одно структурное подразделение.

Элементарной структурной единицей (“атомом”) организации становится технологическая, или функциональная, операция, полученная на основе использования принципа разделения труда с последующей координацией разделенных частей в единое целое. Бюрократическая организация в результате этого фактически получает адекватную своей природе основу, позволяющую в полной мере мобилизовать ее созидательный потенциал [19, C.123].

Реакция фирмы на изменения во внешней среде не отражается на ее структуре. Она остается жесткой. Некоторая гибкость присуща лишь определению должностных обязанностей ряда работников или каких-то структурных подразделений.

Данная теория организации, как нам представляется, вполне соответствовала теории и практике менеджмента в рамках “научной”, “классической” школ и школы “человеческих отношений”.

Теоретические выводы, полученные при решении четырех основных вопросов теории организации, способствовали достижению эффективного функционирования компаний. Противоречие между структурой организации и менеджментом успешно разрешалось, не нанося существенного урона капиталистическим фирмам.

Однако по мере развития производительных сил, создания новых технологий, новых товаров, освоения новых рынков все заметнее становилась коллизия между структурой организации и менеджментом. Рынок не обеспечивал соответствующей защиты трансакций (сделок), риск неполучения прибыли нарастал. Подвергался сомнению и принцип рационального поведения экономических субъектов. Линейно-функциональная структура организации не могла уже обеспечить эффективного функционирования многоотраслевых компаний. Хозяйственная практика сталкивалась с ограничениями в теории. Переход к новой теории организации был неизбежен [7, C.129].

Наука ответила на вызов времени теорией организации, построенной на основе трансакционых издержек.

Основные положения теории организации, построенной на основе трансакционных издержек, могут быть сформулированы следующим образом:

Экономический субъект осуществляет выбор формы защиты трансакции (сделки) из таких возможных типов экономической организации, как рынок, контрактная система, внутрифирменная иерархия, нерыночные отношения в рамках рыночных систем.

Границы и размер организации (фирмы) определяются на основе учета трансакционных издержек, что предполагает ограниченную рациональность поведения экономических субъектов и не бесплатность рыночных трансакций. Кроме этого, учитывается и форма защиты трансакции (гарантии, обеспечиваемые определенной формой экономической организации).

Способ упорядочивания элементов внутри компании, позволяющий в этих условиях добиваться максимального эффекта, - также внутрифирменная иерархия в виде бюрократической организации. Однако функциональная структура компании уже не позволяет эффективно упорядочивать элементы во многоотраслевых фирмах. Более эффективными формами такого упорядочивания становятся дивизиональная структура и М-структура организации.

В решение вопроса о структурной единице организации данная теория не привносит ничего принципиально нового. Элементарной структурной единицей (“атомом”) организации остается технологическая, или функциональная, операция, полученная на основе использования принципа разделения труда с последующей координацией разделенных частей в единое целое. Это фактически доводит бюрократическую организацию до совершенства, обнажая при этом и все ее недостатки [7, C.131].

Последнее положение не претерпевает изменения по сравнению с неоклассической теорией - реакция фирмы на изменения во внешней среде не отражается на ее структуре. Она остается жесткой. Некоторая гибкость присуща лишь определению должностных обязанностей ряда работников или каких-то структурных подразделений.

В рамках данной теории предпринимаются попытки разрешить накопившиеся противоречия за счет уменьшения уровней иерархии бюрократической организации. Появляются сетевые и виртуальные организации, снимающие очевидные противоречия бюрократической организации, но остающихся при этом в рамках описываемой теории.

Трансакционная теория организации ликвидирует противоречия, накопившиеся в “недрах” неоклассической парадигмы. Она соответствует менеджменту в рамках школы “поведенческих наук”, количественного, системного и ситуационного подходов.

Однако нельзя не заметить, что хозяйственная практика ставит перед теорией такие вопросы, на которые невозможно позитивно ответить, оставаясь на перечисленных выше позициях. Теория организации, построенная на основе трансакционных издержек, сталкивается с неразрешимыми внутренними противоречиями, снять которые можно только, изменив сам подход к теории.

Эту задачу и решает современная теория организации.

Основные положения современной теории организации следующие:

Экономический субъект осуществляет выбор формы защиты трансакции (сделки) из таких возможных типов экономической организации, как рынок, контрактная система, внутрифирменная иерархия, а также не рыночные отношения в рамках рыночных систем.

Границы и размер организации (фирмы) определяются на основе учета трансакционных издержек, что предполагает ограниченную рациональность поведения экономических субъектов и не бесплатность рыночных трансакций. Кроме этого, учитывается и форма защиты трансакции (гарантии, обеспечиваемые определенной формой экономической организации) [1, C.65].

Принципиальные изменения происходят при определении элементарной единицы организации. Технологическая и функциональная единицы построения организации заменяются экономической - бизнес-процессом, имеющим своего конечного потребителя, находящегося как вовне, так и внутри фирмы.

Иной “атом” организации предполагает и иной ответ на вопрос о способе упорядочивание ее элементов, им становится координация совокупности бизнес-процессов, отрицающая бюрократическую организацию и внутрифирменную иерархию как таковые.

Реакция фирмы на изменения во внешней среде принципиально отличается от рассмотренных выше. Компания, построенная на основе координации совокупности бизнес-процессов, становится гибкой, ее структура находится в постоянном движении. Изменение структуры фирмы (управление структурой фирмы) становится одним из важнейших специфических менеджерских ресурсов, позволяющих повышать эффективность функционирования компании.

1.2 Основные этапы жизненного цикла организации

Организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей, что обуславливает необходимость анализа внешней среды. К внешней среде организации относят поставщиков, конкурентов, покупателей, партнеров по бизнесу, государство и его структуры, культуру, мораль, традиции, экономические и политические факторы, международное окружение.

Выделяют внешнюю среду прямого воздействия (поставщики, конкуренты, покупатели, партнеры по бизнесу, государство и его структуры) и внешнюю среду косвенного воздействия (культура, мораль, традиции, экономические и политические факторы, международное окружение).

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце концов прекращают свое существование. Умеющие адаптироваться - процветают, негибкие - исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. Жизненный цикл организаций - определенная последовательность предсказуемых изменений состояний организации в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными (Рис 1).

Многочисленные исследования показывают, что организации в течение жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы; перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям; погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи [13, C.322].

Рис.1. Основные этапы жизненного цикла организации

Процесс управления организациями представляет собой последовательность действий работников аппарата управления, направленных на достижение целей организации. Следует иметь в виду, что он носит циклический, спиралевидный характер, т.е. процесс менеджмента начинается с момента установления взаимосвязей между субъектом и объектом управления и заканчивается только с их исчезновением.

Процесс менеджмента можно рассматривать с двух точек зрения:

1) с содержательной, анализируя сущность (содержание) и последовательность деятельности на каждом из этапов процесса управления;

2) с информационной, анализируя процессы обработки, передачи и хранения информации, происходящие в системе управления.

С содержательной точки зрения в процессе менеджмента можно выделить следующие этапы: прогнозирование, планирование, организация, координация, стимулирование (мотивация), учет и контроль, анализ.

С информационной точки зрения процесс управления представляет собой последовательность следующих этапов:

1) сбор первичной (начальной) информации;

2) ее регистрация, передача и сохранение на информационном носителе;

3) логическая и математическая обработка первичной информации, в результате чего получается синтетическая информация, которая может быть оформлена в виде документа;

4) предоставление синтетической информации субъекту управления;

5) если субъект управления считает, что предоставленной информации достаточно для принятия управленческого решения, то осуществляется переход к пункту (6), в противном случае происходят сбор дополнительной первичной информации, ее регистрация, обработка и предоставление субъекту управления вновь полученной синтетической информации;

6) принятие субъектом управленческого решения;

7) документальное оформление решения;

8) архивизация документов;

9) доведение решения до исполнителей [8, C.183].

После этого исполнители совершают определенные действия, что ведет к изменению состояния управляемого и (или) управляющего объекта, обновлению первичной информации.

В условиях рыночной экономики успешность предприятий зависит от умения выжить, результативности, эффективности и производительности, конкурентоспособности организаций, которые определяются уровнем менеджмента. Конкуренция - ключевое понятие для любых наук, дисциплин, связанных с деятельностью социально-экономических систем. Конкуренция - состязательность хозяйствующих субъектов, когда их самостоятельные действия эффективно ограничивают возможность каждого из них односторонне воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем товарном рынке. Это состязательность, соперничество, борьба юридических и физических лиц за покупателя, за выживание в условиях действия жесткого закона конкуренции как объективного процесса "вымывания" с рынка некачественных товаров и услуг [2, C.154].

Глава 2. Становление и развитие организации в течение жизненного цикла организации

2.1 Подходы к управлению организацией

Жизненный цикл организации («онтогенез») отражает ее эволюцию («филогенез») от замысла до исчезновения организации как отдельной сущности. Очевидно, что вопросы управления жизненным циклом относятся к стратегическим задачам. Однако в явном виде эта задача обычно не формулируется. (Речь обычно идет либо о развитии организации, либо о реорганизации.) Развитие означает «движение в направлении стадии «развития» или «зрелости», а реорганизация -- попытка перейти из стадии «старости» в стадию «развития».

Существующие сегодня модели описания организации неудовлетворительны, поскольку в них не учтена социальная компонента.

Да и процессный, и системный подходы к управлению организацией предусматривают, что организация состоит из людей. Например, в процессном подходе каждый процесс управления содержит в себе социальный аспект. Однако люди, составляющие организацию, рассматриваются как необходимые атрибуты или ресурсы процессов. В итоге при разработке концепции управления организацией социальная компонента организации явно рассматривается либо учитывается только в рамках процесса мотивации. Это приводит к искажению общей модели управления [21, C.135].

В системном/ситуационном подходе социальная компонента выражена лучше в виде подсистемы «люди», включающей такие элементы, как:

- поведение отдельных людей;

- поведение людей в группах;

- характер поведения руководителя;

- функционирование менеджера в роли лидера и его влияние, которые выражаются через способности, потребности, ожидания, восприятие, точку зрения, ценности, лидерство [6, C.206].

Однако границы подсистем «люди» и, например, «цели» вызывают сомнение. Очевидно, что цели организации находятся в тесной связи с ценностями, потребностями и ожиданиями конкретных членов организации, в результате чего границы между этими двумя подсистемами в действительности оказываются условными.

Неформализуемость социальной компоненты приводит к тому, что ею просто пренебрегают в остальных подсистемах. Взаимосвязи подсистемы «люди» с остальными становятся пренебрежимо малыми: выделение социальных факторов в отдельную подсистему создает иллюзию «очистки» всех остальных подсистем от их влияния. В результате учет социальной компоненты полностью отдается на откуп исследователю в соответствии с его личными представлениями и системой ценностей.

В итоге люди отождествляются с какими-то механизмами, обеспечивающими функционирование организации. Робкий отказ от такого восприятия породил термин «человеческий фактор», призванный отражать отклонение поведения людей от стандартизированных норм [9, C.19].

Несмотря на всю привлекательность системного или процессного подхода для управления организацией, мы все время вынуждены делать поправки на социальную природу организации.

Факт «социальности» признается. Например, Мескон вводит приставку «социо» для описания организации как системы: «Поскольку люди являются, в общем смысле, компонентами организаций (социальные компоненты), наряду с техникой, которые вместе используются для выполнения работы, они называются социотехническими системами» [16, C.319].

В данном определении содержится принципиальный момент, который приводит к неопределенностям и искажениям при выработке концепции управления. «Люди... являются компонентами организации наряду с...» Рассуждая так, мы должны сделать вывод: есть организации, в которых люди не являются компонентами. Вот только будут ли эти системы организациями «новой экономической эры» Друкера? Значит, необходимо выделять особые классы систем, которые могут быть организациями, создающими и использующими информацию как капитал.

Среди свойств социосистемы выделяется ее специфическое свойство. Характер взаимодействия элементов такой системы (т.е. людей) не является постоянным. Он в значительной степени формируется ими самими. То есть элементы данной системы могут оказывать влияние на характер взаимодействий друг с другом. Следующая важная характеристика таких систем -- взаимодействия определяются историей или опытом социосистемы.

Если попытаться провести аналогию, например, с физической системой, состоящей из взвеси разнородных частиц, то функция, описывающая взаимодействие между частицами, выглядела бы как функция длительности взаимодействия [16, C.322].

На характер взаимодействий в социосистеме очень велико влияние внешней среды, так как любая социосистема находится внутри еще большей -- организация находится в окружении города, город -- внутри страны и пр. Но «правила игры», рожденные внутри социосистемы, могут разительно отличаться от правил, сформированных внешней социосистемой. Этот момент очень ярко отражен у Моргана:

«Гражданин демократического государства в принципе волен, иметь и высказывать собственное мнение, самостоятельно принимать решения и обладает равными правами с другими гражданами. Однако как наемный работник он лишен этих прав. На работе от него ожидают, что он будет держать при себе свое мнение, делать то, что ему прикажут и признавать власть над собой своего начальника. Единственная оставленная ему демократическая свобода -- это свобода уволиться и искать новую работу. Начальники формулируют это так: «Вы можете голосовать ногами» [5, C.94].

Возможны ситуации, когда правила (характер взаимодействий) внутри организации могут доминировать над правилами внешней социальной системы (например, государства). На бытовом языке это выражается через слова «у нас так принято». Эти правила могут существенно отличаться от общепринятых. Различия проявляются в самых разнообразных аспектах: от правил общения до гуманитарных ценностей. Отличительную характеристику данной социосистемы от прочих систем можно определить как наличие характерной субкультуры.

Понятие культуры достаточно размыто. По мнению ряда исследователей, культура есть поведение членов организации, обусловленность которого находится в подсознании членов организации и поэтому не поддается формализации. С другой стороны, существует точка зрения на культуру как на системы ценностей и принимаемых на веру положений. Эти крайние точки зрения Смирчич описал так: «культура -- нечто, чем организация является, или культура -- нечто, чем организация обладает». Первая точка зрения, в отличие от второй, отрицает как возможность управления культурой организации, так и возможность описания еe в виде отдельного феномена. Поэтому в дальнейшем будем придерживаться второй, более конструктивной точки зрения. Воспользуемся определением культуры, данным Шейном: «Организационная культура -- это набор коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем» [23, C.310].

Согласно этому определению базисом организационной культуры являются групповые представления, выступающие как некие императивы, на которых строится философия компании, ее понимание окружающего мира. Часть групповых представлений заимствуется организацией из внешней среды, часть вырабатывается самостоятельно.

Групповые представления о природе человека, истине, времени, добре и зле в общефилософском понимании являются основой для формирования подлинных ценностей организации, которые не следует путать с провозглашенными. По Шейну, провозглашенные ценности -- это надстройка над базисом (групповыми представлениями), в состав которых входят миссия, стратегия, цели организации, а также инструменты их достижения. В отличие от провозглашенных ценностей подлинные ценности большей частью не осознаваемы и относятся к базису организационной культуры [23, C.314].

Особое место в организационной культуре занимают артефакты: архитектура материального окружения группы, ее язык, технология, видимое поведение и т.д.

Вообще говоря, во многих работах, посвященных организационной культуре, внимание исследователей посвящается прежде всего артефактам, как наиболее доступным и открытым для изучения явлениям. По мнению многих, артефакты могут дать информацию о глубинных уровнях культуры. Однако Шейн полагает, что изучение артефактов крайне затруднительно и мало информативно, по причине неоднозначной трактовки стоящих за ними символов.

Несомненно, что многие артефакты являются символически выражениями понятий организационной культуры. Но их достоверная трактовка возможна только при знании базисных представлений. С другой же стороны, артефакты (среди которых обычаи, правила, язык) являются инструментом для формирования и передачи культурной традиции новым членам группы. организация артефакт культура

Двойственность сущностей артефактов порождает неудачи при попытках на практике изменить организационную культуры, так как все усилия направляются на изменение артефактов и частично провозглашенных ценностей. На самом деле попытки изменить только корпоративный стиль, обычаи и т.д. приводят лишь к изменениям инструмента, в то время как все изменения должны быть нацелены на глубинные уровни организационной культуры. Артефакты в данном случае должны выступать как точки воздействия.

Давая определение организационной культуры, Шейн одновременно указывает ее источник: опыт организации, полученный а) в процессах адаптации к изменениям внешней среды и б) внутренней интеграции.

Совершенно очевидно, что речь идет об аутентичных групповых представлениях, выработанных или откорректированных внутри организации.

Не менее важным источником идей и представлений являются представления лидера группы, а также внешняя по отношению к организации культура. Но эти источники неравноценны на разных этапах становления организационной культуры.

В исследованиях организаций различного возраста Шейн выделяет организации первого, второго и т.д. поколений, причем возраст определяется числом поколений основателей компании [23, C.321].

Для наших целей определим опыт как видимый результат участия индивидуума в процессах человеческой деятельности. Причем под участием будем рассматривать как непосредственное выполнение определенных действий, так и наблюдение за действиями других индивидуумов. Важно, что опыт всегда подразумевает видимые результаты. Это связано с процессами познания: результаты процессов, не вписывающиеся в существующие представления субъекта, не являются для него видимыми. Такое определение опыта близко к определениям знаний, данных Нонака и Такеучи, которые, разделяя понятие информации и знания, определили знание как «функцию определенной позиции, точки зрения или намерения» [18, C.103].

Говоря о знании, Нонака и Такеучи используют традиционное определение знания -- «доказанное истинное убеждение» и, делая упор на слово убеждение, разделяют знание на формализованное и неформализованное. Формализованное знание -- это нечто конкретное и систематизированное, что может быть выражено и распространено словами и числами. Неформализованное знание существует на уровне индивидуума и включает в себя понятия, мнение и убеждение. Если у формализованных знаний подчеркивается их абсолютная неизменная и не зависящая от человека природа, то неформализованное знание является «динамическим субъективным процессом проверки соответствия личного опыта истине».

Модель процесса создания знания, предлагаемая Нонака и Такеучи, основывается на единстве и взаимодополнении неформализованного и формализованного знания. Она и исходит из предположения о создании знания посредством их социального взаимодействия. Это взаимодействие выражается через трансформации -- превращение формализованных знаний в неформализованные, и наоборот. Авторы выделяют четыре вида трансформаций:

Социализация -- переход неформализованного знания в формализованное путем передачи/получения опыта от одного индивидуума к другому.

Экстернализация -- переход неформализованного знания в формализованное путем формирования знания и его вербализации в виде моделей, концепций, метафор и аналогий.

Комбинация -- трансформация неформализованного знания в формализованное за счет включения экстернализованных концепций в существующую систему знаний.

Интернализация -- распространение формализованных знаний и их переработка на уровне сознания отдельного индивидуума.

По их мнению, знание развивается по спирали, проходя последовательно четыре вида трансформации. Знание кристаллизуется на все более высоком онтологическом уровне: от индивидуального, через групповое, до организационного.

Нонака и Такеучи, говоря о знании, имеют в виду знания, относящиеся к технологиям и умениям. Организационная культура как набор групповых представлений, вырабатываемых группой из опыта, может быть отнесена к знаниям организации. Вышеизложенная модель может быть использована для анализа процессов становления и развития организационной культуры в течение жизненного цикла организации [18, C.120].

2.2 «Онтогенез» (жизненный цикл) организации

Существующую на сегодня концепцию жизненного цикла организации можно назвать стройной и однозначной. Почему? Данная концепция позаимствована из изучения эволюции товара: замысел и разработка концепции, массовое производство, момент ликвидации средств производства этого товара.

Для организации в общем виде жизненный цикл представляется в виде череды стадий: так называемые детство, отрочество, взросление, старость и умирание.

На качественном уровне такая концепция выглядит логично, но отсутствие объективных параметров делает ее бесполезной. В самом деле, по каким признакам мы должны определить, что организация является «взрослой»? У Мильнера характеристиками «взрослой» организации являются множество разнообразных рынков, сбалансированный рост по всем направлениям, системная ориентация организации, сложный и комплексный тип планирования и т.д. [17, C.214].

Минцберг, анализируя организационные структуры, отмечает, что такие структуры, как механистическая бюрократия и дивизиональная структура, более характерны для «зрелых» организаций, чем для «молодых», только начинающих свое существование на рынке.

Рассмотрим пример: некий шляпник создает небольшую мастерскую по изготовлению женских шляпок. Дизайн и качество привлекают к нему покупателей, и он постепенно начинает расширять свою организацию, нанимая работников (до 20 человек), в том числе других модельеров. Этот рост в какой-то момент может замедлиться или смениться спадом. Одна из возможных причин замедления роста состоит в том, что спрос на уникальные изделия, предназначенные индивидуальным покупателям, является постоянным и конечным. Он практически не зависит от веяний моды.

К какой стадии отнести этап развития данной организации в момент, когда она прекратила рост по количеству работников и объемам производства? К «старости»? Но вследствие удивительного таланта дизайнера спрос на его шляпки есть всегда. Конкуренты не могут захватить эту часть рынка. Можем ли мы считать «взрослой» (в терминах Минцберга) такую компанию? Нет. Ведь для нее не характерны ни сложная дивизиональная структура, ни системная ориентация. К «подростковому» периоду взросления этот этап также нельзя отнести, потому что характерной чертой такого периода должен является разносторонний рост организации. А ведь в таком состоянии она может существовать долго, в том числе благодаря преемственности дизайнеров. Таким образом, мы приходим к выводу, что существующие концепции жизненного цикла к организациям, по крайней мере, данного типа применимы весьма ограниченно. Но ведь основная масса организаций и относится именно к таким. Не все производители программного обеспечения мечтают стать компанией Microsoft. Однако это не означает, что они менее эффективны [11, C.143].

Попробуем применить к понятию «жизненный цикл» организации эволюционный подход, аналогичный принятому в биологии, то есть основанному на внутривидовой борьбе за выживание.

Допустим, вульгаризируя, что мутировавшая особь, аналогична создателю организации и соответствует этапу зарождения замысла, концепции организации. А передача этих, новых, признаков последующим поколениям соответствует этапу становления организации.

Первое поколение соответствует этапу отрочества и взросления. Организация начинает освоение экологической ниши в социуме.

Этап, на котором вид заполняет освоенную экологическую нишу, можно отнести к зрелости. Старость организации начинается тогда, когда еe начинает вытеснять другая организация (конкурент), или же ниша, в которой работала организация, трансформируется, исчезает в то время, как организация не успевает приспособиться к этим изменениям.

Главное отличие такой модели заключается в другом подходе к идентификации этапа зрелости организации, а именно: зрелость компании определяется не ее разветвленной структурой или наличием множества рынков, а долей охвата рынка или, точнее, устойчивостью этой доли во времени. Таким образом, гипотетическая компания по производству шляпок становится взрослой в тот момент, когда ее доля на рынке становится стабильной. До тех пор, пока конкуренция или исчезновение спроса на эти изделия не изменят величины доли, эта компания будет оцениваться как находящаяся в стадии зрелости.

Важно, что в данной модели понятие «экологическая ниша» не идентично понятию рынка: заполнение ниши не означает стопроцентного освоения определенного рынка.

Что произойдет, если по каким-либо причинам наш дизайнер решит отказаться от производства «haut couture» и перейти к направлению «pret-a-porter»? Очевидно, что будут использованы совершенно иные технологии, произойдет расширение рынков, как по кругу потребителей, так и географически. Это будет сопровождаться формированием сложной организационной структуры, формализацией процессов и пр. Но эти процессы, кстати, не помешают ему сохранять мастерскую, работающую в стиле «haut couture» [15, C.306].

В терминах биологической модели жизненного цикла такое развитие событий идентифицируется как идеодаптация. Идеодаптация позволяет расширить границы экологической ниши данного вида или же освоить новую нишу.

Окончание жизненного цикла может состоять не только в упадке и исчезновении вида/организации, но и в распаде на новые виды/организации, которые в зависимости от начальных условий могут сразу оказаться на этапе зрелости или развития.

Таким образом, предлагаемая модель жизненного цикла принимает следующий вид: зарождение и становление организации, развитие, подразумевающее заполнение выбранного рынка, зрелость, заключающаяся в удержании захваченной части рынка, и старение, сопровождающееся вытеснением с рынка конкурентами или исчезновением рынка.

2.3 Процессы возникновения и развития организации

Используя изложенную выше концепцию жизненного цикла организации, а также определение культуры в изложении Шейна и механизмы формирования культуры в модели Нонака и Такеучи, рассмотрим процессы развития и формирования организационной культуры во время эволюции организации [18, C.140].

Становление. В эту стадию входят следующие явления: зарождение идеи, поиск единомышленников, подготовка к реализации идеи, юридическое оформление организации, набор операционного персонала и выпуск первой партии продукта. Уже на этом этапе организация является социосистемой, так как она состоит из людей, принадлежащих единой или сходным парадигмам. Каждый член организации обладает собственными культурными представлениями и системой ценностей. Совместная деятельность, которую начинают вести члены организации, запускает процессы формирования знаний на индивидуальном онтологическом уровне, когда опыт, получаемый каждым членом организации, перерабатывается в соответствии с личными убеждениями и представлениями.

На этом же этапе начинается «ярмарка» знаний, когда в ходе совместной деятельности каждый член коллектива вольно или невольно демонстрирует собственную систему представлений, умения и навыки.

Если рассматривать эти процессы с организационного онтологического уровня, то, следуя терминологии Нонака и Такеучи, на данном этапе превалируют процессы социализации неформальных знаний. По сути, идет накопление опыта организации, который в дальнейшем послужит источником собственной организационной культуры.

Если следовать определению организационной культуры Шейна, то на данном этапе у организации отсутствует собственная культура. Есть только разрозненные представления членов организации, привнесенные извне, на основе прошлого опыта.

Стадия развития. Происходит рост компании: идет активное освоение рынка, рост организации, развитие и модернизация деловых процессов. На этом этапе процессы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции особенно интенсивны. Успешность развития организации на этом этапе зависит:

- от того, насколько полно понимают идеи лидера члены организации;

- от того, насколько члены организации обогащают лидера идеями;

- от готовности членов организации реализовывать решения лидера;

- от того, насколько эффективно построена коллективная работа [12, C.161].

Если отбросить индивидуальные особенности как лидера, так и членов организации, то все эти факторы определяются групповыми представлениями и ценностями -- тем, что образует базис организационной культуры. Этот этап можно условно назвать периодом формирования базиса организационной культуры. На нем успех и неудачи организации активно перерабатываются на всех уровнях организации: индивидуальном, групповом, организационном. Опыт, накопленный на предыдущей стадии, проходит через активную проработку. Процессы экстернализации и комбинации знаний выходят за рамки индивидуального онтологического уровня и поднимаются до уровня группового и организационного: ценности отдельных членов коллектива трансформируются в групповые ценности, согласовываются цели, происходит формирование видения организации как отдельной сущности, осознание ее взаимоотношений с внешней средой, формируются правила взаимного сосуществования как членов организации между собой, так и по отношению к субъектам внешней среды.

Стадия зрелости. К этой стадии компания приходит с багажом прошлого опыта. Представления, показавшие свою адекватность и эффективность, связываются в единую картину мира, охватывая разнообразные стороны социальной жизни. На этом этапе, на организационном онтологическом уровне наиболее интенсивны процессы интернализации, когда знания, полученные и переработанные организацией на предыдущих этапах, получили свое выражение через провозглашенные ценности: миссию организации, цели и символы (артефакты) и проходят процесс индивидуального осознания.

Зрелость организации означает, что ей удается сохранять устойчивое положение во внешней среде; показывает, что остальные процессы переработки опыта и встраивания его в существующую систему представлений имеют явное выражение в базисных представлениях организационной культуры и подкреплены мощно влияющими на членов организации артефактами. Эти артефакты обеспечивают широкое распространение парадигм организации среди ее членов и передаются новичкам как история успеха. Если на предыдущих этапах развития организационная культура сильно подвержена любому влиянию со стороны культуры лидеров, внешней среды, то на этапе зрелости она становится обычным правом, оказывающим влияние на все стороны жизнедеятельности организации [14, C.65].

Стадия старости. Стадию старости организации мы выше определили как противоречие между ней и окружающей средой, которое выражается или в появлении конкурентов, вытесняющих организацию с занятого рынка, или в исчезновении рынка.

В такой ситуации получаемый организацией реальный опыт не фиксируется в существующих знаниях организации. В результате базовые представления перестают адекватно интерпретировать реальные события, а провозглашенные ценности членами коллектива не воспринимаются как ценности.

Это означает, что механизмы, обеспечивавшие трансформацию знаний организации, по каким-либо причинам исчезают и происходит разрыв в цепочках формирования знаний. Происходит накопление неформализованных знаний, которые между тем никаким образом не встраиваются в существующую систему представлений.

Однако на онтологическом уровне индивидуумов и неформальных групп процессы формирования знаний не регулируются какими-либо внешними механизмами, поэтому процесс трансформаций опыта проходит полный цикл. Это приводит к возникновению «андеграундной» организационной культуры. Она фактически существует, но формально не признается организацией.

У организации происходит «раздвоение личности»: на уровне неформализованных знаний существует реальное представление об организации и в то же время формальные знания организации отражают представления, может быть и лучших, но ушедших времен [14, C.66].

Из сказанного ясно, что организация приобретает черты и облик выделенной социальной системы только на этапе развития (после того как ей удается выжить в период становления), так как именно на этапе развития начинаются процессы формирования организационной культуры. На организационном онтологическом уровне для этой стадии наиболее выражены процессы социализации неформальных знаний. В стадии развития превалируют процессы экстернализации и комбинации, а на этапе зрелости -- интернализации.

В организациях, находящихся в стадии старости, происходит разрыв описанной Нонака и Такеучи спирали процесса создания знаний, что приводит, с одной стороны, к противоречию базовых представлений организационной культуры и получаемого опыта и, с другой стороны, к формированию альтернативной («андеграундной») культуры, находящейся в оппозиции к «официальной» [18, C.165].

Влияние лидеров на формирование организационной культуры. При рассмотрении процессов формирования организационной культуры мы в качестве ее источника рассматривали опыт членов организации. Однако не менее важным источником является культура лидеров.

Шейн, анализируя аспект лидерства в процессах формирования культуры, особо подчеркивает решающее значение культурной парадигмы лидера (основателя организации) на организационную культуру на этапе развития. На стадии зрелости роль и влияние лидера в процессах формирования культуры заметно уменьшается [23, C.351].

В процессе развития организации меняется и понятие «лидер». Если на этапе становления и развития организации лидером является тот, чьи идеи оказали максимальное влияние на опыт организации, то на этапе зрелости и особенно старости, лидером становится тот, кто наиболее точно отвечает «параметрам руководителя», заложенным в базисе организационной культуры, наиболее адекватно отражает базовые представления. Таким образом, при эволюции организации менеджер, породивший организацию, превращается в менеджера, порожденного организацией.

Роль лидеров в процессах формирования организационной культуры на этапе старости организации неоднозначна: догматичный характер организационной культуры накладывает очень жесткие требования на тип лидера и его «культурный» потенциал; но когда «андеграундная» культура достигает определенной степени развития и вступает в открытое противоречие с «официальной», организация не просто допускает «варягов» в свой стан, а всячески способствует их появлению и укоренению.

Связь параметров организационной культуры и стадий жизненного цикла. Главный вывод, который следует из анализа динамики организационной культуры: организационная культура развивается вместе с организацией. Более того, определенной стадии жизненного цикла организации соответствует определенный тип организационной культуры.

На сегодня существует несколько подходов для классификации типов организационной культуры. Наиболее известно ранжирование организационных культур, предложенное Дилом и Кеннеди на основе двух факторов внешней среды: степени риска, связанного с деятельностью организации и скоростью получения организацией сведений об успешности или не успешности принятых ею решений. Подобная модель позволяет примерно описать характеристики организационной культуры без изучения внутренних характеристик организации. Однако сами же авторы признают схематичность данных ими определений. Кроме того (по их же словам), «компании с сильными культурами вообще не вписываются в эту схему. В сильных организационных культурах искусно соединены достоинства выделенных четырех типов культур» [4, C.391].

Причиной не универсальности данной модели является использование для классификации только параметров внешней среды. Например, согласно Дилу и Кеннеди для организаций, работающих в области IT-технологий (т.е. в условиях низкого риска и высокой скорости отдачи от принятых решений), характерной является культура «усердной работы», характеризуемая высокой активностью сотрудников организации и основными ценностями, сосредоточенными на потребителе и его нуждах. Между тем можно привести немало примеров организаций, работающих в области IT, но находящихся в стадии старости, организационная культура которых не подпадает под данное определение, но зато очень хорошо вписывается в «бюрократическую культуру», которая (по определению Дила и Кеннеди) характерна для организаций, работающих в условиях малого риска и низкой скорости отдачи.

Другие подходы к классификации организационной культуры (например, Ч. Ханди или Г. Хофштеде) сосредоточены на внутренних переменных организации (технологии, лидерство, принятие неопределенности, индивидуальность или коллективизм и пр.), но все эти подходы лишь опосредованно отражают связь между стадией развития организации и еe культурой [4, C.402].

Таким образом, необходимо выделение характеристик организационной культуры, согласно которым мы сможем сопоставить тип организационной культуры со стадиями жизненного цикла.

Для этого рассмотрим такие характеристики, как разделяемость и противоречивость.

Разделяемость культуры определяется частью членов организации, разделяющих ее базовые основы, то есть чем больше членов организации разделяют определенные групповые представления, тем более культурная парадигма разделяема. С понятием разделяемости неразрывно связана и широта охвата различных сторон социальной и духовной жизни членов организации. На практике такой параметр легче определить по принятию или непринятию членами организации видимых проявлений организационной культуры -- провозглашенных ценностей и существующих артефактов.

Уровень противоречивости определяется как противоречивыми групповыми представлениями и ценностями, так и несоответствием между подлинными и провозглашенными ценностями организации. Замечу, что зачастую под противоречивостью организационной культуры понимают наличие субкультур. В любой организации существование субкультур неизбежно и обусловлено разделением труда, которое накладывает отпечаток на существо целей, средств их достижения. Однако такие различия фиксируются в основном на уровне отдельных артефактов и частично на провозглашенных ценностях.

Очень часто применительно к организационной культуре употребляют определения «сильная» или «слабая». В контексте данных выше характеристик мы можем определить «сильную» культуру как «непротиворечивую» и «разделяемую» и «слабую» как «противоречивую» и «неразделяемую». Соответственно оставшиеся комбинации этих характеристик будут занимать промежуточное положение на шкале «сильная -- слабая».

Рассмотрим, как меняются параметры «силы» и «слабости» в течение жизненного цикла организации.

Стадия становления организации. У организации на этом этапе отсутствует собственная организационная культура, но зато есть набор культур, привнесенных членами организации из внешней социосистемы. Поэтому условно на этом этапе организационную культуру можно охарактеризовать как противоречивую и неразделяемую.

Стадия развития организации. На этом этапе собственная организационная культура активно формируется. Опыт организации проходит стадию опознавания и оценки. Если на первом этапе развития основной идеей, сплачивающей коллектив, было выживание организации, то здесь главное влияние оказывает понимание организацией своего места на рынке и в обществе. Сформировавшиеся в период становления базовые ценности начинают сильно влиять на то, как сотрудники компании будут заинтересованы в ее процветании и развитии. По сути, все эти моменты являются «ингредиентами» миссии организации. Согласно Шейну миссия является «набором представлений организации о ее основных сферах компетенций базовых функций в обществе» [23, C.370].

Еще одной характеристикой этой стадии является замещение истинных ценностей провозглашенными. Это вызвано относительно небольшим опытом, который не позволяет сформировать самостоятельные представления в группе по базовым аспектам организационной жизни. В этом случае культуру можно охарактеризовать как непротиворечивую, но слабо разделяемую.

Стадия зрелости. На этой стадии развития организационная культура достигает пика. Опыт, накопленный на предыдущих стадиях, достаточно разнообразен и проанализирован. Представления организации сформированы, компания имеет историю и традиции. Тот факт, что компания находится в этой стадии, т.е. ей удалось заполнить выбранную нишу, показывает, что опыт внутренней интеграции и приспособления к внешней среде оказался успешным. Значит, и ценности, провозглашенные на предыдущем этапе, получили свое подтверждение, перейдя в разряд реальных ценностей и представлений группы. Потому они активно передаются членам организации. Организационная культура на этом этапе характеризуется наименьшим количеством противоречий и широко разделяема.