Подбор персонала организации по его соответствию организационной культуре

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Кубанский государственный университет»

(ФГБОУ ВПО КубГУ)

Кафедра управления персоналом и организационной психологии

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

ПОДБОР ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ ПО ЕГО СООТВЕТСТВИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЕ

Работу выполнила

Якимова Е.Г.

Краснодар 2013

Содержание

Введение

1. Подбор персонала и организационная культура компании

1.1 Подбор персонала организации: основные этапы и проблемы

1.2 Элементы и характеристики организационной культуры

1.3 Проблемы диагностики типа организационной культуры компании

2. Подбор персонала по соответствию организационной культуре компании

2.1 Принципы побора персонала по соответствию организационной культуре компании

2.2 Оценка личности при отборе по соответствию организационной культуре компании

2.3 Подбор различных категорий сотрудников и организационная культура компании

3. Исследование проблем и опыта подбора персонала по принципу соответствия организационной культуре

3.1 Задачи и методы исследования

3.2 Эмпирическая база исследования

3.3 Диагностика типа организационной культуры и направленностей персонала ООО «Санаторий «Изумрудный» и ОАО «Магнит»

3.4 Сравнительный анализ подбора персонала ООО «Санаторий «Изумрудный» и ОАО «Гипермаркет «Магнит»

3.5 Результаты и обсуждение

Заключение

Список использованных источников

Приложения

Введение

Сегодня подбор персонала является одной из динамично развивающихся отраслей управления персоналом. Вопросам эффективного поиска наиболее эффективных и подходящих людей для организации всегда уделялось большое внимание, как одному из ведущих факторов эффективности управления.

Посткризисные явления в экономике продолжают оказывать влияние на рынок труда и деятельность организаций в целом. Сохраняющаяся тенденция к низким затратам на персонал и непрекращающееся стремление фирм к усилению конкурентных преимуществ приводят к растущей необходимости учёта индивидуальных факторов деятельности и структуры организации во всех сферах управления персоналом.

В большинстве компаний служба управления человеческими ресурсами больше вовлечена в вопросы планирования численности работников фирмы. Главная задача - добиться поддержания оптимального состава персонала в соответствии со штатным расписанием. Но сегодня становится важно не просто своевременное заполнение вакансий для поддержания производственных процессов на оптимальном уровне. Систему подбора персонала необходимо выстраивать так, чтобы она обеспечивала увеличение количества сотрудников, наиболее эффективно выполняющих свои функциональные обязанности в актуальных условиях деятельности компании.

Особое внимание проблемам подбора персонала и организационной культуре компании было уделено такими авторами, как А.Я. Кибановым, Т.О. Соломанидиной, К. Камероном и Р. Куином. Организационная культура компании является отражением всех её внутренних качественных особенностей, а также важнейших характеристик персонала данной организации. Исследованиям управления организационной культуры компании были посвящены работы Г. Хофстеде, Э. Шейна, Т. Соломанидиной и других авторов.

В последние годы при подборе персонала всё большее число менеджеров стремиться учитывать не только профессиональные и личностные качества кандидатов, но также их ценностно-мотивационные характеристики и соотнесение данных параметров с интересами, задачами и ценностями самой организации. Соответствие кандидата организационным и социально-психологическим особенностям нового места работы обеспечивает адаптацию с минимальными издержками, как для фирмы, так и для самого сотрудника. Также облегчается процесс разработки программ мотивации, более качественной становится разработка критериев эффективности. Кроме того, подбор персонала по принципу его соответствия организационной культуре является долгосрочным инструментом управления непосредственно организационной культурой компании, психологическим климатом в коллективе, а также может играть важную роль даже в формировании кадровой политики фирмы.

Таким образом, подбор персонала по его соответствию организационной культуре компании становится актуальной темой изучения в сфере управления.

Реализация данного подхода к подбору персонала имеет ряд исследовательских проблем. Одной из них является принципы и критерии отбора персонала по соответствию организационной культуре.

Целью данного исследования является анализ основных принципов, проблем и методов подбора персонала по его соответствию организационной культуре компании.

Предметом исследования является подбор персонала по принципу его соответствия организационной культуре компании.

Достижение поставленной цели предусматривает решение ряда задач.

К теоретическим задачам можно отнести:

- рассмотрение основных составляющих процесса подбора в организации;

- рассмотрение основных элементов организационной культуры компании;

- изучение основных типологий организационной культуры;

- анализ основных принципов отбора персонала по соответствию организационной культуре;

- обзор основных методов оценки мотивации персонала при отборе;

Эмпирическая часть работы предусматривает решение следующих задач:

- изучение организационной культуры санатория «Изумрудный» и гипермаркета «Магнит» при помощи проведения интервью с руководством организаций и наблюдения;

- на основе полученных данных определение типа организационной культуры санатория «Изумрудный» и гипермаркета «Магнит» согласно типологии Г. Хофстеде;

- обследование коллективов организаций по методике определения карьерных ориентаций Э. Шейна и по методике определения направленностей личности В. Смейкала и М. Кучера;

- анализ и интерпретация полученных в ходе тестирования данных и определение соответствия персонала типу организационной культуры;

- изучение полученных данных и выявление степени применения изучаемого подхода к подбору персонала в ООО «Санаторий «Изумрудный» и ОАО «Магнит».

1. Подбор персонала и организационная культура компании

1.1 Подбор персонала организации: основные этапы и проблемы

Подбор персонала - наиболее ответственный этап в управлении персоналом, так как ошибка обходится слишком дорого. Умение нанимать на работу наиболее подходящих людей является большим и довольно редким талантом, которым может владеть управляющий персоналом.

Цель подбора заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Необходимый объем работы по подбору в значительной мере определяется разницей между наличием рабочей силы и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации.

Подбор наилучших кадров - сложный и многоэтапный процесс, включающий научно-обоснованные принципы и методы работы. В решении кадровых задач на всех этапах работы необходимы знания в области юриспруденции, экономики, социологии и психологии.

Обладая информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников.

На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды.

Факторы внешней среды:

- законодательные ограничения;

- ситуация на рынке рабочей силы;

- состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации.

Факторы внутренней среды:

- кадровая политика -- принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип должностного продвижения работников, уже занятых в производстве, принцип пожизненного найма;

- образ организации -- насколько она считается привлекательной как место работы (привлекательны более крупные фирмы, фирмы, известные своей продукцией кандидату).

Выбор кандидатом той или иной организации связан с его собственными целями, планами и особенностями, а также с актуальной ситуацией. Для менеджера по персоналу представление о том, как человек ищет работу, может помочь организовать наиболее эффективный процесс привлечения кандидата.

В крупных организациях набор персонала осуществляет отдел по управлению персоналом, в частности, сектор по набору на работу (отдел кадров). Запросы на подбор специалистов могут поступать и от линейных менеджеров (ЛМ). Важно, что при проектировании процедур приема и осуществлении самого набора менеджеры по персоналу работают в тесном контакте с линейными менеджерами.

Подбор и расстановка кадров основывается на принципах соответствия, перспективности, сменяемости [3].

Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.

Принцип перспективности основывается на учете следующих условий:

- установление возрастного ценза для различных категорий должностей;

- определение продолжительности периода работы в одной должности, на одном и том же участке работы;

- возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации;

- состояние здоровья.

Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимаются процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации.

Процедура подбора персонала, при всем многообразии используемых технологий, имеет несколько стандартных этапов:

- Планирование количественных потребностей в персонале - на основании принятого плана стратегического развития компании или заявок линейных и функциональных служб об ожидаемых вакансиях;

- Построение модели компетенций вакантных должностей, описание профиля вакансии и должностной инструкции;

- Организация поиска кандидатов с использованием внутренних и внешних источников, а также нестандартных подходов;

- Первичный отбор кандидатов (анализ резюме, телефонное интервью, анализ анкет);

- Вторичный отбор (тестирование, собеседование, кейс-методы и прочее)

- Принятие решения о найме сотрудника;

- Оформление трудового договора, зачисление в штат, подготовка и проведение программы адаптации.

Найм на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения на работу начинается управление персоналом.

Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: где и когда потребуются работники?

Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействии в организации. Исходя из заранее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность, и соответствие качеств претендентов данным требованиям, придается большое значение.

Прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен организации. Традиционно в основе этого процесса лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Как правило, должностная инструкция подготавливается отделом человеческих ресурсов совместно с руководителем подразделения, в котором существует вакантная должность: специалисты по человеческим ресурсам привносят свое знание процесса создания должностной инструкции, руководитель - требования к конкретному рабочему месту. Должностная инструкция является описанием основных функций, которые должен выполнять работник, занимающий данную должность.

Поэтому, при использовании должностной инструкции для оценки кандидатов на замещение вакантной должности, специалист должен определить, насколько данный кандидат способен выполнять эти функции. Сделать это довольно сложно, в особенности для человека, незнакомого со спецификой работы на вакантной должности. Чтобы облегчить процесс подбора кандидатов, многие организации стали создавать документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности - квалификационные карты и карты компетенции (портреты или профили идеальных сотрудников) [23].

Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников. К средствам внешнего подбора относятся: публикации объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

К методам набора из внешних источников относят поиск кандидатов внутри организации, подбор с помощью сотрудников, самопроявившихся кандидатов. Во внешних источниках выделяют объявления в средствах массовой информации - на телевидении, радио, в прессе, выезд в институты и другие учебные заведения, государственные агентства занятости, частные агентства по подбору персонала.

Анализ представленных выше методов набора кандидатов позволяет сделать простой, но исключительно важный вывод - не существует одного оптимального метода, поэтому отдел человеческих ресурсов должен владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи. Большинство специалистов сходятся во мнении, что для успешной организации поиска кандидатов следует руководствоваться двумя основными правилами: всегда проводить поиск кандидатов внутри организации; использовать, по меньшей мере, два метода привлечения кандидатов со стороны.

На этапе отбора, при управлении планированием кадров, руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

К четырем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, анкетирование, собеседования и центры оценки [30].

1.2 Элементы и характеристики организационной культуры компании

Специалисты в области менеджмента организации утверждают, что организации, как и нации, также имеют свою культуру. Организационная (или корпоративная) культура, как одна из форм проявления культуры общества, создается и действует по тем же законам, что и любая другая социальная культура, но отличается своими особенностями. Теоретики и практики современного менеджмента определяют значение организационной культуры как одного из мощных факторов прибыли и конкурентоспособности, успеха и эффективности деятельности, а подчас выживаемости организации.

До сих пор понятие «организационная культура» не имеет универсального определения. Существующее множество формулировок организационной культуры не отражает различные ее стороны. Наряду с термином «организационная культура» в качестве синонимов используются понятия: «корпоративная культура», «культура организации», «культура компании», «культура предприятия», «культура предпринимательства», «культура фирмы», «культура корпорации».

Организационная культура является совокупностью социально приобретенных сотрудниками в процессе своей трудовой деятельности в данной компании и транслируемых из поколения к поколению значимых символов, идей, ценностей, верований, традиций, норм, и правил поведения, посредством которых в организации преодолеваются трудности внешней адаптации и внутренней интеграции. Таким образом, организационная культура - это совокупность связей, поддерживающая организационные отношения людей в социальной организации [60].

Существуют разные подходы к анализу содержательной стороны той или иной организационной культуры, позволяющие наиболее полно ее описать. А.Ф. Харрис и Р. Моран предложили выделить десять содержательных характеристик, свойственных любой организационной культуре, к которым отнесли идентификацию и цели (осознание себя и своего места в организации), коммуникации и язык общения, одежду и внешний вид, пищу и обычаи подачи, время и осознание времени, взаимоотношение различных полов, ценности и нормы, убеждения и отношения, ментальные привычки и обучение, а также особенности методов работы, трудовую этику и мотивирование.

С.П. Робинс предлагает рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик, наиболее ценящихся в организации, таких как личная инициатива, степень риска, направленность действий, согласованность действий, управленческая поддержка, контроль, идентичность организации, система вознаграждения, конфликтность и модели взаимодействия.

Несколько иной подход к рассмотрению структуры культуры предлагает В.А. Спивак, полагая, что распространенный в настоящее время подход к культуре корпораций, базирующийся на моделях стран с развитым рынком, не является вполне адекватным российской реальности в связи с различием изучаемых объектов как систем, он предлагает вернуться к нашему собственному опыту.

А.А. Погорадзе рассматривал культуру производства как сложное явление, включающее человека, культуру, науку, технику, производство. Структура культуры производства включала культуру условий труда и производства, культуру средств труда и трудового процесса, культуру управления и межличностных отношений в трудовом коллективе, культуру самих работников. Вот так автор определял эти элементы:

Т.О. Сломанидина предложила сводную схему основных элементов организационной культуры компании, состоящую из шести основных групп: миссия организации, цели, ценности, символы, поведение, культура труда. Содержание организационной культуры определяется не простой суммой ее элементов, а тем, как они взаимосвязаны между собой, каким образом формируют определенные образцы поведения. Миссия и стратегические цели компании находят отражение в философии фирмы, деловом кредо организации [50].

Миссия организации -- это предназначение компании, утверждение о смысле ее существования, долгосрочная целевая функция организации или ее главная цель, т.е. то, ради чего она была учреждена и чему подчинено все ее функционирование. Миссия фиксируется в учредительных документах (уставе организации) и, определяя профиль организации, служит в качестве классификационного признака, определяя тем самым принадлежность данной организации к определенному типу организаций. Миссия и стратегические цели компании находят отражение в философии фирмы, деловом кредо организации.

Миссия дает возможность организовать более действенное управление, поскольку является основой для разработки краткосрочных целей, устанавливает направленность развития. Это обеспечивает непротиворечивость и иерархичность всех целей предприятия, эффективность распределения и использования ресурсов, а также гарантирует, что компания действует на основе ясных совместимых целей, а значит, избежит ненужных затрат и конфликтов, помогает компании сохранить устойчивость в неблагоприятной среде и во многом определяет судьбу компании. Для внешнего мира миссия дает представление, куда и зачем стремится организация. Для сотрудников дает единую организующую цель, в соответствии с которой они корректируют собственные устремления и принимают решение -- работать или нет на данном предприятии.

Ядром организационной культуры являются ценности, в большей или меньшей степени, разделяемые всеми членами организации. Ключевые ценности, будучи объединенными в систему, образуют философию организации, отвечающую на вопрос, что является для нее самым важным. Ценности могут быть позитивными, ориентирующими людей на такие образцы поведения, которые поддерживают достижение организационных целей, и негативными, которые отрицательно влияют на организационную эффективность.

Организационные ценности -- это набор гласных или негласных правил, при помощи которых сотрудники определяют приоритеты, формируют систему поведения и правила, благодаря которым можно добиться успеха. Этические ценности определяют, что для данной организации является плохим и хорошим, нравственным и безнравственным. Ценности могут быть социально-экономическими и описывать как строится бизнес (планомерно или ситуативно), каков общий стратегический подход к выбору ключевого преимущества компании (универсальность, специализация), какова структура издержек и правил экономического взаимодействия в рамках систем: «отдел -- компания в целом», «отдельная компания -- группа компаний», каковы приемлемые и желаемые темпы роста и другое. Коммуникативные ценности отражают отношение сотрудников к работе, к руководству, клиентам, партнёрам и изменениям, принципы горизонтальных коммуникаций, отношение руководства к подчиненным и принципы вертикальных коммуникаций;

Организационная культура проявляет себя двумя различными способами: через символы «высокого» и «низкого» уровня, т.е. все общеорганизационные ценности реально проявляются на поверхностном уровне организационной культуры в виде символов высокого и низкого профиля [61].

К символам высокого профиля условно относят те, которые были созданы с целью формирования имиджа организации и ориентированы на потребителей и партнеров организации. Зачастую у потребителей первое впечатление об организации формируется на основе символов высокого профиля -- логотип, лозунг, миссия, униформа и т.д.

Фирменный стиль -- это система словесных, графических, обонятельных, конструктивных, поведенческих символов, позволяющих компании выделиться среди других. Система фирменного стиля может включать в себя большое число компонентов: логотип, фирменную документацию и сувенирную продукцию, цвет, одежду, оформление и структуру офиса, рекламную продукцию и т.д.

Символы низкого профиля являются более обыденным выражением того, как конкретно выполняется работа. Символы низкого профиля обычно подразделяют на четыре категории: физические формы; процедуры; общий язык; коммуникации.

Все это, будучи воспринятым работниками, помогает им понять и интерпретировать культуру организации, то есть придать свое личностное значение событиям и действиям, происходящим в организации.

Развитые организационные культуры быстро вырабатывают довольно разнообразную мифологию - систему словесных символов. Основу мифологии составляет так называемая лингвистическая составляющая - язык. Язык является хранителем понятий и категориальных схем мышления. Слово всегда значимо, несет в себе оценочную нагрузку. Значение имеет сам способ формулирования мысли. Содержательная часть мифологии существует в виде мифов, которые отражают в нужном свете и в закодированной форме историю организации, унаследованные ценности, а образы - портреты ее известных деятелей. Они информируют, снижая неопределенность, советуют, учат, направляют поведение персонала, создают образцы для подражания.

Жаргон - это сокращенная и удобная форма коммуникации, которая выходит за рамки общепризнанного языка. Помимо профессионального жаргона, практически в каждой организации язык общения имеет свои особенности.

Обычай, как элемент культуры, есть форма социальной регуляции деятельности людей и их отношений, воспринятая из прошлого без каких бы то ни было изменений. Обряд это стандартное мероприятие, проводимое в определенное время и по специальному поводу.

Ритуал представляет собой совокупность специальных мероприятий (обрядов), оказывающих психологическое влияние на членов организации с целью укрепления преданности ей, затушевывания истинного смысла тех или иных сторон ее деятельности, обучения организационным ценностям и формирования необходимых убеждений.

Ритуалы поощрения призваны показать одобрение компанией определенного достижения или стиля поведения, вписывающегося в рамки корпоративных ценностей. Ритуалы порицания сигнализируют о неодобрении в отношении человека, нарушающего нормы принятой корпоративной культуры. Официальными ритуалами порицания являются увольнение, понижение в должности, штраф, снижение заработной платы. Ритуалы объединения помогают всем служащим осознать свою общность с компанией. Это конференции, семинары, деловые игры, различные светские мероприятия, вечеринки, совместные поездки, занятия спортом.

В качестве элемента культуры могут рассматриваться принятые в организации нормы и стиль поведения ее членов - их отношения друг к другу, внешним контактам, осуществлению управленческих действий, а также лозунги, то есть призывы, в краткой форме отражающие ее руководящие задачи, идеи. Сегодня в форме лозунга часто формулируется миссия организации.

Ценности, обычаи, обряды, ритуалы, нормы поведения членов организации, привнесенные из прошлого в настоящее, получили название традиций. Традиции бывают как позитивными, так и негативными. Образ мышления членов организации, определяемый традициями, ценностями, сознанием членов организации называется менталитетом. Он имеет огромное влияние на их повседневное поведение и отношение к своим рабочим или служебным обязанностям.

Нормы, стандарты и правила формализуются у различного рода кодексах и других локальных нормативных актах. Формируются корпоративный, этический кодекс, содержащий нормы поведения на работе, предписанные профессиональным статусом человека, которые свидетельствуют о правильности или ошибочности определенных действий, о мотивах и результатах какой-либо деятельности.

1.3 Проблемы диагностики типа организационной культуры компании

Для определения типа культуры организации нужно проводить диагностику стилей руководства и лидерства; форм и методов контроля; способов принятия решений в оперативном и стратегическом менеджменте; способов организации и координации деятельности персонала (преобладание командных или индивидуальных форм работы, степень личной ответственности и ее принятие сотрудниками); системы и критериев материального и нематериального стимулирования, наличие санкций и взысканий; системы коммуникаций; степени приверженности сотрудников организации, принятие неопределенности и т.д. [27]

Для диагностики организационной культуры могут быть применены два различных подхода:

1. Идеографический («понимающий», «интерпретативный»), в основе которого лежит использование качественных методов, в том числе традиционный анализ документов организации, включенное монографическое наблюдение (исследование), глубинные интервью.

С помощью качественных методов в рассматриваемой организации можно изучить следующие аспекты корпоративной культуры:

- устный фольклор;

- сложившиеся в организации правила, традиции, церемонии и ритуалы;

- различные документы, определяющие жизнедеятельность организации;

- сложившуюся практику управления.

2. Формализованный (количественный), характеризующийся использованием различных стандартизированных опросников. Среди формализованных методов можно выделить:

- социологические исследования (анкетирование, интервью);

- концепцию Г. Хофштеде;

- измерения Э. Шейна;

- модель С. Ханди;

- модель Денисона.

В целом, для определения типа культуры организации нужно проводить диагностику стилей руководства и лидерства; форм и методов контроля; способов принятия решений в оперативном и стратегическом менеджменте; способов организации и координации деятельности персонала (преобладание командных или индивидуальных форм работы, степень личной ответственности и ее принятие сотрудниками); системы и критериев материального и нематериального стимулирования, наличия санкций и взысканий; системы коммуникаций; степени приверженности сотрудников организации, принятие неопределенности и т.д.

Существует большое количество различных типологий организационных культур. Американский социолог С. Ханди предложил классификацию типов корпоративной культуры на основе анализа процесса распределения власти в компании, ценностных ориентаций личности, отношений индивида и организации, структуры фирмы и характера ее деятельности на различных этапах эволюции. На основе исследования этих параметров С. Ханди выделил четыре типа организационной культуры: культуру власти, культуру роли, культуру задачи и культуру личности.

Также интересна типология Р. Акоффа, который анализировал корпоративную культуру как отношения власти в группе или организации. Для исследования он выделил два параметра: степень привлечения работников к установлению целей и к выбору средств их достижения. На основании сравнения данных параметров было выделено четыре типа организационной культуры с характерными отношениями власти, такие как корпоративный тип, консультативный тип, «партизанский» тип и предпринимательский тип.

Классификация Г. Хофстеде основана на том, что организационная культура является частью культуры национальной, а также определяется местом работы, должностью индивидов, их полом, возрастом и многими другими факторами. Хофстеде характеризовал организации в целом и их сотрудников в частности по пяти характеристикам, в рамках каждой выделяя значимые параметры, и по ним сравнивая единицы своего исследования, такие как индивидуализм, дистанция власти, мужественность, долгосрочная - краткосрочная ориентация, стремление к избеганию неопределенности.

По типологии два измерения определяют четыре стержневые ценности организационной культуры. Соответственно, четыре её типа выделялись сообразно доминирующим в организациях ценностям. Разумеется, это идеальные типы, проявляющиеся в разных сочетаниях.

Первое измерение выключает в себя критерии гибкости и дискретности с одной стороны и стабильности и контроля - с другой. То есть, есть организации, которые считаются эффективными, если они динамичны, отличаются хорошей приспособляемостью, склонны к переменам. Другие организации эффективны при условии, что функционируют предсказуемо и стабильно, без потрясений. Второе измерение также включает в себя два полюса. На одном находится эффективность, определяемая ориентацией компании на внутреннюю гармонию, интеграцию и единство. На другом - эффективность, ассоциируемая с внешней ориентацией, соперничеством, конкуренцией и дифференциацией. Таким образом, это измерение простирается от организационной сплоченности и согласованности на одном краю до организационной разобщенности и независимости на другом.

1. Клановая культура. Такой тип культуры характеризует организацию семейного типа, которой свойственна высокая сплоченность, приверженность сотрудников единым ценностям, забота о работниках и внимание к индивидуальности. Для клановой культуры характерно поощрение бригадной работы, доверие и предоставление относительной автономности командам. В задачи управления входит забота о подчиненных, формирование комфортного окружения, формирования максимальной ценностной мотивации и наилучших условий для эффективного участия в бизнесе. Клановый коллектив сплочен и дружен, руководители воспринимаются как воспитатели или даже родители, компания делает ставку на долгосрочное развитие личности, и успех в ней определяется как забота и хорошее отношение к потребителям.

2. Адхократическая культура. Организации с такой культурой условиями успеха видят новаторство, обладание знанием и опережающие время решения. Адхократическая культура стремится к предвидению будущего, из её названия следует, что она определяется авторами как динамичная, временная, специализированная организационная единица. Её главная цель заключается в адаптации к среде, быстром приспособлении в условиях неопределенности, решении все новых задач. Адхократические компании поощряют инициативу и свободу работников, что согласуется с их важнейшим стремлением всегда быть на переднем рубеже. Компания с такой культурой - это динамичное предпринимательское и творческое место работы.

3. Иерархическая культура. Главная цель компании с такой культурой - обеспечение рентабельного, надежного, плавно текущего и единообразного функционирования. Она эффективна в условиях стабильного окружения, что позволяет ей жить по установленным правилам и процедурам, используя заранее отлаженные механизмы деятельности. Такой тип культуры можно также называть бюрократическим, так как действиями людей управляют процедуры. Лидеры ценятся как талантливые рационализаторы и организаторы, интегрирующую функцию выполняет строго сформулированная официальная политика организации. Работникам предоставляется гарантия долгосрочной занятости, а условием продвижения по службе является следование правилам.

4. Рыночная культура. Данный тип культуры функционирует с ориентацией на внешнюю среду, а не на свои внутренние дела. Главный фокус сосредоточен на работе с клиентами, а критериями успеха являются прибыль, достижение конкурентоспособности. Превалирует стремление к достижению результата, лидеры расцениваются как суровые конкуренты и твердые руководители. Присутствует соперничество сотрудников между собой, стремление к победе в условиях конкуренции - главная ценность компании.

2. Подбор персонала по принципу его соответствия организационной культуре компании

2.1 Принципы подбора персонала по соответствию организационной культуре

Основой традиционного подхода к подбору персонала является понятие компетенции.

В настоящее время корпоративным моделям компетенций отводится немаловажная роль в политике управления персоналом. В некоторых компаниях профили компетенций используются в качестве прикладных инструментов конкретных HR-функций (например, для оценки персонала или формирования управленческого резерва); в других - система прописанных компетенций является ключевой в работе с персоналом. Очень распространено использование компетенций при оценке персонала, т. к. применение этого инструмента позволило менеджерам по персоналу, оценивая исполнение работы, анализировать не только то, ЧТО было достигнуто сотрудником за прошедший период, но и то, как это было сделано.

Модель компетенций - полный набор характеристик, позволяющий человеку успешно выполнять функции, соответствующие его должности. Чтобы быть эффективной, модель должна иметь простую структуру, быть ясной и легкой для понимания. Существует множество различных определений термина «компетенция». Многие эксперты и специалисты по управлению персоналом предлагают собственные определения этого понятия. Но чаще всего все сводится к двум основным подходам к понимаю компетенций.

Американский подход, рассматривающий компетенции как описание поведения сотрудника. Компетенция - это основная характеристика сотрудника, при обладании которой он способен показывать правильное поведение и, как следствие, добиться высоких результатов в работе.

Европейский подход, рассматривающий компетенции как описание рабочих задач или ожидаемых результатов работы. Компетенция - способность сотрудника действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации.

Таким образом, европейский подход сосредоточен на определении стандарта-минимума, который должен быть достигнут сотрудником, а американская модель определяет, что должен делать работник, чтобы добиться наивысшей эффективности.

Одним из наиболее понятных является следующее определение: компетенции - это характеристики личности, которые важны для эффективного выполнения работы на соответствующей позиции и которые могут быть измерены через наблюдаемое поведение.

Специалисты выделяют следующие виды компетенций:

1. Корпоративные (или ключевые), которые применимы к любой должности в организации. Корпоративные компетенции следуют из ценностей компании, которые фиксируются в таких корпоративных документах, как стратегия, кодекс корпоративной этики и т. д. Разработка корпоративных компетенций является частью работы с корпоративной культурой компании. Оптимальное количество корпоративных компетенций составляет 5-7 штук.

2. Управленческие (или менеджерские), которые необходимы руководителям для успешного достижения бизнес-целей. Они разрабатываются для сотрудников, занятых управленческой деятельностью и имеющих работников в линейном или функциональном подчинении. Управленческие компетенции могут быть похожи для руководителей в разных отраслях и включают, например, такие компетенции, как: «Стратегическое видение», «Управление бизнесом», «Работа с людьми» и т. д.

3. Профессиональные (или технические), которые применимы в отношении определенной группы должностей. Составление профессиональных компетенций для всех групп должностей в организации является очень трудоемким и долгим процессом.

Практика показывает, что некоторые организации применяют только ключевые компетенции, другие разрабатывают и используют только управленческие для проведения оценки топ-менеджеров, а часть компаний разрабатывает специальные компетенции только для сотрудников департамента продаж.

Несмотря на то, что существуют бесчисленные источники «готовых» компетенций, и их использование и применение очень привлекательно, каждой организации необходимо пройти процесс разработки собственной модели компетенций, т. к. каждая компания уникальна и работает по «своим» правилам.

Менеджеру по персоналу не под силу в одиночку справиться с этой работой, так как такие проекты чрезвычайно ресурсоемкие с точки зрения затрачиваемых на их реализацию усилий. Потому специалисту по персоналу необходима помощь руководства, линейных менеджеров и опытных работников [16].

Примером внедрения корпоративных компетенций может служить преобразования в компании «РЖД». В 2009 году в ОАО «РЖД» были разработаны, а в 2010 году приняты корпоративные компетенции. В разговорном лексиконе слово «компетенция» нередко ассоциируется с должностными полномочиями - «решение вопроса, который находится в чьём-либо ведении».

В современной практике управления оно имеет и другой смысл. Под этим термином понимается совокупность знаний, навыков, деловых и личностных качеств, позволяющих работнику успешно действовать при реализации поставленных задач.

Названия корпоративных компетенций ОАО «РЖД» легко запомнить. «5 К + Л»:

Компетентность: Наличие профессиональных компетенций. Способность учиться и развиваться. Готовность делиться опытом и передавать знания.

Клиентоориентированность: ориентация на пользу для клиентов компании.

Корпоративность и ответственность: ориентация на интересы компании; умение работать в команде; нацеленность на результат.

Качество и безопасность: ориентация на качество и эффективность; обеспечение безопасности.

Креативность и инновационность: выдвижение инициатив и внедрение инноваций. Поддержка инициатив других.

Лидерство: воодушевление и вовлечение других. Мотивирование и убеждение без административного давления.

Причин внедрения в «РЖД» модели корпоративных компетенций несколько. Компания относительно недавно провела ребрендинг. Легче всего заметить внешние признаки этого обновления - смену логотипа, цветовой схемы оформления подвижного состава и т.д. Однако бренд - это, прежде всего те ценности и принципы, которыми должны руководствоваться все работники компании в своей практической деятельности. Корпоративные компетенции вытекают из ценностей бренда, показывают, какими умениями и деловыми качествами должны обладать работники для воплощения этих ценностей в жизнь.

Первая ценность компании - мастерство. Мы хотим делать свою работу на самом высоком профессиональном уровне. Для этого от каждого сотрудника требуются компетентность и клиентоориентированность. Вторая ценность - это целостность. Её воплощение невозможно без корпоративности и ответственности, нацеленности каждого на качество и безопасность. Третья ценность - обновление. Развитие и обновление компании, использование новых возможностей требуют креативности и лидерства от работающих в ней людей. Ценности бренда и компетенции характеризуют целевое состояние корпоративной культуры РЖД.

Другая цель внедрения корпоративных компетенций - обеспечить системность в работе по формированию нового качества менеджмента. Благодаря компетенциям мы знаем, по каким критериям следует оценивать управленческую квалификацию руководителей и чему их нужно обучать в области современного менеджмента. Эффективность их освоения учитывается при формировании единого кадрового резерва холдинга. Таким образом, модель компетенций помогает управлять процессом назначений - отбирать и продвигать руководителей с необходимыми компании деловыми качествами.

Очевидно, что компании с осознаваемой и устоявшейся организационной культурой более эффективно используют человеческие ресурсы. Для успешного развития компании важно, чтобы ключевые принципы и ценности компании транслировались в поведении компании и ее сотрудников. Наличие у сотрудника чувства «принадлежности к компании», означает, что он внутренне полностью принимает корпоративные ценности, ассоциирует себя с организацией, рассматривает свою жизнь во взаимосвязи с жизнью компании и организует свою деятельность, опираясь на принципы и нормы организации. В этом случае общекорпоративные ценности становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Система ценностей компании взаимосвязана с личностными ценностями сотрудника.

На процесс подбора и отбора сотрудников в первую очередь влияет кадровая политика, формируемая на основе общей стратегии фирмы на определенный период. Как показывает опыт ведущих зарубежных и российских компаний, эффективное развитие фирмы невозможно без определения ее базовых ценностей по отношению к персоналу. Современные концепции управления персоналом основываются на признании возрастающей роли личности работника, на знании его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Стратегия привлечения персонала существенно зависит от того, что движет руководством фирмы. Если преимущественно руководство исходит из выбора людей под задачу (бизнеса, направлений деятельности), то вероятнее всего она будет исходить того состава, тех людей, которым уже есть.

Существует два противоположных взгляда на природу человека: впоследствии это выразилось в знаменитой дискуссии. По мнению Локка человек рождается как "tabularasa" (чистая доска) на которой жизнь и другие люди что-то пишут, изменяют уже написанное и меняют человека. Человек учится и воспитывается, ибо ничего заранее в нем не заложено, следовательно, всякого человека можно всему обучить и точно настроить на нужную волну, на требование социальной системы. С точки зрения Лейбница человек сформирован еще до рождения в некоей духовной " монаде" и все, что в ней заложено впоследствии только раскрывается, но ничего изменить в человеке уже нельзя, следовательно, на всякую задачу можно найти человека, точно соответствующего требованиям данной должности, требованиям социальной системы.

Из этих полярных взглядов произрастают два подхода к решению всех кадровых проблем: "Не надо искать идеальных людей. Самое эффективное и надежное -- обучить и настроить тех, кто уже работает", либо "Людей уже не изменишь -- их можно только заменить другими. Их квалификация и связи -- все можно восстановить, если точно подобрать тех, которые подходят сюда". Или кратко - не обучаемых нет, незаменимых нет.

Соответственно это порождает два практических вопроса, каждый из которых не имеет смысла в чужом подходе: Чему обучать? На что настраивать? Какими методами настраивать, мотивировать, обучать и стимулировать? По каким критериям отбирать? На какие категории, качества и формальные признаки опираться? Какими методами диагностировать и отбирать?

Разумеется, в чистом виде эти подходы и, соответственно, методы кадровой политики никогда не применяются. Однако их диалектическое взаимодействие дает все варианты практики формирования и развития организации. Важно в каждом конкретном случае научиться, контролируя свои личные пристрастия, регулировать свою политику между подбором и настройкой.

В разных компаниях один и тот же человек может быть почти идеальным и далеко не идеальным сотрудником. Человек, безусловно, должен быть развит в части профессиональной компетенции. Но помимо этого существует еще и система ценностей, мировоззрение, так же как и в компании существуют определенные правила, традиции, ценности. Если системы ценностей не противоречат друг другу -- это важная предпосылка для долгосрочной успешной работы. Если противоречат, то, каким бы профессионалом человек ни был, вполне вероятно, возникнет конфликт интересов, рано или поздно. Сотрудник должен вписываться в корпоративную культуру, гармонировать по своим личностным характеристикам с коллективом, в том числе с руководителем. Бывает так, что люди по каким-либо причинам не подходят друг к другу, им некомфортно общаться, и тогда уже профессионализм может отойти на второй план.

Разные этапы развития бизнеса требуют привлечения сотрудников различных типов. На стадии роста бизнеса нужны инициативные и креативные люди с нестандартными подходами к решению бизнес-задач. На этапе стабилизации необходимы стабильные и процедурно ориентированные специалисты, на переломных этапах - организованные сотрудники с высокой степенью адаптивности и высоким индексом принятия неопределенности.

Очевидно, что каждая организация в настоящий момент проходит определенную фазу своего развития. Любую компанию можно условно отнести к какому-либо типу организационной культуры. В современной теории организаций существует много методик приведения в соответствие стратегии фирмы и ее культуры. Не менее интересен вопрос о способе подбора персонала в зависимости от типа культуры предприятия.

По типологии Т.Е. Дейл и Кенеди можно выделить следующие качества нанимаемого персонала:

1. Культура высокого риска и быстрой обратной связи. Мир индивидуалистов, которые постоянно рискуют, но получают обратную связь быстро, независимо от того правильны их действия или нет.

2. Культура низкого риска и быстрой обратной связи. Персонал ведет интенсивную работу с относительно небольшим риском. На свои действия руководство быстро получает обратную связь. Все усилия направлены на обслуживание клиента: это является сутью данной культуры. Важна команда, а не отдельный человек.

3. Культура высокого риска и медленной обратной связи. Высокий риск, огромные инвестиции, медленная обратная связь, длительный процесс принятия решений, жизнестойкость и долгосрочная перспектива - характерные черты предприятий с таким типом организационной культуры. Циклы принятия решений часто длятся годами.

4. Культура низкого риска и медленной обратной связи. Для этого типа организационной культуры характерны небольшой риск, медленная обратная связь. Внимание сотрудников и руководства концентрируется на техническом совершенстве, расчете степени риска, деталях. Дефицит обратной связи заставляет служащих сосредотачиваться на том, как они делают, а не на том, что они делают. Внимание уделяется памятным запискам, регистрации и подшивке документов, записям и техническим усовершенствованиям. Четко видны символы статуса.

Для типологии Р. Акоффа характерны следующие характеристики привлекаемых сотрудников:

1. Корпоративный тип культуры. Низкая степень привлечения работников и к постановке целей, и к выбору средств их достижения. Существуют отношения автократии (традиционно управляемая корпорация с централизованной структурой).

2. Консультативный тип культуры. Высокая степень привлечения работников к разработке целей, низкая - к выбору средств их достижения. Характерны отношения «доктор - пациент» (институты социальных и других услуг, лечебные и учебные заведения).

3. «Партизанский» тип культуры. Низкая степень привлечения работников к постановке целей, высокая - к выбору средств их достижения. Наблюдаются отношения автономии (кооперативы, творческие союзы, клубы).

4. Предпринимательский тип культуры. Высокая степень привлечения работников к постановке целей и к выбору средств их достижения. Характерны отношения демократии (группы и организации, управляемые по целям или по результатам, компании со структурой «перевернутой пирамиды»).

По типологии организационной культуры американского социолога С. Хенди можно предложить следующие способы подбора кандидатов для каждого типа организационных культур, выделенного им:

1. Организации, базирующиеся на культуре власти набирают сотрудников, часто не создавая огромных отделов по привлечению персонала. В найме и оценке участвуют не только рекрутеры, но и сам руководитель компании, который принимает окончательное решение о зачислении сотрудника в штат. Оценочные процедуры, применяемые такими компаниями, - анкеты, интервью, иногда тестирование. Решение о соответствии кандидата типу организации чаще возникает у рекрутеров и/или руководителей на интуитивном уровне. К основным критериям оценки в данном случае можно отнести ориентированность кандидата на достижение результата; готовность к риску, получению премиальных по итогам деятельности; готовность к активной работе и переработкам; желание «гореть» на работе; инициативность. Ведущие ценности - сильная материальная заинтересованность, амбициозность. Преимущественно на работу принимаются молодые люди, обладающие достаточными компетенциями и высоким потенциалом развития. Сотрудники ориентированы на профессиональное и карьерное развитие внутри компании.

2. Подбор персонала в компанию с культурой роли (организации, находящиеся на стадии стабильности) является системным. Приглашаются наиболее подготовленные, способные, высококомпетентные специалисты. В таких фирмах существуют многочисленные подразделения по подбору персонала, разработаны четкие критерии оценки нанимаемых кандидатов и процедуры прохождения оценочных этапов. Решение о найме чаще всего принимается коллегиально либо спускается сверху. Основными критериями для успешного найма будут такие, как опыт работы образование, психологическая стабильность, ориентация на получение оклада, внешняя референция, исполнительность, эмоциональная лабильность, низкая поисковая активность, заниженные карьерные ожидания. Ведущие ценности кандидата - социальный статус, стабильность, желание иметь гарантии, отсутствие резких перемен, стремление быть защищенным.