Подбор персонала организации по его соответствию организационной культуре

3. Организации, ставящие задачи для людей, способных работать в командах и проектных группах. Компания ориентирована на то, чтобы большая часть персонала развивалась внутри нее (горизонтальная и вертикальная карьера). Отбираются только необходимые специалисты, уже готовые к выполнению своих обязанностей. Службы подбора персонала применяют передовые методики оценки. Часто привлекаются внешние консультанты. Важен климат в коллективе, так как от него зависит работоспособность проектных групп.

4. В компаниях, ориентированных на культуру личности, подбор персонала базируется на таких ценностных характеристиках, как умение кандидата брать на себя ответственность за получение нужного результата; высокая степень принятия неопределенности; внутренняя референция (в большей степени); способность самостоятельно принимать решения. Ведущие ценности кандидата - стремление к самосовершенствованию, к признанию в профессиональных сообществах.

Учет на практике рассмотренной выше зависимости особенностей подбора персонала позволит компаниям значительно снизить издержки.

До начала отбора должна быть четко проработана сама процедура его проведения. Она, как правило, состоит из нескольких этапов.

Первый этап -- предварительное собеседование, во время которого уточняются значимые для решения данные, мотивация прихода в компанию, профессиональная ориентация, некоторые личностные особенности и т.п.

Второй этап -- первичная оценка личностных качеств кандидата на основе анализа документов, автобиографии, рекомендательных писем, листка по учету кадров и иных документальных материалов. На этом этапе, как правило, отсеивается до 30% соискателей.

Третий этап -- тестирование. Выделяют четыре группы тестовых методик [3]: 1) личностные опросники (MMPI, 16-факторный тест Кетгела, тест Айзенка, тест Шмишека, тест RSK, тест Томаса и др.), позволяющие определить темперамент, психологический тип и направленность работника, его склонность к эмоциональной нестабильности или принятию рискованных решений, поведение в конфликтной ситуации, уровень субъективного контроля и т.п.; 2) бланковые методики (IQ-тесты, тесты Амтхаэра, Равена, таблицы Шульца), оценивающие степень сформированности отдельного качества или психофизической функции работника; 3) проективные тесты (цветовой тест Люшера, пятна Роршаха, тест Розенцвейга); 4) приборные методики (наиболее известная -- «детектор лжи»).

Четвертый этап -- обработка и интерпретация результатов тестирований для выделения из группы кандидатов тех, кто по своим качествам и характеристикам подходит на данную должность.

Пятый этап -- итоговое собеседование и принятие окончательного решения о приеме на работу.

В ходе принятия решения о том, подходит ли данный кандидат для определенной организационной культуры, целесообразно использовать анкетирование, сгруппировав вопросы анкеты по разделам. Первый раздел может включать вопросы, касающиеся важнейших элементов и характеристик культуры компании, -- целей, ценностей, приоритетов, правил и процедур. Второй раздел анкеты может быть посвящен изучению навыков, способностей и личностных качеств работника и выявлению тех из них, которые соответствуют или не соответствуют требованиям фирмы.

Естественно, что при прочих равных условиях предпочтение отдается персоналу, соответствующему данной организационной культуре. Но найти человека, идеально соответствующего определенной организационной культуре, очень сложно, поэтому требование соответствия, как правило, не является жестким.

Кроме того, организационная культура компании динамична, постоянно изменяется, трансформируется, развивается. При этом по различным параметрам движение может осуществляться в прямо противоположных направлениях. Например, в вопросах руководства и лидерства могут нарастать требования, соответствующие бюрократической организационной культуре (увеличивается количество различных регламентов, правил, инструкций, усиливается иерархия и т.д.), а в отношении критериев успеха развитие может происходить в соответствии с рыночной или клановой составляющей. В этих условиях требование к персоналу начинает приобретать вид уже не набора необходимых личностных качеств и ценностных ориентации, а своеобразной траектории развития, совпадающей по направлению с траекторией развития организационной культуры фирмы.

Третий раздел анкеты может содержать вопросы, позволяющие судить о профессиональных качествах претендента, его квалификации, опыте работы, результативности в достижении целей, новаторских и творческих способностях, лидерских качествах и т.п.

Часто такие качества персонала именуют базисными профессиональными компетенциями. Компетентность персонала -- это степень профессионального мастерства и квалификации, определяемая знаниями, опытом, навыками, отношением к работе и поведенческими особенностями человека, позволяющими успешно решать поставленные перед ним задачи. На основании выявленных компетенций и разработок по их развитию составляется «профиль должности», определяющий требования к претенденту на вакансию. Управление компетенцией позволяет устранить разрыв между растущими профессиональными требованиями и существующим уровнем компетенции работника. Успех этой деятельности зависит от того, насколько тщательно будут сформированы индивидуальные планы развития каждого сотрудника. Успешная работа в этом направлении обеспечит единство взглядов и единство действий работников в отношении профессиональной этики, механизма принятия управленческих решений, ответственности за качество продуктов и услуг и тому подобного.

2.2 Оценка личности при отборе по соответствию организационной культуре компании

Очевидно, что еще до начала поиска кандидата необходимо максимально точно сформулировать квалификационные требования к должности. Зная квалификационные характеристики, можно определить, какими качествами должен обладать тот или иной сотрудник. Квалификационные требования в основном опираются на функционал должности, но даже полного соответствия в ряде случаев оказывается недостаточно: чтобы успешно трудиться в конкретной компании, профессионал должен разделять ценности корпоративной культуры, идеологию руководства. Сможет ли кандидат стать успешным сотрудником, во многом зависит и от того, насколько его личностные качества созвучны особенностям коллектива. В связи с этим попробуем критически посмотреть на типичную процедуру оценки персонала для целей отбора. Как правило, оценка персонала проходит поэтапно [51]:

1. Образование, опыт работы -- анализ резюме, интервью, проверка баз данных. Эту информацию оценить проще, поскольку она подтверждена документально

2. Квалификация (фактические знания и навыки) -- интервью, пробные задания, отзывы с предыдущего места работы, профессиональные тесты. Для оценки этих данных требуются специальные методы.

3. Профессионально важные качества -- исследование личностных особенностей. Это наиболее сложный вид оценки, поскольку для получения достоверных результатов необходимо использовать специальные технологии, позволяющие выявить устойчивые взаимосвязи между уровнем развития профессионально важных качеств работника и успешностью в определенной должности.

Опыт работы показывает, что гораздо эффективнее оценивать соответствие кандидата квалификационным требованиям к персоналу по уровням, причем в определенной последовательности:

I уровень -- соответствие качеств работника требованиям организации;

II уровень -- соответствие качеств работника требованиям группы (уровня управления, структурного подразделения, проектной группы);

III уровень -- соответствие качеств работника требованиям должности. Теперь традиционные квалификационные требования оцениваются в последнюю очередь (на III уровне), а решение о том, принимать кандидата на работу или нет, выносится на основе результатов оценки на более высоких уровнях. При таком подходе изменяется алгоритм принятия решения о соответствии работника квалификационным требованиям и, соответственно -- о зачислении его в штат или увольнении

Рассмотрим подробнее уровни оценки.

I уровень -- оценка соответствия работника организации. На данном уровне анализируются ценностные ориентиры человека. Это очень важный аспект: если человек сможет реализовать свои ценностные ожидания в рамках организации, он будет ассоциировать себя с компанией, связывать с ней свои долгосрочные цели, а значит -- будет лоялен. Традиционно ценностные предпочтения человека выявляют во время проведения собеседования; иногда при этом его информируют об истории организации, ее планах и перспективах. Наши наблюдения показывают: этого бывает недостаточно.

Для того чтобы получить более объективные данные, необходимо провести параметрический анализ ценностных предпочтений. В частности, важно выяснить степень удовлетворенности: предыдущим местом работы; условиями труда на конкретном производстве (участке, отделе), а также бытовыми условиями; уровнем материального вознаграждения; отношениями в производственном коллективе. Эта информация помогает выявить ожидания человека относительно нового места работы и коллектива, что важно для организации эффективной процедуры адаптации (и к должности, и к компании в целом). Кроме того, на первом этапе нужно определить уровень самооценки личности. Эти данные необходимы для прогноза вероятности возникновения конфликтов и психологической совместимости (что особенно важно при комплектовании рабочих групп или при подборе нового руководителя в сложившийся коллектив).

Успешность адаптации работника к должности и к организации рекомендуется оценивать в динамике -- несколько раз на протяжении испытательного срока. Если сотрудник не смог «вписаться» в новые условия, принять корпоративные правила (что проявляется в низком уровне удовлетворенности), он с достаточно высокой степенью вероятности уйдет из организации. В подобной ситуации человек склонен рассматривать ее как временное прибежище или «трамплин» для перехода в другую компанию.

«Вручную» выявить несоответствие на глубинном уровне ценностей и ожиданий чрезвычайно сложно, поскольку на поведенческом уровне новые сотрудники стараются продемонстрировать высокий уровень удовлетворенности (чтобы соответствовать ожиданиям руководства). Для подобного анализа необходимо провести параметрические исследования с использованием высокоточных диагностических инструментов. Выявив совпадение / несовпадение ценностей, руководители смогут еще на этапе вхождения работника в организацию принимать более обоснованные решения при подборе персонала, а значит, и предотвращать негативные последствия возможных ошибок (особенно отдаленные).

II уровень -- анализ общего уровня профессионально-личностного ресурса по должностям и уровням управления.

Профессионально-личностный ресурс (ПЛР) включает в себя весь комплекс способностей человека, а также потенциал его профессионального и личностного развития. Очевидно, что организации заинтересованы в привлечении лучших работников, имеющих средний и высокий профессионально-личностный ресурс, но это далеко не всегда удается руководству. Параметрический анализ позволяет нам оценивать типичный для работников тех или иных должностей уровень профессионально-личностного ресурса, а также сравнивать требования уровня управления и функционал конкретной должности с показателями ПЛР отдельных кандидатов.

III уровень -- анализ параметрического соответствия профессиональных компетенций работника требованиям должности.

Параметрический анализ соответствия профессионально важных качеств работников требованиям должностей позволяет целенаправленно перемещать их на другие должности в рамках предприятия, проводить прицельную переподготовку, формировать резерв развития организации. Среди руководителей бытует мнение, что работник с высоким уровнем профессионально-личностного ресурса не может не соответствовать должности. В то же время результаты исследований показывают, что такие случаи -- не редкость. Анализ соответствия профессионально важных качеств, а также знаний, умений и навыков требованиям должности позволяет прогнозировать успешность реализации работника в своей профессиональной деятельности, в занимаемой должности (функциональной зоне ответственности) или на определенном уровне управления.

На первый взгляд, предложенный алгоритм работы выглядит достаточно сложным, так как требует проведения исследований, параметрического анализа полученных данных, постоянного мониторинга ключевых параметров оценки. Чтобы успешно решать новые сложные проблемы в области управления персоналом, специалисты должны освоить системный подход, научиться использовать более сложные методы оценки работников, современные технологии параметрического анализа и прогноза.

К основным методам отбора, применяя которые, можно получить дополнительную информацию о соответствии кандидата культуре организации относят анализ анкет и собеседования [49].

Анализ анкет, особенно биографических, является ценным источником информации о личности кандидата, его профессиональной квалификации, взглядах и убеждениях. В них содержатся сведения о социально-демографическом статусе претендента, его образовании и успеваемости, мотивации выбора профессии и места работы, хобби, самооценке и других особенностях жизненного и профессионального опыта. Эта информация позволяет с довольно высокой степенью точности осуществить прогноз относительно успешности будущей работы кандидата в данной должности и длительности его адаптации.

Структурированное интервью (собеседование). Оно наиболее распространено в практике современного кадрового отбора, что позволяет уточнить и дополнить информацию, полученную из анкет и автобиографий, предоставляя широкие возможности для наблюдения и обоюдного обмена сведениями между кандидатом и интервьюером. Последний должен разрабатывать структуру беседы вместе со специалистами по управлению организационной культурой и/или проходить специальный курс обучения, в ходе которого он сможет ознакомиться с базовыми организационными ценностями.

Для выявления ценностей, норм и взглядов кандидата также могут эффективно применяться специальные опросники, состоящие из суждений, касающихся важнейших аспектов организационной жизнедеятельности и рабочего поведения.

2.3 Подбор различных категорий сотрудников и организационная культура компании

В условиях рыночной экономики Российским промышленным предприятиям требуются сотрудники с навыками и опытом работы в специфических технологических и организационных условиях современного производства, обладающие качествами, соответствующими корпоративной культуре. Особенно остро стоит сегодня проблема с отбором инженерно-технических кадров и высококвалифицированных рабочих.

В большинстве случаев в оценке кандидатов на позиции рабочих используются методы, направленные на изучение практического опыта соискателей или выявление их личностных качеств. Основной метод, обычно применяемый при отборе рабочих, - интервью, которое позволяет оценить опыт кандидата, но при этом оценке его профессиональной пригодности не уделяется внимание.

В советское время при приеме на работу изучались психофизиологические параметры людей, такие как точность движений, умение переключать внимание, глазомер и др. Это позволяло определить способность человека к деятельности на определенном рабочем месте. К сожалению, в настоящее время этот опыт почти не используется, не уделяется должного внимания анализу содержания труда персонала, необходимых психофизиологических характеристик и установлению на этой основе критериев отбора.

В значительной степени такое положение обусловливается тем, что на современных промышленных предприятиях, как правило, занижена численность работников кадровых служб. На одного HR-специалиста порой приходится 300-400 сотрудников, а иногда - и свыше 500 человек. По сложившейся практике, эти подразделения занимаются в первую очередь кадровым делопроизводством и учетом персонала, так как данные функции обязательны для всех компаний, и их выполнение строго контролируется вышестоящими учреждениями и органами статистики. На другие аспекты кадрового менеджмента у специалистов HR-служб просто не остается времени.

Как правило, на российских предприятиях нет в достаточном количестве специалистов, которые могли бы осуществлять эффективный подбор персонала. Поэтому часто специалисты кадровой службы отбирают работников «на глазок», руководствуясь субъективными представлениями об «идеальном кандидате». Иногда рекрутеры завышают требования к квалификации претендента, его общеобразовательному и интеллектуальному уровню, а также личностным качествам. В результате, возможности принятого сотрудника не соответствуют должности, у него возникает неудовлетворенность работой, что в итоге приводит к увольнению. В связи с этим необходима такая система отбора персонала, которая позволила бы обеспечивать предприятия необходимыми кадрами и способствовала успешной последующей адаптации и закреплению новых сотрудников.

По мнению Ольги Гавриловой, заместителя директора по персоналу АКГ «Градиент Альфа», подбор сотрудников в соответствии с корпоративной культурой компании является основополагающим для рекрутинга в России. Изначально необходимо выявить специфику работы и корпоративную культуру компании (если сотрудник подбирается для клиента), затем особенности работы самого специалиста. Поэтому отбор кандидатов происходит еще на уровне первичного собеседования, чаще всего до встречи с руководителем. HR-специалист должен уметь грамотно выявить «точки соприкосновения» личностных качеств кандидата и культуры организации, определить, сможет ли кандидат влиться в коллектив. В противном случае работа данного специалиста не несет в себе никакой смысловой нагрузки, ведь если профессиональный уровень кандидата можно развить, то в случае принципиального несоответствия личностных качеств кандидата корпоративной культуре возможна лишь его адаптация. Так как адаптация сама по себе является достаточно сложным процессом встаёт вопрос: есть ли смысл адаптировать человека, который принципиально не вписывается в «формат» компании?

Валерия Дворцевая, представитель кадрового агентства «Визави­Консалт» отмечает, что при подборе топ­менеджеров особенно важно учитывать совпадение корпоративной культуры и личности, интересов, мотивации кандидата. Есть много способов прогноза -- примет или не примет будущий сотрудник корпоративную культуру. Дело в том, что корпоративная культура состоит из множества элементов, которые поддаются измерению. Например: стиль управления и менеджмента, принятые модели поведения, которые считаются позитивными и наоборот. В одних компаниях принято помогать друг другу, присутствует кросс­функциональное взаимодействие, много вопросов решается на уровне среднего звена, не принято «выносить сор из избы», работа идет на общую цель [66].

В этой ситуации позитивная модель -- быть в курсе рабочей ситуации коллег, делиться информацией, принимать решения максимально самостоятельно, выполнять не только четко очерченную свою работу, но и, при необходимости, часть работы коллег, а в ответ -- точно так же запросить помощь у них. Как правило, такие компании не слишком структурированы, многое держится на традициях и атмосфере.

В другой компании, четко структурированной, с отлаженными бизнес­процессами, где принято четко выполнять свои обязанности, быть индивидуальным лидером, не делиться информацией, но и не запрашивать помощи, отчитываться за проделанную работу сразу «наверх».

Очевидно, что нельзя с уверенностью сказать, как адаптируется специалист из первой компании, перейдя в другую. Если обе компании эффективны - значит, обе системы управления могут существовать. И при отборе специалистов в эти компании, необходимо правильно определить какой, из них он соответствует больше [67].

3. Подбор персонала по принципу соответствия кандидата организационной культуре компании

3.1 Задачи и методы исследования

Подбор персонала по соответствию организационной культуре является современным и популярным направлением внутреннего подбора персонала. Многие современные менеджеры по персоналу понимают значимость организационной культуры в работе с персоналом и её влияние как фактора подбора сотрудников в организацию. Однако теоретические представления менеджеров не всегда реализуются на уровне практического применения, в результате чего не всегда подобранный в организацию персонал соответствует её организационной культуре.

Изучение различных подходов к подбору персонала может иметь различные исследовательские задачи. Очевидно, что для понимания основных различий между традиционным подходом к подбору, основанному на компетенциях и профессиональном опыте кандидата, и подходом, основанном на соответствии кандидата организационной культуре, важно изучить особенности реализации данных подходов в условиях функционирования реальной организации. Для более наглядного представления об особенностях изучаемого подхода, целесообразно провести сравнительный анализ организаций с различными принципами подбора персонала по таким параметрам, как тип организационной культуры, особенности процедуры подбора и отбора персонала, соответствие ценностей и представлений персонала основным элементам культуры организации.

Целью данного исследования является изучение особенностей реализации подбора персонала по принципу его соответствия организационной культуре в компаниях с различным типом корпоративной культуры на примере ООО «Санаторий «Изумрудный» в городе Горячий Ключ и гипермаркете ОАО «Магнит» в городе Анапа.

Достижение поставленной цели предусматривает решение следующих задач:

- изучение организационной культуры санатория «Изумрудный» и гипермаркета «Магнит» при помощи проведения интервью с руководством организаций и наблюдения;

- на основе полученных данных определение типа организационной культуры организаций согласно типологии Г. Хофстеде;

- обследование коллективов организаций по методике определения карьерных ориентаций Э. Шейна и по методике определения направленностей личности В. Смейкала и М. Кучера;

- анализ и интерпретация полученных в ходе тестирования данных и определение соответствия персонала типу организационной культуры;

- изучение полученных данных и выявление степени применения изучаемого подхода к подбору персонала в ООО «Санаторий «Изумрудный» и ОАО «Магнит».

Предмет исследования: реализуемые принципы подбора в ООО «Санаторий «Изумрудный» и ОАО гипермаркет «Магнит».

Объект исследования: персонал, организационная культура и система подбора в ООО «Санаторий «Изумрудный» и ОАО гипермаркет «Магнит».

Выбор для изучения элементов организационной культуры метода структурированного интервью обусловлен природой изучаемого объекта, ограниченностью сроков проведения исследования, а также возможностью получения информации, не закреплённой документально.

Методики, используемые для обследования персонала являются валидными и прошли стандартизацию на крупных выборках [61, 27]. Они также позволяют определить основные ориентиры сотрудников, которые наиболее часто влияют на их поведение и могут соответствовать или не соответствовать в той или иной степени организационной культуре компании. Они также напрямую связаны с принятием или отрицанием некоторых её элементов, в связи с этим методики были выбраны, как наиболее соответствующие задачам исследования.

Для диагностики системы подбора персонала в исследуемых организациях мной был использован метод анализа документов. Анализируемые документы бы предоставлены как в бумажном (штатные расписания, должностные инструкции), так и в электронном виде (инструкция по проведению интервью и корпоративный кодекс ОАО «Магнит»). В ходе исследования использовался качественный способ анализа документов: изучена их структура, содержание, основное назначение и сферы применения. Особое внимание было уделено таким вопросам, как зафиксированные в документах элементы организационной культуры и требования кандидатам на различные должности.

Для диагностики организационной культуры компании был использован метод интервью. В соответствии с целями исследования был проведен ряд полуструктурированных индивидуальных интервью с представителями руководства организации. В структуре интервью использовались открытые вопросы, касающиеся основных элементов организационной культуры. Краткая структура интервью представлена в приложении А.

Определение типа организационной культуры компаний проводилось на основе результата опроса персонала организаций. Проводились индивидуальные беседы с сотрудниками. Структура интервью, представленная в приложении Б, состояла из открытых вопросов, которые косвенно диагностируют основные параметры организационной культуры, выделяемые по типологии Г. Хофстеде.

Для определения типа организационной культуры мной была использована типология организационных культур Г. Хофстеде. Данная типология была разработана в начале 1980-х годов исходя из результатов масштабного исследования расположенных на разных континентах и в разных странах подразделений известной транснациональной корпорации IBM (опрошено 116 тыс. служащих в 40 странах). Эту типологию можно считать одной из наиболее известных и популярных на сегодняшний день, что объясняется удачно найденным набором универсальных параметров, подходящих для анализа культур организаций, независимо от того, в какой стране они находятся, в каком более широком культурном контексте действуют.

Результаты исследования Г. Хофстеде весьма актуальны для российских руководителей в свете проблем отечественного рынка труда. Для него характерны растущий приток из-за рубежа низкоквалифицированной рабочей силы, увеличение числа иностранных компаний, высокая текучесть персонала и низкая трудовая мотивация. Важен и выход отечественных компаний на международные рынки, где им приходится сталкиваться с трудностями преодоления культурных барьеров.

Для изучения национальной культуры как базового фактора организационного поведения Г. Хофстеде предложил использовать следующие параметры, представляющие собой континуумы таких характеристик поведения: индивидуализм -- коллективизм; дистанция власти (степень участия в принятии решений, касающихся всех); приемлемость неопределенности; мужественность -- женственность (маскулинность -- феминность); временной горизонт ориентации на будущее (короткий -- длинный).

Сам Г. Хофстеде следующим образом пояснял выделенные типы организационной культуры.

I. Модель «Рынок» предполагает: а) стремление к разрешению конфликтов путем горизонтальных переговоров; б) можно наблюдать тенденцию к созданию «латентно структурированных» организаций, в которых ни межличностные, ни деловые отношения между людьми жестко не прописаны, но правила уважаются и выполняются. Для данного типа характерна малая «дистанция власти», и низкий уровень «избегания неопределенности».

II. Модель «Семья» подразумевает: а) «бюрократию кадров», что означает жесткую детерминацию отношения между людьми и иерархической структурой руководства; б) прописанность только отношений между людьми, но не технологических требований к бизнес-процессам; в) доминирующее стремление к разрешению проблем путем апелляции к вышестоящим инстанциям. Для данной организационной культуры характерны большая «дистанция власти» и низкий уровень «избегания неопределенности».

III. Модель «Хорошо смазанная машина» означает: а) стремление к согласию и разрешению конфликтов при помощи переговоров; стремление создать организационный тип как «бюрократию бизнес-процессов»; б) более четкую прописанность технологических правил по сравнению с правилами взаимоотношений между людьми. Для данного типа характерна малая «дистанция власти» и высокий уровень «избегания неопределенности»,

IV. Модель «Пирамида» тяготеет к бюрократизированным организациям (по типу «полной бюрократии»), где и отношения между людьми, и технологии, и бизнес-схемы (в технологических и бизнес-процессах) жестко прописаны либо в формальных правилах и законах, либо закреплены традицией. Типичными для данной культуры являются большая «дистанция власти» и высокий уровень «избегания неопределенности».

Таким образом, для каждой организационной культуры будут характерны определённые ценностные и мотивационные составляющие, проявляющиеся в различных личностных характеристика её членов. Такими индивидуальными показателями могут быть карьерные ориентации, направленности личности, а также ряд других характеристик персонала организации. Для выявления соответствия персонала санатория его организационной культуре необходимо сопоставить типы организационных культур, выделенные Г. Хофстеде, с карьерными ориентациями и направленностями личности, обозначенными Э. Шейном и В. Смейкалом и М. Кучером в вышеизложенных методиках.

Проведя анализ можно прийти к заключению, что в культуре типа «Рынок» будут наиболее востребованы сотрудники, способные самостоятельно принимать решения, ориентирующиеся в окружающей бизнес-среде, за счёт своего профессионализма выстраивающие эффективный процесс работы. Для таких сотрудников будет характерна карьерная ориентация на автономность, профессионализм, вызов, при личностной направленности на дело.

Для организаций с культурой типа «Семья» предпочтительны сотрудники, стремящиеся к стабильности. Они готовы подчиняться авторитетному руководителю, ждут от него решения всех проблем. Для данной культуры важной ценностью является комфортное и гармоничное состояние работника. Таким образом, для большинства сотрудников организации будут характерны такие карьерные ориентации, как стабильность, менеджмент, интеграция стилей жизни, а также личностная направленность на общение.

Типу культуры «Хорошо смазанная машина» соответствуют сотрудники, способные проявить себя в изменяющихся рыночных условиях, приспосабливаясь к ним за счёт чёткого следования технологиям и процессам, протекающим в организации. Они работают с руководством как одна команда, для поддержания стабильной и успешной работы компании. Для такого персонала свойственны карьерные ориентации на менеджмент, предпринимательство, профессионализм, при ориентации на дело.

Для типа организационной культуры «Пирамида» предпочтительны сотрудники, стремящиеся к стабильности во всём, готовые полностью подчиняться приказам руководства, не берущие на себя ответственность за принятые решения. В своей деятельности они, прежде всего, опираются на приказы и инструкции руководства. Для данных сотрудников будут характерны карьерные ориентации на стабильность, менеджмент, служение.

Результаты проведённого анализа представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Результаты анализа взаимосвязей типа культуры и ценностных направленностей личности

Тип орг. культуры Мотивационные направленности сотрудника	Рынок	Семья	Хорошо смазанная машина	Пирамида
карьерные ориентации по методике Э. Шейна	высокие показатели по шкалам «предпринимательство», «профессионализм», «вызов»	высокие показатели по шкалам «стабильность», «менеджмент», «интеграция стилей жизни»	высокие показатели по шкалам «менеджмент», «автономность», «профессионализм»	высокие показатели по шкалам «стабильность», «менеджмент», «служение»
направленности личности по методике Б. Басса	максимальная ориентация на дело, минимальная - на себя	максимальная ориентация на общение, минимальная - на дело	максимальная ориентация на дело, минимальная - на общение	максимальная ориентация на себя, минимальная - общение

3.2 Эмпирическая база исследования

ООО «Санаторий «Изумрудный» был основан в 1968 г. Как санаторий-профилакторий для нефтяников конторы бурения №7 в городе Горячий Ключ. Сегодня это небольшая лечебно-профилактическая организация, с собственной оздоровительной базой, работающая по различным направлениям лечения, таким как лечение органов пищеварения, опорно-двигательной системы, нервной и эндокринной систем, мочеполовой системы, органов дыхания. Оздоровительные программы санатория построены на использовании в лечении минеральных вод №58, 104, 21, источники которых расположены на территории города-курорта Горячий Ключ. Руководитель организации - Федоровский Иван Алексеевич. Общая численность персонала санатория - 66 человек [46].

В исследовании приняли участие 59 сотрудников санатория, представляющих все его структурные подразделения: административный блок - 2, служба размещения - 7 человек, медицинская часть - 13, хозяйственная часть - 17, служба контроля - 6, пищеблок - 10, инженерно-технический отдел - 4 ОАО «Магнит» - крупнейшая розничная сеть в России по количеству магазинов и одна из крупнейших по объему продаж. Компания была основана в 1994 году как поставщик парфюмерии, косметики и товаров бытовой химии, к освоению продовольственного сегмента рынка приступила в 1997, в 2001 году стала крупнейшей в России по количеству магазинов. Ассортимент гипермаркета насчитывает примерно 13 тыс. SKU (StockKeepingUnit - идентификатор товарной позиции, единица учета запасов, складской номер, используемый в торговле), из которых продукты питания составляют около 70% [44].

В исследовании приняли участие 56 сотрудников гипермаркета, представляющие его основные структурные подразделения: заместитель директора гипермаркета - 1; служба безопасности - 2; отдел управления персоналом - 3; служба главного инженера - 3; бухгалтерия - 2; хозяйственный отдел - 3; расчётно-кассовый центр - 2; производственный цех - 5; фасовочный цех - 5; служба приёмки - 4; пекарня - 4; сектор непрофильных товаров - 3; сектор охлаждения и заморозки продуктов - 3; сектор прилавочной торговли - 5; сектор стеллажного хранения - 6; сектор фреш - 5. Общая численность персонала гипермаркета - 322 человека.

Представленная выборка сотрудников является репрезентативной, так как включает в себя представителей всех подразделений организации, количество опрошенных в каждом отделе пропорционально численности сотрудников подразделения в масштабе общей численности персонала гипермаркета.

3.3 Диагностика типа организационной культуры и направленностей персонала ООО «Санаторий «Изумрудный» и ОАО «Магнит»

Ниже будут изложены результаты исследования в ООО «Санаторий «Изумрудный».

При изучении системы подбора персонала санатория мной был изучен ряд документов, таких как штатное расписание, должностные инструкции. В ходе беседы с руководителями и специалистами структурных подразделений мной были получены данные о процедуре подбора в ООО «Санаторий «Изумрудный» и проведён её анализ.

В организации отсутствуют положение о подборе персонала либо другие документы, регламентирующие данный процесс. В штатном расписании санатория прописаны основные штатные единицы структурных подразделений, их количество и оплата труда. В ходе анализа документа было установлено, что на момент проведения исследования штатный состав санатория полностью укомплектован, 4 сотрудника работают на двух полных ставках по совместительству, в отпуске по уходу за ребёнком находилась 1 сотрудница, её обязанности распределены между сотрудниками структурного подразделения.

Решение о необходимости в новом сотруднике принимается линейными менеджерами - руководителями подразделений согласованно с генеральным директором санатория.

Для привлечения кандидатов на вакантные должности используется размещение объявлений о вакансиях в муниципальном центре занятости г. Горячий Ключ, а также городской газете «Горячий Ключ». Наиболее активно ведётся подбор персонала методом прямого поиска: через рекомендации сотрудников и отдыхающих санатория, а также отклики. За размещение объявлений о вакансиях ответственны сотрудники отдела кадров.

Процедура отбора кандидатов является двухступенчатой. На первом этапе она включает в себя собеседование с руководителем структурного подразделения, на втором - беседу с генеральным директором санатория.

Требования к кандидатам на вакантные должности включают в себя формальные требования, закреплённые в должностных инструкциях. Прежде всего, это наличие соответствующего функционалу должности высшего или средне-специального (для должностей низшего уровня) образования. Для административных позиций обязательными являются навыки работы с компьютером на уровне уверенного пользователя. Также существует ряд требований, не зафиксированных документально, сформированных под влиянием специфики деятельности организации, а также её организационной культуры, такие как опрятный и презентабельный внешний вид, вежливость, умение работать в условиях сжатых сроков. Основными компетенциями для большинства должностей является грамотная устная и письменная речь, способность работать в условиях стресса (стрессоустойчивость), умение решать конфликтные ситуации. Оценка данных компетенций при отборе проходит формально: интервью по компетенциям не проводится, тестовые методики или групповая оценка также не используются.

Из вышесказанного, можно сделать вывод о том, что в данной организации подбор персонала по компетенциям реализуется в большей степени формально. Соответствие кандидатов организационной культуре оценивается, но не является основой для принятия решения о найме.

Для более полного представления о качестве система подбора в санатории были также проанализированы данные о движении кадров за 2012 год. За данный период в санатории выбыло 10 человек, из них 5 уборщиц, 4 санитарки и 1 садовник. Принято за 2012 год 7 человек, из них 4 уборщицы, 3 санитарки. Из указанных данных следует, что основная текучесть в санатории наблюдается среди персонала низшего уровня, среди специалистов и менеджеров всех структурных подразделений состав персонала за взятый период не менялся.

Для диагностики организационной культуры санатория было проведено полу-структурированное интервью с 4 сотрудниками: старшим администратором санатория, руководителем хозяйственной части (сестрой-хозяйкой), заместителем директора по медицинской части, а также с инспектором по кадрам. В ходе обследования были выявлены некоторые характеристики организационной культуры данной организации.

В санатории существуют документы, закрепляющие организационную культуру отдельных подразделений, таких как служба размещения, обслуживающий персонал, медицинская часть. В них отражены элементы имиджа организации: официальные цвета (изумрудный и белый), символика (эмблема санатория в виде стилизованного источника, выполненного в официальных цветах санатория), требования к дресс-коду, требования к трудовому распорядку, а также ряд других составляющих организационной культуры; общий документ об организационной культуре санатория «Изумрудный» отсутствует.

Миссия организации формулируется руководством как удовлетворение потребности населения в качественных лечебно-профилактических и оздоровительных услугах. Цель создания организации описана в уставе санатория как получение прибыли.

Основными принципами своей работы руководство и сотрудники организации видят клиентоориентированность - стремление к максимальному удовлетворению желаний и нужд отдыхающих; стабильное интенсивное развитие и регулярное повышения качества обслуживания и предоставляемых санаторием услуг; использование современного качественного оборудования для лечебно-профилактических мероприятий.

Главными необходимыми качествами сотрудников в организации считаются инициативность, творческий подход к решению текущих задач, преданность организации, исполнительность.

Иерархическая структура власти выражена достаточно сильно: существуют руководители подразделений, находящиеся в прямом подчинении директору санатория, осуществляющие функции организации труда, контроля деятельности, а также трансляции основных ценностей, задач и норм поведения в организации, остальные сотрудники выполняют функции исполнителей.

Организация и её коллектив нацелены на динамичный рост в ближайшем будущем: планируется постройка нового гостиничного блока, в связи с чем руководство ориентировано на оптимизацию всех ресурсов, в том числе персонала, а также повышение своих конкурентных преимуществ на рынке санаторно-курортного бизнеса.

Одним из главных достижений коллектив и руководство санатория видит в стабильном развитии на протяжении почти 50 лет, а также сформировавшейся за это время базе постоянных клиентов и посетителей;

В организации работает большое количество молодых сотрудников (20-30 лет), что является осознанным шагом руководства, направленным на повышение гибкости организации, создание развивающей, конкурентной, творческой среды в коллективе.

Стиль руководства в изучаемом санатории является в средней степени авторитарным с элементами демократического, что проявляется в централизации всей полноты власти и ответственности за принятие решений в руках директора санатория, ограниченном делегировании полномочий заместителю и руководителям подразделений, регулярном регламентированном контроле над деятельностью организации. При этом ценные идеи сотрудников традиционно обсуждаются на плановых собраниях, нестандартные и творческие подходы в решении текущих задач не поддерживаются, но и не пресекаются руководством.

В организации обнаружена действующая корпоративная традиция: поздравление букетом цветов и демократичным презентом сотрудников организации. Традиция осуществляется в неформальной обстановке, является добровольной, затрагивает большинство сотрудников организации.

Для определения типа организационной культуры ООО «Санаторий «Изумрудный» в ходе исследования было также проведено включенное наблюдение и беседы с 35 сотрудниками всех структурных подразделений организации. После сопоставления результатов интервью с руководством организации и результатов обследования сотрудников, был сделан ряд выводов относительно типа организационной культуры санатория.

Результаты опроса представлены в таблице 2.

Таблица 2 - Результаты диагностики организационной культуры ООО «Санаторий «Изумрудный»

Параметр организационной культуры	Дистанция власти	Мужественность/ женственность	Индивидуализм/ коллективизм	Избегание неудач
	Высокое	Среднее	Низкое	Мужественность	Женственность	Индивидуализм	Коллективизм	Высокое	Среднее	Низкое
человек	20	8	7	19	16	18	17	18	8	9
процентов	57,1%	22,8%	20%	54,2%	47,5%	51,4%	48,5%	51,4%	22,8%	25,7%

Параметр «дистанция власти» в данном санатории имеет высокое значение. Большинство подчинённых редко выражают несогласие с руководством. По данному параметру очень сложно оценить организационную культуру санатория и сказать о каких-то его характерных чертах, но ориентируясь ещё на некоторые данные можно сказать, что для ООО «Санаторий «Изумрудный» характерно завышенное значение данного параметра, о чём свидетельствуют то, что в организации придерживаются следующих мнений:

- иерархическое устройство организации является единственно возможным;

- подчиненные рассматривают своих руководителей как "других" людей;

- приказы руководства не должны обсуждаться сотрудниками;

- присутствует тенденция к централизации власти;

- большая дифференциация заработной платы;

- сотрудники низшего уровня имеют низкую профессиональную квалификацию;

- управляющий персонал обладает более высоким статусом по сравнению с рядовыми сотрудниками.

Параметр «тенденция к избеганию неопределённостей» в коллективе с большим количеством молодых сотрудников, примером которого является коллектив исследуемого санатория, часто имеет высокие значения. В ООО «Санаторий «Изумрудный» большинство сотрудников считает, что нормы и инструкции нельзя нарушать; все хотят работать в этой организации ещё долго; многие часто испытывают стресс на работе. Таким образом, этот параметр имеет явно завышенное значение, что проявляется в следующих чертах:

- у работников большая тревога за будущее;

- стремление как можно дольше оставаться на одном рабочем месте;

- низкая мотивация на достижение целей;

- боязнь неуспеха;

- слабая готовность к риску;

- предпочтение карьеры специалиста перед карьерой управленца;

- руководитель должен быть экспертом в сфере управления;

- правила иерархических структур должны быть неизменными и неукоснительно соблюдаться;

- конфликты в организации нежелательны;

- соревнования и конкуренция между сотрудниками не приветствуется;

Показатель «индивидуализм-коллективизм». Анализ данного параметра показывает, что для сотрудников важна стабильность и доброжелательные отношения в коллективе. При этом персонал не рассчитывает на защиту своих интересов со стороны организации. Таким образом, параметр индивидуализм-коллективизм имеет также среднее значение, но всё же, на мой взгляд ООО «Санаторий «Изумрудный» ближе к коллективистскому типу организаций, который характеризуется следующими чертами:

- руководство не оказывает влияния на личную жизнь сотрудников;

- работа в организации сильно влияет на самочувствие своих служащих;

- сотрудники считают, что могут надеяться только на себя;

- функционирование организации осуществляется за счёт чувства долга и лояльности персонала;

- продвижение осуществляется внутри организации или во внешних формах;

- продвижение осуществляется на основе компетенции и результатах работы сотрудников;

- руководство использует стандартные методы стимулирования подчинённых сотрудников, преимущественно материальные;

- социальные связи внутри организации характеризуются принятыми отношениями и достаточной степенью сплоченности;

Параметр «мужественность-женственность». Сотрудники не придают слишком большое значение возможности продвижения по службе, но при этом успех и материальное благополучие является главной целью для большинства сотрудников. Поэтому, можно сделать вывод, что организационная культура банка ближе к мужскому типу, который характеризуется следующими ориентации:

- решения принимаются на основе рационального размышления (логика);

- мужчина должен доминировать в любой ситуации;

- работа является инструментом для поддержания достойного уровня жизни;

- уважения заслуживаю те, кто добился успеха;

- важным являются деньги и хорошие материальные условия.

Таким образом, ООО «Санаторий «Изумрудный обладает организационной культурой мужского коллективистского типа, которая имеет завышенное значение параметра «дистанция власти» и высокое значение параметра «стремление к избеганию неопределённости». Данное сочетание параметров является противоречивым, так как для ценности коллективистского типа культуры, такие как стабильность условий и места работы, приоритет межличностных отношений в коллективе и поддержка интересов большинства, сложно взаимодействуют с ценностями, характерными для маскулинного типа, такими как стремление к достижению успеха любой ценой, приоритет материальных ценностей, конкуренция, как одна из движущих сил развития и другие.

Согласно выше изложенной типологии, организационную культуру ООО «Санаторий «Изумрудный» можно отнести к типу «Пирамида». Для исследуемой организации характерны такие черты, как жестко установленные правилами и традициями рамки поведения между сотрудниками, руководством и отдыхающими санатория. Руководство имеет большой авторитет и оказывает влияние на своих подчинённых.

Далее приведены результаты диагностики персонала ООО «Санаторий «Изумрудный» по методике определения карьерных ориентаций Э. Шейна и по методике определения направленностей личности В. Смейкала и М. Кучера. Сотрудникам были предложены бланки вышеуказанных методик с инструкциями и вопросниками.

По методике оценки карьерных ориентиров были получены данные, представленные в таблице 3.

Таблица 3 - Результаты обследования по методике «Якоря карьеры» Э. Шейна ООО «Санаторий «Изумрудный»

«Якорь»	профессионализм	менеджмент	автономность	стабильность	служение	вызов	интеграция стилей жизни	предпринимательство
общее число	16	8	25	38	34	14	37	28
	27,1%	13,5%	31,7%	64,4%	57,6%	23,7%	62,7%	47,4%
главная карьерная ориентация	5	3	6	13	9	3	11	16
	8,4%	5%	10,1%	22%	15,2%	5%	18,6%	27,1%
средний балл	28,3	23,3	31,7	35,9	34,1	26	35,2	32,6
	56,6%	46,6%	63,4%	71,8%	68,2%	52%	70,4%	53,3%

На основе вышеизложенных данных был построен профиль карьерных ориентаций, представленный на рисунке 2.

Рисунок 2 - Профиль карьерных ориентаций персонала ООО «Санаторий «Изумрудный»

Из полученных данных видно, что наиболее выраженными ориентирами у сотрудников санатория являются «стабильность» (64,4% опрошенных), «интеграция стилей жизни» (62,7% опрошенных) и «служение» (57,6% опрошенных). Ориентация «автономия» выражена выше нормы. Ориентации «профессиональная компетентность», «вызов» и «предпринимательство» выражены в пределах нормы.

Данные показатели также были проанализированы по структурным подразделениям. Ориентаций, характерных для конкретных отделов выявлено не было.

В целом, можно сделать вывод о разнородности карьерных ориентаций в коллективе: нет ценностей, разделяемых основной массой персонала санатория (количество сотрудников с одинаковой ведущей ориентацией не превышает 64,4% по ориентиру «стабильность» - 38 человек). В организации большое количество сотрудников с противоречивыми карьерными ориентациями (34,2%). Ведущая ценность коллектива - стабильность, разделяется лишь 64,4% сотрудников. Из опрошенных сотрудников только 13 (22%) соответствуют выявленному профилю карьерных ориентаций персонала санатория.

Далее были проинтерпретированы данные по методике выявления направленностей личности Б. Басса, адаптированной версии. Полученные результаты представлены в таблице 4.

Таблица 4 - Результаты обследования по методике оценки направленностей личности В. Смейкала и М. Кучера персонала ООО «Санаторий «Изумрудный»

Направленность	На дело	На себя	На общение
Максимальная (чел., %)	27	22	15
	45,7%	37,2%	25,4%
Минимальная (чел., %)	18	15	31
	30,5%	25,4%	52,5%

Представленные данные демонстрируют, что основная масса сотрудников санатория (45,7 %) ориентирована на процесс работы или имеет максимальную ориентацию «на дело». Наименее свойственна для коллектива санатория ориентация на общение (52,5 %).

Исходя из полученных данных можно проинтерпретировать результаты методик оценки карьерных ориентаций и направленностей личности. Большая часть персонала санатория соответствует организационной культуре типа «Семья»: имеют карьерные ориентации на стабильность и интеграцию стилей жизни. При этом высокие показатели по карьерной ориентации «стабильность» и ориентация на дело свидетельствует о том, что сотрудники также разделяют ценности, характерные для культуры типа «Пирамида», что может быть обусловлено 2 факторами. С одной стороны, данные результаты могут свидетельствовать о неоднородности организационной культуры санатория: распространении среди сотрудников отдельных структурных подразделений специфических ценностей, не выраженные у остального коллектива организации. Кроме того, на неоднородность культуры организации может оказывать серьёзное влияние специфика сферы её деятельности. Санаторий имеет сложную организационную структуру и оказывает различные виды услуг. Необходимость четкой координации работы различных структурных подразделений, а также постоянный стресс от большой степени ответственности сотрудников при работе с людьми способствует укреплению ценностей, характерных для культуры типа «Пирамида». В тоже время, основной деятельности персонала санатория является лечение и организация проживания отдыхающих. Реализация этих задач возможна в условиях тесного взаимодействия всего персонала здравницы, их слаженной работе и благоприятной психологической обстановке в коллективе. Данные характеристики в большей степени характерны для культур типа «Семья».