Подбор персонала организации по его соответствию организационной культуре

При изучении системы подбора персонала гипермаркета мной был изучен ряд документов, таких как штатное расписание, должностные инструкции, инструкция по проведению интервью, корпоративный кодекс. В ходе беседы с руководителями и специалистами структурных подразделений мной были получены данные о процедуре подбора в гипермаркете «Магнит».

Положение о подборе в данной организации отсутствует. Головной организацией ЗАО «Магнит» разработан и рекомендован к использованию «Стандарт проведения собеседования». Данный документ представляет собой методическое пособие по подготовке и проведению полу-структурированного интервью с кандидатами, включает в себя как общую информацию, так и конкретные примеры, в частности, примеры составления вопросов для интервью, которые учитывают специфику подбора персонала непосредственно для данного гипермаркета. В структуре документа выделяют следующие разделы: «Собеседование и его основные цели. Этапы отбора персонала», «Анализ анкет», «Организация собеседования», «Проведение собеседования», «Оценка кандидата», «Обратная связь соискателю», «Вопросы, рекомендованные для проведения интервью».

Анализ штатного расписания показал, что на момент исследования состав гипермаркета укомплектован на 96,4%. Были открыты 11 позиций: 4 вакансии продавца, 2 вакансии кассира-операциониста, 3 вакансии формовщика, 1 вакансия, 1 вакансия менеджера по персоналу, 1 вакансия повара. Также, на момент исследования 2 сотрудника работали на двух полных ставках по совместительству, 4 сотрудника - на двух неполных ставках по совместительству, 4 сотрудницы находились в отпуске по уходу за ребёнком, их обязанности были распределены между сотрудниками соответствующих структурных подразделений.

Решение о необходимости в новом сотруднике принимается линейными менеджерами - руководителями подразделений согласованно с генеральным директором гипермаркета.

Для привлечения кандидатов в данной организации используются различные источники. Объявления об открытых вакансиях публикуются на сайтах HeadHanter и HotJob, в разделе трудоустройства местных газет «Анапа» и «Анапская Черноморка». Наиболее активно ведётся подбор персонала методом прямого поиска: через рекомендации сотрудников гипермаркета, а также отклики. Для распространения информации о вакансиях также используются специальные брошюры, распространяемые в торговом зале гипермаркета и на информационных досках и корпоративном сайте компании. За размещение объявлений о вакансиях ответственны сотрудники отдела кадров.

В некоторых случаях отдел персонала гипермаркета прибегает к услугам кадровых агентств, таких как «Эксперт Юг» и «Фасиликом».

Отбор кандидатов проходит в несколько этапов. Первичное собеседование проводит специалист службы персонала, ответственный за закрытие вакансии. Прошедшие данный этап кандидаты направляются на интервью к линейным руководителям структурных подразделений. Сотрудники, отобранные линейными руководителями, утверждаются директором гипермаркета. Все финалисты конкурса в обязательном порядке проходят проверку службы безопасности и могут быть наняты только после положительного заключения специалистов данного отдела. Решение о приёме на работу принимается коллегиально директором гипермаркета и линейным руководителем, с учётом мнения специалиста службы персонала.

Требования к кандидатам на вакантные должности включают в себя формальные требования, закреплённые в должностных инструкциях и профилях должности. Прежде всего, это наличие соответствующего функционалу должности высшего или средне-специального (для должностей низшего уровня) образования. На позиции среднего уровня и руководящие должности также может быть установлен различный уровень опыта работы в аналогичной либо смежной должности. В данных документах также отражены основные компетенции для кандидатов на данную позицию. При анализе ряда инструкций можно выделить компетенции для различных групп сотрудников гипермаркета. Для должностей, связанных с работой в торговом зале основными являются такие качества, как знание техник продаж, умение расположить к себе, коммуникабельность, стрессоустойчивость. Для руководящих позиций выделяют такие компетенции, как ответственность, умение работать в команде, стратегическое мышление, лидерские качества и ряд других компетенций. Для технических специальностей и должностей, связанных с обслуживанием работы гипермаркета используются общие компетенции, такие как исполнительность, аккуратность, дисциплинированность. Из данных примеров видно, что в организации разработаны как профессиональные, так и личностные компетенции. Для некоторых должностей также существую требования, не прописанные в документах. К ним относятся презентабельный внешний вид для работников торгового зала, а также ориентированность на результат работы, умение работать в команде, инициативность и лояльность к компании, которые можно обозначить как общеорганизационные компетенции. Из вышесказанного, можно сделать вывод о том, что в данной организации реализуется принцип подбора персонала по компетенциям. Соответствие кандидатов организационной культуре оценивается, и является одной из основ для принятия решения о найме. Для оценки претендентов используется индивидуальное и групповое интервью по компетенциям, тестовые методики не применяются.

Для более полного представления о качестве система подбора в санатории были также проанализированы данные о движении кадров за 2012 год. За исследуемый период средний уровень текучести персонала составил 3,7%. Из организации выбыло 46 человек: 1 специалист службы персонала, 18 продавцов-консультантов различных секторов, 4 формовщика, 5 поваров, 4 охранника, 3 кондитера, 11 кассиров-операционистов. За данный период на работу был принят 41 человек: 1 специалист службы персонала, 16 продавцов-консультантов, 4 формовщика, 4 повара, 3 кондитера, 3 охранника, 10 кассиров-операционистов. Из выше представленных данных видно, что текучесть кадров наблюдается прежде в основном среди сотрудников торгового зала и производственного цеха. Состав руководства и специалистов среднего звена гипермаркета стабильный и устоявшийся (средний стаж работы в организации: 4 года).

Для диагностики организационной культуры санатория было проведено полу-структурированное интервью с 5 сотрудниками: заместителем директора гипермаркета, менеджером по персоналу, заведующим производством, главным инженером и начальником службы приёмки. В ходе обследования были выявлены некоторые характеристики организационной культуры данной организации.

В гипермаркете существуют документы, фиксирующие основные элементы организационной культуры. К ним относятся «Стандарт поведения сотрудников головной компании», а также «Корпоративный кодекс руководителя». В данных документах изложены принципы и цели деятельности компании, принципы взаимодействия с клиентами, партнёрами, конкурентами и коллегами, требования к дресс-коду и другие организационные стандарты. Также в них зафиксирована основная символика компании: фирменные цвета - белый и ярко красный, эмблема - логотип компании «Магнит» в сплошной рамке со скруглёнными краями. Миссия и основные ценности компании также зафиксированы в её уставе и транслируются персоналу через корпоративный сайт, информационные доски и корпоративную газету.

Миссия компании сформулирована следующим образом: «Мы работаем для повышения благосостояния наших покупателей, сокращая их расходы на покупку качественных товаров повседневного спроса, бережно относясь к ресурсам компании, улучшая технологию и достойно вознаграждая сотрудника».

Принципами работы гипермаркета являются нацеленность на результат, умение работать в команде, профессионализм, бережное отношение к ресурсам компании, лояльность и уважение к сотрудникам организации. Данные ценности также транслируются как основные ценности организационной культуры гипермаркета.

Цель работы организации сформулирована как обеспечение высокой степени жизнестойкости и конкурентноспособности компании посредством поддержания систем жизнеобеспечения на необходимом уровне, современной и качественной адаптации предоставляемой услуги к требованиям изменяющегося правопорядка и приоритетов потребителей.

Иерархическая структура власти выражена достаточно сильно. В данном гипермаркете существуют 2 заместителя директора, находящихся в прямом подчинении директору гипермаркета, осуществляющих функции организации труда, контроля деятельности, а также трансляции основных ценностей, задач и норм поведения в распределённых между ними структурных подразделениях. Все отделы возглавляются линейными руководителями, часть из которых подчиняется заместителю директора, некоторые из них подчиняются директору гипермаркета напрямую. Остальные сотрудники выполняют функции исполнителей.

В организации работает большое количество молодых сотрудников (20-30 лет), что является осознанным шагом руководства, направленным на повышение гибкости организации, создание развивающей, конкурентной, творческой среды в коллективе.

Руководство организации также уделяет большое внимание развитию инициативности сотрудников: на регулярной основе в гипермаркете проводится конкурс «Магнит Идея», в рамках которого любой сотрудник может представить свою идею по совершенствованию и модернизации рабочих процессов, которая после рассмотрения специальной комиссией может быть внедрена в производство. Также в организации ежегодно проводится конкурс «Лучший сотрудник года», по итогам которого определяются 5 наиболее эффективных и успешных сотрудников гипермаркета. Данный конкурс является эффективным инструментом управления такими элементами организационной культуры компании, как психологический климат, сплоченность и лояльность сотрудников друг к другу и к самой организации, позволяет поддерживать здоровую конкуренцию в коллективе и мотивировать персонал на достижение и перевыполнение поставленных задач.

Стиль руководства в изучаемом гипермаркете является в большей степени демократическим с элементами авторитарного, что проявляется в централизации власти и ответственности за принятие решений в руках директора гипермаркета при высокой степени делегирования полномочий заместителям и руководителям подразделений, регулярном регламентированном контроле над деятельностью организации. При этом ценные идеи сотрудников традиционно обсуждаются на плановых собраниях, нестандартные и творческие подходы в решении текущих задач приветствуются и поддерживаются руководством. При принятии масштабных управленческих решений учитывается мнение сотрудников и их видение ситуации.

В организации существуют различные действующие корпоративные традиции, а также проводится большое количество различных конкурсов. Большой популярностью пользуется ежегодный чемпионат по футболу между гипермаркетами, у каждого магазина есть своя сборная команда. Каждую осень проводится конкурс «Умелые руки», в ходе которого все желающие сотрудники могут продемонстрировать свои способности в рукоделии, и познакомится с творчеством коллег на традиционной выставке. В День рождения каждый сотрудник офиса получает поздравления не только от непосредственных коллег, но и от руководства головной компании в виде фирменной открытки.

Для определения типа организационной культуры ОАО «Гипермаркет «Магнит» в ходе исследования было также проведено включенное наблюдение и беседы с 43 сотрудниками всех структурных подразделений организации. После сопоставления результатов интервью с руководством организации и результатов обследования сотрудников, был сделан ряд выводов относительно типа организационной культуры санатория.

Результаты диагностики организационной культуры ОАО гипермаркет «Магнит» представлены в таблице 5.

Таблица 5 - Результаты диагностики организационной культуры ОАО «Гипермаркет «Магнит»

Параметр «дистанция власти» в данном гипермаркете имеет среднее значение. Хотя большинство подчинённых редко выражают несогласие с руководством, в организации существует неравенство работников различных уровней. По данному параметру очень сложно оценить организационную культуру санатория и сказать о каких-то его характерных чертах, но ориентируясь ещё на некоторые данные можно сказать, что для ОАО «Гипермаркет «Магнит» характерно значение данного параметра близко к среднему, о чём свидетельствуют то, что в организации придерживаются следующих мнений:

- подчиненные рассматривают своих руководителей как равных себе людей;

- приказы руководства могут обсуждаться сотрудниками, но случается это не часто;

- руководящий состав доступен для общения с подчинёнными;

- руководители и специалисты могут обладать приблизительно равным статусом в коллективе;

- управляющий состав малочислен.

Параметр «тенденция к избеганию неопределённостей» в исследуемой организации имеет достаточно высокое значение. В ОАО «Гипермаркет «Магнит» большинство сотрудников нацелены на достижение текущих задач, мотивированны на результат, хотя опасаются неудач. Таким образом, этот параметр имеет значение выше среднего, что проявляется в следующих чертах:

- стремление как можно быстрее получить повышение;

- сотрудники опасаются за своё будущее;

- высокая мотивация на достижение целей;

- предпочтение карьеры специалиста перед карьерой управленца;

- руководитель не всегда должен быть специалистом в сфере управления;

- конфликты в организации рассматриваются как естественное состояние;

- соревнования и конкуренция между сотрудниками не приветствуется.

Показатель «индивидуализм-коллективизм». Анализ данного параметра показывает, что для сотрудников важен учёт их интересов и поддержка руководства. Персонал рассчитывает на защиту своих интересов со стороны организации. Таким образом, параметр индивидуализм-коллективизм имеет также среднее значение, но всё же, на мой взгляд ООО «Санаторий «Изумрудный» ближе к индивидуалистическому типу организаций, который характеризуется следующими чертами:

- руководство не оказывает влияния на личную жизнь сотрудников;

- функционирование организации осуществляется за счёт индивидуальной инициативы сотрудников;

- продвижение осуществляется на основе компетенции и результатах работы сотрудников;

- руководство использует новые и разнообразные методы стимулирования подчинённых сотрудников, как материальные, так и социально-психологические.

Параметр «мужественность-женственность». Сотрудники придают достаточно большое значение возможности продвижения по службе, при этом успех и материальное благополучие является главной целью для большинства сотрудников. Поэтому, можно сделать вывод, что организационная культура банка ближе к мужскому типу, который характеризуется следующими ориентации:

- решения принимаются на основе рационального размышления (логика);

- мужчина должен доминировать в любой ситуации;

- работа является инструментом для поддержания достойного уровня жизни;

- уважения заслуживаю те, кто добился успеха;

- важным являются деньги и хорошие материальные условия.

Таким образом, ОАО «Магнит» обладает организационной культурой мужского индивидуального типа, которая имеет среднее значение параметра «дистанция власти» и низкое значение параметра «стремление к избеганию неопределённости». Данное сочетание параметров является удачным, так как для ценности индивидуального типа культуры, такие как свобода действий, карьерный рост, приоритет собственных интересов и справедливая конкуренция, эффективно взаимодействуют с ценностями, характерными для маскулинного типа, такими как стремление к достижению успеха любой ценой, приоритет материальных ценностей, конкуренция, как одна из движущих сил развития и другие.

Согласно выше изложенной типологии, организационную культуру ОАО «Гипермаркет «Магнит» можно отнести к типу «Пирамида». В культуре гипермаркета выражены такие ценности, как ориентированность на результат, дисциплина. Интересы сотрудников учитываются руководством.

Далее приведены результаты диагностики персонала ОАО «Магнит» по методике определения карьерных ориентаций Э. Шейна и по методике определения направленностей личности В. Смейкала и М. Кучера. Сотрудникам были предложены бланки вышеуказанных методик с инструкциями и вопросниками.

По методике оценки карьерных ориентиров были получены данные, представленные в таблице 6.

На основе вышеизложенных данных был построен профиль карьерных ориентаций, представленный на рисунке 2.

Из полученных данных видно, что наиболее выраженными ориентирами у сотрудни-ков санатория являются «служение» (75% опрошенных), «стабильность» (75% опрошенных) и «интеграция стилей жизни» (51,7% опрошенных). Ориентации «профессиональная компетентность», «автономия», и «предпринимательство» выражены в пределах нормы. Ориентация «вызов» выражена выше нормы (67,2%).

Таблица 6 - Результаты обследования по методике «Якоря карьеры» Э. Шейна ОАО «Магнит»

На основе вышеизложенных данных был построен профиль карьерных ориентаций, представленный на рисунке 2.

Рисунок 2 - Профиль карьерных ориентаций персонала ОАО «Манит»

Из полученных данных видно, что наиболее выраженными ориентирами у сотрудников санатория являются «служение» (75% опрошенных), «стабильность» (75% опрошенных) и «интеграция стилей жизни» (51,7% опрошенных). Ориентации «профессиональная компетентность», «автономия», и «предпринимательство» выражены в пределах нормы. Ориентация «вызов» выражена выше нормы (67,2%).

Данные показатели также были проанализированы по структурным подразделениям. Ориентаций, характерных для конкретных отделов выявлено не было.

Вышеизложенные данные позволяют сделать вывод о достаточно высокой степени однородности карьерных ориентаций в коллективе: ведущие ценности, такие как «стабильность» и «служение» разделяют 75% опрошенных сотрудников организации, «интеграция стилей жизни» является ведущей ориентацией для 51,7% сотрудников. Ориентация «вызов», средний балл по которой превышает норму, разделяется 37,5% сотрудников, что может свидетельствовать о том, что коллектив компании склонен к возникновению конкуренции, а также может достаточно активно отстаивать свои интересы на различных уровнях. Остальные ориентации в приблизительно равной степени разделяются персоналом организации, средние значения по ним лежат в пределах верхней границы нормы. Это может отражать высокую лояльность руководства и самого коллектива к ценностям и взглядам коллег по работе. Среди опрошенных 33,9% (19 человек) соответствуют профилю карьерных ориентаций для данной организации.

Далее были проинтерпретированы данные по методике выявления направленностей личности Б. Басса, адаптированной версии.

Таблица 7 - Результаты обследования по методике оценки направленностей личности В. Смейкала и М. Кучера ОАО «Магнит»

Представленные данные демонстрируют, что основная масса сотрудников гипермаркета (53,5 %) ориентирована на процесс работы или имеет максимальную ориентацию «на дело». Наименее свойственна для коллектива санатория ориентация на общение (48,2 %).

Исходя из полученных данных, можно проинтерпретировать результаты методик оценки карьерных ориентаций и направленностей личности. Большая часть персонала гипермаркета соответствует организационной культуре типа «Пирамида»: ведущими ориентациями являются «стабильность» и «служение». При этом высокие показатели по шкале «вызов», а также высокая ориентация на дело характерны для культуры типа «Рынок». Данные расхождения может быть обусловлено различными причинами. Во-первых, данные результаты могут свидетельствовать о неоднородности организационной культуры гипермаркета: среди сотрудников отдельных структурных подразделений могут быть распространены специфические ценности, не выраженные у остального коллектива организации. Кроме того, на неоднородность культуры организации может оказывать серьёзное влияние специфика сферы её деятельности. Так как основным направлением деятельности гипермаркета является торговля, сотрудникам организации приходится работать в условиях жёсткой конкуренции. По этой причине персонал разделяет ценности, характерные для организационной культуры типа «Рынок». В тоже время, деятельность гипермаркета состоит из большого числа взаимосвязанных процессов и сильно зависит от скоординированной и отлаженной работы подразделений. Постоянное взаимодействие друг с другом сотрудников различных служб и зависимость индивидуальных результатов труда от работы организации в целом способствуют развитию функциональных связей между сотрудниками, ужесточению дисциплины и принятию персоналом ценностей, характерных для культуры типа «Пирамида».

3.4 Сравнительный анализ подбора персонала в ООО «Санаторий «Изумрудный» и ОАО «Магнит»

При изучении реализации в организациях подхода к подбору персоналу по принципу его соответствия организационной культуре компании можно выделить несколько ключевых параметров оценки: система подбора персонала; организационная культура, соответствие персонала организационной культуре.

С точки зрения построения системы подбора персонала в изучаемых организациях можно выявить рад сходств и различий.

В ООО «Санаторий «Изумрудный» система подбора персонала построена без учёта требований принципа подбора по соответствию организационной культуре. Прежде всего, требования к кандидатам не включают в себя качества, связанные с организационной культурой санатория. Они фактически не регламентированы, они лишь формально отражены в должностных инструкциях. В данном случае, оценка компетенций, как профессиональных, так и организационных, у потенциальных сотрудников может быть затруднена, либо не достаточно достоверна. В ОАО «Гипермаркет «Магнит» требования к кандидатам зафиксированы не только в должностных инструкциях. Профили должностей, разработанные в данной организации, содержат не только разработанные для каждой позиции профессиональные компетенции, но и требования к кандидатам, вытекающие из специфики деятельности организации и её культуры.

Решение о найме принимается в исследуемых организациях на разных основаниях. В ООО «Санаторий «Изумрудный» как правило, принимаются сотрудники, соответствующие формальным требованиям к должности. При этом решающим фактором становятся индивидуальные предпочтения директора санатория, его управленческий опыт и интуиция. В ОАО «Гипермаркет «Магнит» решение о принятии сотрудника на работу принимается не только на основе его соответствия профессиональным требованиям должности. Одним из важнейших параметров оценки становится лояльность кандидата к организации, его профессиональные ценности и установки. Приоритет отдаётся сотрудникам, соответствующим и разделяющим принципы работы и ценности гипермаркета. Такой подход более характерен для принципа подбора персонала по его соответствию организационной культуре, чем применяемый в ООО «Санаторий «Изумрудный».

Так же важно отметить, что в обеих организациях решение о принятии сотрудника принимается директором, однако, в гипермаркете «Магнит» данные вопросы подлежат коллегиальному обсуждению. С одной стороны, данный факт свидетельствует о различиях в стиле руководства, существующих в компаниях: более директивном в ООО «Санаторий «Изумрудный» и более демократическом в ОАО «Гипермаркет «Магнит». С другой стороны, можно сделать вывод о том, что в исследуемом гипермаркете в большей степени реализуется принцип подбора персонала по его соответствию организационной культуре, так как коллегиальное принятие решения о найме позволяет учесть мнение не только высшего руководства, как главного носителя организационных ценностей, но и линейного менеджмента, который является транслятором важной части организационной культуры - внутренней культуры подразделения.

В обеих организациях не используются иные способы оценки, кроме интервью. В данном санатории и гипермаркете не используются тестовые методики, групповая комплексная оценка (ассесмент) также не применяется.

Отсутствие в ООО «Санаторий «Изумрудный» документов, регламентирующих процедуру подбора, свидетельствует о том, что основные принципы поиска и отбора сотрудников не носят системных характер, а значит не позволяют обеспечить подбор сотрудников, в полной мере соответствующий требованиям организации. Существующие в ОАО «Гипермаркет «Магнит» стандарты по подбору персонала учитывают действующие в организации принципы и ценности, а также содержат примеры оценки профессиональных и личностных качеств. При отборе это позволяет остановить свой выбор на кандидатах, наиболее полно соответствующих как конкретной должности, так и действующей организационной культуре гипермаркета.

При рассмотрении организационной культуры исследуемых организаций также можно выделить ряд сходств и различий.

Культура ООО «Санаторий «Изумрудны» менее выражена и развита, чем в ОАО «Гипермаркет «Магнит». Ценности санатория в целом не транслируются руководством персоналу. Соблюдение принципов работы санатория обеспечивается в основном директивными методами, а не за счёт их принятия сотрудниками организации. В ОАО «Гипермаркет «Магнит» организационная культура разработана более тщательно: сформулированы миссия, цели и задачи компании, принципы взаимодействия с коллегами, клиентами, партнёрами и конкурентами. Данные элементы культуры широко транслируются персоналу гипермаркета с помощью различных информационных источников. Таким образом, организационная культура исследуемого санатория менее открытая и в меньшей степени способна привлечь сотрудников, соответствующих ей, так как её основные элементы не сформулированы достаточно чётко.

Не смотря на наличие в ООО «Санаторий «Изумрудный» документов, отражающих организационную культуру его подразделений, основные ценности и принципы работы организации не достаточно транслируются персоналу, так как информационные источники в организации разработаны слабо.

В целом, можно сделать вывод о том, что тип организационной культуры в ООО «Санаторий «Изумрудный» и ОАО «Гипермаркет «Магнит» в большей степени соответствует специфике их деятельности. Данный факт является важным показателем того, что руководство компании понимает важность управления элементами её культуры, что является необходимым условием реализации исследуемого принципа подбора персонала.

Наиболее важным показателем реализации в компании принципа подбора персонала по его соответствию организационной культуре является соответствие работающего персонала типу её организационной культуры.

Результаты, полученные в ходе исследования персонала ООО «Санаторий «Изумрудный» по методике определения карьерных ориентаций Э. Шейна и по методике определения направленностей личности В. Смейкала и М. Кучера, а также их сопоставлении с результатами диагностики типа организационной культуры позволяют сделать вывод о том, что основная масса персонала не соответствует выявленному в организации типу культуры «Пирамида». Ценности и направленности, характерные для данного типа культуры, разделяют лишь 15 сотрудников (25,4%). Ведущие ценности коллектива, характерные для типа культуры «Семья», разделяются лишь 42,3 % сотрудников (25 человек).

Персонал ОАО «Магнит», согласно результатам обследования по ранее предложенным методикам, в большей степени соответствует выявленному в организации типу культуры «Пирамида», чем персонал ООО «Санаторий «Изумрудный». Ценности и направленности, характерные для данного типа культуры, разделяют 31 сотрудник (55,3%). Ведущие ценности коллектива, характерные для типа культуры «Пирамида», разделяют 55,3 % сотрудников (31 человек).

При анализе данного показателя важно учитывать средний стаж работы сотрудников организации. За продолжительный срок (более 5 лет, краткосрочные и среднесрочные экономические циклы) могут происходить существенные изменения в структуре, принципах деятельности, приоритетных направлениях и других элементах организации, которые оказывают существенное влияние на её организационную культуру, а, следовательно, и на соответствие её персонала организации.

В ООО «Санаторий «Изумрудный» средний стаж сотрудников составляет 9, 3 года (по всей организации); среди опрошенных сотрудников 10 имеют стаж более 10 лет, 13 сотрудников - от 5 до 10 лет, 26 - от 3 до 5 лет, 15 - от 1 до 3 лет, 5 сотрудников - менее 1 года. Таким образом, 23 сотрудника санатория были наняты в период нахождения организации на этапе развития, который мог характеризоваться организационной культурой, отличной от ныне существующей. Учитывая данный фактор при интерпретации результатов предложенных методик можно сделать вывод о том, что ценности и ориентации данных сотрудников являются приобретёнными в ходе работы в организации и их соответствие типу культуры может не отражать качество реализации исследуемого принципа подбора персонала. Так как ОАО гипермаркет «Магнит» в городе Анапа был открыт 5 лет назад и на данный момент имеется лишь 7 сотрудников, работающих в организации с момента её открытия, из которых 2 вошли в выборку исследования. Таким образом, можно считать, что весь персонал гипермаркета будет наглядно демонстрировать реализацию принципа подбора персонала по его соответствию организационной культуре.

Важным параметром при оценке соответствия персонала типу организационной культуры также является анализ специфичности тех или иных ценностей, ориентаций и направленностей, разделяемых персоналом, для каждого типа культуры. При анализе рассмотренных в данном исследовании карьерных ориентаций и типологии организационной культуры можно заметить, что, несмотря на то, что для каждого из типов культуры наиболее характеры те или иные ценности и ориентации, успешно работать могут сотрудники, обладающие различными их комбинациями. Так сотрудники с карьерной ориентацией «стабильность» могут соответствовать как типу культуры «Семья», так и типу «Пирамида», ориентация «менеджмент» может одинаково разделятся как в коллективе с культурой типа «Пирамида», так и с типом «Хорошо смазанная машина», работники с ориентацией ориентация «профессионализм» характерна для культур типа «Хорошо смазанная машина» и «Рынок», сотрудники «менеджмент» и «интеграция стилей жизни» одинаково ценятся в культурах всех типов. Направленность на дело может быть выражена у персонала организации с типом культуры «Рынок» и «Хорошо смазанная машина», направленность на общение редко встречается в организациях с культурой «Хорошо смазанная машина» и «Пирамида». Также важно понимать, что разные ориентации и направленности могут быть характерны для организаций с различными сферами деятельности и различными стилями управления. Так в торговых организациях с демократическим стилем руководства могут разделятся ценности организационной культуры как типа «Пирамида», так и типа «Рынок», в организациях сферы обслуживания с авторитарным стилем руководства у персонала могут быть выявлены ориентации присущие как типу «Хорошо смазанная машина», так и типу «Пирамида».

Таким образом, из выше изложенных данных можно сделать вывод, персонал гипермаркета в большей степени соответствует типу организационной культуры компаний, чем персонал санатория.

Результат сравнения соответствия персонала обследуемых организаций организационной культуре представлен в таблице 6.

Таблица 6 - Сравнительный анализ соответствия персонала ООО «Санаторий Изумрудный и ОАО «Гипермаркет «Магнит»

Выше изложенные результаты исследования ООО «Санаторий «Изумрудный» и ОАО гипермаркет «Магнит» позволяют прийти к заключению о том, что в гипермаркете в большей степени реализуется подход к подбору персонала по принципу его соответствия организационной культуре компании. Для большей наглядности результаты сравнения организаций представлены в таблице 7.

Таблица 7 - Сравнение реализации подхода к подбору персонала по принципу его соответствия организационной культуре в ООО «Санаторий «Изумрудный» и ОАО гипермаркет «Магнит»

3.5 Результаты и обсуждение

Из результатов, полученных в ходе исследования, был сделан ряд вывод относительно особенностей реализации подхода к подбору персонала по принципу соответствия кандидатов организационной культуре компании:

1. Данный подход неразрывно связан с подходом к подбору персонала по компетенциям. В обеих организациях решение о принятии сотрудника на работу выносится, прежде всего, на основании соответствия его профессиональных компетенции предлагаемой позиции, так как соответствие кандидата организационной культуре не может быть единственным и достаточным условием прогноза его успешной работы. Тем не менее, данный критерий может являться одним из основополагающих и иметь большое значение при отборе наиболее соответствующих вакансии претендентов.

2. Одним из важнейших условий реализации исследуемого подхода является качественная, системная и регулярная диагностика организационной культуры компании. Без четкого понимания основных элементов культуры, которые оказывают влияние на эффективность деятельности компании, невозможно определить качества сотрудников, которые должны быть учтены при составлении прогноза успешности его деятельности в данной организации.

3. При определении требований к кандидату, учитывающих особенности организационной культуры компании, важно не допускать их слишком широкую или слишком узкую формулировку. Так как различия между типами организационной культуры достаточно условны и не являются жёсткими правилами, в формулировке данных требований необходимо передать специфику культуры конкретной компании, при этом не допустив их слишком строгой трактовки и сокращения количества потенциальных кандидатов по этой причине.

4. Только отбор кандидатов, соответствующих всему комплексу критериев, отражающих требования организационной культуры компании, может обеспечить реализацию исследуемого подхода. Отдельно взятые требования не позволяют отразить всю специфику культуры организации, и только диагностика у кандидата конкретного сочетания ценностей, установок и направленностей позволяет качественно оценить степень его соответствия конкретной организации.

5. Для эффективной реализации подхода к подбору персонала по принципу его соответствия культуре организации важно формализовать стандартизировать процедуру отбора. Так организационная культура компании и взаимосвязанные с ней личностные качества кандидатов представляют собой комплексные, сложно диагностируемые и сложно измеряемые объекты, разработка чёткой процедуры подбора, выбор оптимальных инструментов оценки, формальное закрепление основных требований и условий соответствия кандидатов компании и должности позволят сделать реализацию данного подхода эффективной, качественной и менее трудоёмкой.

6. Преимущества данного подхода к подбору персонала заключаются в его гибкости и адаптивности к условиям функционирования различных организаций. В зависимости от кадровой политики, имеющихся ресурсов и других условий, служба персонала компании может выбрать соответствующие методики диагностики организационной культуры и оценки кандидатов. При этом сочетание различных инструментов позволяют сделать результат подбора более эффективным и информативным, так как большинство из полученных данных могут быть использованы как для дальнейшего управления персоналом, в частности его мотивации и управления карьерой, так и для развития и управления организационной культурой компании.

7. Подход к подбору персонала по принципу его соответствия организационной культуре может быть наиболее эффективно реализован в компаниях со сформировавшейся организационно культурой, находящихся на этапе стабильного роста. Как было сказано ранее, данный подход требует четкого и детального понимания основных элементов культуры организации. На этапе развития организационная культура слишком неустойчива для её диагностики, в период кризиса подбор персонала, как и другие процессы, стремиться к оптимизации и упрощению, что может сказаться на эффективности реализации исследуемого подхода.

8. Наиболее целесообразно использование данного подхода к подбору персонала на позиции высшего и среднего уровня руководства. При подборе том-менеджеров и линейных руководителей очень важно понимать, насколько их индивидуальные предпочтения, взгляды и представления соответствуют сложившимся в организации принципам работы, традициям и целям.

Заключение

В ходе исследования были изучены особенности отбора персонала в рамках реализации подхода к подбору персонала, основанному на соответствии кандидата организационной культуре компании. Анализ результатов исследования позволяет сделать ряд выводов.

Подбор наилучших кадров - базовый процесс в деятельности организации, эффективность которого оказывает огромное влияние на результаты работы компании в целом. Существенно различные определения данного понятия, но большинство авторов выделяют такие этапы подбора персонала, как привлечение, отбор и найм сотрудников. Технологии реализации данных этапов могут быть различными и зависят от кадровой политики компании, системы планирования персонала, а также принципов и взглядов руководства на основные ценности, интересы и задачи деятельности организации. Данные факторы также являются основой формирования организационной культуры компании.

Организационная культура - сложное многоуровневое явление, которое состоит из ряда элементов, отражающих его суть. Ядром организационной культуры компании является её миссия - это предназначение компании, утверждение о смысле ее существования, долгосрочная целевая функция организации или ее главная цель, то есть то, ради чего она была учреждена и чему подчинено все ее функционирование. К элементам высокого уровня организационной культуры относят логотип, лозунг, миссия, униформа и тому подобное, к низкому уровню - мифологию, язык, ритуалы ценности, а также другие элементы.

Основными типологиями организационной культуры, используемыми менеджерами при реализации подхода к подбору персонала, основанного на соответствии кандидата организационной культуре компании, являются типологии Т.Е. Дейла, Р. Акоффа и С. Хенди.

Для реализации принципа подбора персонала по его соответствию организационной культуре необходимо владение разнообразными типологиями организационных культур, умение диагностировать их в условиях деятельности конкретной фирмы, навык выявления основных её элементов, влияющих на эффективность её работы.

Подбор персонала по соответствию организационной культуре, как и традиционный подход к подбору персонала по компетенциям включает в себя несколько этапов, которые включают в себя предварительное собеседование, предварительную оценку кандидата путём анализа его документов, тестирование и итоговое интервью. На каждом из этапов уточняются различные характеристики кандидата, взаимосвязанные с теми или иными элементами организационной культуры компании.

Основное значение отбора как этапа подбора персонала по его соответствию организационной культуре компании заключается в оценке личностных качеств кандидатов, находящих своё проявление в различных элементах организационной культуры, а также отбор сотрудников, чьи личностные характеристики максимально соответствуют организационной культуре компании. Такими качествами, нуждающимися в диагностике на этапе отбора могут являться мотивационные предпочтения и направленности кандидатов, карьерные ориентиры, интересы, ведущие ценности в работе, черты характера приветствуемые или отторгаемые коллективом компании, а также ряд других трудно выявляемых качеств.

Для установления соответствия персонала организационной культуре компании могут использоваться разнообразные оценочные методики, как тестовые, так и проективные, кейс-методы. Наиболее эффективной является оценка личностных качеств кандидата в ходе интервью сочетании с вышеперечисленными количественными методами оценки.

Анализ статей по выше изложенной проблематике позволил установить, что принцип подбора персонала по соответствию организационной культуре может различным образом реализовываться для сотрудников разных категорий. Так при оценке кандидатов на позиции рабочих используются методы, направленные на изучение практического опыта соискателей или выявление их личностных качеств. Основной метод, обычно применяемый при отборе рабочих, - интервью, которое позволяет оценить опыт кандидата, но при этом оценке его профессиональной пригодности не уделяется внимание. Однако при подборе топ­менеджеров особенно важно учитывать совпадение корпоративной культуры и личности, интересов, мотивации кандидата с целью прогнозирования его дальнейшей эффективности, так как адаптация таких сотрудников может оказаться длительной или высоко затратной для организации.

При изучении реализации в организациях подхода к подбору персонала по принципу его соответствия организационной культуре, можно выделить несколько ключевых параметров оценки: система подбора персонала; организационная культура, соответствие персонала организационной культуре.

Диагностика типа организационной культуры ООО «Санаторий «Изумрудный» и ОАО «Гипермаркет «Магнит» показала, что по типологии Г. Ховстеде обе компании относятся к типу культуры «Пирамида». Однако, в силу различных сфер деятельности организации, различных подходов к управлению персоналом и других факторов, культуры данных организаций обладают рядом важных различий. Так организационная культура ОАО «Гипермаркет «Магнит» более демократична и более развита, чем культура ООО «Санаторий «Изумрудный», что отражается в различных организационных процессах, в частности в построении процедуры подбора в компании.

В ходе исследования, проведённого в ООО «Санаторий «Изумрудный» и ОАО «Гипермаркет «Магнит» было установлено, что оценка соответствия персонала организационной культуре компании должна состоять из 2 этапов. Первый включает в себя диагностику организационной культуры фирмы, выявление её ключевых особенностей и элементов, влияющих на подбор персонала. На втором этапе необходимо провести оценку личностных качеств кандидатов, являющихся наиболее существенными для данного типа организационной культуры при помощи специально подобранных для конкретной организации методик.

Сравнительный анализ ООО «Санаторий «Изумрудный» и ОАО «Гипермаркет «Магнит» показал, что персонал гипермаркета в большей степени соответствует типу организационной культуры компаний, чем персонал санатория. Количество сотрудников, разделяющих основные карьерные ориентации персонала организации, количество сотрудников, соответствующих выявленному профилю карьерных ориентаций, а также число сотрудников, разделяющие карьерные ориентации и направленности, соответствующие типу организационной культуры компании наглядно подтверждают данный факт.

Диагностика персонала, организационной культуры и системы подбора персонала в исследуемых организациях позволила сделать вывод о том, что в ОАО «Гипермаркет «Магнит» принцип подбора персона по его соответствию организационной культуре реализуется в большей степени, чем в ООО «Санаторий «Изумрудный». Сравнительный анализ подбора персонала в данных организациях позволил выявить технологические отличия между ними, которые в целом являются технологическими особенностями реализации исследуемого подхода к подбору персонала.

Соответствие личностных характеристик персонала не всегда говорит и системном использовании изучаемого принципа отбора. Фактически, формальное соответствие сотрудников типу организационной культуры компании не может говорить о том, что в ходе отбора персонала решение принималось на основе оценки соответствия его личностных качеств существующей организационной культуре.

В ходе исследования было подтверждено утверждение, что изучаемый принцип неразрывно связан с традиционным подходом к подбору персонала по компетенциям, так как даже при отсутствии формальных условий для его реализации, персонал компании в большей степени будет соответствовать организационной культуре компании. Данное соответствие достигается за счёт влияния организационной культуры на ключевые компетенции подбираемых специалистов, адаптационные механизмы, заложенных в ней, а также влияния на принимаемых кандидатов в ходе прохождения ими периода адаптации в компании.

В результате исследования были также выявлены основные преимущества и условия эффективной реализации изучаемого подхода. Подбор персонала по соответствию организационной культуре компании позволяет службе персонала компании выбрать соответствующие методики диагностики организационной культуры и оценки кандидатов в зависимости от кадровой политики, имеющихся ресурсов и других условий.

Наиболее эффективно данный подход может быть реализован в компаниях со сформировавшейся организационно культурой, находящихся на этапе стабильного роста. Результаты исследования также позволяют сделать вывод о том, что наиболее целесообразно использование данного подхода к подбору персонала на позиции высшего и среднего уровня руководства. При подборе том-менеджеров и линейных руководителей очень важно понимать, насколько их индивидуальные предпочтения, взгляды и представления соответствуют сложившимся в организации принципам работы, традициям и целям. Возможность прогнозирования будущего поведения сотрудника, как руководителя, делает использование данного подхода в организации перспективным.

Главное отличие подхода к подбору персонала по принципу соответствия организационной культуре компании от традиционного подхода к подбору по принципу ключевых компетенций заключается в том, что решение о приёме сотрудника принимается в первую очередь на основе его соответствия комплексу требований, отражающих организационную культуру компании, которые могут быть шире разработанных в ней корпоративных компетенций. Наличие у кандидата соответствующих должности профессиональных компетенций является второстепенным условия принятия сотрудника в компанию.

При определении требований к кандидату, учитывающих особенности организационной культуры компании, важно не допускать их слишком широкую или слишком узкую формулировку. Так как различия между типами организационной культуры достаточно условны и не являются жёсткими правилами, в формулировке данных требований необходимо передать специфику культуры конкретной компании, при этом не допустив их слишком строгой трактов и сокращения количества потенциальных кандидатов по этой причине.

Таковы некоторые выводы об основных особенностях и принципах отбора персонала, основанного на оценке соответствия кандидата организационной культуре компании.

персонал культура карьерный

Список использованных источников

1. Акофф, Р. Планирование будущего корпорации / Р. Акофф. - М.: ЮНИТИ, 1985. - 190 с.

2. Албастов, Л.Н. Технология Эффективного менеджмента / Л.М. Албастова. - М.: Дело, 2000. - 248 с.

3. Аллин, О.Н. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала / О.Н. Аллин, Н.И. Сальникова. - М.: Генезис, 2005. 245 с.

4. Аширов, Д.А. Управление персоналом. / Д.А. Аширов, Л.А. Резниченко. - М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2004. - 193 с.

5. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин. - М: «Академия», 2008. - 219 с.

6. Беляцкий, Н.П. Управление персоналом: Учеб. пособие / Н.П. Беляцкий, С.Е. Велесько, П. Ройш - М.: Экоперспектива, 2003. - 352с.

7. Блинов, А.О. Искусство управления персоналом: Учеб. пособие для экономических колледжей и вузов / А.О. Блинов, О.В. Василевская. - М.: ГЕЛАН, 2001. - 411с.

8. Борисова, Е.А. Управление персоналом для современных руководителей / Е.А. Борисова. - СПб.: Питер, - 2003. - 575 с.

9. Бреддик, У. Менеджмент в организации / У. Бреддик. - СПб: Питер, 2001. - 320 с.

10. Валюженич, Н.Е. Организационная культура и трудовая мотивация как факторы лояльного отношения персонала к организации // Управление персоналом. - 2007. - № 16. - С.22.

11. Вачугов, Д.Д. Основы менеджмента / Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березина, Н.А. Кислякова. - М.: Высшая Школа. 2002. - 367с.

12. Ветлужских, Е. Есть ли связь между клиентированностью и удовлетворенностью персонала / Е. Ветлужский // Управление персоналом. - 2004. - №17. - С. 47-49.

13. Вититнев, А.М. Внутренний маркетинг в управлении персоналом санаторно-курортной организации / А.М. Вититнев, А.В. Госюхина // Управление персоналом. - 2003 - №11. - С.54-58.

14. Винокуров, Л.В. Организационная психология / Л.В. Винокурова, И.И. Скрипюк. - СПб.: Питер, 2000. - 512с.