Анализ социально-психологического климата в коллективе Дистанции инженерных сооружений ОАО "РЖД"

Сплоченность группы может быть охарактеризована соотношением положительных, отрицательных и нейтральных выборов:

По полученным результатам группа характеризуется средней степенью сплоченности: 57% составляют нейтральные выборы и только 33% - положительные выборы.

Таблица 2.6 - Количество выборов в группе

Всего получено выборов по группе	Положительных выборов	Отрицательных выборов	Нейтральных выборов
ед.	%	ед.	%	ед.	%	ед.	%
30	100	10	33	3	10	17	57

Интегральную характеристику сплоченности в группе можно получить с помощью индекса сплоченности Iгр:

Iгр = (Вп-Во) х 100 : n (n-1),

где: Вп - число взаимно положительных выборов в группе; Во - число взаимно отрицательных выборов в группе; n - число членов группы, участвовавших в опросе.

Итак, Iгр = (6-2)х100: 6 х 5 = 13%, т.е. группа с невысоким уровнем сплоченности.

В таблице 2.7 приведены расчетные значения указанных выше персональных социометрических индексов:

Таблица 2.7 - Значение персональных социометрических индексов

№ п/п	Члены группы	Социометрический статус + - общий	Эмоциональная экспансивность + - общий	Индекс взаимности
1.	А	0	0.2	0.2	0.2	0.4	0.6	-0.2
2.	Б	0.4	0	0.4	0.2	0	0.2	+0.4
3.	В	0.6	0.2	0.8	0.6	0	0.6	+0.4
4.	Г	0.4	0	0.4	0.4	0	0.4	+0.4
5.	Д	0.4	0	0.4	0.4	0	0.4	+0.4
6.	Е	0.2	0.2	0.4	0.2	0.2	0.4	0

Можно сделать вывод о том, что у 4 человек из 6 достаточно высокий индекс взаимности. Даная ситуация достаточно позитивна и может стать примером для других отделов.

Для анализа социально-психологического климата на предприятии воспользуемся тестом «Наша Команда».

Оценка проводилась по следующим группам персонала дистанции инженерных сооружений ОАО «РЖД» а именно:

1. Высшее руководство,

2. Руководители подразделений.

3. Команды исполнителей.

4. Обеспечивающие подразделения.

Ответы респондентов распределились следующим образом:

Рисунок 2.3 - Результаты тестирования высшего руководства по тесту «Наша команда»

На рисунке приведены результаты тестирования высшего руководства дистанции (усредненная оценка) которые показывают что команда высшего руководства достаточна эффективна, явно выражены такие признаки как:

Сбалансированные роли

Ясные стремления и согласованные цели

Открытость и конфронтация

Поддержка и доверие

Сотрудничество и конфликт

Разумные процедуры

Соответствующее руководство

Разумные внутригрупповые отношения

Хорошее общение

Организационная поддержка.

Таким образом, можно сделать вывод, что команда высшего руководства достаточно эффективна.

Как видим из рисунка, наиболее явно выражены такие признаки как: открытость и конфронтация, индивидуальное развитие, соответствующее руководство. Можно сделать вывод о том, что команда руководителей среднего звена также достаточно эффективна.

Рисунок 2.4 - Результаты тестирования по тесту «Наша команда»

Как видим, в среде руководителей достаточно сильно проявляются признаки эффективной команды, что обусловлено наличием высшего образования, общей целью в работе.

Рисунок 2.5 - Оценка эффективности команды для персонала дистанции инженерных сооружений ОАО «РЖД»

Рисунок наглядно показывает, что у персонала количество выраженных признаков эффективности команды, меньше, чем у управленческого персонала, что говорит о недоработках руководства в области доведения целей организации до всего персонала в целом, это негативный момент, поскольку в небольшом коллективе наблюдается дисбаланс между руководством и подчиненными, дистанция и отсутствие командного духа.

Далее было произведено исследование микроклимата в коллективе которое показало, что состояние микроклимата в среднем оценивается в 16 баллов, то есть микроклимат не является благоприятным (значение практически на верхней границе неблагоприятного климата. Согласно Приложения В).

Проведем анализ основных внешних факторов, влияющих на климат в коллективе.

Общественно-политическая ситуация. На сегодняшний день в обществе наблюдается рост патриотизма, во0зникаетповышенный уровень мотивации, политические проблемы волнуют людей, однако доверие к власти и рейтинг президента растет.

Экономическая ситуация в обществе. ОАО РЖД переживает не лучшие времена в связи в затратами на Крым, снижается уровень стимулирования работников при неизменном объеме работ, что вызывает негативное отношение работников к труду, возникает противоречие между личными интересами и интересами государства.

Уровень жизни населения находится на среднем уровне, возможный рост цен на продукты, вызванный санкциями. Повлечет необходимость роста заработной платы, у многих работников возникает озабоченность, вызванная необходимостью обеспечивать семью на заработную плату, не всегда соответствующую нуждам работников.

Организация жизни населения система бытового и медицинского обслуживания работников ОАО «РЖД» ухудшилась, работа поликлиники стала хуже, многие льготы - ликвидированы.

Уровень экономического и технического развития региона сегодня находится под вопросом, строительство моста, выборы губернатора оказывает негативное влияние на мнение рабочих о собственном будущем. Новосибирск - крупнейший транспортный узел, однако решения по вопросам железной дороги находятся в ведома ОАО «РЖД», то есть Новосибирск зависим от мнения «Москвы» и, соответственно, не всегда получает должный уровень внимания к проблемам железнодорожников в Сибири.

Комплекс технических, санитарно-гигиенических, управленческих элементов в каждой конкретной организации находится на среднем уровне, условия труда - тяжелые, часто нет современного оборудования и материалов.

Таким образом, ряд факторов. Влияющих на социально-психологический климат, может быть устранен лишь при помощи внимания руководства Западно-Сибирской железной дороги или ОАО «РЖД» в целом.

Результаты тестирования социально-психологического климата в коллективе дистанции инженерных сооружений ОАО «РЖД», позволили сделать следующие выводы:

1. Команда высшего руководства коллективе дистанции инженерных сооружений ОАО «РЖД» достаточно эффективна, её эффективность (по результатам теста «Наша команда» руководство показало более высокий результат, чем рядовые сотрудники).

2. Тестирование руководителей среднего звена показало, что наиболее явно выражены такие признаки как: открытость и конфронтация, индивидуальное развитие, соответствующее руководство. Можно сделать вывод о том, что команда руководителей среднего звена также достаточно эффективна.

3. У персонала количество выраженных признаков эффективности команды, меньше, чем у управрленцев, что говорит о недоработках руководства в области доведения целей организации до всего персонала в целом.

4. В коллективе наблюдаются конфликты, негативно сказывающиеся на работе отдельных подразделений и коллектива в целом.

В следующей главе будут предложены пути решения выявленных проблем в организации, а также предложены мероприятия по совершенствованию психологического климата в коллективе.

3. Проектные предложения по совершенствованию социально-психологического климата в коллективе

3.1 Мероприятия по совершенствованию психологического климата Дистанции инженерных сооружения ОАО «РЖД»

Нами были разработаны пути решения, представленные в таблице 3.1, а также представлена польза дальнейших мероприятий по устранению существующих проблем в организации с точки зрения психологического климата.

Таблица 3.1 - Совершенствование процессов улучшения социально-психологического климата в дистанции инженерных сооружений ОАО «РЖД»

Пути решения существующих проблем	Социальная значимость
Разработка и проведение занятий по познанию сотрудниками себя и своих способностей (тесты, деловые игры)	позволит узнать руководителям о себе, своих возможностях, потенциале; разовьет заинтересованность в себе, собственном росте, и как следствие - развитие фирмы.
Проведение тренингов (цель- улучшение социально-психологического климата)	1) Овладение комплексной системой практических приемов по управлению коллективом; 2) Возможность определить собственные ограничения и получить рекомендации по их преодолению.
Аттестация менеджеров	1) исследование существующих способностей персонала; 2) при благоприятном завершении аттестации - уверенность в своих способностях и возможностях.
Разработка корпоративной культуры в фирме	1) повышение заинтересованности персонала в работе, осознание своей значимости в компании; 2) повышение мотивации персонала.

Предложенные пути решения позволят правильно разработать мероприятия улучшения социально-психологического климата и конкретизировать действия руководства в создании из коллектива дистанции инженерных сооружений ОАО «РЖД» эффективной команды.

С целью устранения выявленных в процессе исследования проблем (негативный психологический климат и неоптимальный стиль руководства) для руководителей и персонала дистанции инженерных сооружений ОАО «РЖД» можно сделать следующие рекомендации.

При разработке комплекса мероприятий для менеджера отдела управления персоналом мы опирались на выявленные проблемы:

а) негативный психологический климат (легко бросает начатое дело, без особого обдумывания берется за другое, отсутствует ответственность)

б) неоптимальный стиль руководства (принижает свою компетентность, знания и способности).

В соответствие с данными проблемами нами был разработан следующий комплекс мероприятий:

а) лекционно-семинарский блок нацелен на освоение слушателями системы знаний, необходимых для эффективной реализации управленческой деятельности. Также используется комплекс ролевых и деловых, имитационных и других игр, в которых моделируются различные управленческие ситуации, приближающие процесс обучения к реальной практике управленческой деятельности, и где у обучающихся происходит закрепление сформированных в процессе тренингового обучения новых умений и навыков;

б) тренинг развития стратегического мышления и целеполагания;

в) организационный тренинг;

г) посещение управленческого тренинга. В рамках данного курса менеджер будет ознакомлен с потенциальными ограничениями, которые могут мешать ему управлять своими способностями. Будут определены индивидуальные ограничения и даны рекомендации по их преодолению. Данный курс позволит овладеть комплексной системой практических приемов по управлению своим личностный потенциалом;

д) мотивационный тренинг. Цель данного мероприятия - объяснение необходимости воспитания такого качества, как ответственность;

е) посещение тренинга «Формирования команды». В результате прохождения тренинга менеджер осознает значимость таких качеств, как целеустремленность, инициативность, исполнительность, выдержка и т.д. Также он получит рекомендации по развитию этих качеств и сможет отработать их на практике;

ж) тренинг активного поведения. Возложение ответственности за подготовку к летнему корпоративу (поиск места, согласование с генеральным директором, оповещение сотрудников и т.д.). Контроль над деятельностью менеджера будет осуществлять начальник отдела, постепенно снижая уровень контроля. Данное мероприятие позволит выработать чувство ответственности менеджера. После проведения летнего корпоратива необходимо похвалить менеджера за проделанную работу, тем самым показав, что его работа важна для фирмы;

з) тренинг коммуникативных умений;

и) тренинг расширения творческого потенциала;

к) тренинг саморегуляции;

л) тренинг личной эффективности;

м) рефлексивный тренинг.

Комплекс данных мероприятий позволит создать благоприятный климат за счет:

а) выработанного комплекса взаимодействия руководства и подчиненных;

б) совершенствования психологического климата;

в) осознания своей значимости для огранизации.

Все выше перечисленные мероприятия по активизации личностного потенциала менеджеров отражены в таблице 3.2 с указанием сроков и ответственных лиц.

Программа внедрения приведена в таблице 3.2.

Таблица 3.2 - Программа внедрения мероприятий по повышению эффективности улучшения социально-психологического климата

Мероприятие	Ответственный	Дата проведения
Лекционно-семинарский блок	Руководитель организации, ответственный за кадры	Январь - февраль 2010 года
Тренинг развития стратегического мышления и целеполагания	Консалтинговая фирма	Январь-февраль 2014
Организационный тренинг	Руководитель организации, ответственный за кадры	Февраль-март 2014
Управленческий тренинг	Руководитель организации, ответственный за кадры	Тестирование проводить один раз в полгода
Мотивационный тренинг	Руководитель организации, ответственный за кадры	По кадровой ситуации
Тренинг формирования команды	Руководитель организации	Февраль-март 2014
Занятие о командных ролях, значимость правильной расстановки ролей в группе. Тест «Командные роли» Р.М. Белбина	Специалисты отдела	Март-май 2014
Тренинг активного поведения (проведение корпоратива)	Руководите ль организации.	Март-май 2014
Тренинг коммуникативных умений	Ответственный за кадры, руководитель организации	Май-июнь 2014
Тренинг расширения творческого потенциала	Руководитель организации, ответственный за кадры	Июнь-июль 2014
Тренинг саморегуляции	Руководитель организации, ответственный за кадры	Июнь-июль 2014
Тренинг личной эффективности	Руководитель организации, ответственный за кадры	Июль-август 2014
Рефлексивный тренинг	Руководитель организации, ответственный за кадры	Июль-август 2014

Корпоративы и тренинги на сплочение направлены на создание корпоративного духа в компании.

Все вышеперечисленные мероприятия способствуют совершенствования социально - психологического климата, т.е. использование психологического климата как коллективную функцию руководителя по максимуму.

Данные мероприятия несут не только социально-психологическую, но и экономическую эффективность. Грамотный подход к решению проблем позволит компании выйти на более высокий уровень. Выполнение заданий самими работниками позволят наладить социально - психологический климат в коллективе. Человек, подходя к подготовке задания будет думать, что он ответственен за весь коллектив. Опыт работы в данной организации показал, что сотрудникам интересны психологические игры, тренинги, познание себя. Соответственно, все выше предложенные мероприятия представлены в интересной форме и будут люботны для сотрудников. Положительной стороной предложенных мероприятий является то, что они не несут материальных затрат. Выполнение заданий самими работниками позволит компании не только сэкономить денежные ресурсы, но и повысит заинтересованность каждого сотрудника в дальнейшем развитии компании.

3.2 Анализ социально-экономической эффективности

Оценим потери ввиду неэффективности улучшения социально-психлогического климата

1. Потери, вызванные перерывами в работе, определяются как произведение трёх показателей: среднедневной выработки, приходящейся на одного работника, средней продолжительности перерывов в работе, вызванных текучестью, и числа работников, выбывших по причине текучести:

Nпр=В*Т*Чт, (1)

где Nпр - потери, вызванные перерывами в работе;

В - среднедневная выработка на одного человека;

Т - средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью;

Чт - число выбывших по причине текучести.

Nпр=907*10*40=362800руб. (1)

2. Потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением, т.е. стоимость недополученной продукции, определяются как произведение коэффициента снижения производительности труда, её среднедневного уровня, числа дней перед увольнением работников, выбывших по причине текучести:

Ппт=Срв*Ксп*Чу, (2)

где Срв - средняя выработка;

Ксп - коэффициент внижения производительности труда перед увольнением;

Чу - число дней перед увольнением, когда наблюдается падение производительности труда.

Ппт=907*0,26810=2358,2руб. (2)

3. Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих, определяются как произведение числа работников, выбывших по причине текучести, суммы произведений показателей среднедневной выработки рабочего в каждом месяце периода адаптации, помесячных коэффициентов снижения производительности труда и числа дней в соответствующем месяце:

Nур=Срва*Км*Чм, (3)

где Срва - среднедневная выработка рабочего в каждом месяце периода адаптации;

Км - помесячный коэффициент снижения производительности труда за период адаптации;

Чм - число дней в соответствующем месяце.

Nур=698*0,2*20=2792. (3)

4. Затраты по проведению набора персонала в результате текучести, определяются как произведение затрат на набор и доли текучести в общем числе уволившихся, делённое на коэффициент изменения численности работников:

Зорг=(Зн*Дт)/Кизм, (4)

где Зн - затраты на набор;

Кизм - коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода;

Дт - доля текучести.

Зорг=(1200*0,1)/0,2=600руб. (4)

5. Потери от брака у вновь поступивших работников определяются как произведение общей величины потерь от брака, доли потерь от брака у лиц, проработавших до одного года, доли текучести в составе уволившихся, делённое на коэффициент изменения численности работающих:

Пб=(Пбн*Об*Дбр)/Кизм, (5)

где Пбн - потери от брака у новичков;

Об - общие потери от брака;

Дбр - доля потерь от брака у лиц, проработавших менее одного года;

Кизм - коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода.

Пб=(0,40*43781*0,21)/0,2=18380руб. (5)

Общая величина потерь, экономического ущерба, вызванного текучестью персонала равна сумме всех частных потерь.

362800+22340+2358,20+2792+600+18380=409270,20 руб.

Результаты анализа экономических потерь отразим в таблице (см. таблицу 3.3).

Таблица 3.3 - Результаты анализа экономических потерь

п/п	Наименование рассчитываемой потери	Значение	Сумма, руб.
1	Потери, вызванные перерывами в работе	Nпр	362800
2	Потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением	Ппт	2358,20
3	Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих	Nур	2792
4	Затраты по проведению набора персонала в результате текучести	Зорг	600
5	Потери от брака у вновь поступивших работников	Пб	18380
	Общая величина потерь		409270,20

Таким образом, посредством снижения текучести кадров за счет повышения эффективности улучшения социально-психлогического климата, вследствие предложенных в данной работе мероприятий на 20-25% произойдет снижение потерь на 20-25%, что составит от 80 до 102 тыс. рублей, что является существенной экономией для организации.

Для оценки возможного социального эффекта от внедрения данной кадровой технологии возможно использовать следующие показатели:

снижение текучести кадров в организации;

более высокая квалификация вновь принятых работников;

повышение трудовой дисциплины у работников;

повышение результативности труда работников;

мотивация к долговременной занятости;

возможность целенаправленного повышения квалификации;

повышение удовлетворенности трудом в организации в целом.

Таким образом, проекты являются весьма эффективными как в экономическом, так и в социальном плане.

Заключение

Таким образом, на основании анализа исследований можно сделать заключение, что социально-психологический климат в коллективе, прежде всего, зависит от хороших, доброжелательных отношений. Он усиливается положительной мотивацией, взаимоуважением, сотрудничеством, т.е. успешным руководством. Положительный, здоровый микроклимат способствует стремлению трудиться с желанием и высокой самоотдачей, а нездоровый - резко снижает мотивацию, приводит к конфликтам и т.п.

Состояние микроклимата в коллективе отражает в значительной мере степень исполнения руководителем своих управленческих обязанностей. Особо важную роль в данном случае играет руководитель, который, находясь на первичном уровне, ежедневно общается с подчиненными.

Именно руководитель, его стиль руководства, ориентированный на дело и интересы коллектива, его профессионализм и моральная устойчивость играют особую роль среди факторов, формирующих социально - психологический климат в коллективе, учитывая индивидуальные особенности каждого сотрудника, его возможности, достоинства и недостатки.

Очевидно, что значения методик при сравнении результатов, полученных по результатам исследования социально-психологического климата и стиля руководства значительно ниже критического значения, что позволяет отвергнуть нулевую гипотезу на выбранном уровне значимости, и различия между выборками признаются статистически значимыми.

Формирование благоприятного социально-психологического климата трудового коллектива является одним из важнейших условий борьбы за рост производительности труда и качество выпускаемой продукции.

Социально-психологический климат может рассматриваться в качестве полифункционального показателя.

- уровня психологической включенности человека в деятельность;

- меры психологической эффективности этой деятельности;

- уровня психического потенциала личности и коллектива, не только реализуемых, но и скрытых, неиспользованных резервов и возможностей;

- масштаба и глубины барьеров, лежащих на пути реализации психологических резервов коллектива;

- тех сдвигов, которые происходят в структуре психического потенциала личности в коллективе.

Учет выявленных проблем в состоянии социально-психологического климата и разработка мероприятий по их устранению позволят значительно повысить эффективность деятельности данных предприятий.

Руководитель может существенно повлиять на характер межличностных отношений в рабочем коллективе, на отношение к совместной деятельности, удовлетворенность условиями и результатами работы, т.е. социально-психологический климат, от которого во многом зависит эффективность деятельности организации в целом.

Список использованных источников

1. Афанасьева Т.А. Социально-психологический климат. - М.: ИСИ МГУДТ, 2003. - 200 с.

2. Бойко В.В. Социально-психологический климат коллектива и личность. - М.: Мысль, 1998.

3. Кошелева С.В. Компании как отражение влияния личности руководителя: от предположений к доказательствам, от практики к теории // Вестник СПбГУ. Серия 8 «Менеджмент». 2008. Вып. 3. С. 89 - 103.

4. Кулюткин Ю.Н. Образовательные технологии и педагогическая рефлексия. - СПб.: СПбГУПМ, 2002.

5. Крылов А.А. Психолоия. Учекбник /А.А. Крылов. - М.: Проспект. - 2005. - 550 с.

6. Лисина М.И. Проблемы общения в коллективе. - М.: Педагогика, 2002.

7. Ломов Б.Ф. Психологические исследования общения. - М.: Наука, 2012.

8. Полонская Е. TEAM или команда? Размышления бизнес-тренера о некоторых межкультурных различиях. 2012

9. Реан А.А. Социально-педагогическая психология. - СПб.: Питер, 2003.

10. Репина Т.А. Социально-педагогическая характеристика группы. - М.: Педагогика, 1999.

11. Репина Т.А. Методы исследования социально-психологического климата. - М.: Педагогика, 2012.

12. Солтицкая Т.А. Политика обучения персонала в российских компаниях // Российский журнал менеджмента. 2012. Том 3. N 2. С. 155 - 174.

13. Тавокин Е.П. Основы методики социологического исследования: Учебное пособие /Е.П. Тавокин. - М.: ИНФРА-М. - 2009. - 239 с

Приложение А

Тест «Групповые роли»

Указания. В каждом разделе распределите сумму в 10 баллов, между утверждениями, которые, по вашему мнению, лучше всего характеризуют ваше поведение. Эти баллы можно распределить между несколькими утверждениями. В редких случаях все 10 баллов можно распределить между всеми утверждениями или отдать все 10 баллов какому-либо одному утверждению. Занесите баллы в прилагаемую таблицу.

1. Что, по моему мнению, я могу привнести в групповую работу?

А. Я быстро нахожу новые возможности.

Б. Я могу хорошо работать со множеством людей.

В. У меня хорошо получается выдвигать новые идеи.

Г. У меня получается помогать другим людям выдвигать их идеи.

Д. Я способен очень эффективно работать, и мне нравится интенсивная работа.

Е. Я согласен быть непопулярным, если в итоге это приведет к хорошим результатам.

Ж. В привычной обстановке я работаю быстро.

З. У меня нет предубеждений, поэтому я всегда даю возможность альтернативного действия.

2. У меня есть недостатки в групповой работе, возможно, это то, что:

А. Я очень напряжен, пока мероприятие не продумано, не проконтролировано, не проведено.

Б. Я даю слишком большую свободу людям, точку зрения которых я считаю обоснованной.

В. У меня есть слабость много говорить самому, пока, наконец, в группе не появляются новые идеи.

Г. Мой собственный взгляд на вещи мешает мне немедленно разделять энтузиазм коллег.

Д. Если мне нужно чего-то достичь, я бываю авторитарен.

Е. Мне трудно поставить себя в позицию руководителя, так как я боюсь разрушить атмосферу сотрудничества в группе.

Ж. Я сильно увлекаюсь собственными идеями и теряю нить происходящего в группе.

З. Мои коллеги считают, что я слишком беспокоюсь о несущественных деталях и переживаю, что ничего не получится.

3. Когда я включен в работу с другими:

А. Я влияю на людей, не подавляя их.

Б. Я очень внимателен, так что ошибок из-за небрежности быть не может.

В. Я готов настаивать на каких-то действиях, чтобы не потерять время и не упустить из виду главную цель.

Г. У меня всегда есть оригинальные идеи.

Д. Я всегда готов поддержать хорошее предложение в общих интересах.

Е. Я очень внимательно отношусь к новым идеям и предложениям.

Ж. Окружающим нравится моя холодная рассудительность.

З. Мне можно доверить проследить, чтобы вся основная работа была выполнена.

4. В групповой работе для меня характерно, что:

А. Я очень заинтересован хорошо знать своих коллег. Б. Я спокойно разделяю взгляды окружающих или придерживаюсь взглядов меньшинства.

В. У меня всегда найдутся хорошие аргументы, чтобы опровергнуть ошибочные предложения.

Г. Я думаю, что у меня есть дар выполнить работу, как только ее план нужно приводить в действие.

Д. У меня есть склонность избегать очевидного, а предлагать что-то неожиданное.

Е. Все, что я делаю, я стараюсь довести до совершенства.

Ж. Я готов устанавливать контакты и вне группы.

З. Хотя меня интересуют все точки зрения, я, не колеблясь, могу принять решение собственное, если это необходимо.

5. Я получаю удовольствие от своей работы, потому что:

А. Мне нравится анализировать ситуации и искать правильный выбор.

Б. Мне нравится находить практические решения проблемы.

В. Мне нравится чувствовать, что я влияю на установление хороших взаимоотношений.

Г. Мне приятно оказывать сильное влияние при принятии решений.

Д. У меня есть возможность встречаться с людьми, которые могут предложить что-то новое.

Е. Я могу добиться согласия людей по поводу хода выполнения работы.

Ж. Мне нравится сосредотачивать собственное внимание на выполнении поставленных задач.

З. Мне нравится работать в области, где я могу применять свое воображение и творческие способности.

6. Если я неожиданно получил трудное задание, которое надо выполнить в ограниченное время и с незнакомыми людьми...

А. Я буду чувствовать себя загнанным в угол, пока не найду выход из тупика и не выработаю свою линию поведения.

Б. Я буду работать с тем, у кого окажется наилучшее решение, Даже если он мне не симпатичен.

В. Я попытаюсь найти людей, между которыми я смогу разделить на части это задание, таким образом, уменьшить объем работы.

Г. Мое врожденное чувство времени не позволит мне отстать от графика.

Д. Я верю, что буду спокойно, на пределе своих способно. идти прямо к цели.

Е. Я буду добиваться намеченной цели вопреки любым затруднительным ситуациям.

Ж. Я готов взять осуществление работы на себя, если увижу, что группа не справляется.

З. Я устрою обсуждение, чтобы стимулировать людей высказывать новые идеи и искать возможности продвижения к цели.

7. Что касается проблем, которые у меня возникают, когда я работаю в группе:

А. Я всегда показываю нетерпение, если кто-то тормозит процесс.

Б. Некоторые люди критикуют меня за то, что я слишком аналитичен и мне не хватает интуиции.

В. Мое желание убедиться, что работа выполняется на самом высоком уровне, вызывает недовольство.

Г. Мне очень быстро все надоедает, и я надеюсь только на одного-двух человек, которые могут воодушевить меня.

Д. Мне трудно начать работу, если я четко не представ , своей цели.

Е. Иногда мне бывает трудно объяснить другим какие-либо сложные вещи, которые приходят мне на ум.

Ж. Я понимаю, что я требую от других сделать то, чего сам сделать не могу.

З. Если я наталкиваюсь на реальное сопротивление, то мне трудно четко изложить мою точку зрения.

Обработка и интерпретация результатов.

1. Постройте таблицу в соответствии с приведенным ниже «образцом-ключом», вписывая по каждому вопросу рядом с соответствующей буквой то количество баллов, которое вы дали этому варианту ответа в таблице ответов испытуемого.

Найдите сумму баллов по каждому из I - VIII столбцов.

Выделите те столбцы-роли, где набраны наибольшие суммы. Эти роли вы чаще выполняете в группе.

Прочтите и проанализируйте описания ролей в групповом взаимодействии: I роль - председатель; II роль - формирователь; III роль - генератор идей; IV роль - оценщик идей; V роль - организатор работы; VI роль - организатор группы; VII роль -- исследователь ресурсов; VIII роль - завершитель.

I - председатель. Функции: впитывает все возможные мнения и принимает решения; свойства: умеет слушать, хорошо говорит, логичный, решительный; тип: спокойный, стабильный тип личности, нуждается в высокомотивированной группе.

II - формирователь. Функции: лидер, соединяет усилия членов группы в единое целое; свойства: динамичный, решительный, напористый; тип: доминирующий экстраверт, нуждается в компетентной, умелой группе.

I и II -- два противоположных подхода к общему управлению группой.

III - генератор идей. Функции: источник идей; свойства: ум, богатое воображение, креативность; тип: нестандартная личность, нуждается в мотивированном окружении, которое будет воспринимать его идеи.

IV - оценщик идей (критик). Функции: анализ и логические выводы, контроль; свойства: аналитичность, интеллектуальность, эрудированность, «якорь группы», возвращает к реальности; тип: рассудительный, волевой тип личности, нуждается в постоянном притоке информации и новых идей.

V -- организатор работы. Функции: преобразование идей в конкретные задания и организация их выполнения; свойства: организатор, волевой, решительный; тип: волевой тип личности, нуждается в предложениях и идеях группы.

VI - организатор группы. Функции: способствует согласию группы, улаживает разногласия, знает потребности, проблемы членов группы; свойства: чувствительность, дипломатичность, доброта, коммуникативность; тип: эмпативный и коммуникативный тип личности, нуждается в постоянном контакте со всеми членами группы.

VII - исследователь ресурсов. Функции: связующее звено с внешней средой; свойства: общительный, увлекающийся, энергичный, привлекательный; тип: «напористый экстраверт», нуждается в свободе действий.

VIII - завершитель. Функции: побуждает группу все делать вовремя и до конца; свойства: профессиональная педантичность, обязательность, ответственность; тип: педантичный тип личности, нуждается в групповой ответственности, обязательности.

Чтобы управленческая команда была эффективна, нужно, чтобы все эти роли выполнялись членами группы, чтобы они взаимно дополняли друг друга (иногда один член группы может выполнять две и больше ролей).

Таблица 1. Таблица ответов испытуемого

Вопрос	А	Б	В	Г	Д	Е	Ж	З
1
2
3
4
5
6
7

«ОБРАЗЕЦ-КЛЮЧ» для обработки и интерпретации ответов испытуемого

Роли / Вопросы	I	II	III	IY	Y	YI	YII	YIII
1	Г	Е	В	З	Ж	Б	А	Д
2	Б	Д	Ж	Г	А	Е	В	З
3	А	В	Г	Ж	З	Д	Е	Б
4	З	Б	Д	В	Г	А	Ж	Е
5	Е	Г	З	А	Б	В	Д	Ж
6	В	Ж	А	Д	Е	Б	З	Г
7	Ж	А	Е	Б	Д	З	Г	В
Сумма

Приложение Б

Тест «Наша команда»

Инструкция: Оцените степень выраженности приведенные ниже утверждения в баллах (от 1 до 4);

4 - безусловно «Да», пожалуй, Да»

3-- скорее «Да», чем «Нет»,

2 - скорее «Нет», чем «Да»,

1 - пожалуй, «Hет», безусловно «Нет».

В бланке для работы проставьте ответы.

• Наша команда испытывает недостаток в лидерстве.

• Кажется, что решения по отношению к нам принудительны.

• Людей не поощряют высказываться откровенно.

• В трудной ситуации каждый борется за свои интересы.

• Общение нуждается в улучшении.

• Решения принимаются на неадекватном уровне иерархии.

• Некоторые менеджеры неискренни сами с собой.

• Мы редко подвергаем сомнению содержательность или пользу наших совещаний.

• Созданы недостаточные возможности для развития.

• Мы часто ссоримся с другими подразделениями.

• Члены команды не общаются друг с другом в достаточной мере.

• Ясно, что организация ожидает от нашей команды.

• Принятый порядок редко подвергается сомнению.

• В действительности никому не ясно, куда мы движемся.

• Люди не говорят о том, что они в действительности думают.

• У людей выработалась позиция: «Моя хата с краю».

• В команде конфликт носит деструктивный характер.

• Решения основываются на неадекватной информации.

• Некоторым менеджерам не доверяют.

• Мы не учимся на своих ошибках.

• Менеджеры не помогают своим подчиненным учиться.

• Отношения с другими группами довольно прохладны.

• Мы хорошо не обдумываем наше положение внутри организации.

• Наша команда «политически» восприимчива.

• Мы часто обнаруживаем, что нам не достает нужной квалификации.

• Мы все очень загружены, но кажется, что всюду не успеваем.

• Спорные вопросы прячутся «под ковер».

• Было бы лучше, если бы люди с большей охотой признавали свои ошибки.

• Имеют место недоверие и враждебность.

• Люди не допускаются к принятию решений.

• Мало лояльности команде.

• Мнения извне не приветствуются.

• Следовало бы иметь большую ротацию работ.

• Мы редко работаем эффективно вместе с другими командами.

• Нам не удалось обеспечить сотрудничество с другими командами или подразделениями.

• Способность работать в команде - критерий отбора при вступлении в эту организацию.

• Никто не налаживает необходимых связей с другими группами.

• Мы уделяем гораздо меньше времени планированию будущего.

• Деликатных вопросов избегают.

• Бывает, что кому-то «всадили нож в спину».

• В действительности мы не работаем вместе.

• Неподходящие люди принимают решения.

• Менеджеры профессионально слабы и не готовы бороться и требовать внимания к своей точке зрения.

• Я не получаю достаточно обратной связи.

• Развиваются несоответствующие виды умений.

• Помощь не придет из других подразделений организации.

• Существует сильное непонимание между нашей командой и профсоюзами, которые оказывают на нас давление.

• В этой .организации вознаграждается слаженность работы команде.

• Мы не уделяем достаточно внимания взаимоотношениям.

• Мы не имеем ясного представления о том, что от нас ожидают.

• Честность не является характерной чертой нашей команды.

• Я не чувствую поддержки со стороны моих коллег.

• Квалификация и информация распределены недостаточно хорошо.

• Имеются сильные личности, которые идут своим собственным путем.

• Чувство собственного достоинства не одобряется.

• Нам следует уделять больше времени обсуждению методов работы.

• Менеджеры не принимают всерьез индивидуальное развитие.

• Другие подразделения организации нас не понимают.

• Нам не удается донести наше сообщение до внешнего мира.

• Люди в команде имеют хорошие связи с другими группами в организации.

• Часто мы принимаем решения слишком быстро.

• Образ действий, при котором ценится личность, имеет мало общего с тем, что достигнуто.

• Слишком много секретов.

• Конфликтов избегают.

• Разногласия разлагают.

• Приверженность к решениям низка.

• Наши менеджеры полагают, что более строгий надзор улучшает результаты.

• Слишком много запретов в нашей команде.

• Очевидно, что в другом подразделении имеются лучшие возможности.

• Мы тратим много энергии на защиту наших границ.

• Члены команды не понимают, чего от них ожидают.

• Культура организации поощряет слаженную работу в команде.

• Мы не уделяем достаточно внимания новым идеям.

• Приоритеты не ясны.

• Люди не вовлекаются в достаточной мере в принятие решений.

• Слишком много взаимных обвинений и упреков.

• Нас не всегда выслушивают.

• Мы не используем квалификацию, которую имеем.

• Менеджеры полагают, что люди по своей сути ленивы.

• Мы тратим много времени на то, чтобы делать, и не уделяем достаточно времени тому, чтобы думать.

• Индивидуальный рост не поощряется.

• Мы не стараемся понять точку зрения других команд.

• Нам не удается выслушать наших клиентов.

• Команда работает в соответствии с целями организации.

Таблица 1. Бланк для работы по тесту «Наша команда»

1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
13	14	15	16	17	18	19	20	21	22	23	24
25	26	27	28	29	30	31	32	33	34	35	36
37	38	39	40	41	42	43	44	45	46	47	48
49	50	51	52	53	54	55	56	57	58	59	60
61	62	63	64	65	66	67	68	69	70	71	72
73	74	75	76	77	78	79	80	81	82	83	84

Подсчитывается сумма баллов по столбцам.

Психологические факторы, измеряемые тестом:

• Сбалансированные роли

• Ясные стремления и согласованные цели

• Открытость и конфронтация

• Поддержка и доверие

• Сотрудничество и конфликт

• Разумные процедуры

• Соответствующее руководство

• Регулярный обзор

• Индивидуальное развитие

• Разумные внутригрупповые отношения

• Хорошее общение

• Организационная поддержка.

Степень выраженности признака: 7-13 баллов - низкая; 14-21 балл - средняя; 22-28 баллов высокая.

Приложение В

Тест «Микроклимат коллектива» 11

Когда вы хотите задать какой-то деликатный вопрос, можете ли вы спросить прямо, без обиняков?

А. Да.

Б. Да, но мне потребуется для этого благоприятная обстановка.

В. Об этом не может быть и речи.

часто ли вы занимаетесь выяснением отношений в коллективе?

А. Да.

Б. Нет такой необходимости

В. Никогда - выяснение отношений бесполезно.

Считаете ли Вы, что Ваши коллеги многое умалчивают из того, что вам следовало бы знать?

А. Да.

Б. Не имею представления

В. Я в курсе всех проблем.

Можете ли Вы откровенно говорить со своими коллегами о серьезных вещах?

А. Да.

Б. Не всегда, нужно выбрать подходящий момент.

В. В большинстве случаев нет.

Следите ли Вы в разговоре с коллегами за тем, чтобы Ваши формулировки были точными?

А. Да, я обдумываю свои слова.

Б. Нет, мы говорим прямо то, что думаем.

В. Высказываете свое мнение, но прислушиваюсь к чужому.

Когда вы делитесь с коллегами своими проблемами, нет ли у Вас чувства, что тем самым вы обременяете их?

А. Да, так часто бывает.

Б. Они, как правило, не вникают в мои проблемы.

В. Они всегда проявляют участие.

Принимаете ли вы важные решения, касающиеся всего коллектива, не советуясь с другими?

А. Случается и так.

Б. Мы все обсуждаем, но последнее слово остается за мной.

В. Мы решаем и обдумываем все вместе.

Вы предпочитаете чаще делиться производственными проблемами с родными и близкими, чем с коллегами по работе?

А. Иногда это случается.

Б. Нет, свои производственные проблемы я обсуждаю с коллегами по работе.

В. С родными и близкими мы лучше понимаем друг друга.

Бывает ли так, что коллега разговаривает с Вами о делах, а Вы в это время думаете о чем-то другом?

А. Бывает и так.

Б. Нет, я всегда слушаю внимательно.

В. Если я чувствую, что рассеян, я стремлюсь сосредоточить свое внимание.

Пытаетесь ли Вы в разговоре прежде всего высказаться сами?

А. Непременно.

Б. Обычно даю возможность коллеге высказать все, что он хочет сказать.

В. Считаю, что диалог должен быть конструктивным.

Подсчитайте количество набранных Вами баллов в зависимости от выбранных Вами вариантов ответа в соответствии с приведенной ниже таблицей:

Если вы набрали от 10 до 15 очков, то у Вас не очень хороший микроклимат в коллективе и весьма натянутые отношения с коллегами. Нужно что-то изменить в Вашем окружении или в своем поведении, чтобы повысить организационную культуру.

Таблица 1

	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
А	1	1	2	2	1	1	2	1	3	1
Б	3	2	3	3	2	3	3	3	1	2
В	2	3	1	1	3	2	1	2	2	3

Если у Вас от 16 до 22 очков, то ваши отношения с коллегами по работе неплохие, обстановка достаточно благоприятная, но постарайтесь все-таки улучшить организационную культуру, чтобы закрепить достигнутое.

Если в вашем активе от 23 до 30 очков, то у Вас в коллективе здоровая атмосфера и прекрасные отношения. Постарайтесь и впредь поддерживать организационную культуру в вашей организации на том же уровне.

Размещено на Allbest.ru