Современный механизм управления деятельностью организации

Все внутриорганизационные процессы протекают в рамках организационной структуры, которая отражает внутреннее строение предприятия, сложившееся на нем разделение труда, связи и взаимодействие его подразделений. Организационная структура закрепляет задачи, функции, права и обязанности за каждым структурным подразделением. Существуют разные варианты построения предприятия - от жесткого централизованного до гибкого, динамичного. От выбора типа организационной структуры, умелого проектирования и своевременного изменения во многом зависит эффективность деятельности предприятия в целом.

В современном менеджменте принято различать три основных вида (направления) деятельности:

- техническую деятельность по созданию и освоению, применению в производстве прогрессивных видов материалов, техники, технологии. Главное в этом виде деятельности - умение генерировать техническую идею. Задача менеджера - искать способных людей и обеспечивать им творческие условия (создавать инновационные группы, отделы, фирмы, венчурные отделения);

- управленческую деятельность по координации действий, обеспечению упорядоченности и согласованности производственных процессов. В управленческой деятельности успех достигается в основном умением получать результат за счет усилий подчиненных (собственно менеджмент - управление внутренними факторами производства);

- управленческую деятельность по организации действий предприятия на рынке товаров и услуг (система стратегического управления и тактика деятельности предприятия на рынке). Она получила особое название - маркетинговая управленческая деятельность (управление предприятием с учетом внешних факторов).

Маркетинг и менеджмент - это две неразрывные стороны управления предприятием, при этом маркетинг выполняет функции генератора идей, а менеджмент должен обеспечить их достижение.

К настоящему времени сложились два типа систем управления:

- связанный с определением позиции (управление на основе предвидения изменений, когда стали возникать неожиданные явления и темп изменений ускорялся, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя определить реакцию на них). Этот тип управления включает долгосрочное и стратегическое планирование и выбор стратегических позиций;

- связанный со своевременной реакцией, дающий ответ на быстрые и неожиданные изменения в окружающей среде (управление на основе гибких экстренных решений). Этот тип включает управление на основе ранжирования стратегических задач: по сильным и слабым сигналам и в условиях стратегических неожиданностей.

Выбор сочетаний систем для конкретного предприятия зависит от среды, в которой оно действует или собирается действовать. Выбор необходимой системы определения позиций зависит от новизны и сложности задач. Выбор системы своевременной реакции определяется темпом изменений и предсказуемостью задач.

Интеграция этих систем управления позволяет сформировать метод стратегического управления, наиболее полно отвечающий условиям гибкости и неопределенности внешней среды.

Процесс функционирования экономики становится более динамичным. Это объясняется характером воздействия на организацию и функционирование предприятия трех основных групп факторов: технико-экономических, социально-экономических и региональных.

Воздействие технико-экономических факторов (внедрения новых машин, робототехники, ресурсосберегающих технологий, комплексной переработки сырья и т.п.), являясь основным источником роста производительности труда, приводит к необходимости быстрой смены схем организации производства, формированию новых типов производственных организаций, расширению хозяйственных и научно-технических связей. Социально-экономические факторы (ресурсный потенциал, методы управления, мотивация деятельности, квалификация работников и др.) определяют не только целесообразные формы организации производства, труда и управления, но и необходимость постоянного развития производственных отношений. Важное значение имеют реально воздействующие на производство региональные факторы, в том числе природно-климатические (при освоении новых территорий, реализации природоохранных мероприятий) и нормативные (местное законодательство, региональные системы налогообложения и др.). Они определяют необходимость развития социальной и производственной инфраструктуры, изменений в системе оплаты труда, обеспечения равновесного природопользования.

В процессе функционирования предприятие концентрирует в себе все эти факторы. Вместе с тем каждая из перечисленных групп факторов обладает различной динамикой по отраслям и регионам и разнообразием воздействия на производство: постоянным появлением в структуре этих факторов новых элементов -- знаний, видов продукции, потребителей, систем стимулирования, вновь осваиваемых регионов и т.д.

Гибкость в управлении, способность и умение быстро перестраиваться, не упустить новые возможности, открываемые нововведениями и рынком, в настоящее время становятся важнее, чем прямая экономия в области управленческих расходов. Ориентация на потребительский спрос, проведение маневренной научно-технической, инновационной и рыночной политики, стремление к нововведениям стали основополагающими идеями новой философии управления. В ее основу положено признание социальной ответственности управляющих. Специалисты полагают, что каждое предприятие, вне зависимости от его масштабов, должно иметь определенные цели, которые оправдывают его существование в обществе.

Школы «рационального управления» и поведенческого, психологического направления, существовавшие долгое время параллельно, но при этом во многом противостоявшие друг другу, демонстрируют в настоящее время активные поиски путей интеграции. Жесткое, строго формализованное стратегическое планирование трансформируется в концепцию стратегического управления, соответственно изменяются базовые принципы планирования и контроля, снижается численность занятых в различных службах предприятий. Упор на выработку четких и неизменных контрольных показателей во внутрифирменном планировании, регулярное проведение финансового контроля и другой отчетности, т.е. все те элементы, которые ассоциируются с «жестким» управлением, постепенно уступают место методам «мягкого», гибкого управления (вовлечению персонала в дела предприятия на основе большого взаимного доверия, поощрению предприимчивости в процессе трудовой деятельности и др.). Дополнение «жесткого» административного руководства элементами «мягкого» управления открывает значительные резервы повышения прибыльности предприятий. На практике между этими элементами устанавливается своеобразный баланс: на этапах формирования идеи нововведения, ее разработки, сбыта и предоставления услуг потребителю доминируют поведенческие, гибкие подходы; при выполнении же рутинных операций, прежде всего производственных, применяются в основном методы «жесткого» управления, которые часто обогащаются приемами из арсенала «мягких» методов.

Другим важным итогом последних лет оказалось вычленение проблем организационной культуры (культуры организации, в том числе предприятия) и инновационного менеджмента. В настоящее время многие американские и японские специалисты в области менеджмента склонны ставить организационную культуру по силе воздействия на людей вровень с управленческой структурой.

Анализ показал, что главный потенциал, и в то же время главная опасность для прогрессивных изменений, кроется в человеке, а точнее, в его сознании, в культуре, в том числе в культурных стереотипах поведения на предприятии.

Большое внимание в последние годы уделяется формированию инновационного менеджмента -- созданию организационных и экономических условий для «выращивания» новшеств (технологической и коммерческой новизны), целенаправленному управлению процессом нововведений в фирме.

В 1990-е годы на первое место вышли разработки по роли лидерства в управлении предприятием (фирмой, корпорацией). Специалисты понимают, что в современных условиях руководитель -- это хозяйственный лидер, способный объединить усилия персонала и поощрить инициативу, преодолевать издержки бюрократических механизмов и гибко реагировать на изменения внешних условий.

Таким образом, обобщая разработки в области менеджмента предприятия, можно сформулировать следующие принципиальные положения (основные характерные черты) современного управления:

- Постепенный отказ от управленческого рационализма классических школ менеджмента, согласно которому успех предприятия определяется прежде всего рациональной организацией производства, снижением издержек, развитием специализации, т.е. воздействием управления на внутренние факторы производства. Выдвижение на первый план проблем гибкости и адаптируемости к постоянным изменениям внешней среды. Значение факторов внешней среды резко повышается в связи с усложнением всей системы общественных отношений (экономических, политических, социальных), составляющих среду менеджмента на предприятии. Целесообразная, разумная интеграция методов «жесткого» и «мягкого» типов управления в единую, адекватную условиям среды систему управления.

- Рассмотрение предприятия как целостной системы, позволяющей исследование предприятия в единстве его составных частей, которые неразрывно связаны с внешней средой, причем границы предприятия с внешней средой проницаемые. Предприятие как система не самообеспечивается, а зависит в своей деятельности от энергии, информации и других ресурсов, поступающих извне.

- Применение к управлению ситуационного подхода, согласно которому вся организация внутри предприятия есть реакция на различные воздействия извне. Главное -- это ситуации, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые оказывают существенное влияние на работу предприятия в данный период времени.

- Признание необходимости разработки и реализации системы стратегического управления предприятием. Суть ее состоит в том, что, с одной стороны, на предприятиях должно существовать четко выделенное и организованное так называемое стратегическое планирование. С другой стороны, структура управления предприятием, системы и механизмы взаимодействий его отдельных звеньев должны быть построены так, чтобы обеспечить выработку и гибкую реализацию долгосрочной стратегии для успеха в конкуренции при изменяющихся условиях внешней среды и создать управляющий инструментарий для превращения этой стратегии в текущие производственно-хозяйственные планы. Метод стратегического управления сочетает стратегический подход к постановке задач и про-граммно-целевой подход к их реализации.

- Поворот бизнеса к управлению организационной культурой как системой ценностей, разделяемых персоналом и связанных с конечными целями предприятия. Организационная культура предприятия включает и установление высоких стандартов деятельности для каждого работника, и обеспечение гибкого лидерства с акцентом на личные контакты, создание атмосферы всеобщей вовлеченности в дела фирмы и др. Особое значение приобретают способность и готовность делегировать полномочия подчиненным ступеням структуры управления и исполнителям, продуктивное взаимодействие руководителей и подчиненных, заинтересованный подход к стратегии управления, использование современных информационных технологий.

- Признание определяющего значения для будущего предприятия формирования и функционирования инновационного менеджмента, обеспечивающего восприимчивость предприятий ко всему новому, к достижениям научно-технической мысли. Основой инновационного менеджмента на предприятии являются создание соответствующего организационного климата, инициатива сотрудников, создание адекватных форм инновационной деятельности и ее стимулирование.

- Осознание ведущей роли лидера в организации как носителя нового хозяйственного мышления, ориентированного на инновации и интеграцию усилий работников, на рациональный, оправданный риск, на использование культурно-этических инструментов руководства.

- Признание социальной ответственности управляющих как перед обществом в целом, так и перед отдельными людьми, работающими на предприятии. Предприятие -- это прежде всего социальная система, эффективность которой зависит от главного ее ресурса -- человека. Задача менеджера состоит в том, чтобы организовать эффективную совместную работу, в процессе которой каждый человек способен в максимальной степени раскрыть свой потенциал.

Практическое воплощение этих принципов управления весьма сложно и требует коренного пересмотра всей философии бизнеса, изменения психологии работников (в том числе самих менеджеров), повышения их квалификации. Несмотря на это. все больше предприятий пытается отойти от прежних командно-иерархических отношений и усилить позиции, лучше используя сильные стороны персонала. Одновременно меняются подходы к формированию стратегии развития предприятия и его целей, к построению структуры предприятия и менеджмента, к процессу разработки и принятия управленческих решений, к работе с персоналом и к оценке эффективности работы предприятия, его подразделений и работающих.

Традиционное предприятие является ответом на стандартную технологию и неменяющуюся внешнюю среду.

Таким образом, современное (или новое) предприятие -- это реакция на быстрые перемены, на непрерывно меняющиеся технологии и неопределенность внешней среды. Современный подход к предприятию представляет собой сбалансированное сочетание человеческих ценностей, организационных изменений и непрерывной адаптации к изменениям внешней среды.



2 Анализ механизма управления деятельностью ТОО «Научно-исследовательский институт «Казахстан инжиниринг»

2.1 Современное состояние и уровень развития компаний

Основная деятельность ТОО «Научно-исследовательский институт «Казахстан инжиниринг» направлена на обеспечение участия в реализации государственной политики в области разработки, производства, реализации продукции оборонного, двойного и гражданского назначения и решению других задач утвержденных в Стратегии Компании.

Миссия Компании состоит в обеспечении стратегических интересов государства в развитии оборонной промышленности, производстве качественной военно-промышленной продукции и услуг для нужд Министерства обороны и других силовых ведомств Республики Казахстан и экспорта.

Настоящие стратегические направления развития ТОО «Научно-исследовательский институт «Казахстан инжиниринг» разработаны в соответствии с положениями Государственной программы форсированного индустриально-инновационного развития Республики Казахстан на 2010-2014 годы (далее - ГПФИИР), утвержденной Указом Президента РК от 19 марта 2010 года № 958, посланием Президента Н.А. Назарбаева народу Казахстана 2010 года и поручениями Главы государства, данными на 12 съезде партии «Нур Отан» 15 мая 2009 года.

В настоящее время компания имеет сертифицированные лицензионные программные продукты, позволяющие эффективно и качественно выполнить инжиниринговые задачи:

1. Программа «Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия с применением системы Audit Expert», версия 3.8;

2. Программа «Автоматизированная система планирования и анализа эффективности инвестиционных проектов Project Expert for WINDOWS», версия 7.21;

3. Программные решения для управления проектами Microsoft Project, Primavera;

4. Программный комплекс АВС-4РС, который основан на применении норм и цен 2001г., ресурсных сметных норм и новой методологии, предназначен для составления смет с применением различных норм - 2001г., 2007г., ресурсных сметных норм, Государственных элементных сметных норм ГЭСН-2001 и Территориальных единичных расценок ТЕР-2001;

5. Autocad - компьютерный дизайн формирование чертежа как конструкторского документа;

6. Программа MapInfo, Corel DRAW.

7. Программа NX Siemens 4.2.1.

В настоящее время предприятия группы Компании производят широкий спектр машиностроительной продукции и активно представлены в следующих отраслях экономики (таблица 4 ).

Таблица 4 - Продукция ТОО «Научно-исследовательский институт «Казахстан инжиниринг»

№	Отрасль	Основные предприятия группы Компании
1	Нефтегазовый комплекс	АО «Петропавловский завод тяжелого машиностроения»; - АО «Мунаймаш»; - АО «Завод им. С.М. Кирова»; - АО «Уральский завод «Зенит»; - АО «Приборостроительный завод «Омега»; - АО «НИИ «Гидроприбор» и др.Основные конкуренты: АО «Келет», АО «АЗНО», Усть-Каменогорский арматурный завод, ТОО «Мембранные технологии», ТОО «Экофильтр» (Казахстан); ЗАО «ЭЛКАМ-НЕФТЕМАШ», ЗАО «ПКНМ», ЗАО «Ижнефтемаш» (Россия); «Бонатти» (Италия), «Бюйкер Хюиз» (США), «Ценнер» (Германия) и др.
2	Железнодорожный комплекс	АО «Петропавловский завод тяжелого машиностроения»; - АО «Завод им. С.М. Кирова»; - АО «ЗИКСТО»; - АО «Машиностроительный завод им. С.М. Кирова» и др.Основными конкурентами являются следующие казахстанские и российские предприятия: АО «Акмолинский вагоноремонтный завод»; ТОО «Пром-Арматура» (Казахстан), ФГУП «Камышловский электротехнический завод», ООО «Электротехнический завод», ОАО «Ижевский радиозавод», ЗАО «ЭЛКАМ-нефтемаш», АО «Трубодеталь» (Россия) и др.
3	Энергетический комплекс	АО «Завод им. Кирова»; - АО «Петропавловский завод тяжелого машиностроения»; - АО «ЗИКСТО»; - АО «Тыныс» и др.Основные конкуренты: АО «Сайман» (г. Алматы), АО «Самарский трансформатор», АО «Свердловский завод трансформаторов тока», Концерн «Энергомера», ООО «Завод Арматуры Контактной Сети», ЗАО «Южноуральская изоляторная компания» (все - Россия) и др.
4	Продукция специального назначения для силовых ведомств РК	АО «Уральский завод «Зенит»; - АО «Приборостроительный завод «Омега»; - АО «Машиностроительный завод им. С.М. Кирова»; - АО «НИИ «Гидроприбор»; - АО «Петропавловский завод тяжелого машиностроения»; - АО «Семей инжиниринг»; - АО «Завод им. Кирова»; - АО «Тыныс»; - ТОО «Талес Казахстан инжиниринг»; - ТОО «Еврокоптер Казахстан инжиниринг»; - ТОО «Казахстан Aselsan инжиниринг»; - ТОО «Индра Казахстан инжиниринг»; - АО «Камаз инжиниринг»
5	Радиоэлектронный комплекс	АО «КазИнжЭлектроникс», АО «Завод им. Кирова», ТОО «Талес Казахстан инжиниринг» и др., которые является производителем продукции в данном направлении. Отечественные конкуренты: ALSI, Glotur, Alser Computers и др.

Нефтегазовый комплекс. Основные предприятия группы Компании:

- АО «Петропавловский завод тяжелого машиностроения»; - АО «Мунаймаш»; - АО «Завод им. С.М. Кирова»; - АО «Уральский завод «Зенит»; - АО «Приборостроительный завод «Омега»; - АО «НИИ «Гидроприбор» и др.Основные конкуренты: АО «Келет», АО «АЗНО», Усть-Каменогорский арматурный завод, ТОО «Мембранные технологии», ТОО «Экофильтр» (Казахстан); ЗАО «ЭЛКАМ-НЕФТЕМАШ», ЗАО «ПКНМ», ЗАО «Ижнефтемаш» (Россия); «Бонатти» (Италия), «Бюйкер Хюиз» (США), «Ценнер» (Германия) и др. В отрасли также присутствуют компании, осуществляющие послепродажное обслуживание и ремонт, которые являются в основном иностранными (такие как Keppel Kazakhstan) и базируются в городах Атырау и Актау.

Железнодорожный комплекс. Основные предприятия группы Компании:

- АО «Петропавловский завод тяжелого машиностроения»; - АО «Завод им. С.М. Кирова»; - АО «ЗИКСТО»; - АО «Машиностроительный завод им. С.М. Кирова» и др.Основными конкурентами являются следующие казахстанские и российские предприятия: АО «Акмолинский вагоноремонтный завод»; ТОО «Пром-Арматура» (Казахстан), ФГУП «Камышловский электротехнический завод», ООО «Электротехнический завод», ОАО «Ижевский радиозавод», ЗАО «ЭЛКАМ-нефтемаш», АО «Трубодеталь» (Россия) и др.

Продукция специального назначения для силовых ведомств РК.Основные предприятия группы Компании: АО «Уральский завод «Зенит»; - АО «Приборостроительный завод «Омега»; - АО «Машиностроительный завод им. С.М. Кирова»; - АО «НИИ «Гидроприбор»; - АО «Петропавловский завод тяжелого машиностроения»; - АО «Семей инжиниринг»; - АО «Завод им. Кирова»; - АО «Тыныс»; - ТОО «Талес Казахстан инжиниринг»; - ТОО «Еврокоптер Казахстан инжиниринг»; - ТОО «Казахстан Aselsan инжиниринг»; - ТОО «Индра Казахстан инжиниринг»; - АО «Камаз инжиниринг» и др.Основными отечественными конкурентами являются: АО "Западно-Казахстанская машиностроительная компания", ТОО АСКБ «Гранит» и др.

Энергетический комплекс. Основные предприятия группы Компании: - АО «Завод им. Кирова»; - АО «Петропавловский завод тяжелого машиностроения»; - АО «ЗИКСТО»; - АО «Тыныс» и др.Основные конкуренты: АО «Сайман» (г. Алматы), АО «Самарский трансформатор», АО «Свердловский завод трансформаторов тока», Концерн «Энергомера», ООО «Завод Арматуры Контактной Сети», ЗАО «Южноуральская изоляторная компания» (все - Россия) и др.

Радиоэлектронный комплекс.

В группу Компании входит АО «КазИнжЭлектроникс», АО «Завод им. Кирова», ТОО «Талес Казахстан инжиниринг» и др., которые является производителем продукции в данном направлении. Отечественные конкуренты: ALSI, Glotur, Alser Computers и др.

В компании накоплен определенный опыт по оказанию инжиниринговых услуг с привлечением элементов трансферта технологий, получены лицензии на проведение энергетической экспертизы, на проведение работ (услуг) в сфере архитектурной, градостроительной и строительной деятельности, на участие в работах в области науки и научно-технической деятельности.

КПД по объемам реализации. В планируемом периоде общий консолидированный объем реализации (по спецпродукции, гражданской продукции и сервисным услугам) ежегодно увеличивается. В 2012 году данный показатель находится на уровне 50,3 млрд. тенге при плане 30,8 млрд. тенге. Основным фактором перевыполнения плана является увеличение объемов реализации специальной продукции и продукции двойного назначения (более 1,5 раза) за счет увеличения государственного оборонного заказа (далее - ГОЗ), а также продукции гражданского назначения (на 16%). В 2013 году показатель корректируется в сторону увеличения с 45 млрд. тенге до 50,3 млрд. тенге, что выше утвержденного показателя на 13%, в 2015 году - 62,1 млрд. тенге. Увеличение объемов реализации планируется за счет создания новых производств, модернизации предприятий, увеличения мощностей и выхода Компании на новые рынки сбыта. Объемы реализации на последующие годы определены на основе объемов ГОЗ, долгосрочных договоров с национальными компаниями, планируемых договоров с другими организациями. КПД «Объем сервисных услуг (инжиниринг)» в 2013 году ожидается на уровне 7,7 млрд. тенге, что порядка в 15% превышает прогнозный показатель 2012 года и к 2015 году прогнозируется довести до 8,8 млрд.тенге.КПД «Доля экспортной продукции в объеме реализации» увеличивается с 7% в 2012 году до 10% в 2015 году. В номинальном выражении объем экспорта в 2012 году составил порядка 3,5 млрд. тенге и на 2013 год планируется увеличение до 4,1 млрд. тенге.КПД «Производительность труда» по группе Компании в 2012 году ожидается на уровне 10 250 тыс. тенге / чел. (120% к плану), на 2013 год планируется в размере 12 085 тыс.тенге / чел., что на 18% превышает ранее утвержденный плановый показатель и в 2 раза выше планируемого среднего показателя по машиностроительному сектору Казахстана. В 2015 году показатель по плану достигнет 15 200 тыс. тенге на человека.КПД по общему объему производства продукции и сервисных услуг по группе Компаний в 2012 составил 57 млрд. тенге, в том числе по спецпродукции - 27,7 млрд. тенге, по гражданской продукции - 22,6 млрд. тенге, сервис - 6,7 млрд. тенге. На 2013 год планируется увеличение объемов в 1,3 раза до уровня 74,2 млрд. тенге (ранее утвержденный план - 73 млрд. тенге ) за счет увеличения объемов ГОЗ, модернизации производств, увеличения мощностей, реализации новых проектов. КПД «Доля казахстанского содержания в закупках товаров, работ и услуг» в 2013 году составит 20%. Согласно политике Компании по увеличению доли казахстанского содержания, данный показатель будет ежегодно увеличиваться и в 2015 году планируется достичь 25%. КПД «Охрана окружающей среды». В планируемый период количество аварийных ситуаций, повлекших остановку предприятия или нанесение экологического ущерба составит не более 1 случая. При этом Компания будет принимать все необходимые превентивные меры для недопущения таких ситуаций. Основными факторами, влияющими на объемы реализации и производства являются своевременное финансирование и реализация инвестиционных проектов, модернизация производств, объемы ГОЗ, общая экономическая ситуация в стране.

3.2.Финансовые КПД

КПД «EBITDA margin» в 2012 году составил 8,7% при плане 6,3%. В 2013 году данный показатель корректируется с 6,7% до 8,8%, что связано с увеличением показателя EBITDA в 1,7 раза и рентабельности деятельности Компании. К 2015 году КПД «EBITDA margin» прогнозируется на уровне 9%.Показатель «ROACE» в 2013 году планируется на уровне 8,6%, что связано с планируемым в 2013 году увеличением уставного капитала из средств республиканского бюджета на сумму 9,4 млрд. тенге. К 2015 году показатель «ROACE» составит на уровне 10%.КПД «Рентабельность капитала» на 2013 год планируется на уровне 9,5%, что связано с увеличением размера уставного капитала в результате планируемой капитализации в сумме 9,4 млрд.тенге для реализации инвестиционных проектов. В последующие годы данный показатель имеет тенденцию к росту в 2015 году до уровня 10%. КПД «Чистый доход». В 2012 году Компания достигла перевыполнение плана по консолидированному чистому доходу до 2 380 млн.тенге при плане 1 753 млн. тенге в связи с увеличением объемов реализации и снижением себестоимости продукции. На 2013 год показатель корректируется в сторону увеличения с 2061 млн. тенге до 2 474 млн.тенге (рост на 20% связан с ростом доходов, снижением удельного веса себестоимости и ОАР) и имеет тенденцию к увеличению к 2015 году до 3 650 млн. тенге. КПД «Рентабельность деятельности» на 2013 год корректируется в сторону увеличения с 4,7% до 5,1%, с последующим увеличением до 6,1% к 2015 году.КПД «Соотношение себестоимости реализованной продукции к доходам от реализации» в 2013 году корректируется в сторону снижения с 84,5% до 84,1% и планируется постепенное снижение до 82% в 2015 году. Снижение показателя связано с планируемым применением новых технологий, модернизацией производств, оптимизацией затрат. Основными факторами влияющими на финансовые показатели Компании, являются объем реализации продукции предприятий, цены на сырье и материалы, коммунальные тарифы, тарифы на транспортировку, стоимость кредитных ресурсов и др. 3.3. Социальные КПД

КПД «Степень вовлеченности персонала» на 2013 год запланирован на уровне 63% с последующим ежегодным улучшением показателя. КПД «Репутация компании» не запланирован в связи с тем, что методика расчета, значения и оценка будут определены Фондом. В период 2011-2015 годы КПД «Количество несчастных случаев на производстве» имеет тенденцию к снижению с 1,4 в 2011 году до 0 в 2015 году. КПД «Текучесть кадров среди менеджмента» в 2013 году снижается по сравнению с 2012 годом 10% и к 2015 году снижается до 9%. КПД текучести кадров среди производственного персонала в 2013 году планируется на уровне ранее утвержденного показателя 12% и имеет тенденцию к снижению до 10% в 2015 году.Факторами, влияющими на текучесть кадров, являются выход работников на пенсию, привлечение квалифицированных специалистов и др. При этом Компания проводит постоянную политику по сохранению квалифицированного персонала, привлечению молодых специалистов, улучшению степени удовлетворенности персонала.

3.4.КПД корпоративного управления

Компания будет развивать стандарты корпоративного управления, соответствующие лучшей международной практике, что наряду с высокой эффективностью бизнеса обеспечит инвестиционную привлекательность группы. При содействии Фонда в 2012 году проводился аудит корпоративного управления в Компании. В 2013 году планируется получение рейтинга корпоративного управления на уровне 55% и его увеличение до 75% в 2015 году.

3.5. Индустриально-инновационные КПД

Доля инвестиций на разработку и внедрение новых продуктов и технологий (в % к расходам компании) имеет тенденцию к постоянному росту с 1,6% в 2013 году до 4% в 2015 году.КПД «Количество проектов/рационализаторских предложений, внедренных после рассмотрения на НТС или аналогичным органом» составляет не менее 2 проектов/предложений. КПД «Количество предпатентов/ патентов». Компания планирует получение 2 предпатентов/патентов в 2013 году. Показатели по количеству проектов, представленных на НТС, и количеству проектов, одобренных на НТС, в 2013 году планируются: 4 проекта и 2 проекта, соответственно.Основными факторами, влияющими на данные показатели, являются наличие обоснованных и проработанных предложений (проектов) от инициаторов проектов, инновационность и высоко технологичность предложенных проектов.

Крупные инвестиционные проекты Компании на 2011 - 2015 годы:

1. Создание производства вертолетов. Организация совместного производства и технического обслуживания вертолетов с компанией «Еurocopter» (Франция). Проектная мощность составляет 8-10 единиц в год.2. Модернизация производства АО «Семей инжиниринг» для обеспечения модернизации и капитального ремонта бронетанковой техники. Освоение новых изделий модернизированной бронетехники на АО «Семей инжиниринг» с последующим выходом на мировой рынок, а также снижение зависимости Вооруженных сил РК от импорта продукции военного назначения. 3. Организация производства приборов ночного видения, оптических и тепловизионных приборов на территории Казахстана. Создание высокотехнологичного производства с использованием современных достижений в области высоких технологий совместно с компанией Aselsan (Турция).4. Создание нового высокотехнологичного производства радиолокационных систем большой дальности и систем радиоэлектронного подавления и разведки (систем радиоэлектронной борьбы - РЭБ). Реализация проекта ориентирована на организацию производства и обслуживания систем РЭБ и РЛС, совместно с компанией «Indra Sistemas S.A.» (Испания).5. Модернизация механообрабатывающего производства изделий нефтяной промышленности АО "Мунаймаш". Сокращение циклов производства, сокращение затрат и повышение качества изделий.6. Проект по созданию беспилотных летательных аппаратов (БПЛА). Организация совместного производства БПЛА в Казахстане. 7. Модернизация авиационного парка в РК. Создание Центра по сборке самолетов, ремонту и техобслуживанию гражданской и военной авиационной техники (АТЦ).

Также в планируемый период Компанией рассматриваются к реализации следующие инвестиционные проекты и перспективные направления:1. Организация производства легкобронированной и другой автомобильной техники совместно с компанией "Отокар" (Турция);2. Модернизация производства АО «ПЗТМ»;3.Модернизация производства АО «Завод им. С.М.Кирова»;4.Организация совместного производства средств индивидуальной защиты на АО «Тыныс» совместно с «INSTALNET Sp.Z.o.o.» и «Вumar Sp.z.o.o.» (Польша);5.Производство штабных и специальных машин, мобильных комплексов управления на АО «Казинжэлектроникс» совместно с ООО «Мидивисана» (Республика Беларусь);6.Производство автоматизированных систем управления военного и производственно-технического назначения на АО «Казинжэлектроникс» совместно с «АГАТ - системы управления» (Республика Беларусь);7.Преобразование ТОО «ЕЦВСУВ» В НИИ;8.Создание судостроительной и судоремонтной верфи в г. Актау;9.Создание интегрированной системы управления границами совместно с «Cassidian» (Германия) и др.Реализация инвестиционных проектов Компании соответствует стратегической цели по обеспечению к 2020 году государственного оборонного заказа на 80% отечественным производством, предусмотренной Стратегическим планом развития РК до 2020 года, а также задачам по развитию отечественного ОПК и модернизации Вооруженных Сил, повышению обороноспособности государства, предусмотренные Военной доктриной РК.

Ожидаемые результаты.

В результате реализации Плана развития Компании:1. будет построена новая модель бизнеса, обеспечивающая устойчивый рост стоимости бизнеса, посредством эффективной реализации бизнеса и развития такого перспективного направления как инжиниринг;2. портфель компании будет сфокусирован, все ресурсы, и усилия Компании будут сконцентрированы на достижении лидирующей позиции в определенных отраслевых сегментах;3. Компания будет преобразована в Стратегический холдинг, который будет добавлять существенную ценность, входящим в его состав предприятиям, будет определена карта стейкхолдеров;4. в Компании будут установлены стандарты корпоративного управления, соответствующие лучшей международной практике, что наряду с высокой эффективностью бизнеса обеспечит инвестиционную привлекательность группы; 5. Компания станет одним из центров компетенций в области высоких технологий.

2.2 Анализ ключевых направлений системы управления

Целью деятельности Товарищества является проведение научно-исследовательских работ и экспертное сопровождение или авторский надзор опытно-конструкторских работ по модернизации имеющихся и созданию современных, конкурентоспособных образцов вооружения и военной техники (ВВТ) предприятиями оборонно-промышленного комплекса Республики Казахстан, выполняемых по договорам с заказчиками.

Задачи ТОО «Научно-исследовательский институт «Казахстан инжиниринг»: сбор, анализ, обработка, хранение и организация использования научно-технической информации по НИОКР и выпускаемой продукции в ОПК; организация и проведение прикладных научных исследований с целью разработки направлений военно-технической политики в части совершенствования и модернизации ВВТ, имеющихся на вооружении Вооруженных Сил, других войск и воинских формирований РК и создания современных и перспективных образцов; подготовка предложений по развитию научно-технической, опытно-конструкторской и производственной базы предприятий ОПК до уровня, позволяющего обеспечить производство (ремонт и модернизацию) ВВТ, конкурентоспособность и экспортный потенциал предприятий; экспертное сопровождение опытно-конструкторских работ, проводимых предприятиями ОПК, авторский надзор за проведением ОКР по ТТЗ, разработанным Центром; организация разработки (трансферта) конструкторской, технологической и эксплуатационной документации модернизируемых ВВТ, создания учебно-методических и других материалов; создание методик внедрения научных разработок, новых технологий в области развития ВВТ, методик освоения предприятиями отечественного ОПК новых видов военной продукции и продукции двойного назначения по договорам с заказчиками; разработка рекомендаций по формированию стратегий предприятий ОПК РК по кооперации с отечественными и зарубежными партнерами с целью создания законченного цикла производства (ремонта и модернизации) ВВТ при работе с заказчиками по договорам.

Основными заказчиками ТОО «Научно-исследовательский институт «Казахстан инжиниринг» на оказание маркетинговых и консалтинговых услуг по проектам услуг являются государственные учреждения и компании, доли участия которых прямо или косвенно принадлежат государству. Этот факт связывает ТОО «Научно-исследовательский институт «Казахстан инжиниринг»

с республиканским и местными бюджетами, что затруднило формирование портфеля заказа на 2009-2010 годы, в связи с секвестрованием и изменением бюджетов.

Более глубокая расшифровка доходов и расходов ТОО «Научно-исследовательский институт «Казахстан инжиниринг» за 2011-2012 годы представлена в таблицах ниже, где можно видеть тенденции по двум видам деятельности от операционной деятельности и от инвестиционной деятельности.



Таблица 5 - Результаты операционной деятельности ТОО «Научно-исследовательский институт «Казахстан инжиниринг» за 2011-2012 годы

Наименование показателя	2010г.	2011г.	2012г.
	тыс. тенге	%	тыс. тенге	%	тыс. тенге	%
1. Всего доходов, в т.ч. по видам	211 957	100	376 748	100%	845 047	100
Доходы от реализации готовой продукции	187 627	89	370 704	98	793 475	94
Доходы по депозитным вкладам	21 035	10	3 631	1	49 900	6
Прочие доходы от неосновной деятельности	3 295	2	2 413	1	1 671	0
2. Всего расходов, в т.ч. по видам	284 732	100	348 362	100	833 484	100
Расходы на оплату труда сотрудников	103 892	36	103 683	30	177 889	21
Налоги и отчисления от оплаты труда	19 681	7	14 300	4	17 611	2
Расходы на повышение квалификации	126	0	353	0	1 650	0
Командировочные расходы	12 606	4	7 705	2	28 254	3
Представительские расходы	99	0	197	0	1 399	0
Услуги связи	3 530	1	4 981	1	4 955	1
Расходы по субподрядным работам	58 880	21	96 418	28	425 492	51
Профессиональные услуги	4 440	2	43 379	12	27 599	3
Налоги	12 110	4	19 342	6	46 963	6
Расходы на аренду и обслуживание здания	14 154	5	18 801	5	34 679	4
Расходы на содержание транспорта	1 224	0	1 663	0	2 890	0
Прочие операционные расходы	2 686	1	7 591	2	11 306	1
Расходы по амортизации	7 670	3	29 949	9	35 213	4
Прочие расходы от неосновной деятельности (от долевого участия, обесценения и прочие)	43 634	15	0	0	17 585	2
3. Чистый доход/убыток от операционной деятельности	-72 775		28 386		11 562

Как видно из таблицы 10 доход от реализации готовой продукции увеличился в 2012 году по сравнению с 2011 годом на 468299 тыс тенге и составил 845047 тыс. тенге.

В виду того, что деятельность компаний ориентирована больше на использование человеческого труда, основная доля затрат в структуре расходов связана с расходами на оплату труда сотрудников.

Следующей основной статьей расходов является расходы на привлечение субподрядных организаций. Эта необходимость связана с тем, что в структуре ТЭО и ПСД обязательны технико-технологический и экологический разделы и их экспертиза, работы должны проводиться организациями, имеющими соответствующие лицензии, которых ТОО «Научно-исследовательский институт «Казахстан инжиниринг» не имеет. Также для разработки ТЭО и проведение исследований создается временный творческий коллектив представителей специализированных научно-исследовательских организаций и предприятий, отечественных и, при необходимости, зарубежных экспертов.

Стабильное финансовое положение организаций необходимое условие проведения научно-исследовательской деятельности. По расчетам международных экспертов, для устойчивого развития государства необходимо, чтобы на финансирование науки выделялось 2-4% ВВП. Пороговое значение расходов на научные исследования и разработки по отношению к ВВП как одного из показателей экономической безопасности страны принято считать равным 2%.

Обязательными статьями расходов также являются расходы на содержание здания (связанные с арендой помещения, коммунальные и эксплуатационные расходы), расходы по амортизации, операционные расходы для нормального функционирования компаний (расходы на канцтовары, хозяйственные товары и прочие материальные ценности).



Рисунок Динамика доходов и расходов ТОО «Научно-исследовательский институт «Казахстан инжиниринг» за 2011-2012 гг.

Положительная динамика доходов ТОО «Научно-исследовательский институт «Казахстан инжиниринг» в анализируемом периоде стала возможным, благодаря формированию профессиональной команды менеджеров в компании, внедрению системы менеджмента качества, получению необходимых лицензий на проведение инжиниринговых работ и приобретению сертифицированных лицензионных программных продуктов, позволяющих эффективно и качественно выполнять инжиниринговые проекты.

В настоящее время утвержденная штатная численность ТОО «Научно-исследовательский институт «Казахстан инжиниринг» составляет 55 единиц, фактическая численность - 47 единиц, 53% персонала моложе 30 лет.

Интеллектуальный уровень персонала ТОО «Научно-исследовательский институт «Казахстан инжиниринг» достаточно высок: 3 сотрудника имеют ученые степени доктора и кандидатов наук, 11 сотрудников - два высших образования, 28 человек владеют иностранными языками (рисунок 1).



Рис. 5 Кадровый потенциал ТОО «НИИ «КИ»

Кадровая политика ТОО «Научно-исследовательский институт «Казахстан инжиниринг» направлена на формирование высокопрофессионального менеджмента и с этой целью руководство обеспечивает сотрудников возможностью повышать свою квалификацию.

Напряженность в обеспечении предприятия трудовыми ресурсами может быть несколько снята за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда работников, интенсификации производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, внедрения новой, более производительной техники, усовершенствования технологии и организации производства. В процессе анализа должны быть выявлены резервы сокращения потребности в трудовых ресурсах в результате проведения перечисленных мероприятий.

Большинство людей планируют свою деятельность на день (месяц, год и т.д.), затем организует ресурсы, которые потребуются для выполнения их плана. По мере движения вперед мы сравниваем то, что сделали, с целями и задачами, которые поставили ранее. Такая повседневная работа затрагивает целый ряд управленческих функций. Т.е. управление необходимо рассматривать как циклический процесс, состоящий из конкретных видов управленческих работ, называемых функциями управления. В социально- экономических системах понятие "функция" также широко применяется к системе в целом, объекту и субъекту управления, отдельным подсистемам и видам деятельности. Функции занимают особое место в системе менеджмента и играют ключевую роль в ее формировании.

Деление единого процесса управления на относительно обособленные, но в то же время неразрывно связанные функции необходимо при описании системы управления как интегрированного процесса, направленного на достижение четко определенной цели.

Функции управляющей системы, т.е. менеджмента как такового, определяет всего несколько основных видов функций:

а) Планирование;

б) Организация;

в) Стимулирование /мотивация/;

г) Контроль.

Планирование - процесс подготовки на перспективу решения о том, что должно быть сделано, как, когда, какие и сколько ресурсов должно быть использовано. Функция планирования отвечает на три вопроса:

где организация находится в настоящее время;

куда она хочет двигаться;

как организация собирается сделать это.

Данная функция занимает должное место среди других направлений деятельности. В ТОО «Научно-исследовательский институт «Казахстан инжиниринг» функцию планирования осуществляет отдел маркетинга. Отдел маркетинга, возглавляемый начальником маркетингового отдела аккумулируют информацию отдела закупок, отдела продаж, производства и соответственно предлагает план действия по которому должна двигаться организация, чтобы выжить на рынке и получить прибыль. Одна из основных формул, используемых маркетологами, является расчет точки безубыточности функционирования организации.

Организация. В ТОО «Научно-исследовательский институт «Казахстан инжиниринг» организация осуществляется в два этапа:

- структурная организация (включает структуру полномочий и структуру коммуникаций;

- организация процесса производства (включает организацию работы персонала, работы во времени, работы в пространстве).

Что касается структурной организации, то в компании существует четкая иерархическая система. Во главе системы находится генеральный директор. Он управляет всеми отделами организации через начальников этих самых отделов. На предприятии существует отдел маркетинга, отдел закупок, производство, возглавляемое начальником по производству, коммерческий отдел. Что касается организации процесса производства, то здесь процесс организации осуществляется в соответствии правовым нормам, установленными законодательством Республики Казахстан.

Мотивация - максимальное удовлетворение потребности работников организации в обмен на их эффективную работу.

Этапы: определение потребности работников; предоставление возможности работнику удовлетворить эти потребности через хорошую работу.

Контроль - процесс обеспечения того, что организация действительно достигла своей цели. Этапы: установление стандартов; измерение того, что было фактически достигнуто и сравнение достигнутого с намеченными стандартами; определение источников расхождения и действий, необходимых для коррекции планов.

Концепция управленческого процесса применяемая в данной компании является эффективной, поскольку процессный подход определяет основные шаги при управлении и предоставляет возможность их использования и выбора содержания в зависимости от условий каждой конкретной ситуации.

Без проявления функций управления невозможно нормальное функционирование организации или предприятия, поэтому изучению и анализу функций управления нужно уделять достаточное внимание.

Коммерческий директор ТОО «Научно-исследовательский институт «Казахстан инжиниринг», считает, что для руководителей и менеджеров знание взаимосвязи и взаимодействия групп функций менеджмента создает условия принятия правильных решений в области формирования и функционирования систем менеджмента. Поэтому функции менеджмента, помимо их интеграционной роли, обеспечивают адаптацию производственно-хозяйственных систем к новым и часто изменяющимся государственным регулятором, а также адаптацию к условиям мирового финансового кризиса во всех сферах хозяйственной и социальной деятельности [32].

Под адаптивностью понимается способность сохранения качественной определенности функции менеджмента при изменениях социально-экономической среды. В систему адаптивных элементов системы менеджмента включается вся совокупность средств воздействия: целевые, регулирующие, координирующие, активизирующие, мотивирующие, контролирующие, самоорганизующие. Отсюда следует, что система средств воздействия и взаимодействия по каждой функции должна обладать гибкостью и обеспечивать меньшие потери ресурсов при изменении социально-экономических и организационно-технических факторов.

В основу системы работы с кадрами заложена четкая координация и плановость на всех уровнях управления. Плановость в работе с кадрами управления предусматривает как текущее, так и перспе5ктивное планирование основных направлений работы с кадрами на любом уровне управления и в каждый данный промежуток времени. Прежде всего, необходимо разработать планы потребности в кадрах управления, как по численности, так и по количественному составу и источникам ее покрытия, определить оптимальную численность и структуру резерва руководящих хозяйственных кадров.

Потребность в кадрах управления в отраслях промышленного производства не остается постоянной. Она изменяется под влиянием разнообразных факторов. Увеличивается потребность в специалистах, прежде всего в связи с ростом масштабов производства, повышением его технической оснащенности и ростом общей численности работников. Особое значение имеет изменение структуры производства. Известно, что для промышленного производства в последнее время свойственно первоочередное развитие отраслей, характеризующихся высоким удельным весом производства новых машин и оборудования, быстрым изменением номенклатуры выпускаемых изделий, высокой электро- и энерговооруженностью труда. Это свойственно таким отраслям, как приборостроение, радиотехника, электроника и электротехника, машиностроение и др. Очевидно, что повышение удельного веса этих отраслей в общей структуре промышленного производства вызывает рост потребности в специалистах. Увеличение потребности в специалистах связано также с решением задач интенсификации производства и повышения его эффективности .

Одним из важнейших факторов, определяющих постоянный рост потребности в кадрах управления, и в первую очередь в квалифицированных специалистах в отраслях промышленного производства, является научно-технический прогресс. Появление новых научных открытий, новой техники и технологии, новых форм организации труда, необходимость их разработки, научно-технического и экономического обоснования, внедрение их в производство, а также усиление технического руководства производством - все это обуславливает увеличение численности квалифицированных специалистов.

На изменение потребности в специалистах и хозяйственных руководителях большое внимание оказывают организационная структура управления производством и уровень рациональной организации их труда. Чем совершеннее структура управления и чем более рационально используется труд специалистов и хозяйственных руководителей во всех звеньях управления в отраслях промышленного производства, тем меньшее количество их требуется для выполнения соответствующих управленческих функций.

Планирование отраслевой системы работы с кадрами, и в частности планирование кадрового потенциала отрасли, тесно связано с другими разделами планов развития отрасли: производства промышленной продукции; по труду и заработной плате; по капитальному строительству; развития науки и техники и др.

План выпуска промышленной продукции отрасли определяет специализацию, кооперирование и комбинирование производства, в свою очередь влияющих на структуру производства. От структуры производства зависит количество работающих в отрасли специалистов и хозяйственных руководителей. План капитального строительства отрасли предусматривает строительство, расширение и реконструкцию предприятий отрасли, что требует дополнительного числа управленческих работников. Планом по труду и заработной плате устанавливается фонд заработной платы в отрасли, определяется потребность предприятий в рабочей силе, в том числе разрабатывается балансовый расчет дополнительной потребности в специалистах и хозяйственных руководителях. План развития науки и техники предусматривает внедрение в отрасли вычислительной техники, создание АСУ, освоение передовых методов и научной организации труда, что влияет на формирование кадрового потенциала отрасли.

Поэтому наиболее правильно при планировании общей потребности в кадрах управления на базисный период учитывать не имеющийся их наличный состав, а количество должностей, подлежащих замещению специалистами.

Нормативы играют большую роль в обосновании всех разделов планов развития отраслей промышленности. В настоящее время при планировании большое внимание уделяется разработке такой методики составления нормативов, которая учитывала бы требования научно-технического прогресса.

Составление нормативов численности специалистов сопряжено с определенными трудностями, ведь деятельность компании, как правило, представляет собой сложный комплекс разнородных производств и видов деятельности. Входящие в нее предприятия отличаются по уровню техники, технологии производства, организации труда, структуре управления и т.д. Для разработки норматива численности необходимо выбрать предприятие, которое могло бы стать моделью (образцом) для всех других предприятий отрасли (подотрасли) по уровню организационно-технического развития. Выбор такого предприятия связан с целым рядом ограничений. Оно должно выпускать наиболее типичную для данной группы предприятий продукцию, иметь наилучшие производственные показатели и структуру управления, качественный состав специалистов по уровню квалификации и профилю подготовки, лучшее соотношение между специалистами с высшим и средним образованием и т.д. На практике подобрать такое предприятие довольно трудно, особенно в отраслях промышленности, где преобладает единичное или мелкосерийное производство.