• Для анализа выделяют следующие этапы заполнения указанной формы:
• 1) В первой колонке указываются факторы силы и такое же число факторов слабости
• 2) Каждому фактору приписывается весовое значение от единицы (важнейший) до нуля (незначимый) на основе оценки вероятного воздействия данного фактора на стратегическую позицию предприятия. Сумма весов должна быть равна единице, что может быть обеспечено нормированием.
• 3) Затем дается оценка каждого фактора по 5-балльной шкале. Оценки основаны на специфической реакции предприятия на этот фактор.
• 4) Определяются взвешенные оценки каждого фактора путем умножения его веса на оценку , и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данного предприятия. В данном случае оценка 3,15 показывает , что реакция предприятия на внешние факторы на среднем уровне.
• Итак результаты анализа показывают, что оценка 3,15 это говорит о том, что реакция предприятия на среднем уровне.
• Достаточная обеспеченность предприятий работниками, обладающими необходимыми знаниями и навыками, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и эффективности производства. В частности, от обеспеченности хозяйства трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения производственных работ, эффективность использования оборудования и, как результат, объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.
• Одной из основных задач такого анализа является изучение обеспеченности предприятия и его структурных подразделений трудовыми ресурсами в целом, а также по категориям и профессиям.
• Важнейшая задача деятельности в области трудовых ресурсов состоит в обеспечении того, чтобы организация располагала требуемым количеством
• персонала необходимого уровня и чтобы персонал соответствовал потребности стратегии. В контексте реализации стратегии организации необходимы работники, которые обладают следующими качествами, способностями, навыками:
• * привержены целям организации, верят в ее ценности;
• * компетентны в работе;
• * обеспечивают экономию затрат;
• * могут обеспечить стратегическое изменение;
• * обладают навыками, которые являются источниками конкурентного преимущества организации.
• ТОО «Научно-исследовательский институт «Казахстан инжиниринг» достаточно обеспечено административно-управленческим персоналом и специалистами: из года в год их число постоянно растет.
• Сложившийся уровень обеспеченности трудовыми ресурсами в ТОО «Научно-исследовательский институт «Казахстан инжиниринг»позволяет осуществлять производственно-хозяйственную деятельность на достаточно высоком уровне. От этого зависит производство высококачественной продукции с минимальными потерями.
• В целом предприятие обеспечено трудовыми ресурсами на должном уровне и структура распределения работников по группам соответствует потребностям предприятия.
• Данные отчета «Об экономическом положении предприятия» свидетельствуют о том, что наблюдается тенденция к увеличению показателей производительности труда в целом по предприятию. Увеличение валового выхода продукции на среднегодового рабочего (годовая выработка) произошло за счет изменения среднесписочной численности и производства валовой продукции. Значительное влияние оказало увеличение количества отработанных дней одним рабочим за год. Изменение таких показателей привело к увеличению показателей среднедневной и среднечасовой выработки.
• В контексте реализации стратегии организации необходимы работники, которые обладают следующими качествами, способностями, навыками:
• * привержены целям организации, верят в ее ценности;
• * компетентны в работе;
• * обеспечивают экономию затрат;
• * могут обеспечить стратегическое изменение;
• * обладают навыками, которые являются источниками конкурентного преимущества организации.
• Оценка работников должна определяться такими критериями, как прогулы, мораль, отношение к производству, активность работы в составе группы,
• Стратегическое управление -- это такое управлении организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе».
• Результаты всех этих проведенных анализов позволяют сделать вывод о том ,что в качестве развития предприятию необходимо придерживаться прямой вертикальной интеграции и в рамках данной стратегии предполагается приобретение предприятий розничной торговли. Для того , чтобы включить новые магазины в систему управления фирмой должна быть разработана программа, которая включает в себя следующие мероприятия :
• - включение новых магазинов в систему управления сбытом компании, в том числе установление полномочий и ответственности новых руководителей
• - проведение рекламной компании с целью продвижения продукции фирмы через новые каналы распределения
• - интеграция новых подразделений в общую систему бухгалтерского учета
• - модернизация магазинов в соответствии с имиджем компании.
• Перечисленные выше факторы не исчерпывают тему анализа, однако представляют ключевые проблемы, которые нужно принимать во внимание при проведении внутреннего анализа. Рассмотрим содержание этих ключевых элементов детальнее.
• Цели (задачи) часто определяются как эталонные точки для оценки показателей
• развития корпорации. Их характеристики: измеримость, достижимость, уместность и коммуникативность. Они должны сделать возможным измерение корпоративных показателей. Часто проводят разграничение между широкими и узкими, заявленными и реально существующими целями. В литературе по стратегическому менеджменту обычно под целями понимают жестко определенную последовательность действий для достижения узко конкретных, локальных целей. Однако есть и другое представление, трактующее цели широко, причисляя к ним, например, формулировку глобальных целей, которые могут быть более полезны для фокусировки стратегии, чем для использования в
• качестве средства измерения достижения целей. Нередко сделанные организацией заявления оцениваются по их внешней форме, эффектности. Поэтому важно проводить различие между поставленными и осуществимыми целями. Это положение подчеркивает тот факт, что заявленное -- не эквивалент сделанному. Деятельность организации должна рассматриваться с точки зрения иерархии целей. Она состоит из цепочки «конечная цель -- средства ее достижения», в которую входит ряд конкретных и прагматически сформулированных целей. Цели более низкого порядка, таким образом, служат средством достижения желаемых целей более высокого порядка /35/.
• Важнейшая задача деятельности в области трудовых ресурсов состоит в обеспечении того, чтобы организация располагала требуемым количеством
• персонала необходимого уровня и чтобы персонал соответствовал потребности стратегии. В контексте реализации стратегии организации необходимы работники, которые обладают следующими качествами, способностями, навыками:
• * привержены целям организации, верят в ее ценности;
• * компетентны в работе;
• * обеспечивают экономию затрат;
• * могут обеспечить стратегическое изменение;
• * обладают навыками, которые являются источниками конкурентного преимущества организации.
• Оценка работников должна определяться такими критериями, как прогулы, мораль, отношение к производству, активность работы в составе группы, освоение других специальностей и отношение к переменам.
• Производственная деятельность является основной функцией любой организации и представляет собой превращение исходных материалов в товары и услуги, которые можно реализовать на рынке.
• Стратегическая значимость производственной деятельности определяется следующим:
• * гибкостью и готовностью к внесению изменений в производственную и оперативную деятельность;
• * наличием и быстрым внедрением в производство высоких технологий и автоматизации;
• * удовлетворением потребностей и ожиданий покупателей;
• * обеспечением высокого качества при минимальных затратах, а также быстрой и надежной доставкой товаров или услуг.
• Стратегический анализ производственного процесса сосредотачивается на следующих аспектах:
• * удельная и общая эффективность оборудования предприятия и его производительность;
• * структура производственных затрат;
• * проблема (дефицит или избыток) производственных мощностей; * местоположение предприятия;
• * эффективность обслуживания, контроля качества, запасов и планирования производства;
• * квалификация производственного персонала.
• Сбыт. Важная роль отдела маркетинга в процессе стратегического управления определяется следующими функциями:
• * деятельностью, направленной на удовлетворение потребностей покупателя;
• * ответственностью за позиционирование товара или услуги на рынке;
• * предоставлением важной информации руководству для процесса обеспечения стратегии;
• * ответственностью за осуществление маркетинговой стратегии организации, за функционирование всего маркетингового комплекса.
• Маркетиновый комплекс (товар, цена, место и стимулирование) является уникальным для каждой организации и для потребностей каждого сегмента рынка.
• Использование в своей деятельности маркетингового комплекса позволяет организации добиться конкурентного преимущества.
• Исследования и разработки. Наиболее успешные организации постоянно вводят прогрессивные новшества во все области деятельности. Собственные исследования и разработки являются одним из путей к этому. Необходимость исследований и разработок для организаций вызывают обстоятельства, когда исследования и разработки:
• * подразумевают вложения, для которых необходимо найти соответствующий им уровень финансирования;
• * обеспечивают другие стратегии или методы их обеспечения, касающиеся совершенствования продукции.
• Системы и процедуры. Эта область ресурсов в организации часто не принимается во внимание, но она является важной их частью. Прежде всего, необходимо выделить наиболее важные системы: информационные, коммуникаций, составления сметы. Чтобы оценить стратегическое значение этих основных организационных систем, надо ответить на нижепоставленные вопросы.


3. Совершенствование современного механизма управления деятельностью ТОО «Научно-исследовательский институт «Казахстан инжиниринг»

Стимулирование роста управленческого уровня ТОО «Научно-исследовательский институт «Казахстан инжиниринг» и реализация его скрытого потенциала эффективности можно обеспечить через внедрение современных управленческих технологий. Результатом внедрения управленческих технологий на предприятии является повышение эффективности производства и производительности труда без дополнительных капиталовложений, то есть предусматривается создание бережливого производства.

Концепция бережливого производства (Lean-технология) основана на устранении всех видов потерь для достижения следующих целей:

сокращение затрат, в том числе трудовых,

сокращение сроков разработки новой продукции,

сокращение сроков создания продукции,

сокращение производственных и складских площадей,

гарантия поставки продукции заказчику,

максимальное качество продукции при определённой стоимости либо минимальная стоимость при определённом качестве.

ТОО «Научно-исследовательский институт «Казахстан инжиниринг» осуществляет поиск предприятий, заинтересованных во внедрении управленческих технологий.

Предприятия заполняют анкеты с описанием технических, административных и других характеристик производства и направляют запрос в ТОО «Научно-исследовательский институт «Казахстан инжиниринг» на участие в проекте внедрения управленческих технологий.

Участники проекта будут определены согласно рекомендациям Экспертного совета по отбору компания для внедрения управленческих технологий, членами которого являются представители НДП «Нур Отан», уполномоченного органа и ТОО «Научно-исследовательский институт «Казахстан инжиниринг».

ТОО «Научно-исследовательский институт «Казахстан инжиниринг» на основе конкурсного отбора определяет консалтинговые компании по оказанию услуг внедрения управленческие технологии на предприятиях.

Консалтинговые компании заключают договоры с предприятиями на оказание услуг внедрения управленческих технологий, и поствнедренческого мониторинга.

По завершении проекта предприятия направляют в ТОО «Научно-исследовательский институт «Казахстан инжиниринг» информацию о результатах внедрения управленческих технологий.

Достижение ключевых показателей эффективности развития ТОО «Научно-исследовательский институт «Казахстан инжиниринг» станет возможным при реализации следующих мероприятий в период 2010-2014 годы.

Инжиниринг:

- оказание инжиниринговых услуг: разработка технико-экономических обоснований к проектам, ПСД по заказам хозяйствующих субъектов и государственных органов;

- проведение оценки социально-экономического развития регионов республики: потенциальных возможностей регионов в индустриально-инновационном развитии страны, роли технопарков в индустриально-инновационном развитии регионов;

- проведение технико-технологической экспертизы проектов, заявленных в Банк развития Казахстана и других финансовых институтов развития;

- проведение анализа состояния приоритетных отраслей реального сектора экономики Казахстана;

- проведение маркетинговых исследований внутреннего и внешнего рынка продукции отраслей по заказу хозяйствующих субъектов и государственных органов;

- проведение технологического аудита предприятий отраслей экономики, предприятий;

- разработка технологических карт развития отраслей реального сектора экономики;

- привлечение европейских компаний к реализации проектов на территории специальных экономических зон, в т.ч. для внедрения энергосберегающих технологий;

- сотрудничество с японской компанией Toshiba Corporation Power Systems в области реализации проектов по термо- и гидро-энергетике; польской компанией ООО Завод горных машин «Глиник» по выпуску механизированных очистных и других комплексов совместной разработки; словацкой компанией «MATADOR» по созданию новых и развитию действующих конструкторских бюро; южно-корейской компанией «Гванджу» в сфере инновационных технологий и обмена персоналом; немецкой фирмой «Хемианлагенбау Хемниц ГмбХ» по созданию совместных казахстано-германских инноваций мирового уровня, созданию прорывных технологий и новых наукоемких производств в атомном, химическом и металлургическом секторах индустрии Казахстана, Германии и других стран, формирование и систематизацию конкурентного рынка технологий в Республике Казахстан;

- привлечение специалистов европейских стран к подготовке и переподготовке казахстанских кадров в области инновационного менеджмента, управления проектами;

- обеспечение поддержки имеющихся лицензий и разрешений, а также получение дополнительных лицензий и разрешений, с целью расширения спектра услуг в области инжиниринга;

- закупка, с целью использования в работе, новейших сертифицированных и лицензионных экономических, инженерных программных продуктов по сопровождению проектов.

Трансферт технологий. Данные научно-технического развития в Казахстане Агентства по статистике Республики Казахстан показали, что доля новой научной продукции в ВВП в последние годы не превышает 1,1%, активность предприятий по производству научной продукции - 2,3%. На долю страны в мировом масштабе приходится весьма незначительный объем научных знаний.

Казахстанские предприятия редко приобретают знания из зарубежных источников в виде лицензированных технологий или покупки патентов за пределами страны (только 4% компаний). В этой связи ТОО «Научно-исследовательский институт «Казахстан инжиниринг» ставит перед собой задачу по созданию системы трансферта технологий и реализации на высоком профессиональном уровне процесса внедрения и распространения современных технологий.

Основными задачами ТОО «Научно-исследовательский институт «Казахстан инжиниринг» в области трансферта технологий являются:

- создание эффективной системы трансферта технологий, включая развитие Казахстанской сети трансферта технологий с вхождением в европейскую сеть;

- внедрение современных управленческих технологий;

- дальнейшее развитие деятельности Казахстанско-Французского центра трансферта технологий;

- интеграция ТОО «НИИ «КИ» в мировые и региональные сети трансферта технологии

- развитие сотрудничества с такими странами, как США, Япония Финляндия по созданию совместных центров трансферта технологий.

- Содействие научным организациям, компаниям и предприятиям Казахстана в поиске партнеров по технологической кооперации (в Казахстане, странах СНГ и в зарубежных странах), установлении контактов, проведении переговоров, заключении договоров;

- формирование Национальной базы данных технологий мировых компаний-лидеров и отечественных компаний;

- помощь научным организациям, компаниям и предприятиям Казахстана в подготовке технологических разработок к продаже, подготовке проектов коммерциализации;

- развитие кадрового потенциала для инновационной деятельности. Привлечение студентов и аспирантов технических специальностей к работе в области трансферта технологий.

Пакет услуг, оказываемых ТОО «НИИ «КИ» в области трансферта технологий, включает:

- участие в качестве поверенного в процессе предоставления грантов на приобретение передовых технологий;

- развитие инфраструктуры по коммерциализации и трансферта технологий (создание офисов коммерциализации);

- совершенствование нормативной правовой базы в области интеллектуальной собственности;

- стимулирование международного сотрудничества между казахстанскими государственными научно-исследовательскими организациями и зарубежными исследовательскими организациями или частными предприятиями в области исследований и коммерциализации;

- участие в консорциумах и СП по трансферту технологий;

- развитие Казахстанской сети трансферта технологий;

- подготовка кадров в сфере инновационного менеджмента;

- внедрение современных управленческих технологий.

В рамках международного сотрудничества по трансферту технологий создан «Казахстанско-Французский центр трансферта технологий» (далее - КФЦТТ) с компанией «CEIS» на основании следующих документов, регулирующих его деятельность:

- договор «О стратегическом партнерстве между Республикой Казахстан и Французской Республикой» от 11 июня 2008 года, подписанный Президентами Республики Казахстан и Французской Республики в г. Париж;

- Закон Республики Казахстан «О ратификации Договора «О стратегическом партнерстве между Республикой Казахстан и Французской Республикой»;

- постановление Правительства Республики Казахстан от 2 октября 2009 года № 1517 «О подписании Соглашения «О сотрудничестве между Правительством Республики Казахстан и Правительством Французской Республики в области развития реального сектора экономики на инновационной основе»;

- Соглашение «О сотрудничестве между Правительством Республики Казахстан и Правительством Французской Республики в области развития реального сектора экономики на инновационной основе» от 6 октября 2009 года;

- Соглашение по образованию Консорциума «Казахстанско-французский

центр трансферта технологий» между ТОО «НИИ «КИ» и Европейской компанией стратегических исследований CEIS (Франция) от 9 мая 2010 года.

В настоящее время проводится работа по следующим проектам.

В планируемый период 2010-2014 годы предполагается реализация следующих проектов в области трансферта технологий.

Проект «Трансферт технологий для создания совместной испытательной лаборатории с компанией Eurocopter по улучшению эффективности работы в условиях повышенных или пониженных температур».

Для некоторых регионов Центральной Азии характерны климатические условия с большой амплитудой годовой температуры. Такая ситуация серьезно ограничивает надежность вертолетов или требует специальные приспособления для холодной погоды и/или жары, и специальные прикрытия и другие меры защиты, которые не всегда удается сочетать.

Цели проекта:

- обеспечение общественной безопасности;

- санитарная авиации;

- содействие работе МЧС РК;

- оказание других специализированных услуг, связанных с возможностями оперативной авиации.

Задачи проекта:

- изучение рынка в потребностях данного вида авиации;

- создание на территории РК обучающего и сервисного центра по подготовке специалистов, способных работать на продукции Eurocopter;

- анализ возможностей отечественных предприятий в участии в производстве вертолетов и комплектующих для них;

- трансферт для казахстанских специалистов материалов и технологий, соответствующих требованиям предоставляемой авиатехники (металлические сплавы, полимерные изделия, технические и технологические решения);

- организация производств готовых изделий и продукции, соответствующих требованиям Eurocopter, для включения их в производственный цикл, с целью получения комплектующих соответствующего качества по конкурентной цене.

В настоящее время сила организации все в большей мере стала зависеть от ее внутренней конкурентоспособности, основывающейся на знаниях и опыте. Менеджеры, руководители разных рангов теперь должны опираться на те

рычаги, которые стали определяющими в последние годы: скорость подготовки и принятия решений; гибкость; делегирование полномочий компетентным работникам; работа в командах; способность работать на перспективу, выполняя краткосрочные задачи и ориентируясь на стратегические установки. Трансформация организации путем приобретения и применения нового знания позволяет ей использовать весь свой потенциал в полном соответствии с требованиями рынка. Важным фактором внутренней конкурентоспособности становится умение руководителей строить солидарные отношения между работниками, управлять работой и персоналом.

3.2 Совершенствование механизма управления предприятием на основе инновационного причинно-системного подхода

Развитие рынка, ускорение научно-технического прогресса, высокий уровень динамики изменений внешней среды, обострение конкурентной борьбы на протяжении последних десятилетий способствовали возникновению новых теорий управления. Процесс организационных изменений эволюционировал из совокупности подсистем управления (финансами, качеством, внутренней средой и т.п.) в систему управления инновационным развитием. Развитие современного предприятия - это результат систематических динамических преобразований, трансформаций его подсистем в пределах установленных предприятием стратегических целей для обеспечения устойчивого инновационного развития.

Несмотря на большое количество наработок в сфере инновационного развития, важной проблемой современного управления предприятием есть дальнейшая рационализация и интеграция всех процессов, которые осуществляются в системе управления с учетом всех причинно-следственных взаимосвязей. Это объясняется, с одной стороны, множественностью многоуровневых целей, разноуровневостью объектов управления, а с другой, - сложностью их гармонизации.

Мировая практика управления предприятиями развитых государств свидетельствует, что решение новейших задач управления требует разработки и применения специальных инновационных принципов, методов и форм, которые рассматривают процесс современного управления как комплексную и системную задачу сложной природы [4, 7, 11, 12, 17, 19, 21].

Анализ экономической литературы свидетельствует, что единые подходы к определению действенной системы оценочных критериев инновационной деятельности предприятий на сегодняшний день отсутствуют. Главные нормативно-правовые документы государственного регулирования не имеют четкого механизма комплексного и системного внедрения инноваций во всех сферах экономики [ 38].

Это вызывает необходимость не только поиска новых путей повышения эффективности деятельности предприятий, но и разработки научных основ с учетом влияния Универсальных законов Природы и закономерностей согласованного развития систем, что дает возможность обосновать и эффективно применить моделирование инновационного причинно-системного управления, прогнозировать развитие предприятия в наиболее упорядоченном направлении.

Современное инновационное управление также должно базироваться на системном выявлении причин и взаимосвязей, которые возникают в деятельности предприятия, учете быстрых изменений внешней среды, глобальных явлений и событий, которые, так или иначе, влияют на динамику развития предприятия, а также моделировании деятельности с учетом действия Универсальных законов Природы. Это позволит не только прогнозировать этапы развития, но и формировать условия, наиболее эффективные для развития предприятия, оперативно адаптироваться к изменениям во внешней среде, избежать кризисов и разрушения предприятия как системы.

Поэтому под совершенствованием механизма управления предприятием на основе инновационного подхода следует понимать такие внедрения инновационных управленческих технологий, которые базируются на новейших концепциях междисциплинарного синтеза и природных закономерностях циклического развития систем [39].

Акцентируем внимание на том, что система управления предприятием на основе инновационного подхода имеет универсальный, динамический и интегрированный характер, который предполагает объединение концептуальных положений инновационного управления, сбалансированной системы диагностики деятельности и прогнозирования развития. Это также требует управления компетенциями и системой приема, подготовки и переподготовки руководящего состава и персонала, настроенного на инновации, развитие, беспрерывное совершенствование и обучение в каждой фазе жизненного цикла предприятия.

Создание интегрированной системы управления и ее механизма на основе инновационного подхода - это путь к гармонизации всех уровней проявления предприятия, который базируется на углублении единения его целей, целей подсистем, целей каждой личности, которая работает в коллективе, совершенствовании ее деятельности, совершенствовании бизнес-процессов для достижения стратегических целей предприятия. Поэтому механизм управления предприятием должен предусматривать интеграцию целей, всех видов ресурсов, персонала и его компетенций, действий (процессов и процедур менеджмента).

С целью обеспечения инновационного подхода к динамике развития предприятия целесообразно синтезировать стратегические взаимосогласованные цели на всех уровнях деятельности предприятия в перспективы его инновационного развития, что может обеспечить ему успехи в финансовой сфере, лидерстве на рынке, росте инновационного потенциала и влиянии на развитие общества. Поскольку определение сути инновационного подхода в современных теоретических исследованиях менеджмента довольно туманное или практически отсутствует, мы предлагаем следующее:

Инновационный подход в менеджменте - это подход, который дает возможность проникать в суть закономерностей циклического развития и фазовых переходных процессов системы в новое качество, выбирать путь эффективного развития на основе причинно-системного прогнозирования, обеспечивать постоянную и комплексную направленность инновационного развития предприятия как системы с многоуровневыми взаимно согласованными связями в пространстве и во времени на каждом из 4-х основных фаз ее жизненного цикла, бесконфликтный переход в новое качество его жизнедеятельности. Это означает, что система управления предприятием, должна быть открытой для инноваций, обеспечивать самообучение и саморазвитие на всех уровнях взаимосвязей с окружающей средой и на всех этапах жизненного цикла. Если механизм управления предприятием не совершенствуется по окончанию фазы каждого цикла, то не осуществляется переход предприятия как системы в новое качество, что может привести его к разрушению, как такового, что не отвечает требованиям окружающей среды, которая также развивается в своем собственном цикле.

Инновационный подход состоит в исследовании причинного характера многоуровневого повторения закономерностей субъект-объектных отношений и относительной одновременности отображения закономерностей построения структурных многоуровневых системных взаимосвязей, их инволюционно-эволюционного циклического повторения во времени, прогнозировании причинного характера развития процессов в системах и установлении алгоритма наиболее эффективного их формирования с преодолением объективных отклонений в развитии.

Система управления предприятием, которая построена на основе инновационного причинно-системного подхода, имеет целью поэтапное обеспечение высоких темпов инновационного развития, возрастание эффективности предприятия и его подразделений, учитывает динамику инновационных процессов, на основе чего формируются соответствующие изменения в структуре управления. Деятельность предприятия с такой системой управления, наиболее приемлема, что, соответственно, отображается и на механизме управления. В таком механизме управления главное внимание уделяется инновационным заданиям, органам, функциям управления и соответствующему моделированию жизнедеятельности в соответствии с динамикой смены фаз циклического развития предприятия как системы.

В связи с этим, инновационный механизм управления предприятием должен учитывать все аспекты развития предприятия во времени и пространстве на основе закономерностей развития систем. Поскольку определения сути инновационного механизма управления предприятием в современной литературе отсутствует, мы даем свое определение этого понятия: Инновационный механизм управления предприятием в современных условиях - это целостная система основных элементов, которые регулируют процесс поэтапного управления инновационной деятельностью предприятия для достижения заданной цели. В структуру инновационного механизма управления предприятием должны входить взаимоувязанные элементы государственного нормативно-правового регулирования деятельности, рыночные механизмы этой деятельности, внутренние механизмы регулирования отдельных аспектов управленческой инновационной деятельности, система конкретных методов и способов их осуществления.

Иными словами, составными элементами инновационного механизма управления предприятием есть технология, принципы и взаимно увязанные способы их реализации, непрерывно обучающийся персонал, соответствующие финансовые и информационные ресурсы, корпоративная культура. Инновационный механизм управления предприятием должен учитывать циклические системные превращения в соответствии с фазами жизненного цикла предприятия на основе комплекса системных закономерностей развития и принципов управления инновационным потенциалом предприятия.

В связи с этим, подготовка руководителей предприятий в современных рыночных условиях должна обеспечить направленность на построение в сознании персонала причинно-логической системы инновационного развития. Поэтому необходимо формировать инновационный механизм управления предприятием так, чтобы во время внедрения инноваций имела место тенденция к причинностному пониманию явлений, которые происходят во внешней и внутренней среде предприятия, а также их взаимообусловленности. Только так моно глубоко обосновывать инновационные управленческие решения и эффективно прогнозировать развитие в соответствии с жизненным циклом предприятия.

От взаимной согласованности элементов организационной системы предприятия зависят высокие финансовые результаты, качество продукции и услуг, мотивированность персонала и его непрерывное развитие, коллективное сотрудничество, открытость коммуникаций и т.д. При этом нами предлагается полный управленческий цикл этапов коммерческого и технологического процесса на предприятии в соответствии с моделью инновационного развития, которая учитывает его взаимную динамическую согласованность и уровни отношений предприятия с его внешней и внутренней средой.

Ориентация на результат - один из концептуальных факторов философии современного управления. Однако этот результат должен отражать не только финансовую сторону (прибыль), но и все остальные виды развития ресурсов: сырьевые, человеческие и информационные. При этом главной прибылью на предприятии должно быть новое сознание человека и его умение по-новому управлять любыми системами, в т.ч. и предприятием. Всемирно известный специалист с менеджмента К. Мацусита сказал, что «…прибыль - это вотум доверия общества предприятию, демонстрация оценки качества его деятельности»

Рисунок 8- Схема полного управленческого цикла этапов коммерческого и технологического процесса на предприятии

1. Формирование целевой стратегии и соответствующей ей содержательной мотивации посредством осознания ее всеми уровнями иерархии управленческой структуры предприятия.

2. Формирование обеспеченности предприятия и его подразделений всеми видами ресурсов, а также входного контроля их качества.

3. Разработка тактических планов и графиков деятельности предприятия, распределение ресурсов для технологического цикла.

4. Организация технологического цикла для выпуска разработанных образцов продукции и услуг.

5. Формирование системы мотивации персонала для эффективной его деятельности и повышения профессионализма.

6. Контроль состояния подготовительного производства, качества взаимосвязей в технологическом процессе, управленческой иерархии и текущей деятельности подразделений предприятия.

7. Оперативная оценка использования ресурсов и транспорта в деятельности предприятия, ритмичности производственного процесса, диспетчирование и оперативно-календарное планирование.

8. Организация эффективного использования резервов роста предприятия, посредством диагностики слабых мест в технологическом процессе и взаимосвязей между подразделениями.

9. Формирование мотивации персонала к изменениям повышению его квалификации, а также рационализации, улучшению качества продукции, ее технического уровня, снижению издержек.

10. Контроль качества выпускаемой продукции и услуг, ее себестоимости, оборачиваемости оборотных средств, ресурсоотдачи, подготовка продукции к реализации.

11. Реализация продукции, послереализационное обслуживание. Анализ конкурентоспособности предприятия, сбыта, спроса и предложения, долгосрочное планирование на основе Миссии предприятия.

12. Организация распределения и использования прибыли. Организация разработки визии, т.е. перспектив включения предприятия в пространство окружающей среды.

Главным условием качества выполнения такого управленческого цикла есть согласование ключевых факторов успеха его выполнения. Взаимосвязь и этапы ключевых факторов успеха инновационного развития предприятия в разрезе перспектив развития даны в таблице №1, где ключевые факторы взаимно увязаны между собой и сводятся к перспективе инновационного развития предприятия.

Таблица 8 - Ключевые факторы успеха предприятия согласно модели инновационного причинно-системного развития

Учитывая, что интегрированная система управления предприятием на основе инновационного причинно-системного подхода построена с учетом согласованности целей не только всех участников деятельности предприятия, но и всех участников рыночной среды, в которой находится предприятие, то именно она будет способствовать достижению синергетического эффекта в инновационном развитии. Инновационный причинно-следственный подход предусматривает необходимость мониторинга взаимосвязей, взаимных влияний, взаимозависимостей и обусловленности явлений и процессов в управленческой практике предприятия, которое имеет ряд особенностей, касающихся согласования своих стратегических целей, целей внешней среды и элементов внутренней среды, а также способов их достижения, способности к их гибкости и адаптивности. Для этого необходим комплекс динамически взаимно согласованных процессов, которые способны обеспечить инновационное развитие предприятие: поэтапная разработка стратегических целей и ресурсных потребностей; распределение ресурсов и организация технологического процесса, обучения персонала (таблица 9).

Таблица 9 - Динамическая взаимосогласованность этапов процесса управления инновационным развитием предприятия

Основной базой для формирования интегрированной системы управления предприятием на основе инновационного причинно-системного подхода есть перспектива знаний, компетенций и системного обучения, т.к. именно люди, которые объединены общими целями, за высказыванием Э. Деминга «…есть не активами и не ресурсами, а драгоценностями, которых нужно охранять» [21, с. 98]. Учитывая современные исследования психологов [46, 50, 146, 147], предлагается инновационный цикл развития каждого работника предприятия начинать с ознакомления его с Миссией, стратегическими целями и перспективами развития, философией и политикой предприятия. После этого планировать индивидуальные достижения работника, применяя индивидуальное обсуждение его с руководителем поэтапных заданий совершенствования работника, как индивидуальности, его профессиональных и творческих способностей (таблица 10).

Таблица 10 - Инновационной цикл развития работника предприятия

Систематическое выполнение всего комплекса обозначенных в цикле развития работника заданий дает возможность ориентировать его на развитие предприятия и свое собственное, контролировать компетенции работников, сбалансировать и согласовать цели и интересы, ожидания и потребности работников и предприятия в целом. Система управления на основе инновационного причинно-системного подхода должна иметь поэтапное взаимосогласование и взаимопроникновение 4-х основных функций управления в динамике развития жизненного цикла предприятия согласно процессуальной универсальной модели (Рисунок 9).

Рисунок 9 - Процессуальная модель причинно-следственных взаимосвязей и взаимосогласованности 4-х основных функций управления

В данной модели учтено действие универсальных закономерностей развития систем, закономерности структурной взаимосвязи управляющего субъекта и управляемого объекта, системы прямой и обратной связи между ними, 7 уровней прямой и обратной связи внутренней и внешней среды предприятия.

Это дает возможность прогнозирования развития предприятия как системы, поэтапного планирования, организацию инновационной деятельности, соответствующей мотивации персонала и контроля эффективности процессов в деятельности предприятия.

Функция планирования: 11-этап (детерминанта) -долгосрочное стратегическое планирование, которое связано с реализацией миссии предприятия;

3-й этап - тактическое планирование распределения ресурсов на протяжении цикла деятельности (год);

7-й этап - оперативное (краткосрочное) планирование.

Функция организации: 12-й этап - организация использования прибыли с учетом перспектив инновационного развития;

4-й этап - организация коммерческого и технологического процесса на предприятии;

8-й этап - организация коммуникативно-интеграционных процессов инновационного развития;

Функция мотивирования: 1-й этап - содержательное мотивирование развития предприятия и его подразделений;

5-й этап - мотивирование текущей деятельности подразделений предприятия;

9-й этап - мотивирование профессионального роста работников и поиска инновационных технологий развития;

Функция контроля: 2-й этап - предварительный контроль качества поступающих ресурсов;

6-й этап - текущий контроль качества коммуникаций и согласованного ритма деятельности подразделений предприятия;

10-й этап - заключительный контроль качества хозяйственной деятельности предприятия и его продукции.

Таким образом, можно сделать вывод, что для бескризисного управления предприятием в современных условиях нужен такой механизм управления, который основывается, прежде всего, на универсальных законах Природы, т.е. на универсальных законах построения и развития систем. На основе этого строить модели управления предприятием с учетом циклического повторения этих законах и закономерностях во времени и пространстве проявления систем, в частности, предприятия на каждой фазе его жизненного цикла. И главным ресурсом в развитии предприятия и главной прибылью всегда был, есть и будет человек, поэтому, чем большая часть прибыли тратится на повышение профессионального, культурного и духовного роста персонала, тем более будет успешным само предприятие.

Заключение

Проведенные в работе исследования , рассмотренные теоретические и практические основы современного механизма управления позволяют сделать вывод о том, что управление деятельностью предприятия необходимо в любой сфере хозяйственной деятельности. Вместе с тем, здесь еще имеется множество проблем и существенных недостатков, требующих скорейшего разрешения, что, в свою очередь, позволит казахстанской экономике обеспечить устойчивый рост. Хотя экономисты выделяют различные пути повышения эффективности деятельности предприятия, все равно нужно концентрировать внимание именно на эффективном управлении, потому что оно помогает предпринимателю повысить эффективность, а, следовательно, и прибыльность предприятия.

В целом деятельность ТОО «Научно-исследовательский институт «Казахстан инжиниринг» направлена на обеспечение участия в реализации государственной политики в области разработки, производства, реализации продукции оборонного, двойного и гражданского назначения и решению других задач утвержденных в Стратегии Компании. Целью менеджмента ТОО «Научно-исследовательский институт «Казахстан инжиниринг» является обеспечение устойчивого роста стоимости группы Компании и повышение ее инвестиционной привлекательности, обеспечение развития и роста продукции оборонного и двойного назначения для обеспечения внутренней потребности и экспорта. Стратегический фокус- инжиниринг и производство продукции оборонного, двойного и гражданского назначения. Географическая экспансия, лидерство на рынке Казахстана, к 2020 году один из лидеров на рынке России и Средней Азии, и достойное присутствие на рынке Африки, Ближнего Востока и Азии. Развитие новых производств, модернизация и техническое перевооружение предприятий- целевые сегменты- растущие сектора экономики Казахстана, обладающие значительным потенциалом потребления инжиниринговых услуг и продукции , двойного и гражданского назначения .