Анализ системы мотивации трудовой деятельности персонала ООО "Торговая площадь"

Исходя из специфики деятельности предприятия, ее стратегия и тактика сформированы на основные цели предприятия, необходимые для эффективного и перспективного развития.

Текущие цели предприятия

· Извлечение максимальной прибыли;

· Формирование устойчивого положительного имиджа;

· Повышение качества продукции;

· Повышение профессионального уровня персонала.

Перспективные цели

· Увеличение доли предприятий на продовольственном рынке.

Планированию и достижению перспективной цели руководство предприятия уделяет очень большое значение, так как в основе существования ООО «Торговая площадь» лежит нацеленность на длительное и эффективное функционирование.

Главной текущей целью предприятия является извлечение максимальной прибыли. Существуют два тесно связанные полюса деятельности любого предприятия, один полюс - внешний - максимально полное удовлетворение запросов «покупателя», другой - внутренний - извлечение максимальной прибыли предприятием. Это принцип и предприятия ООО «Торговая площадь».

Данное предприятие использует следующие виды ресурсов:

· материальные (оборудование, транспорт, энергоносители, расходные материалы, упаковка);

· информационные (о клиенте, о своих поставщиках, о конкурентах, о ценах на данном рынке, о появлении новых технологий в этой сфере деятельности, о рынке труда);

· трудовые (персонал предприятия);

· финансовые ресурсы (счёт в банке, кредит).

При создании предприятия были сформированы структурные подразделения. В организационной структуре ООО «Торговая площадь» выделяются следующие структурные подразделения:

· Генеральный директор;

· Заместитель директора;

· Бухгалтерия;

· Отдел маркетинга;

· Отдел закупа;

· Отдел логистики;

· Отдел кадров;

· Отдел рекламы;

· Склад;

· Транспортный отдел;

· Фирменные магазины.

Организационная структура ООО «Торговая площадь» представлена на рис.2.3.

Высшим органом управления является генеральный директор. Он определяет план стратегического развития предприятия и утверждает план текущих мероприятий по осуществлению хозяйственной деятельности, организация кадровой политики, организация маркетинговых и рекламных мероприятий, издает приказы по предприятию, утверждает штатное расписание.

Эффективное функционирование предприятия связано с успешной хозяйственной деятельностью его подразделений, их вкладом в общий результат. Задача руководства предприятия состоит в том, чтобы повысить эффективность работы подразделений, предоставляя им определенную экономическую самостоятельность, в том числе проведение политики материального и морального поощрения сотрудников, стимулирования и мотивации их труда. Возможность формирования «команд», в тоже время, обеспечить соблюдение общих правил, единую тарифную политику, форму и систему оплаты труда, стилевую направленность в рекламе, и самое главное, четкое взаимодействие всех подразделений между собой.

Распределение труда между сотрудниками представлено в приложение 4, С.98-99. В финансовом отделе происходит обработка, учет и анализ финансовой информации, рассчитываются показатели работы всего предприятия, розничной сети, прогнозируется динамика развития. В маркетинговом отделе на основе анализа определяется сбытовая и политика ценообразования сети супермаркетов, разрабатываются и координируются различные акции, направленные на рост выпуска, расширение ассортимента продукции.

Отдел персонала, во главе с директором по персоналу, занимается подбором и учетом кадров. Отдел IT-технологий занимается разрешением вопросов возникающих с применением вычислительной техники (розничная сеть оборудована программным продуктом СУПЕРМАГ).

Рис. 2.1. Структура управления предприятием

ООО «Торговая площадь»

Четкое разграничение обязанностей и ответственности позволяет предприятию эффективно функционировать в современных условиях жесткого рынка.

Одним из основных слагаемых успеха в рыночных условиях хозяйствования является положительный имидж предприятия. Значительную долю в этом на предприятие ООО «Торговая площадь» занимает организация рекламы, в том числе реклама в средствах массовой информации.

В тоже время самым важным составляющим роста положительного имиджа предприятия является отзывы покупателей о качестве продукции своим знакомым, родственникам, другим потребителям. Повышение качества продукции снижает вероятность претензий со стороны потребителя к качеству продукции, что в бизнесе часто приводит к высоким потерям, не говоря уже об уроне репутации. Качество продукции зависит от организации труда на предприятие, мотивации сотрудников, от состояния материально-технической базы и, безусловно, профессиональной подготовки сотрудников.

Кадровая политика - важная составляющая деятельности ООО «Торговая площадь». Основные направления кадровой политики такие как: подбор и расстановка кадров, обучение и повышение квалификации, обеспечение социальных льгот и услуг сотрудникам в достаточной мере обозначены и представлены в работе с персоналом предприятия.

Типичный процесс принятия решения по отбору персонала представлен на рисунке 2.4 [2].

Кандидаты приходят в отдел кадров. Специалист отдела кадров или линейный руководитель проводит с ним предварительную беседу. При этом на предприятие применяются общие правила беседы, направленные на выяснение: образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету. Анкетирование является первым этапом процедуры оценки и отбора претендентов. Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующую информацию:

1) соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям;

2) соответствие практического опыта характеру должности;

3) наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей;

4) готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочно, в командировках);

5) круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь в наведении справок и получении дополнительной информации.

Рис 2.4. Процедура процесса отбора персонала

Предприятие «Торговая площадь» требует, чтобы наиболее подходящие им заявители проходили медицинский осмотр.

Кадровая политика, по определению В.А. Спивак, - это деятельность, связанная с отношениями между субъектами организации (социальными и профессионально-квалификационными группами, личностями и организацией в целом). Основная проблема кадровой политики - организация отношений "власть - подчинение" и совместной деятельности, определение ролей субъектов организации в делах предприятия, определение форм, задач, содержания деятельности субъектов организации, принципов и методов их взаимодействия [42, С.24].

Схема организации системы управления персоналом на предприятие

«Торговая площадь» представлена в приложение 5, схема 3,С.100.

Мы видим, что отдел кадров в большей степени определяет кадровую политику, направленную на обеспечение предприятия кадрами, организацию их эффективного использования, профессиональное и социальное развитие персонала.

2.2.Краткая характеристика объекта исследования - горячий цех

ООО «Торговая площадь»

В данной дипломной работе будет рассмотрена система мотивации работников ООО «Торговая площадь», горячий цех.

Кто не любит в русской кухни всеми любимые в народе блины. Казалось бы, что в них особенного - обыкновенное запеченное тесто. Но так может рассуждать только тот, кто никогда не пробовал настоящих русских блинов, не вдыхал их неповторимого аромата. Блины разного типа, разной консистенции и из разной муки известны почти у всех народов, от англичан до узбеков. Наибольшее развитие это блюдо получило у славянских народов, где имеет только специфическую - дрожжевую разновидность. Пожалуй, никакое другое блюдо русской кухни не идет в сравнение по своей популярности в народе с блинами.

Трудно сказать, когда впервые блины появились на нашем столе. Однако достоверно известно, что они были ритуальным блюдом еще у языческих славянских народов.

Образную характеристику блина, как ритуального кушанья, дал А.И. Куприн: « Блин кругл, как настоящее щедрое солнце. Блин красен и горяч, как горячее все прогревающее солнце, блин полит растительным маслом - это воспоминание о жертвах, приносимых могущественным каменным идолам. Блин - символ солнца, красных дней, хороших урожаев, ладных браков и здоровых детей». В старину блин сопутствовал человеку всю его жизнь - от рождения (роженицу кормили блином) и до самой смерти (обязательное блюдо во время поминальных обрядов). С давних времен горячие блины являются русским национальным блюдом. Ассортимент их богат. Они бывают с маслом, со сметаной, с джемом, повидлом, вареньем, фаршированные с мясом, с творогом и.т.п. Горячий цех ООО «Торговая площадь» их ласково называет наши блинчики.

Все работники цеха обязательно проходят систематический медицинский осмотр. Периодичность медицинских осмотров, которые работник должен проходить во время работы, устанавливаются в соответствии с требованием органов здравоохранения. Каждый работник цеха должен иметь медицинскую книжку, в которую вносятся результаты медицинских обследований. Медицинская книжка должна находиться на рабочем месте. Каждый работник должен иметь личную спецодежду, должен знать, что находиться на рабочем месте нужно в опрятном, чистом виде, нельзя носить кольца, булавки, иголки и ходить без колпака.

Технологическая схема приготовления блинчиков представлена схемой 2.2.1, С. 43.

Независимо от теста блины выпекают одинаково.

Контроль качества.

Толщина блина не менее 3мм. Блины должны быть рыхлые и ноздрястые.

Внешний вид: кругло- приплюснутая, поверхность матовая, не загрязненная. Без подгорелостей, равномерно обжарена.

Цвет: от золотистого до светло- коричневого.

Состояние основы:

пористость - неравномерная;

пропеченность - хорошо пропеченное;

эластичность - эластичная;

свежесть - свежая. Вкус и запах - приятный вкус жареного теста.

Схема 2.2.1. Технология приготовления блинов

2.3 Система управления и мотивация труда сотрудников предприятия

В ООО «Торговая площадь» используется экономический метод управления, предполагающий ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий и после их выполнения экономического вознаграждения по результатам работы.

Использование экономического метода управления связано с формированием плана работы и контроль за его выполнением, а также экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенные качества труда и применение санкций за несоответствующее количество и качество. В ООО «Торговая площадь» ежемесячно подводятся итоги с применением КТУ, в котором предусмотрены понижающие коэффициенты (опоздание на работу, жалоба), повышающие коэффициенты (благодарность).

На предприятие разработана система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности. Для отдельных работников и групп работников установлены градации качества для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества.

Существующая на предприятии система оплаты труда дифференцирована по функциональным группам.

Руководители подразделений имеют оклад согласно штатному расписанию, утверждаемого директором, и премии, зависящие от месячной выработки подразделения. Руководитель предприятия и его заместитель имеют должностной оклад и определенный уровень премиальных, зависящий от ежемесячной чистой прибыли предприятия. Главный бухгалтер, его заместитель, секретарь, юрист имеют должностные оклады и поощряются премиальными по результатам квартала, года и с учетом коэффициента личного участия. Согласно трудовому законодательству предоставляются оплачиваемые очередные отпуска, учебные сессии, оплачиваются больничные листы, выплачиваются пособия на детей.

Оплата больничных листов производится в соответствии с Трудовым Кодексом РФ и «Положением о порядке обеспечения пособиями по государственному социальному страхованию» (утв. Постановлением Президиума ВЦСПС от 12.11.1984 №13-6 (ред. от 15.04.1992, с изм. от 02.03.2006) [3].

Заработная плата представляет собой часть фонда потребления материальных благ и услуг, поступающих работникам в соответствии с количеством, качеством и результативностью труда как индивидуальной (самого работника), так и коллективной [59, С.24].

Из сущности заработной платы вытекают ее основные функции: воспроизводственная, стимулирующая, учетно-производственная, социальная. Кроме того, заработная плата выполняет и регулирующую функцию, определяя основной спрос на товары и услуги конечного потребления, участвуя в перераспределении трудовых ресурсов по отраслям и районам страны.

Основная заработная плата начисляется в зависимости от принятых на предприятии форм оплаты труда. Основная заработная плата согласно действующему трудовому законодательству [2] должна выплачиваться работникам не реже, чем два раза в месяц.

Дополнительная заработная плата начисляется на основании документов, подтверждающее право работника на оплату за неотработанное время. К таким выплатам относятся:

· оплата основного, дополнительного или учебного отпуска;

· компенсация за неиспользованный отпуск;

· выплаты выходного пособия при увольнении;

· выплаты при направлении работника на курсы повышения квалификации;

· оплата времени выполнения государственных обязанностей;

· прочие выплаты согласно действующему законодательству.

Выплаты работнику дополнительной заработной платы производятся в сроки, определенные действующим законодательством.

Все перечисленные выплаты рассчитываются на основе среднего заработка. Во всех случаях средний заработок на день его выплаты не может быть менее установленного федеральным законом минимального размера заработной платы.

Следует подчеркнуть, что система премирования и размер премии определяются задачами улучшения деятельности предприятия, характером норм, объемом и сложностью плановых заданий.

В горячем цехе (изготовления блинчиков) график работы всего персонала скользящий. Согласно трудовому законодательству оплачиваются больничные листы, предоставляются оплачиваемые очередные отпуска. Оплата отпускных производится перед отпуском, вместе с заработной платой за предыдущий месяц или в аванс. Продолжительность отпуска составляет 28 календарных дней.

Мастер имеет право премировать сотрудника суммой, согласованной с директором, в частности, в случае переработки по острой производственной необходимости.

Количество отработанных работником дней за месяц берется из графика рабочего времени за данный месяц.

При дополнительном поощрении или взыскания с сотрудника заполняется приложение к ведомости, где указываются пункты, связанные с изменениями.

Кроме материального стимулирования работников горячего цеха, на предприятие существуют и иные формы мотивации труда, такие как:

· предоставление гибкого рабочего дня, сотрудникам, повышающим свою квалификацию и обучающимся в учебных заведениях;

· обеспечение медицинской страховкой;

· возможность приобретения работниками продуктов питания по цене себестоимости;

· новогодние подарки для детей работников предприятия;

· организация бесплатного питания для персонала;

· обеспечение униформой.

Нематериальное стимулирование сотрудников имеет не менее значительную роль, чем материальное, а иногда и решающую, когда речь идет о выборе места работы. И часто этот вопрос становится решающим. Под нематериальными вознаграждениями подразумевают все методы, не касающиеся непосредственно оплаты труда, которые используют для вознаграждения своих сотрудников за хорошую работу и повышения их мотивации и приверженности к предприятию.

Таким образом, можно констатировать, что в ООО «Торговая площадь» руководство стимулирует своих работников не только с помощью материального вознаграждения, но и существует нематериальное поощрение, формы и методы которого постоянно совершенствуются.

Кроме того, на предприятии осуществляется ежемесячная оценка персонала, как один из способов мотивации персонала. В основном анализируются результаты деятельности. Оценка индивидуальных деловых качеств работника определяется с учетом следующих факторов:

· образование;

· стаж работы по специальности;

· повышение квалификации (повышение уровня профессиональных знаний);

· ответственность в работе, дисциплина, трудолюбие.

Следовательно, в ООО «Торговая площадь» используются не только методы материального и нематериально стимулирования сотрудников, но и успешно применяются общепризнанные методы управления людьми. Среди распорядительных методов воздействия преобладают: приказы, распоряжения, указания. Указания и инструкции могут отдаваться руководителями различных уровней в устной и письменной форме. Кроме того, применяются дисциплинарные меры воздействия: выговор, лишение премии, увольнение.

Любое предприятие добивается успеха на рынке, если при прочих равных условиях персонал трудится более производительно, повышает квалификацию, поддерживает дисциплину. Но каким образом можно помочь самым разным людям, отличающимся друг от друга уровнем образования, возрастом, жизненным опытом, интересами и многим другим, достичь общей цели? Для этого руководство предприятия должно использовать мотивы поведения работников и стимулы их трудовой деятельности.

Вспомним: мотив - это внутреннее желание человека удовлетворить свои потребности. Стимул - это возможность получения средств удовлетворения своих потребностей в обмен на выполнение определенных действий [58, С. 87].

Однако реализация данного механизма осложняется тем, что людьми движут самые разные мотивы. И на вопрос, как из всего разнообразия мотивов выбрать основные, окончательного ответа пока не найдено.

2.4 Методы сбора информации и их сравнительный анализ

Удовлетворенность работника предприятия условиями и оплатой труда, отношениями с коллегами и руководителями, политикой руководства в отношении персонала, во многом определяет заинтересованность сотрудника на эффективный и производительный труд. Периодическая оценка удовлетворенности трудом персонала помогает выявить "слабые звенья" в структуре управления персоналом, разработать систему дополнительных стимулов, позволяющих устранить или компенсировать наименее удовлетворяющие персонал факторы труда.

Для выявления структуры мотивации работников и совершенствования этой системы работников ООО «Торговая площадь» в данной дипломной работе был проведен сбор и анализ информации.

В настоящее время известно множество методов сбора информации:

1. Прямые методы сбора информации: интервью (устный опрос), анкетирование (письменный опрос);

Анкета считается наиболее оперативным видом опроса, позволяет быстро собрать нужную информацию у большого числа респондентов. Этот способ сбора информации имеет недостатки, т.к. ответы на анкеты подвержены сознательной или неосознанной фальсификации, это связано с отсутствием контроля со стороны исследователя.

Интервью - целенаправленный опрос, дающий объективность за счет наличия обратной связи, обработка данных полученных в ходе интервью может осуществляться количественными и качественными методами.

Самый простой вариант такой методики - прямо спросить у человека «почему» или «ради чего». Человеку предлагается для выбора или оценки определенный перечень в частности мотивов, потребностей, интересов. Недостатком интервью является то, что не все мотивы являются осознанными и поэтому человек не может сказать о них что-либо определенное.

2. Личностные опросники;

В опросниках предлагается ответить на утверждения, касающиеся некоторых поведенческих характеристик, которые прямо не соответствуют мотивам, но эмпирически связаны с ними. Открытые опросники не предусматривают стандартизированного ответа, стандартизация обработки достигается путем соотнесения произвольных ответов к стандартным категориям. [41, c. 87].

3. Метод экспертных оценок;

Экспертный опрос - разновидность опроса, где респондентами являются эксперты - специалисты в данной области деятельности. Они компетентно участвуют в анализе и решении проблемы прикладного исследования. С помощью экспертного опроса можно более обоснованно выявить существенные стороны проблемы, уточнить цели, задачи, гипотезы исследования; проверить достоверность собранной информации; подтвердить обоснованность выводов.

Балльная оценка. Эксперту предлагается оценить, например, влияние того или иного фактора на исследуемый процесс, проставив баллы: от 1 (влияние отсутствует) до 5 (наибольшее влияние).

Ранжирование. Эксперту предлагается упорядочить, например, причины текучести кадров по значимости: на первое место поставить наиболее важную, по его мнению, причину, и далее по убыванию значимости.

Метод попарных сравнений часто используется как вспомогательный при ранжировании. Все сравниваемые объекты объединяются в пары и из каждой выбирается наиболее значимый.

4. Проективные тесты и репертуарные методики.

Эти методы построены на анализе продуктов воображения и фантазии. Они основаны на представлениях Фрейда о механизме проекции, а также на многочисленных исследованиях влияния мотивации на воображение и перцепцию. Проективные методы используются для диагностики глубинных мотивационных образований, особенно неосознаваемых мотивов. Наиболее популярными являются такие классические проектные тесты, как тематической апперцепции тест Г.Мюррея, тест фрустрации С.Розенцвейга, тест Л.Сонди, тест цветовых выборов М.Люшера и т.п.

5. Набор мотивационных предпочтений Герцберга.

Метод, разработанный Ф. Герцбергом, был опубликован в работе «Труд и природа человека» в 1966 году. Опросник состоит из 91 пары утверждений, тестируемому необходимо выбрать одно наиболее важное. Метод позволяет проранжировать по степени важности (влиятельности) следующие факторы:

1. Чувство достижения

2. Признание со стороны коллег

3. Сама работа

4. Ответственность

5. Продвижение по службе

6. Политика организации

7. Руководство/контроль

8. Заработная плата

9. Межличностные отношения

10. Условия труда

6. Определение уровня мотивации работников на основе теста А.Маслоу. Тест состоит из 35 факторов, тестируемому необходимо выбрать 7 наиболее значимых (прил. 6, С. 101, прил.7, С.102).

Все вышеперечисленные методы сбора информации не являются универсальными, т.е. каждый из них имеет свои достоинства и недостатки и может быть применен на практике в зависимости от задачи, которую предстоит решить исследователю и от имеющихся в наличие ресурсов. Сравнение методов сбора информации приведено в таблице 2.4.1.

Таблица 2.4.1

Сравнительный анализ методов сбора информации

Методы сбора информации	Достоинства методов	Недостатки методов
1	2	3
Анкетирование	Оперативен, позволяет быстро собрать нужную информацию у большого числа респондентов.	Искажение информации, субъективизм, конформизм, применение открытых вопросов нарушает требование релевантности
Интервью	Оперативен, прост, наличие обратной связи повышает объективность полученной информации	Те же недостатки, что и в процессе опроса, но более дорогостоящий метод.
Методика предпочтений Ф.Герцберга	Выделение мотивационных и гигиенических факторов, утверждает, что ключом мотивации являются потребности высшего уровня	Ориентируется на работающих, в частности на «белые воротнички» и специалистов, утверждает, что только некоторые потребности могут мотивировать.
Проективные тесты	Проективные тесты позволяют на основе неструктурированного материала, который выступает в виде «стимула» выявлять те или иные определенные качества объекта.	Требуется высокий профессионализм исследователя для интерпретации полученных данных и для применения последующего контент-анализа.
Репертуарные методики.	Позволяют оценивать параметры, которые не задаются извне, а выделяются на основе индивидуальных ответов, позволяют применять статистические методы для обработки результатов.	Те же, что и у интервью.
Экспертные оценки	Прост и не предполагает оперирования, какими либо измерительными инструментами.	Полученные данные не всегда достоверны, т.к. между мнениями экспертов могут быть расхождения.
Тест по А.Маслоу	Позволяет определить уровень мотивации	Не ставит вопроса об индивидуальных различиях, мало подтверждений из исследований

Сбор информации связан с большими затратами времени и средств. В большинстве случаев на практике число значимых характеристик значительно меньше, чем хотелось бы исследователю по его первоначальной гипотезе. Возникает серьезная задача достоверности собранной информации. Для решения этого вопроса может быть использован обобщенный опыт специалистов. Весьма удобной формой является анкетный опрос. Данный подход был применен нами в дипломной работе.

ГЛАВА 3 Результаты исследования системы мотивации персонала в процессе управления и рекомендации по усовершенствованию (на примере ООО «Торговая площадь», горячий цех)

3.1 Организация исследования, анализ ответов и оценка системы управления

Для анализа мотивации труда на предприятии нами было проведено анкетирование работников горячего цеха в количестве 11 человек. Анкетирование проводилось анонимно, при этом респондентам сообщалась цель исследований.

Исследование проводилось пошагово:

Шаг 1. Подбор анкеты в соответствии с целями и задачами исследования.

Шаг 2. Согласование и утверждение анкеты с руководством цеха.

Шаг 3. Подготовка бланков и проведение анкетирования.

Шаг 4. Обработка результатов анкетирования. Проводилось с помощью Microsoft Excel. Результаты представлены в виде сводной таблицы.

Шаг 5. Анализ оценок по отдельным вопросам раздела.

Шаг 6. Анализ взаимосвязи оценок по отдельным вопросам раздела.

Шаг 7. Анализ сильных и слабых сторон.

Шаг 8. Формулирование основных выводов и рекомендаций по итогам анкетного опроса о состоянии системы управления персоналом в организации и развитию системы мотивации.

Анкета «Определение степени удовлетворенности персонала той или иной стороной трудовой деятельности» [46, c. 114-115].

Удовлетворенность определяет адаптацию к внешним и внутренним условиям жизни. Различают общую удовлетворенность (в целом жизнью и работой) и частную (личное отношение к деятельности предприятия). На вопросы в анкете предложено было 5 вариантов ответов от -2 до +2. Средний вариант ответа является нейтральным и оценивается в «0» баллов, максимально положительный (+2) балла, максимально отрицательный (-2) балла.

При обработке анкеты суммировалось количество работников, ответивших по одному из пяти вариантов ответа, и определяется индекс удовлетворенности по следующей формуле:

где		шкала удовлетворенности
		число респондентов, ответивших на данный вариант
		общее число опрошенных

№ вопроса	Кол-во ответивших по вариантам	Индекс удов.	Содержание вопроса
	1	2	3	4	5
1	2	6	1	2	0	0,73	Удовлетворены ли Вы, в общем, и целом своей жизнью
2	4	5	1	1	0	1,09	Удовлетворены ли Вы в целом работой
3	0	4	2	4	0	0,00	Как бы Вы оценили уверенность в завтрашнем дне у работников цеха
4	3	6	2	0	0	1,09	Как бы Вы оценили положение дел в ООО «Торговая площадь»
5	8	2	1	0	0	1,64	Как бы Вы оценили конкурентоспособность Вашего предприятия
6	1	5	5	0	0	0,64	Как бы Вы оценили отношение работников к условиям труда
7	0	8	1	1	1	0,45	Удовлетворены ли Вы организацией труда в цехе
8	0	6	3	2	0	0,36	Удовлетворяет ли вас нынешняя продуктивность труда работников
9	2	6	0	2	1	0,55	Вас устраивает величина Ваших заработков
Считаете ли Вы, что оплата труда разных категорий персонала справедлива по отношению к их трудовому вкладу:
10	0	8	3	0	0	0,73	- руководителей среднего звена
Окончание
1	0	6	4	1	0	0,45	- ИТР
12	0	7	3	0	1	0,45	-квалифицированных работников
13	2	4	3	2	0	0,55	- основной массы работников
14	2	4	5	0	0	0,73	- неквалифицированных работников
15	2	5	3	1	0	0,73	Считаете ли Вы, что существующая оплата труда побуждает персонал эффективно работать
Насколько размер заработков работников цеха зависит от:
17	4	6	1	0	0	1,27	- от их трудовых усилий
18	4	6	0	1	0	1,18	- образования, проф. подготовки и опыта работы
19	8	2	1	0	0	1,64	- экономического положения предприятия
20	4	7	0	0	0	1,36	- того, насколько администрация заинтересована в работнике
21	3	3	3	2	0	0,64	Как бы Вы оценили состояние отношений между работниками и администрацией в вашем цехе

Таким образом, мы видим, что вопросы №1 и №2 характеризуют общую удовлетворенность. Индекс удовлетворенности своей жизнью равен 0,73, что является довольно неплохим показателем, при этом индекс удовлетворенности работой в целом значительно выше и равен 1,09.

Работники считают, что заработная плата в достаточно большой степени побуждает эффективно работать (I = 0,73), а удовлетворенность величиной заработков оценивается в 0,55. При этом если справедливость заработков руководителей среднего звена и неквалифицированных работников оценивается на уровне 0,73, то ИТР и высококвалифицированных работников - 0,45, а основной массы работников предприятия - 0,55.

Высоко оценивается зависимость размера заработной платы от объективных факторов, таких как трудовые усилия (1,27), уровень образования (1,18), заинтересованность администрации в работнике (1,36), экономического положения предприятия (1,64).

При этом, хотя положение дел на предприятии (1,09) и конкурентоспособность продукции (1,64) получили высокую оценку, отношение к условиям, организации, продуктивности труда и отношения между работниками и администрацией находятся на довольно низком уровне (от 0,36 до 0,64).

Самый низкий индекс соответствует уверенности в завтрашнем дне работников цеха, скорее всего это свойственно работникам всех предприятий.

Итак, в результате определения степени удовлетворенности персонала различными областями трудовой деятельности можно сделать вывод о том, что недостаточной мотивирующей силой обладают факторы, связанные:

· с отношениями "руководитель - подчиненный",

· уровнем заработной платы,

· возможностью развития деловой карьеры.

При этом необходимо отметить, что предприятие имеет значительный потенциал для удовлетворения данных требований.

Далее для разработки более гибкой системы мотивации труда был проведен также анализ факторов мотивации работников горячего цеха в ООО «Торговая площадь».

Инструментом сбора информации для выявления приоритетных факторов мотивации послужила анкета (Пр. 6,С.101), в которой перечислены 35 наиболее часто упоминаемых факторов мотивации. Обработка результатов анкетирования заключается в обозначении выбранных семи факторов в таблице «Ключ к тесту мотивации» (Пр.7, С.102).

Целью анкетирования является установление значимости факторов мотивации труда путем их выбора для определения мотивационной структуры персонала.

Для этого был проведен письменный опрос сотрудников. В ходе опроса были охвачены все сотрудники цеха.

В качестве инструмента анализа информации была использована теория А. Маслоу [51,c.50-52]. Работникам цеха было предложено выбрать из 35 факторов (Пр.6, С.101), значимые для них 8. Это ограничение не является принципиальным и связано исключительно с удобством последующей обработки данных.

Опрос проводился анонимно, вследствие чего, респонденты были относительно свободны в суждениях.

На основании результатов проведенного анкетного опроса было получено распределение факторов мотивации работников по уровням пирамиды Маслоу (табл.3.1).

Таблица 3.1

Распределение факторов мотивации работниками по уровням пирамиды Маслоу

	Физиологические потребности
№ фактора	Содержание фактора	кол-во
7	Возможность выбора времени отпуска	1
18	Приятное окружение	5
24	Режим работы, совместимый с жизнью семьи	5
26	Экономические льготы	1
35	Возможность выбирать свой рабочий график	2
	Потребности в безопасности
4	Строгое определение должностных обязанностей	2
5	Безопасность должности	1
11	Перспектива определенной карьеры	1
19	Предприятие серьезное и прочное	3
33	Социальные льготы	4
	Потребность принадлежности к социуму
1	Высокая компетентность и эффективность	1
23	Уважение рассмотренных индивидов как личностей	1
	Потребность в уважении, признании
6	Престиж предприятия	1
10	Возможность продвижения и повышения	8
14	Уважение за качество работы	4
20	Высокая зарплата	8
29	Убежденность в полезности и значимости своей работы	1
30	Публичная похвала начальника	1
	Потребность в самореализации
6	Престиж предприятия	1
15	Свобода в работе	3
21	Реальные возможности образования и личного развития	5
25	Должность со значительной ответственностью	1
32	Удовольствие от хорошей работы	3
		13

В таблице 3.1 представлены данные, анализ которых позволяет обозначить значимость первичных и вторичных факторов мотивации.

Согласно ключа к тексту такие факторы как: свобода риска, возможность реализовать свои идеи, свобода в работе, реальные возможности образования и личного развития, ответственность по должности, удовлетворение от хорошей работы и полное согласие с целями предприятия (номера соответственно - 3, 6, 15, 21, 25, 32, 34) - означают желания человека к самореализации и относятся к высшей ступени иерархии Маслоу. Данные факторы мотивации выбрали 20,6% из опрошенных цеха.

К факторам, относящимся к четвертому уровню пирамиды Маслоу: престиж предприятия. Возможность продвижения и повышения, уважение за качество работы, положение и статус на предприятии, высока зарплата, полезность и значимость работы и публичная похвала начальника - соответственно номера - 6, 10, 14, 16, 20, 29, 30 - у работников отношение следующее: 23 выборов из 63 возможных означают 36,5%.

Социальные потребности (третий уровень пирамиды Маслоу) предпочитают 3,2% респондентов, которые обнаружили такие неудовлетворенные (либо очень важные для них потребности) как: компетенция и уважение индивидов.

Потребности в безопасности по Маслоу у работников цеха составляют около 17,5%, то есть можно сделать вывод, что предприятие, на котором они работают, дает им удовлетворение в социальных льготах (пенсии, страховки), надежности предприятия.

Физиологические (либо потребности первого уровня) являются в настоящее время актуальными для 22,2% сотрудников цеха, можно предположить, что такие факторы мотивации как: предприятие рядом с домом, режим работы, совместимый с жизнью семьи, являются наиболее важными для респондентов - женщин, что и подтверждает дальнейший анализ.

В ходе анализа данных о факторах мотивации, представленных в таблице 3.1 было выявлено, что наиболее значимыми для руководителей среднего звена в настоящее время являются такие факторы как: продвижение, признание и сама работа, престиж предприятия, что позволяет сделать следующие выводы. Для персонала цеха большую важность приобретает сам процесс труда, приносящий удовлетворение, и соответственно результат работы, который должен, по их мнению, признаваться не только ими, но и руководством. Все опрошенные уделяют немаловажное значение таким факторам мотивации как: возможность реализовать свои идеи и повышение, и продвижение по службе.

В ходе анализа также было зафиксировано, что все респонденты цеха уделяют значение - заработной плате.

Таким образом, учитывая сказанное нами выше. Можно подвести итог: весь персонал цеха условно можно подразделить на определенные группы, в зависимости от основного мотивационного фактора:

1.группа - стремление к деловой карьере;

2. группа - материальное благополучие;

3.группа - социальная защищенность.

В результате анкетирования и опроса были выявлены следующие слабые стороны, действующие в мотивационной политике предприятия ООО «Торговая площадь»:

1. неудовлетворенность заработной платой;

2. отсутствие перспективы служебного и профессионального роста;

3. отсутствие удовлетворенности от взаимоотношений с непосредственным руководителем;

4. неудовлетворенность организацией работы;

5. отсутствие уверенности в завтрашнем дне.

Сильной стороной в области управления персоналом в ООО «Торговая площадь» является:

1. удобный режим работы;

2. терпимые отношения с коллегами в коллективе;

3. высокое чувство ответственности;

4. возможность проявления инициативы и самостоятельности в работе.

3.2 Рекомендации по усовершенствованию использования стимулов к труду

Решение вопроса о применении того или иного метода мотивации в процессе управления группами работников для каждого предприятия очень специфический и сложный процесс, требующий глубокого понимания особенностей организации.

В предыдущей главе нами были выявлены слабые стороны, действующие в мотивационной политике ООО « Торговая площадь» (горячий цех).

Как уже отмечалось, основной формой экономической мотивации является заработная плата. Мотивирующим моментом считается ее величина, но нельзя забывать и о премиях.

Премии являются составной частью системы материального стимулирования, призванной обеспечить оптимальную связь между удовлетворением материальными потребностями и трудовым вкладом в производство. Премии стимулируют достижение высоких количественных результатов, эффективность использования оборудования (экономии ресурсов и высокого качества продукции). Премирование мотивирует сильнее, чем ежегодное повышение заработной платы. Для того чтобы премия играла роль действенного стимулирующего фактора, ее величина, как в свое время показал Ф.Тейлор, должна составлять не менее 30% основного заработка. Общими принципами премирования является вознаграждение за любые, пусть самые малые успехи. В целом премии помогают гибко оценить индивидуальный вклад работника в конечные результаты.

При внедрении методов экономической мотивации необходимо помнить что:

· премии не должны быть общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях;

· премия должна быть связана с личным вкладом работника в трудовой процесс, будь то индивидуальная или групповая работа;

· должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения увеличения производительности;

· работники должны чувствовать, что премия зависит от дополнительных, а не от нормативных усилий;

· дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.

Приведенный список не является исчерпывающим.

Такой подход к системе материального поощрения в ООО «Торговая площадь» позволит выполнить следующие функции:

· Повышение уровня постоянной части заработной платы обеспечит уверенность в завтрашнем дне, стабильность работы;

· Повышение уровня дополнительных премиальных выплат повысит уровень профессиональной активности работников предприятия.

Компании и предприятия ориентированные на постоянное профессиональное развитие и совершенствование персонала, часто используют премию за профессионализм. Такая премия может назначаться по результатам аттестации. На аттестации, как правило, оценивается соответствие сотрудника формальным требованиям, предъявляемым к его должности, например, уровень образования.

Премия за выслугу лет - также достаточно распространенный способ мотивирования сотрудников.

Премия (от лат. praemium - награда) - денежное или материальное поощрение за достижение, заслуги в какой-либо отрасли деятельности. [7, c. 87].

После 5 лет работы на одном месте сотрудник менее склонен менять место работы, его умения и навыки тем сильнее приспосабливаются под конкретное место работы, чем дольше он на нем работает. Такой сотрудник много сил, энергии и времени посвятил развитию и процветанию предприятия, поэтому после 5 лет работы надбавка достигает внушительного размера.

Основным требованием к эффективной системе такой мотивации является ее прозрачность и объективность. В случае если персоналу будет непонятно или неизвестно, за что их поощряют и как они могут влиять на размер своей заработной платы или премии; или если критерии оценки их деятельности не объективны. Если оценка происходит волюнтаристски, а критерии постоянно меняются, мотивационный эффект не будет достигнут.

Не всегда поощрениями можно добиться необходимого эффекта. В частности, при нарушении правил и стандартов, принятых на предприятии, наиболее эффективным является депремирование (сокращение премии за нарушения или полное лишение сотрудника премии). Депремирование не может применяться одновременно с другими видами взысканий (замечание, выговор, увольнение). Поэтому, разрабатывая систему депремирования, следует быть аккуратным и выбирать те меры взыскания, которые будут наиболее адекватны рассматриваемым нарушениям и принесут максимальный мотивационный эффект в управлении группами.

Все люди работают за деньги, которые они зарабатывают. Как бы эти деньги ни назывались - компенсация, зарплата, премия, - это все равно деньги, которые обеспечивают определенный уровень жизни (одежда, еда, машина и все прочее), деньги помогают дать детям хорошее образование и обеспечивают достойную старость.

Если предприятие обеспечивает своим сотрудникам оплату на среднерыночном уровне, можно задуматься о других видах материального стимулирования. К ним относятся предоставление займов, частичная или полная оплата обучения, социальный пакет, в том числе медицинское страхование и многое другое. При наличии программ социальной поддержки и минимум среднерыночного уровня оплаты труда люди часто остаются на предприятии на долгие годы.

Перечисленные выше средства мотивации персонала являются способами материального поощрения, именно эти способы являются наиболее распространёнными, однако на наш взгляд этого не вполне достаточно для трудовой мотивации работников предприятия «Торговая площадь».

Необходимо отметить, что моральное поощрение, также важно, как и финансовое. Элтону Мейо после 2-х с половиной лет работы на фирме "Вестерн Электрик" используя в основном психологические факторы, удалось поднять в среднем производительность труда рабочих на 40%, уменьшить текучесть кадров, прогулы сократились на 80% [29].

Система мотивации всегда складывается из двух основных блоков: материального и нематериального стимулирования 47,С.139]. Нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности сотрудников к предприятию одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат. Под нематериальными понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со стороны предприятия.

Традиционно выделяют три группы нематериальных стимулов:

· не требующие инвестиций со стороны предприятия;

· требующие инвестиций и распределение безадресное;

· требующие инвестиций компании и распределение адресное.

Приведем перечень наиболее часто используемых нематериальных стимулов по этим трем группам.

Стимулы, не требующие инвестиций со стороны предприятия.

В частности, в качестве таких стимулов можно использовать:

· Поздравления с Днем рождения (список именинников на информационном стенде, теплые слова, поздравления, подарок от всех). Важно, чтобы от лица организации именинников поздравлял руководитель. Поздравления и внимательное отношение со стороны коллег и руководства мотивирует сотрудника на личное отношение к организации, повышает лояльность.

· "Витрина успехов" или "Доска почета". На информационном стенде вывешиваются, сообщения о важных достижениях сотрудников организации. С целью мотивирования профессионального роста можно вывешивать информацию о лучших сотрудниках, проявивших в работе профессионализм и другие качества. По результатам работы за отчетный период (за месяц) производится оценка деятельности работы по следующим признакам: инициатива, трудолюбие, мастерство, дисциплина, выполнение плана. Оценку по пятибалльной шкале по этим признакам дает непосредственный руководитель. Успешному сотруднику может вручаться значок с надписью «Лучший сотрудник месяца». Значок является переходящим, и после следующий оценки передается другому сотруднику, который получил максимальное количество баллов.

Данные стимулы направлены на мотивирование особых достижений в профессиональном плане, выполнение поставленных целей точно в срок, повышают лояльность, так как сотрудники чувствуют, что их трудовой порыв оценен по достоинству.

· «Листок позора» с именами тех, кто допустил сбои в работе, грубо или злостно нарушал стандарты, принятые на предприятие. В последнем случае можно вывешивать таблицу: «Ситуация -- как поступил сотрудник «Н.» -- как следовало поступить». Таким образом, «листок позора» дает формализованную обратную связь и позволяет другим учиться на чужих ошибках. Имена и фамилии в «листке позора» лучше шифровать, чтобы не нанести слишком сильный удар по самолюбию сотрудника.

· Почетные грамоты, вымпелы «лучшему работнику», «лучший наставник» и т.п. Эффективно, когда критерии присуждения этих наград объективны, достижимы и известны всем.

· «Легенды компании» -- сотрудники, давно работающие в компании и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие.

· Прописанные критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного роста (карьерная лестница, цепочка разрядов в рамках одной должности). Назначение опытного сотрудника наставником новичку также может рассматриваться как вариант карьерного роста.

· Система адаптации персонала -- дает новому сотруднику представление о предприятие, критериях успешного прохождения испытательного срока и о программе его действий на этот период.

· Адаптация новых работников в организации является прямым продолжением процесса отбора. Недостаточное внимание к вопросам их адаптации сведет на нет результаты отбора, если новый сотрудник, не сумев своевременно освоить новую работу и вписаться в трудовой коллектив, уволился. Таким образом, время и деньги, потраченные на поиск и отбор персонала, могут оказаться выброшенными на ветер.

Наставник помогает новичку освоиться на новом месте. Все это повышает чувство защищенности у работника и помогает формировать лояльность сотрудников, начиная с первых дней работы в организации.

· Похвала устная на общих собраниях и праздниках, «поставить в пример».

Стимулы, требующие инвестиций, распределение безадресное.

Главным образом подобные стимулы «работают» на повышение качества трудовой жизни. Сюда же относятся усилия предприятия по организации внутризаводского обучения.

· Обеспечение работников проездными билетами.

· Предоставление формы, спецодежды на конкретных рабочих местах (но не конкретным людям).

· Организация качественного медицинского обслуживания (медицинская страховка). В настоящее время многие организации Новосибирска заключают с медицинскими центрами корпоративные договоры на медицинское обслуживание. Тем самым они обеспечивают своих сотрудников бесплатным или льготным медицинским обслуживанием в специализированном учреждении. В данном случае мы считаем, что ООО «Торговая площадь» также может применить такую систему, учитывая, что их сотрудники обязательно должны проходить медицинский осмотр и иметь медицинские книжки.

· Улучшение организационно-технических условий на рабочих местах. Сюда относятся: модернизация основных средств; совершенствование условий труда (кондиционирование, отопление, освещение, шумоизоляция и т.п., эргономика рабочего места), улучшение дизайна и прочие эстетические аспекты (оформление рабочего места, удобная мебель).

· Организация обучения (как внутри, так и вне предприятия).

· Предоставление некоторым категориям сотрудников (студентам, пенсионерам, молодым матерям) права на «льготный» рабочий день. Укороченный рабочий день, неполная рабочая неделя.

Стимулы, требующие инвестиций, распределение адресное.

При построении этой части системы мотивации следует предварительно провести опрос или анкетирование персонала об их предпочтениях, о том, что каждого из них лично стимулировало бы работать еще лучше. Система в этой части может иметь два подраздела: этим может воспользоваться всякий, попавший в определенную ситуацию или выполняющий определенные требования и индивидуальные стимулы.

Для каждого сотрудника, для сотрудников ключевых должностей можно порекомендовать следующие стимулы:

· Право на получение ссуды

Предоставление беспроцентной ссуды на улучшение жилищных условий, приобретение товаров длительного пользования. В данном случае стимулом является не получаемая сумма, а возможность взять в долг у предприятия на более выгодных для сотрудника условиях, а также сам факт участия предприятия в личной жизни сотрудника.

· Безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть).

· Внешнее обучение за счет предприятия. 100% оплата обучения малоэффективна - сотрудник может не достаточно ценить предоставленную возможность, халатно относиться к учебе. Оптимальным является соотношение 30% организация, 70% - сотрудник (естественно, в том случае, когда она заинтересована в прохождении сотрудником этого обучения).

· Оплата путевок работникам и членам их семей на лечение, отдых, экскурсии. Полная или частичная оплата проезда к месту отдыха.

· Помощь в устройстве детей сотрудников в лагеря отдыха, учебные заведения (детсады, школы).

У одних сотрудников это мотивирует лояльность, личное отношение к работе и предприятию. Для других сотрудников это будет планкой, ориентиром, эталоном поведения, на который можно равняться, выстраивая свою карьеру.

Организация профессионального и карьерного роста

В процессе исследования и анализа ответов установлено, что возможности профессионального и карьерного роста в ООО «Торговая площадь» являются слабой стороной в мотивационной политике предприятия. В связи с этим в число задач системы управления в цехе необходимо включить организацию управлением деловой карьерой персонала.

В общем смысле под деловой карьерой понимается успешное продвижение в общественной, служебной, научной и других видах деятельности. Поскольку все они востребованы обществом, то и успешное продвижение в этих областях является общественно значимым явлением [39, С.318].

Если рассматривать планирование и развитие карьеры как конкретную деятельность, то карьера может быть определена как сознательно выбранный и реализуемый путь должностного продвижения, стремления к намеченному статусу (социальному, должностному, квалификационному), который обеспечивает профессиональное и социальное самоутверждение специалиста в соответствии с уровнем его квалификации [66, СП].

Планирование карьеры заключается в определении целей ее развития и путей, ведущих к их достижению. Реализация целей развития карьеры включает: 1) последовательность должностей, предшествующих целевой, на которых необходимо поработать; 2) мероприятия, участие в которых обеспечивает готовность профессионала к работе на конкретных должностях (участие в учебных программах, стажировки и т.д.).

Планирование карьеры, рассматриваемое в контексте интересов сотрудника, создает предпосылки для того, чтобы: