Анализ системы мотивации трудовой деятельности персонала ООО "Торговая площадь"

· оптимизировать его профессиональный рост, позволяя специалисту, заблаговременно включится в программы переподготовки или повышения квалификации;

· внести некоторую определенность во временную перспективу работника.

Положительные моменты планирования карьеры, связанные с интересами организации, состоят в том, что повышается лояльность и вовлеченность работников; облегчается планирование подготовки и повышения квалификации; при внутриорганизационных перемещениях персонала обеспечивается учет профессиональных интересов работников [39, С.318]. Если люди чувствуют, что они профессионально развиваются, получают новые знания и навыки, расширяют свой кругозор, - повышается и их мотивация. Поэтому опытный руководитель должен сам получать от сотрудников информацию о том, каковы их ожидания профессионального и личного роста от работы на предприятие. Предприятия, ориентированные на профессиональный рост сотрудников, более жизнеспособны на рынке, более динамичны и, в конечном счете, более успешны.

Для более успешного управления карьерным ростом персонала горячего цеха в качестве рекомендации можно предложить изменить стратегию организации в отношении проблемы найма или развития сотрудников. Рекомендованный подход связан с формированием человеческого капитала. Он основан на стремлении организации развивать собственный трудовой потенциал, а не набирать людей со стороны. Этот подход является вариацией философии "создать или купить": одни компании предпочитают купить готовый талант на стороне, чем вложить деньги в его подготовку и развитие, другие компании "взращивают" специалистов самостоятельно.

В условиях внешних рынков труда организации выгоднее (во избежание потери работника) устанавливать сотруднику высокую заработную плату за дополнительную квалификацию. В данном случае организация оплачивает работнику новые навыки, позволяющие приобретать и накапливать опыт. Таким образом, для работника опыт - это подарок от организации за снижение текучести кадров. Положительным фактором также является возможность развивать трудовой капитал на основе созданных в организации правил. Профессиональный рост специалиста и, параллельно, его карьерное продвижение, позволяет организации в своих интересах использовать его знания, умения и навыки. Если специалист "выращен" в организации он соответственно, владеет большим объемом информации, чем взятый по найму или с улицы.

Другое предложение, связанное с управлением карьерным ростом персонала, касается необходимости выработки внутриорганизационных перемещений персонала. Необходимо сформулировать примерные схемы этих перестановок, предоставлять работникам первичную информацию о возможных вариантах внутриорганизационных перемещений, и разработать процедуры подготовки сотрудников в соответствии с планами карьеры их подготовку[39,С.19].

Еще одно важное изменение системы управления персоналом предприятия может быть связано с тем, что на этапе первичной адаптации необходимо предоставить более щадящий режим работы, более мягкие критерии оценки, включить систему наставничества, которая предполагает прикрепление каждого нового члена коллектива к сотруднику, имеющему определенный стаж работы в данной должности. Итак, эффективность работы организации, ее развитие невозможно, если не решена задача замещения рабочих мест не только путем найма новых работников, но и благодаря расстановке персонала, что обусловливает необходимость планирования и управления карьерой персонала предприятия.

Организация обучения на предприятие

Современному производству необходим уровень образования не менее 10-12 лет, но уже в момент окончания учебного заведения оно будет отставать от реальных условий на 5-6 лет.

Возможность профессионального развития через различные формы обучения является одним из наиболее важных показателей качества трудовой жизни. Повышение квалификации занимает особое место в обучении персонала как основной способ обеспечения соответствия квалификации работников современному уровню развития науки, техники и экономики. Известно, что полученные знания устаревают на 50% каждые 5 лет, если человек не занимается самообразованием и не повышает уровень квалификации [20,С.489].

В зависимости от целей и задач обучения существует несколько устоявшихся и принятых во всем мире форм обучения. Приводим наиболее распространенные [61].

Обучение при приеме на работу руководителей и специалистов проводится для изучения ими специфики деятельности и организации производства, экономики, технологии, социальных условий труда, техники безопасности и промышленной санитарии, экологических требований. Обучение при приеме на работу (первичное обучение) проводится, как правило, после оформления документов. Продолжительность обучения 7-14 дней. Успешное окончание первичного обучения обеспечивает допуск к работе по конкретной должности или специальности в соответствии с действующим на предприятии порядком.

Ежегодное обучение руководителей и специалистов проводится для ознакомления их с новой техникой и прогрессивными технологиями, эффективными приемами управления и анализа производства, инновациями на производстве и в сфере управления человеческими ресурсами. Ежегодное обучение организуется в виде нескольких модулей программ продолжительностью 1 -3 дня.

Повышение квалификации проводится для обновления практических и теоретических знаний, умений и навыков руководителей и специалистов в соответствии с постоянно возрастающими требованиями развития производства; организуется на протяжении всей трудовой деятельности работников по мере необходимости и в соответствии с установленной для каждой категории лиц.

Необходимо также отметить, что профессиональное становление личности зависит не только и не столько от условий повышения квалификации, предоставляемых предприятием. Основным ограничителем деловой карьеры является остановка в саморазвитии. Поэтому культура общения, принятая на предприятии, а также вся система управления персоналом, должны ориентировать сотрудников на самосовершенствование и саморазвитие.

Необходимо отметить, что планирование карьеры работника рекомендуется выполнять руководителю предприятия (или его заместителям) с привлечением непосредственного руководителя работника и специалиста по кадрам.

В этом случае люди, планирующие карьеру, должны обладать соответствующим кругозором, знать перспективные планы развития предприятия, иметь данные по планированию кадров и их потребностям и т.д. Все это обеспечивает составление грамотного и точного плана карьеры работника, отвечающего потребностям предприятия и интересам самого работника.

Организация рабочего пространства и создание благоприятных условий труда

Труд работников горячего цеха отличается высокой степенью напряженности.

Говоря о влиянии условий работы на трудовую мотивацию, следует иметь в виду, что это не только санитарно-гигиенические условия (шум, освещенность, запыленность и т.п.), но также и организация рабочего места, обеспеченность необходимыми инструментами, оборудованием и оргтехникой. Мотивирующее влияние условий работы определяется тем, насколько эти условия облегчают выполнение порученной работы и удовлетворяют потребность работников в безопасности и физическом и психологическом комфорте.

Рабочим местом сотрудника горячего цеха называется часть производственной площади, где работник выполняет определенные операции, используя при этом соответствующее оборудование, инвентарь, посуду, инструменты.

Общие правила, которые используются при проектировании рабочих мест для данного цеха, следующие: (1) оборудование должно располагаться по ходу технологического процесса; (2) площадь рабочего места должна быть достаточной для рационального размещения оборудования, для удобного расположения инструментов, для создания безопасных условий.

Размеры оборудования должны быть такими, чтобы корпус и руки работающего находились в наиболее удобном положении. Для удобства работы высота стола должна быть такой, чтобы расстояние между локтем работника и поверхностью не превышало 200-250 мм. Угол мгновенной видимости предмета составляет 18°. В этом секторе обзора должно располагаться то, что работник должен увидеть мгновенно. Угол эффективной видимости не должен превышать 30°. В среднем для человека

угол обзора составляет 120°, поэтому длина производственного стола не должна превышать 1,5 м [40, С. 122].

Анализ рабочего пространства работников горячего цеха ООО «Торговая площадь» показал, что в процессе его организации были учтены все необходимые требования к безопасности и комфортности работы, соблюдены требуемые стандарты.

Анализ других производственных помещений показал, что для персонала предприятия отведена гардеробная комната, предназначенная для хранения одежды всего персонала цеха. Комната имеет размеры 3x2,5 м, что не позволяет персоналу соответственно подготовиться к рабочему дню и создает напряженность в коллективе. Кроме того, отсутствует зона отдыха.

Эта зона должна располагаться в наибольшей удаленности от оборудования (плит и моек).

В перспективе руководителям цеха необходимо задуматься о создании отдельной комнаты отдыха для сотрудников цеха, где работники могли бы снять нервно-психическое напряжение, например, посредством благоприятного для отдыха "звукового меню": записей птичьего пения, журчащего ручья, плеска морских волн и т.д.

Непременной деталью зоны отдыха должны являться растения. Озеленение интерьера выполняет не только декоративную функцию. Растение снижают нервное и зрительное напряжение, улучшают состав воздуха, помогают психологической разгрузки.

Таким образом, перспективным решением проблемы улучшения условий труда в горячем цехе является создание отдельной комнаты отдыха, учитывающей специфику работы персонала.

Улучшение взаимоотношений между работником и руководителем

Для успешной работы цеха мотивированными должны быть как отдельные члены коллектива, так и все сотрудники в целом. А все это, так или иначе, в первую очередь зависит от руководителя. Помимо знания всех функций своих сотрудников, он должен уметь:

· организовывать обратную связь с подчиненными,

· обеспечивать признание их успехов,

· обеспечивать строгую дисциплину,

· давать грамотно указания,

· четко распределять задания,

· слушать,

· вести записи, писать инструкции,

· управлять временем,

· обеспечивать постоянное движение вперед,

· принимать важные решения,

· разбивать сотрудников на команды.

Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, показывая такое отношение к делу, такое поведение, которое предполагается закрепить и развить у подчиненных.

Рабочая группа и тот мотивационный климат, который сложился в ней, оказывают значительное влияние на трудовую мотивацию ее членов. Поскольку большинство людей стремятся к тому, чтобы иметь хорошие дружеские отношения с товарищами по работе, то они стараются вести себя в соответствии с нормами и ценностями, принятыми в их рабочей группе. Если группа противопоставляет себя руководству и администрации, придерживаясь установки "мы - они", и рассматривает высокопроизводительных работников как рвачей, то работники, скорее всего не будут склонны работать с полной отдачей сил.

Уровень трудовой мотивации подчиненных зависит от того, поощряют ли руководители добросовестное отношение к работе, настрой на работу с высокой самоотдачей или они игнорируют такое отношение к делу.

Нормы, ценности и убеждения, разделяемые членами организации, могут, как повышать, так и понижать уровень трудовой мотивации персонала. Многие руководители не готовы к тому, что именно на них лежит ответственность за обеспечение высокой мотивации у своих подчиненных. Так, мастер цеха может разражаться на тех подчиненных, которые проявляют низкое рвение в работе, отсутствие заинтересованности в конечных результатах собственного труда и работы всего цеха, ничего не делая, чтобы изменить эту ситуацию.

Руководителям, желающим воздействовать на трудовую мотивацию своих подчиненных, недостаточно оценить и понять их доминирующие потребности, необходимо создать такие условия, которые будут повышать уровень трудовой мотивации работников и степень их заинтересованности в достижении высоких рабочих результатов. Однако, как показывает опыт работы в данном цехе, сложившаяся практика работы и система управления порождает ряд препятствий, мешающих руководителям добиться заинтересованности персонала в конечных результатах.

Среди этих препятствий типичными являются:

· низкая заработная плата (как, по мнению самих работников, так и, по мнению их руководителей);

· плохая связь системы материального стимулирования и рабочих результатов;

· неудовлетворительные условия труда;

· плохие возможности обучения и повышения квалификации;

· недостатки в организации труда (неритмичная работа, ошибки в планировании, плохая обеспеченность сырьем и начинкой;

· сложившаяся практика управления, ориентированная больше на контроль и поддержание дисциплины, чем на формирование заинтересованного отношения к делу;

· равнодушие к потребностям, проблемам, устремлениям сотрудников. Преодоление некоторых из перечисленных препятствий на пути формирования высокой мотивации персонала (например, таких, как уровень зарплаты, условия труда) возможно лишь в масштабах всей организации. В то время как преодоление других препятствий (недостатки в организации труда или равнодушие к интересам работников) по силам отдельным руководителям и может быть осуществлено в рамках цеха (на примере горячего цеха ООО «Торговая площадь»).

Устойчивый психологический климат характеризуется стабильностью коллектива и удовольствием, с которым люди ходят на работу.

Комфортный психологический климат - это обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии цеха и доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера взаимопомощи. Нормальный психологический климат не создается в один день, он требует огромных усилий. Нарушить его может любая мелочь, поэтому в цехе его надо постоянно поддерживать.

Для организации нормального психологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции управления.

Подводя итог, можно сделать вывод о том, что методы стимулирования работников, размер зарплаты и льготы для работников (отпуска, пенсии и т.п.), обучение и развитие работников, социальная защита и другие направления кадровой работы оказывают самое непосредственное влияние на трудовую мотивацию персонала. Кадровая политика влияет на желание работника длительно работать в организации, повышая (или понижая) его приверженность своей организации.

Важно отметить, что многие экономисты всю гамму форм системы мотивирования выделяют в 3 группы:

1) принуждение: замечание, выговор, перевод на другую должность, строгий выговор, перенос отпуска, увольнение с работы;

2) материальное поощрение. Сюда относят стимулы в материально-вещественной форме: заработная плата, тарифные ставки, вознаграждение за результаты, премии из фонда и прибыли, компенсации, путевки, кредит на покупку автомобиля или мебели, ссуда на строительство;

3) моральное поощрение. Стимулы, направленные на удовлетворение духовных и нравственных потребностей человека: благодарности, почетная грамота, доска почета, почетное звание, ученые степени, дипломы, публикации в прессе, правительственные награды и др.;

Руководитель должен решить, какую форму мотивации будет целесообразно применить в данной ситуации и выбирает ту, которая наиболее полно отвечает поставленным целям.

Исследования показывают, что поощрение улучшает работу в 39% случаев, а наказание - в 11% ухудшает; угрозы же на 99% игнорируются и кроме того они сами по себе унизительны для обеих сторон [39].

Все эти формы мотивации должны использоваться в комбинации и взаимосвязи. Кроме того, руководитель должен учитывать следующие моменты:

§ моральное поощрение должно подкрепляться материальным;

§ чем чаще вознаграждение, тем чаще повторение действия;

§ если в прошлом в определенной ситуации имело место вознаграждение, люди пытаются повторить ситуацию;

§ если вознаграждение велико, люди готовы затрачивать большие усилия;

§ когда потребности удовлетворены, активность падает.

Величина подкрепления должна быть минимальной, чтобы постоянно поддерживать заинтересованность в продолжение нужной деятельности и при этом не истощать ресурсы предприятия. Эффективное подкрепление всегда должно быть своевременным и конкретным, чтобы человек знал, с чем оно связано и как ему быть дальше.

Наиболее осязаемый способ, ценность сотрудника - это денежное вознаграждение и продвижение его в должности.

Таким образом, анализ позволил сформулировать следующие рекомендации по совершенствованию мотивации персонала в ООО «Торговая площадь», горячий цех. Рекомендации представлены в приложение 8,С.103-104.

Предложенные рекомендации могут быть использованы предприятием ООО «Торговая - площадь» в качестве способов по улучшению материальной и нематериальной мотивации сотрудников. Основной упор необходимо сделать на нематериальные способы мотивации, т.к. именно они создают не только удовлетворенность работой, но и отвечают за развитие персонала и всей организации в целом.

В коллективе должны работать единомышленники. Главное в работе каждого отдельного члена команды - осознанность действий, нацеленность на результат.

Обязательно должен существовать регулярный контроль результатов деятельности всех работников в любой форме, приемлемой и руководителем и подчиненными, с основной целью -- предотвращением ошибок или их исправлением на самой ранней стадии возникновения.

Руководителю следует обязательно избегать оправданий сотрудников в случае ошибок и неудач. Им должна быть предложена помощь в процессе решения проблем, а не при исправлении сделанного. Это заставит подчиненных проявлять самостоятельность и улучшит качество работы.

Для более эффективного влияния на трудовые мотивы сотрудников сформулированы следующие рекомендации:

На сегодняшний день заработная плата большинства сотрудников горячего цеха ООО «Торговая площадь» в основном зависит от выполненного объема.

Также предусмотрен основной социальный пакет, утвержденный трудовым законодательством, действует программа социальной помощи.

Нам кажется, заработная плата персонала должна состоять из трех частей. 1/3 определяется занимаемой должностью: все, кто занимается сходной деятельностью, должны получать одинаковую ставку, что является гарантом справедливости в цехе. Эта часть заработной платы самая постоянная. Вторая часть определяется выслугой лет, стажем непрерывности, документами об образовании и законченных курсах повышения квалификации. Эти две части составляют базовую ставку и должны отличатся очень незначительно. Третья часть самая подвижная, где действует главный принцип - как можно более прочная связь с достигнутыми успехами в работе, выполненный объем задания. Разработано множество методик, коэффициентов, шкал. Мы, вслед за Р.Таудсеном [22,С.150], предлагаем ввести три критерия для оценки работы: удовлетворительно, неудовлетворительно, отлично (выдающийся результат). Две последние оценки должны получать очень немногие - около 10% сотрудников.

Очень важно, чтобы система начисления третьей части для десяти процентов лучших была для всех понятной.

Она должна быть рассчитана на выделение новаторов, поощрение инициативы и творчества, поддержание соперничества в хорошем смысле внутри коллектива. В этом отношении возможно два направления расчета: руководителем или первичным коллективом. Первый вариант повышает влиятельность и власть начальника и в ряде случаев (например, невысокий образовательный ценз работников) вполне продуктивен. Более демократично и эффективно наделять правом распределения третьей части зарплаты самих работников - участие в принятии решений является обязательным условием возрастания ответственности работников.

Не забывать о премировании сотрудников. Важно отметить, что заработная плата, премия не должны являться единственной формой поощрения. Нужно широко применять следующие формы стимулирования, например:

· принятие отделом кадров на себя части личных забот и проблем сотрудников: решение проблем с детьми, помощь при болезни, предоставление бесплатной юридической помощи;

· страхование жизни и здоровья;

· ссуды с пониженной процентной ставкой на приобретение жилья и обучение детей;

· оплата детских учреждений.

Подводя итоги по третий главе важно отметить, что данные рекомендации опираются на систему актуальных потребностей персонала и связаны со следующими мотивирующими критериями:

1) Применение новых способов оплаты и премирования работников:

-включение новых способов начисления заработной платы;

-применение моральных форм поощрения;

-реализация плана социально - культурных мероприятий.

2)Карьерный рост:

-формирование собственных ресурсов на предприятии;

-составление четких схем внутриорганизационных перемещений для каждой должности предприятия;

3) Организация рабочего пространства и создание благоприятных условий труда связано с созданием зоны отдыха для персонала цеха.

4). Развитие персонала и организация обучения:

-внедрение систематического и профессионального обучения;

-привлечение активной позиции персонала в отношении собственного обучения.

В заключение хотелось бы еще раз отметить, что при формировании системы мотивации важно рассчитывать стимулы следующим образом:

· чтобы они опирались на цели и стратегию предприятия;

· чтобы они порождали в сотрудниках именно то поведение, которое от них ожидается;

· чтобы они были бы понятными, объективными и прозрачными;

· чтобы они были бы достижимыми, но достижимыми не без труда.

Только в случае соблюдения всех четырех критериев одновременно разработанная система мотивации в управлении группами работников будет работать и принесет предприятию (цеху) ожидаемую пользу.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация труда - как показано в первой главе работы, является важнейшим фактором результативности работы, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работника, т.е. всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность.

Каждый человек должен рассматриваться не в качестве орудия для достижения целей, а как личность, требующая к себе бережного отношения и индивидуального подхода.

В данной дипломной работе нами был проведен анализ теоретических источников по мотивации труда, изучена система управления и мотивация на предприятие ООО «Торговая площадь», а также разработаны рекомендации по усовершенствованию данной системы.

Анализ проведенного анкетирования «Определение степени удовлетворенности персонала той или иной стороной трудовой деятельности» на предприятии показал следующие результаты:

Работники предприятия в целом удовлетворены своей жизнью и работой в целом. Подтверждая общепринятое мнение, работники считают, что заработная плата в достаточно большой степени побуждает эффективно работать, а удовлетворенность величиной заработков, однако не слишком высока.

Высоко оценивается зависимость размера заработной платы от объективных факторов, таких как трудовые усилия, заинтересованность администрации в работнике. При этом, хотя положение дел на предприятие и конкурентоспособность продукции получили высокую оценку, отношение к условиям, организации, и отношения между работниками и администрацией находятся на довольно низком уровне.

Самый низкий индекс, полученный в результате анкетирования, соответствует уверенности в завтрашнем дне работников предприятия.

С целью выявления удовлетворенности персонала действующей системой мотивации проведено анкетирование. В результате анализа анкетных данных были выявлены слабые и сильные стороны политики руководства ООО «Торговая площадь».

В частности, результаты анкетирования показали, что:

- 36% опрошенных не удовлетворены своей заработной платой;

-64% не удовлетворены, отношением с непосредственным руководителем;

- 45% считают, что работа организована не эффективно;

- 64% респондентов не видят для себя перспектив служебного роста.

На предприятии из средств мотивации в основном применяются способы материального поощрения, именно эти способы стимулирования работников являются наиболее распространёнными, однако на наш взгляд этого не вполне достаточно для трудовой мотивации работников горячего цеха ООО «Торговая площадь».

На основе проведенного анализа, автором были предложены рекомендации по совершенствованию системы мотивации труда, которая включает в себя материальные и административные методы.

Установление баланса между административными методами наказания и поощрения - использование японского правила: упущения записываются, достижения поощряются.

Сформулированы рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала предприятия, которые опираются на систему актуальных потребностей персонала и включают в себя управление карьерным ростом, применение новых способов оплаты и премирования, развитие персонала и организацию обучения, создание благоприятных условий труда и отдыха.

На наш взгляд в интересах предприятия создавать такую обстановку, при которой человеку во всех смыслах выгодно работать хорошо и невыгодно работать плохо.

В заключение необходимо отметить, что в настоящее время добиться успеха в управлении группами работников, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление программ мотивации труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой организации.

Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и предприятие, и он сам.

Таким образом, наши рекомендации могут способствовать повышению эффективности деятельности предприятия.

Результаты данной квалификационной работы имеют практическое применение не только в ООО «Торговая площадь» (горячий цех), но могут быть использованы другими предприятиями и фирмами.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Нормативно-правовые акты

1. Гражданский кодекс Российской Федерации: (части первая, вторая и третья): По состоянию на 1 ноября 2004г. - Ростов н/Д: Феникс, 2004 - 494 с.

2. Трудовой кодекс РФ от 30.12.2001 г. № 197-ФЗ // Российская газета.- 2001.- 31декабря.

3. Федеральный закон от 29 декабря 2006 г.№255-ФЗ «Об обеспечении пособиями по временной нетрудоспособности, по беременности и родам граждан, подлежащих обязательному социальному страхованию//Российская газета.- 2006. - 31 декабря.

4. Федеральный закон от 8 февраля 1998 г. №14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» // СЗ РФ.- 1998.- № 7.- Ст. 785.

Энциклопедии, словари, справочники

5. Фалмер Р.М. Энциклопедия современного управления.- Т.1. - М.,- 1999.- 500 с.

6. А.А. Благодатин и др. Финансовый словарь. - М.: ИНФРА-М, 2003. -350 с.

7. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б.

8. Современный экономический словарь.- М.: Финансы и статистика, 1999. - 479 с.

9. Жариков Е.С. Психология управления персоналом // Справочник по управлению персоналом. - 2002. -№1.- С.23-26.

10. Справочник директора предприятия / Под ред. Лапусты М. Г.- Изд.4-е, испр., измен. и доп.- М.: ИНФРА-М, 2000.

11. Радько С.Г., Афанасьева А.И. Эффективная кадровая политика предприятия // Справочник кадровика. - 2001. -№ 8.- С. 103-106.

12. Суетина Л.М. Организация и нормирование труда персонала кадровой службы // Справочник кадровика. - 2002. -№ 3.- С.34-35.

Учебная литература

13. Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие. - М.: ИНФРА - М, 2003.- 457с.

14. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - М.:ЮНИТИ, 2001.- 150 с.

15. Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов. - М.: Центр,- 2000.- 270 с.

16. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов.- СПб.: Питер, 2000.- 508 с.

17. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2002.- 300 с.

18. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления: Учебник для вузов по специальности «Менеджмент». - Изд. 2-е., изм. и доп. - М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА-ИНФРА-М), 2001.- 400 с.

19. Коротков Э.М. Концепция менеджмента: Уч. пособие. - М.: Дека, 2000.

20. Литвак Б.Г. Управленческие решения: Учебник. - Изд. 2-е. - М.: Дело, 2001.- 200 с.

21. Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда: Учеб. Пособие.- М.: Финансы и статистика, 2001.- 489с.

22. Молл Е.Г. Менеджмент. Организационное поведение: Учеб. пособие. - М.: Финансы и статистика, 1998. -330 с.

23. Непомнящий Е.Г. Экономика и управление предприятием : Конспект лекций. - М., 2001.- С.150.

24. Травин В. В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб. - практ. пособие. - Изд.2-е. - М.: Дело, 2000.- 250 с.

25. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно - практ. пособие. - М.: Бизнес - школа "Интел - синтез", -1999.- 270 с.

Литературные источники

26. Агапцов С.А, Мордвинцев А.И., Фомин П.А., Шаховская Л.С. Мотивация труда как фактор повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия.- М.: 2003. - 245 с.

27. Амиров Д.А. Трудовая мотивация. - М.: Проспект, 2005 - 257с.

28. Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека.- М.: МГУ, -1990.-300 с.

29. Гагаринская Г.П. Мотивация трудовой деятельности персонала на предприятиях различных форм собственности. - Самара: Сам ГГУ, 1999 -342 с.

30. Гибсон Дж. Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х.- мл. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. - Изд 8-е. - М.: ИНФРА - М,- 2000.- 350 с.

31. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности. - М.: ИНФРА-М,- 2003. - 202 с.

32. Лэнд П.Э. Менеджмент - искусство управлять: Секреты и опыт практического менеджмента: Пер с англ. - М.: ИНФРА - М.,- 1999.-340с.

33. Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. Изд. 7-е - М.: ИНФРА-М, -1999.- 270 с.

34. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1998.- 398 с.

35. Здравомыслов А.П. Потребности. Интересы. Ценности. - М., 2000. - 200 с.

36. Зудина Л.Н. Организация управленческого труда. - М.: ИНФРА-М, 2002.- 265 с.

37. Шмален Р. Основы и проблемы экономики предприятия: Пер. с нем. - М.: Финансы и статистика, 1996.- 390 с.

38. Как добиться успеха/ Под ред. Хруцкого В.Е. - М., 2004.- 120 с.

39. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурн Ф. Основы менеджмента. - М., 2002. - 280 с.

40. Нюттен Ж. Мотивация // Экспериментальная психология /Под ред. П. Фресса, Ж. Пиаже.- М.: Прогресс, 1975.- 318 с.

41. Панкин А.И. Основы практического менеджмента. - М.: ЮНИТИ, 2000.-122 с.

42. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - М: ИНФРА-М, 2002.- 87 с.

43. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. СПб.: Питер, 2000.-С. 24.

44. Совыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. - М.: Экономика, 2001. - 368 с.

45. Травин В.В. Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента.- Изд. 2-е. - М.: Дело, 2000. - 280 с.

46. Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент.- М.: «ЭКСМОС», -2001.-141 с.

47. Шаленко В. Н. Концептуальные подходы к изучению трудовых конфликтов // Современная конфликтология в контексте культуры мира. - М., 2001.- С. 114-119.

48. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. - М.: Гросс- Медиа,- 2006.- 292 с.

49. Шахова В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности.- М.: 2003.- 600 с.

50. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - Изд. 2-е, изм. и доп. - М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА- ИНФРА-М), 2001.-370 с.

51. Яковлев Р.А. Оплата труда на предприятии. М., - 2002.- 118 с.

Периодические издания

52. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. - 2003. - № 1. - С. 50-52.

53. Богданов Ю. Н. , Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества.- 2001.- № 11. - С. 14-19.

54. Бурмистров А. , Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом.- 2003.- № 7. - С. 48-49.

55. Волгин Н., Валь Е. Мотивационная основа эффективности труда // Человек и труд.- 2000. - №4.- С.75-79.

56. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. - 2003. - №4. - С. 23-34.

57. Володин А. , Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии.- 2003.- № 10. - С. 29-31.

58. Гаврилица О. Платить или не платить?: Вот в чем вопрос номер один работы с персоналом // Служба кадров.- 2003.- № 5. - С. 33-36.

59. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика.- 2000.- № 1. - С. 169-174.

60. Кибанов А.Я. Государственное регулирование оплаты труда//Управление персоналом.-2005. -№4.- С.23-24.

61. Кириллов Л. Как заставить сотрудников "гореть" на работе // Управление персоналом.- 2000.- № 6. - С. 26-31.

62. Ладанов И.Д. Мотивационный климат организации//Управление персоналом.-2006. - №3.- С.12-14.

63. Маренков Н.Л., Косаренко Н.Н. Управление персоналом организаций // Управление персоналом. -2005 - № 10. - С.15-17., С.39.

64. Результаты исследования методов мотивации. // Управление персоналом. - 2002. - № 1. - С. 30 -32.

65. Сарно А.А. Типы трудовой мотивации и их динамика // Социологические исследования. - 1999. - N 5. - С. 44 - 46.

66. Цветкова Г. Кризис трудовой мотивации и его последствия // Экономист.- 2000. - №4.- С.51-56.

67. Щукин В. Как организовать оптимальную систему оплаты и стимулирования труда // Управление персоналом. - 2000. - №12.- С. 38-41.

68. Процедура процесса отбора персонала//Научно--практическая конференция «Рыночное пространство современной России: реклама, коммерция, маркетинг», Новосибирск, 15-16 февраля 2006 г.: сборник статей.- Новосибирск: СибУПК, -2006.- С.260-261.

69. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Проблемы теории и практики управления.- 2003.- № 2. - С. 83-88.

70. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? // Служба кадров.- 2003.- № 8. - С. 32-37.

71. Типы трудовой мотивации и их динамика // Социологические исследования. - 2003. - N 5.С. 40-44.

72. Трудовая мотивация работников предприятия: Метод. материалы. - Новосибирск, Кемерово, -1999.- С.90-94.

73. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии.- 2003.- № 3. - С.41-44.

74. Зубкова А. Нормирование труда в условиях становления рыночных отношений - РЭЖ.- 2000. -№11. -С. 87.

Интернет - публикации

75. Сайт ООО «Торговая площадь»:http://www tradesquare.

76. Обзор рынка колбасных изделий и мясных деликатесов в г. г. Новосибирск и Кемерово: http://www RUSSIAN FOOD MARKET.htm .

77. ООО Торговая площадь Новосибирск: http://www.yandex.ru/

78. Маркетинговое исследование рынка мясных полуфабрикатов в торговых точках Новосибирска- Информбюро: http://www RUSSIAN FOOD MARKET.htm

Приложение 1

Схема 1. Структура мотива[12,С.150]

Приложение 2

Матрица потребностей [19, с. 187-188]

Признак потребности	Характеристика признака
1	2
Место в иерархии потребностей	Первичные (низшие) -физиологические (голод, жажда, отсутствие жилища, сексуальные потребности); -безопасность, защищенность.
	Высшие -социальные потребности (принадлежность к социальной группе, потребность в уважении, признании); -духовные потребности; -потребность в самовыражении, реализации творческих способностей.
Что влияет на потребности	-национальность; -история; -география; -природа; -пол -возраст; -социальное положение;
Историческое место потребности	-прошлые; -настоящие; -будущее.
Уровень удовлетворения потребности	-полностью удовлетворенные; -частично удовлетворенные; -неудовлетворенные.
Степень сопряженности потребности	слабо сопряженная с другими потребностями; -сопряженная; -сильно сопряженная (например: автолюбитель и бензин)
Масштаб распространения	-географический: всеобщий, региональный; -социальный: всеобщий, внутри национальной общности; внутри социальной группы по образованию; внутри группы по доходу
Приложение 3 (продолжение)
Частота удовлетворения	-единично удовлетворяемые; -периодически удовлетворяемые; -непрерывно удовлетворяемые
Природа возникновения	-основные; -вторичные; -косвенные.
Применяемость потребности	-в одной области; -в нескольких областях; -во всех областях.
Комплектность удовлетворения	-удовлетворяется одним товаром; -удовлетворяется несколькими товарами; -удовлетворяется взаимозаменяемыми товарами
Отношение общества	-отрицательное; -нейтральное; -положительное.
Степень эластичности от дохода и возраста	-слабоэластичные (для удовлетворения физиологических потребностей); -эластичные (для удовлетворения высших потребностей); -высокоэластичные (предметы роскоши).
Способ удовлетворения	-индивидуальный; -групповой; -общественный.

Приложение 3

Распределение труда между сотрудниками

ООО « Торговая площадь»

Должность	Функции
Генеральный директор	Руководит работой предприятия, определяет стратегию его развития.
Коммерческий директор	Отвечает за работу всех сотрудников своего подразделения, организовывает рекламу, заключает договора, налаживает и поддерживает связи.
Референт	Готовит необходимую документацию для директоров.
Главный бухгалтер	Формирует учетную политику, планирует документацию и документооборот, составляет план по инвентаризации, план отчетности, план технического оформления учета, составляет баланс, ежедневно проверяет журнал операций, формирует отчетность.
Бухгалтер- кассир	Ведет расчет заработной платы, осуществляют выдачу заработной платы сотрудникам, оформляют счета-фактуры, книги покупок - продаж, выписки из банка, отправляют банковские платежи под руководством главного бухгалтера. В бухгалтерию поступает информация о наличии и движении денежных средств и осуществлении различных хозяйственных операций.
Финансовый отдел	Учет и анализ всей финансовой информации, рассчитываются показатели работы предприятия, прогнозируется динамика развития.
Кадровый отдел	Осуществляет подбор и расстановку кадров, отвечает за обучение и повышение квалификации сотрудников
Техническая служба	Обеспечивает налаженную работу оборудования, следит за исполнением правил технической безопасности на предприятии.
Программист	“Поддерживает” на программном уровне работу систем приема - передачи данных. Обслуживает сайт предприятия.
Начальник административно-хозяйственного отдела	Руководит работой АХО, обеспечивает своевременность его функционирования, осуществляет закуп необходимого сырья.
Курьер	Обеспечивает доставку необходимой фирменной документации.
Тех. персонал	Поддерживает чистоту в помещениях и на улице.
Транспортный отдел	Обеспечивает генерального директора, исполнительных директоров и главного бухгалтера поездками на служебном автотранспорте. Все что связано с перевозками.
На предприятие есть столовая для сотрудников Повара	Обеспечивают приготовление блюд, приготовление напитков согласно меню.
Администратор	Следит за качеством приготовления блюд и напитков, следят за распределением работы между поварами.
Обслуживающий персонал	Обслуживают посетителей в столовой, подают заказанные блюда в соответствии с общими правилами подачи блюд, поддерживают доброжелательную атмосферу.
Мойщицы посуды	Моют посуду зала, а также посуду кухни.
Охрана	Встречают и провожают сотрудников, следят за дисциплиной, охраняют имущество предприятия.
Складское хозяйство	Обеспечивает поступление заказанного сырья, а также его хранение и хранение готовой продукции на складских площадях.
Служба безопасности	Борется с хищениями продукции, а также с различными дисциплинарными нарушениями.

Приложение 5

Схема 3. Организация системы управления персоналом на предприятие.

Приложение 6

Тест по мотивации персонала

Отберите 7 из представленных ниже факторов мотивации наиболее значимые для Вас и выделите их в таблице 1 « Ключ к тесту мотивации».

1. Высокая компетенция и эффективность

2. Участие в собраниях

3. Свобода риска

4. Строгое определение должностных обязанностей

5. Безопасность должности

6. Престиж предприятия

7. Возможность выбора времени отпуска

8. Симпатичные коллеги

9. Возможность реализовать свои идеи

10. Возможность продвижения и повышения

11. Перспектива определенной карьеры

12. Хорошее интегрирование в своей рабочей группе

13. Предприятие рядом с домом

14. Уважение за качество работы

15. Свобода в работе

16. Положение и статус на предприятии

17. Поощрение отношений между индивидуумами

18. Приятное окружение

19. Предприятие серьезное и прочное

20. Высокая зарплата

21. Реальные возможности образования и личного развития

22. Знание регламента и вероятных взысканий

23. Уважение рассмотренных индивидов как личностей

24. Режим работы, совместимый с жизнью семьи

25. Должность со значительной ответственностью

26. Экономические льготы (финансовая помощь, кредиты, займы)

27. Надежный и эффективный контроль работы со стороны руководителя

28. Руководство в курсе жизни предприятия

29. Убежденность в полезности и значимости своей работы

30. Публичная похвала начальника

31. Длительный отдых (отпуск, отдых, свободное время)

32. Удовольствие от хорошей работы

33. Социальные льготы (пенсия, страховка, др.)

34. Полное согласие с целями и политикой предприятия

35. Возможность выбирать свой рабочий график

Приложение 7

Ключ к тесту мотивации

3	6	15	21	25	32	34
6	10	14	16	20	29	30
1	2	8	12	17	23	28
4	5	11	19	22	27	33
7	13	18	24	26	31	35

Занесите построчно выбранные Вами факторы в пирамиду потребностей Маслоу.

V уровень

IV уровень

III уровень

II уровень

I уровень

I уровень - физиологические потребности;

II уровень - потребности в безопасности;

Приложение 8

Рекомендации по совершенствованию мотивации персонала

Процессы	Рекомендации
Использование системы материального поощрения	Ежегодно увеличивающаяся заработная плата и включение премиальных выплат. Комплекс поощрительных мер, связанных со спецификой работы предприятия - бесплатная доставка работников с работы, материальная помощь работникам, попавшим в чрезвычайные ситуации. Предоставление льготных кредитов, условия выдачи, которых зависят от стажа работы на предприятии. Система материального стимулирования должна быть проста и понятна каждому работнику. Установить баланс между административными методами наказания и поощрения - использование японского правила: упущения записываются, достижения поощряются.
Трудовая адаптация	Хотя адаптация в рассматриваемой организации - на достаточно высоком уровне, руководству следует обратить большее внимание на организационный аспект. В качестве возможных организационных решений можно предложить организацию курсов по адаптации (или индивидуальных бесед с новым сотрудником). Также в рамках деловой оценки необходимо проводить сбор и оценку показателей уровня и длительности адаптации.
Деловая оценка	Оценку персонала эффективнее осуществлять с помощью «оценочных листов», в котором необходимо отразить показатели результативности труда, профессионализма, личные качества. По результатам оценки руководство определяет соответствие сотрудника профессиональным требованиям.
Обучение, переподготовка и повышение квалификации	Потребности в обучении специалистов определяются начальниками подразделений. При этом учитывается тот фактор, что сотрудникам необходимо для личного развития. Учет собственных взглядов подчиненных может быть очень полезным.
Управление трудовой мотивацией персонала	В результате анализа выяснилось, что сотрудники не знают своих перспектив в коллективе, что говорит об отсутствии контроля. Кроме того, планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение сотрудника по системе должностей затруднено. Однако, служебно-профессиональное продвижение в организации возможно и систему продвижения необходимо разработать. Это даст возможность мотивировать сотрудников, а значит, труд их будет более производительным.
Соблюдение правил внутреннего трудового распорядка и трудовой этики	Возможно поощрение рабочим временем (пятница - сокращенный день, отгул, отпуск с работы пораньше), например, 1 раз в квартал.
Введение платы за любое рационализаторское предложение	Принимаются все предложения, небольшое вознаграждение сразу выплачивается.
Программы повышения «Имиджа предприятия»	Специальная программа по повышению имиджа фирмы, достигаемая путем рекламы в городе и через специальные атрибуты: спецодежду, фирменные знаки.
Проведение ежегодных конкурсов профессионального мастерства	Конкурсы проводятся по отдельным массовым профессиям. Призер получает крупный приз и становится известным всему коллективу