Стратегія розвитку організації ТОВ ВО "Еко-плюс"

Стратегія підприємства - другий рівень, часто характеризується як конкурентна або ділова стратегія. Фундаментальним тут є питання: Як і з ким конкурувати на конкретному ринку? У компанії рівень підприємства складається з керуючих окремих господарських підрозділів, що входять в організацію. Головна роль цих керуючих полягає в тому, щоб переробляти загальні відомості про напрямки і наміри, які надходять з корпоративного рівня в конкретні стратегії групової та індивідуальної діяльності. Типові стратегічні питання на цьому рівні можуть виглядати наступним чином:

1) чи повинна продукція підприємства відповідати асортименту товарів конкурента?

2) наскільки повинні бути модернізовані підприємство і обладнання?

3) яким чином буде фінансуватися передбачувана діяльність?

4) чи потрібно залишати нерозподілений прибуток для майбутніх вкладень?

5) чи потрібно прагнути до того, щоб організація була технологічним лідером?

«Функціональна стратегія» є третім рівнем. Фундаментальним тут є питання: Що вносять різні функціональні дії в інші рівні стратегії? Виконавці не мають можливості оцінити всю широту картини, проте вони відповідають за розвиток функціональних стратегій, які допомагають реалізувати стратегічні завдання, поставлені керуючими на корпоративному рівні і рівні підприємства. Функціональні органи дають істотну інформацію для формулювання стратегії і забезпечують заходи, оцінюючи ступінь втілення її в життя.

На рівні оперативного управління створюються передумови чи умови для вирішення стратегічних завдань.

С. Роббінс вказує, що в широкому сенсі організація може застосовувати для змін зовнішньої обстановки дві стратегії. Організація може реагувати пристосуванням і зміною своїх дій з метою домогтися відповідності, змінюючи параметри зовнішнього середовища, що можна назвати внутрішньою стратегією. В іншому випадку організація може спробувати змінити обставини так, щоб вони краще відповідали можливостям організації. Це - зовнішня стратегія. Розглянемо детальніше ці два типи стратегій, які в свою чергу мають різні прояви (форми) [67, 145].

Внутрішні стратегії

Зміна сфери діяльності. Найпростішою відповіддю, яку організація може зробити, зіткнувшись з несприятливими умовами зовнішнього середовища, є перенесення діяльності в середовище з меншою невизначеністю її параметрів. Наприклад, керівництво організації може розглянути можливість розміщення бізнесу в іншій ринковій ніші, в якій конкурентів менше чи вони представляють меншу загрозу. Якщо організація не здатна до подібних змін, вона може зробити вибір на користь різноманітності власних цілей, зміни структури та характеру діяльності таким чином, щоб домогтися оперативності в реагуванні на зміни параметрів зовнішнього середовища. Ці заходи можуть призвести до того, що рівень спеціалізації знизиться, організація різноманітить напрямки своєї діяльності, тим самим як би «підстраховуючи» від погроз з боку змінних параметрів зовнішнього середовища. Якщо зовнішня обстановка стабільна, то більш вигідною може виявитися спеціалізація. Проте в динамічній зовнішньому середовищі неспеціалізовані організації можуть перебудовуватися швидше і краще використовувати можливості, які дають ці зміни.

Набір персоналу. Деякі організації використовують практику вибіркового набору персоналу для зменшення невизначеності зовнішньої обстановки. Організації можуть запрошувати на роботу співробітників з персоналу організацій-конкурентів для отримання важливої інформації про своїх суперників. Інші полюють за колишніми міністрами, представниками уряду та іншими в минулому впливовими чиновниками для того, щоб використовувати їх у свої цілях.

Створення запасів. Традиційним способом протистояння невизначеності зовнішнього середовища завжди було створення навколо основної виробничої діяльності «буферних» підрозділів з метою пом'якшення та поглинання загроз цієї невизначеності, тим самим знижується ймовірність порушення діяльності організації. Це досягається створенням запасів для безперервного надходження в організацію грошей, матеріалів, інформації та інших ресурсів. Наприклад, відділ постачання захищає виробництво від несподіванок, забезпечуючи наявність безперервного потоку сировини і матеріалів. Аналогічно фінансовий відділ повинен забезпечити наявність достатніх грошових ресурсів для покриття виробничих витрат. Відділ кадрів захищає виробництво за рахунок набору і підготовки виробничого персоналу, а також створення власних баз даних кандидатів на працевлаштування.

Згладжування. Згладжування є спробою вирівняти вплив змін у зовнішньому середовищі організації, особливо змін попиту. Згладжування інтенсивно використовується магзинами в роздрібній торгівлі як захист бізнесу від сезонних та інших коливань попиту. Так, наприклад, найменш активними періодами в роздрібній торгівлі є період після Нового року і пізніше літо. Тому саме в цей час найчастіше влаштовують розпродажу, з метою знизити збитки від неминучого зниження доходів.

Нормування. Якщо середовище характеризується невизначеністю попиту (наприклад, його надлишком, пов'язаних зі зміною споживчих переваг), керівництво організації може використовувати нормування продукції або послуг (тобто розподіляти продукцію на основі деякої системи пріоритетів). Часто це робиться в тому випадку, коли з тих чи інших причин не можна підняти ціну або збільшити виробництво товарів або послуг. Наприклад, адміністрація школи бізнесу може вводити нормування в прийом слухачів для навчання за тими спеціальностями, де не вистачає місць для всіх бажаючих.

Зовнішні стратегії

Маркетинг. Великі грошові кошти витрачаються організаціями кожен рік на маркетингові заходи, такі як дослідження ринку, споживчих переваг, створення брендів, реклами продукції або послуг. Організації витрачають ці суми, намагаючись знизити невизначеність середовища, про що свідчить схильність споживачів рекламному впливу.

Укладення контрактів. У даному випадку мова йде про контракти, які покликані відгородити організацію від коливань якості й цін на необхідні їй матеріали, а також вироблену нею продукцію. Наприклад, керівництво може укласти контракт на певний термін, умови якого передбачають точні розцінки на доставку матеріалів, або ж контракт на продаж покупцеві певного відсотка виробленої продукції. Так, наприклад, судноплавні компанії укладають з нафтовими компаніями контракти на постачання палива з фіксованими умовами, які не можна змінити протягом певного часу (термін дії контракту), незважаючи на коливання цін на нафту або вартості вантажоперевезень.

Кооптація. Організації можуть «поглинати» зі свого оточення окремих осіб або інші організації, які погрожують їх стабільності. Це найбільш наочно проявляється в вибіркових призначеннях нових членів до ради директорів різних корпорацій. Наприклад, можна очікувати, що організації, які стикаються з невизначеностями у фінансуванні, будуть назначати членів директорів осіб з числа керівників банків та інших фінансових установ.

Об'єднання. Термін «об'єднання» позначає ситуацію, коли організація об'єднується з однією або декількома іншими організаціями для спільної діяльності. Прикладами такої зовнішньої стратегії є злиття і створення спільних підприємств. Подібний метод може сприяти зменшенню невизначеності параметрів зовнішнього середовища за рахунок ослаблення конкуренції між організаціями і зниження їх залежності один від одного.

Лобіювання. Лобіювання може бути визначено як використання впливу окремих осіб, соціальне і політичне становище яких дозволяє сприяти досягненню вигідного для організації результату при прийнятті рішень, і є ще одним методом, використовуваним організаціями для управління зовнішнім середовищем. Найчастіше лобіювання виявляється в тому, що організації, як індивідуально, так і спільно, через свої торгові асоціації та групи політичного тиску активно прагнуть вплинути на законодавців з метою прийняття вигідних для них законів і правил. Так, організація може впливати на органи, які приймають рішення, для досягнення пільг, більш вигідного оподаткування, для зниження процентних ставок і т.д.

Існує безмежний перелік різних форм стратегії розвитку організації, тому спробуємо зупинитися на їх сутності та розкрити більш детально, кожну з них.

На думку Шершньова З.Є., у самому загальному вигляді, абстрактно, організація має п'ять варіантів стратегічного розвитку, так би мовити, обирати певну форму розвитку [77, 124]:

1) залишити все без змін;

2) забезпечити внутрішнє зростання;

3) вибрати стратегію зовнішнього росту;

4) провести вилучення вкладень;

5) вийти на міжнародний ринок.

Залишити все без змін і «нічого не робити» - це теж стратегія. Можна спробувати зафіксувати все як є і назвати це стабілізацією. Однак бездіяльність завжди призводить до деградації, так як оточуюче середовище є динамічним і знаходиться в стані безперервного розвитку. Проте було б невірним оцінювати таку стратегію тільки як негативне явище. Вона може бути добре обгрунтована дослідженнями внутрішнього та зовнішнього середовища і означає, що компанія виробляє або постачає той самий продукт або ту ж послугу тим же клієнтам. Такі стратегії часто застосовуються в компаніях з тривалим життєвим циклом продукції (наприклад, у галузях важкого машинобудування) і частіше за все розглядаються як бажані в організаціях народної освіти, охорони здоров'я, судової системи, муніципальних службах та інших.

Внутрішнє зростання. Цей стратегічний план виходить з припущення, що організація робить правильні речі і цю діяльність доцільно розширювати. При цьому передбачається, що організація володіє достатніми ресурсами для розвитку. Інше питання, в якому напрямку його орієнтувати. Існують чотири стратегії, яким може слідувати організація, орієнтована на внутрішній зростання:

1) більш глибоке впровадження на ринок (концентрація). Така стратегія вимагає від компанії концентрації на тому, щоб робити в більшому масштабі і краще те, що забезпечує успіх компанії, і вона доцільна, коли:

- наявні ринки не насичені конкретним товаром або послугою, пропонованими компанією;

- кількість наявних покупців може бути значно збільшено;

- частка ринку в основних конкурентів стає менше, у той час як продажі по галузі в цілому зростають;

- існує тісний зв'язок між обсягом продажів і витратами їм маркетинг у вартісному вираженні;

- збільшений ефект масштабу забезпечує основні конкурентні переваги.

2) розвиток ринку. У цьому випадку компанія представляє на вже освоєні ринки різні модифікації товарів. Ця стратегія прийнятна, якщо:

- доступні нові канали розподілу - надійні, недорогі і якісні;

- організація має успіх у тому, що вона робить;

- існують нові невідкритих чи ненасичені ринки;

- у організації є необхідний капітал і трудові ресурси для того, щоб розширити виробництво;

- організація має надлишкові виробничі потужності;

- базова сфера діяльності організації швидко стає глобальною за масштабом.

3) розробка нового товару. Стратегія передбачає значні модифікації продукту або додавання нових до існуючих продуктів з метою розвинути свою присутність на ринку. Вона використовується тоді, коли:

- фірма починає нову діяльність;

- організація має вдалі товари, які знаходяться в стадії зрілості свого життєвого циклу; ідея полягає в тому, щоб зберегти задоволених її товарами (цінами) покупців як споживачів її продукції і в майбутньому;

- є сенс запропонувати нові (покращені) товари, Виходячи з позитивного досвіду продажів існуючих товарів і послуг;

- організація діє в галузі, яка характеризується бездоганним технологічним розвитком.

4) оновлення. Ця стратегія пов'язана зі значними змінами в товарах або послугах. Включає заміну існуючих товарів новими, що означає новий життєвий цикл товару.

Зовнішнє зростання. Цей варіант стратегічного розвитку зазвичай реалізується за допомогою придбань, злиттів і утворення спільних підприємств або може включати придбання або домовленість з компаніями, Які знаходяться на початку або в кінці з точки зору існуючої ланцюжка створення цінності даної компанії - від виробників сировини до кінцевих результів. Зазвичай організацію підштовхують до зовнішнього зростання результати аналізу зовнішнього середовища. Виділяються наступні стратегії зовнішнього зростання:

1) горизонтальна інтеграція. Стратегія означає, що компанія набуває чи зливається з основним конкурентом або з будь-якою іншою компанією, що діє на тій же стадії ланцюжка створення цінності.

2) вертикальна інтеграція. Стратегія звичайно включає придбання компанії, яка постачає фірму сировиною або є покупцем її продуктів і послуг. Це може здійснюватися в зворотьому напрямку щодо ланцюжка створення цінності (тобто в напрямку контролю над поставками сировини) або в прямому напрямку (у напрямку контролю за мережею розподілу).

Пряма інтеграція здійснюється, коли:

- існуюча мережа розподілу організації надзвичайно дорога або ненадійна або не здатна задовольнити потреби організації з розподілу продукції (послуги);

- мережа якісного розподілу обмежена так, що дає конкурентні переваги тим фірмам, які нею володіють;

- у організації є капітал і трудові ресурси, необхідні, щоб впоратися з новою діяльністю з розподілу її власних товарів;

- переваги стабільного виробництва особливо великі; в цьому випадку організація може збільшити попит на свою продукцію за допомогою прямої інтеграції;

- наявні оптові або роздрібні торговці мають більш високі норми прибутку, ніж у компанії; ця ситуація передбачає, що компанія може вигідно розподіляти свої власні ральні товари і встановити на них більш конкурентні ціни за рахунок прямої інтеграції.

Зворотня інтеграція проводиться у випадках, якщо:

- наявні постачальники організації виключно дороги або ненадійні або не відповідають потребам фірми в деталях, комплектуючих або сировина;

- організація конкурує в галузі виробництва, яка швидко зростає; це враховується у зв'язку з тим, що інтеграційні типи стратегії (пряма, зворотний і горизонтальна) знижують здатність організації до диверсифікації в галузі з падінням виробництва;

- організація має як капітал, так і трудові ресурси, необхідні, Щоб справитися з новим типом діяльності з постачання собі свого власного сировини;

- особливо важливі переваги стабільних цін; приймаючи цю стратегію, організація може стабілізувати вартість си ¬ рья та пов'язані з нею ціни на свої товари за допомогою зворотного інтеграції.

3) концентрична диверсифікація. Включає впровадження в області товарів або послуг, які пов'язані з існуючими товарами або послугами, через технологію або маркетинг. Ця стратегія забезпечує можливість синергії, тобто ситуації, коли загальний результат перевершує суму окремих результатів двох видів недовірливості. Її доцільно використовувати, коли:

- основна галузь діяльності організації відчуває зменшення обсягу продажів і прибутків за рік;

- додавання нових, але пов'язаних з наявними, товарів значно стимулює продаж наявних товарів;

- нові, але пов'язані з наявними, товари можуть бути запропоновані за високо конкурентними цінами;

- нові, але пов'язані з наявними, товари мають сезонні рівні продаж, які збалансують існуючі піки і спади в діяльності організації;

- вироблені організацією товари знаходяться у стадії занепаду їх життєвого циклу;

- в організації є сильна команда управляючих.

4) конгломератна диверсифікація. Стратегія включає вхід компанії в сфери товарів або послуг, які прямо не пов'язані з існуючими технологіями або ринками. Вона вважаться стратегією високого ризику при наступних умовах:

- у галузі, в якій в основному діє організація, спостерігється скорочення річних обсягів продажів і прибутку;

- організація має капітал і талановитих керуючих для успішної конкуренції в новій галузі виробництва;

- організація має можливість придбати не пов'язане з нею підприємство, що є привабливою можливістю вкладу коштів;

- існує фінансова синергія між купуючою та проджною фірмами;

- існуючі ринки організації для реалізації продуктів, що випускаються насичені;

- законодавство, що обмежує конкуренцію, може бути використано проти організації, яка історично концентрувалася в одній галузі.

Вилучення вкладень або занепад. У випадку з цими стратегіями гроші не вкладаються для подальшого зростання. Ці стратегії звичайно мають на увазі консолідацію і переміщення капіталу, використовуються в різноманітних ситуаціях:

1) економія. Цей захід передбачає здійснення дій з оздоровлення для того, щоб упоратися із ситуацією зниження прибутку. Економія може включати такі дії, як зниження витрат, створення додаткових джерел доходів, скорочення активів, або всі ці дії одночасно.

2) зрушення, яке включає прийняття нової стратегічної позиції для окремого виду товару чи послуги. Звільнені ресурси перенаправляються в іншу конкретну область.

3) вилучення вкладень. Зазвичай вони полягають у продажу частини підприємства, яка може дати гостро необхідні ресурси. Викуп підприємства управлінням, про який мова піде нижче, може бути частиною стратегії вилучення вкладень.

4) ліквідація, що передбачає продаж підприємства або вцілому або по частинах - одному або різних покупцям. Ліквідація є крайнім засобом і застосовується, коли інші заходи не працюють.

У представленому спектрі стратегії не виключають одна іншу, й організації для досягнення своїх цілей можуть використовувати різні їх комбінації.

Напрямки міжнародного стратегічного розвитку

Ми вже розглянули стратегії внутрішнього та зовнішнього зростання. Вони всі можуть включати в себе міжнародні вимірювання. Однак існує ряд специфічних стратегічних альтернатив розвитку, які використовуються в міжнародному контексті. Ми розглянемо наступні:

- дочірнє підприємство в повній власності;

- спільне підприємство;

- ліцензування;

- договір про франшизу (франчайзинг);

- офшорне виробництво;

- експорт та імпорт.

Дочірнє підприємство в повній власності.

Цей тип міжнародної стратегії визначається як створення закордонного підприємства, яке повністю належить і контролюється транснаціональною компанією (ТНК). Це дочірнє підприємство буває, як правило, частиною формальної структури організації. Воно вимагає прямих вкладень капіталу та трудових ресурсів. В основному тут існують два варіанти розвитку:

- створення підприємства на порожньому місці - утворення нових підприємств в іноземній державі;

- часткове або повне поглинання зарубіжних підприємств чи їх активів.

Спільне підприємство

Спільне підприємство базується на угоді, згідно з яким два або більше партнерів володіють і управляють закордонним підприємством. Це підприємство зазвичай розміщується в рідній країні одного з партнерів.

Існує ряд причин, за якими компанія вважає вигідним створити спільне підприємство:

- економія фінансових вкладень обох партнерів і зниження витрат;

- швидке заволодіння каналами розподілу, що зменшує витрати на маркетинг;

- збереження незалежності двох сторін.

Ліцензування - це угода, за якої компанія отримує можливість виробляти продукт (послугу), розроблений кимось і захищений патентом. У типовому випадку сторона, що продає ліцензію, надає дозвіл іншій стороні використовувати патент, торгову мврку. Компанії, які витрачають значні суми на дослідження і розробки, швидше за все, будуть ліцензіарами, а ті, які цього не роблять, будуть виступати в ролі ліцензіатів.

Договір про франшизу (франчайзинг) може приймати безліч форм, але у своїй основі являє ділову угоду, за яким одна сторона дозволяє іншій вести діяльність, використовуючи її товарний знак, логотип, продукцію, а також методи ведення операцій у обмін на винагороду. Якщо ліцензування пов'язано з виробничим компонентом діяльності, то договір про франшизу пов'язаний зі збутом.

Офшорне виробництво означає, що одна стадія виробничого процесу розміщується за кордоном для того, щоб зменшити витрати. Офшорна фірма зазвичай розміщується в країні з невисокою вартістю робочої сили, а кінцевий продукт продається на внутрішньому ринку країни, в якій зареєстрована корпорація. Це досить поширена стратегія в області, наприклад, електроніки та текстилю.

Експорт і імпорт, що передбачає експортно-імпортні операції, які часто є єдиним вибором для малої фірми, яка прагне вийти на міжнародний ринок. Це також варіант для більш великих компаній, які хочуть прорватися на міжнародний ринок з мінімальним об'ємом вкладень. Виділяються три важливих елементи, що визначають успіх в галузі експорту:

- наявність в організації спеціалістів за експортними продажу;

- необхідність концентрації компанії на її найважливіших іноземних ринках, а не реалізація стратегії нескоординовних продажів за кордон;

- необхідність ретельного вибору, підготовки та контролю іноземних посередників і забезпечення наявності ефективного зворотного зв'язку з іноземним ринком.

Існує достатньо багато стратегій, які пов'язані з діяльністю підприємства у кризові моменти або тоді, коли організація починає втрачати свої позиції на ринку, зокрема стратегія диференціації, яка грунтується на привабливості упаковки, стратегія, яка грунтується на рекламі, стратегія, яка грунтується на мерчендайзингу, стратегія, яка грунтується на іміджі компанії, стратегія, що грунтується на широкому асортименті продукції тощо. Стратегія, яка грунтується на ціні має два напрями диференціації товарів по ціні:

1) встановлення низької ціни. Будувати диференціацію виключно на ціні можливо лише за умови, що компанія може скористатись перевагами структури витрат. 2) встановлення преміум-ціни. Встановлення преміум-ціни дозволяє отримати високий рівень прибутку, однак вимагає і забезпечення відповідної якості. Крім того така ціна дозволяє вийти на новий сегмент споживачів з високим рівнем доходу, які згодні платити за високу якість товару. Преміум-ціна має свої переваги і за умов нестабільного курсу гривні, оскільки конкуренти, які реалізовували аналогічний товар за більш низькими цінами змушені будуть постійно піднімати ціну на свою продукцію, то дана ситуація може вплинути на втрату ними певної частки споживачів, а в той самий час преміум-ціна на соки буде виглядати стабільною.

Попередньо вказаний момент потребує обрахувати еластичність, яка безпосередньо характеризує чутливість споживачів до ціни і в ідеалі дозволяє розрахувати рівень попиту для різного рівня ціни. Знання цінової еластичності дозволяє розрахувати оптимальну ціну продажу, що максимізує прибуток.

Отже, розглянувши питання, що стосується змісту, сутності та форм стратегії розвитку організації, можемо говорити про наявність різних форм стратегічного розвитку організації. Однак в загальному вигляді останній варто розглядати з позиції корпорації, підприємства та конкретного підрозділу. А тому і стратегія має свій специфічний характер в залежності від того на якому рівні вона приймається та реалізується. У самому загальному вигляді, абстрактно, організація має п'ять форм стратегічного розвитку: залишити все без змін; забезпечити внутрішнє зростання; вибрати стратегію зовнішнього росту; провести вилучення вкладень; вийти на міжнародний ринок. Кожна із зазначених стратегій має свої різновиди так званих підстратегій, які дозволяють організаціям тримати свої позицію на ринку, розвиватися та виходити на міжнародні ринки. Саме вище зазначені форми стратегії розвитку наповнюють сам зміст стратегії. Під змістом стратегії розвитку підприємства варто розуміти набір рішень щодо вибору цілей і напрямків діяльності і моделі дій стосовно розміщення, розподілу, координації ресурсів підприємства для забезпечення його розвитку. Під сутністю стратегії розвитку підприємства варто розуміти довгостроковий плановий документ, тобто це результат стратегічного планування. Вона формулює цілі та основні шляхи для їх досягнення, таким чином, що підприємство має спільний напрямок розвитку. За своїм змістом стратегія розвитку підприємства - це довгостроковий плановий документ, тобто це результат стратегічного планування. В свою чергу стратегічне планування - це процес здійснення цілей на певний період та напрямків діяльності підприємства.

2.2 Специфіка формування стратегії розвитку торгівельної організації

Будь яка комерційна організація, яка здійснює свою діяльність на ринку, ставить собі за мету розширити межі своєї діяльності, збільшити асортимент продукції, покращити якість продукції чи послуг тощо. Попередньо названі причини призводять до одного наслідку, результатом якого в більшості комерційних організацій постає отримання високих прибутків.

Торгівля найбільш повно відображає результати ринкової трансформації всіх суб'єктів господарювання України. Саме в цій сфері відображається рівень розвитку виробництва, а також реалізується платоспроможний попит населення. Сучасна роздрібна торгівля характеризується досить високим рівнем конкуренції та позитивно сприймає й використовує різноманітні нововведення.

Внаслідок безпосереднього контакту із споживачами роздрібні торговці ретельніше відстежують деякі показники ефективності. У разі започаткування і подальшого розвитку роздрібного підприємства перед його керівництвом постає проблема вибору моделі стратегічного розвитку. Науковці у цій галузі виділяють дві моделі стратегічного розвитку роздрібного підприємства: традиційну та сучасну. Розглянемо детальніше кожну з них:

Традиційна модель більш прийнятна для підприємств, які мають високий рівень прибутку, невисокі показники обіговості і великий обсяг послуг, які надають споживачам. Сучасна модель характерна для тих підприємств, що мають невисокий рівень прибутку, високу оборотність і невеликий обсяг надаваних споживачам послуг [71, 294].

Останнім часом більш поширеною є друга модель підприємства роздрібної торгівлі, в якій досягається досить висока рентабельність капіталу через постійне вдосконалення управління активами і використання сучасних інформаційних технологій. Для визначення загальної прибутковості торгівельного підприємства його керівник визначає і аналізує три взаємопов'язані показники:

1) валовий прибуток від інвестицій у товарні запаси (ефективність управління запасами);

2) валовий прибуток на одного працівника, який працює повний робочий день;

3) валовий прибуток на один квадратний метр торгівельної площі (ефективне використання торгівельної площі) [9, 40].

Основними напрямами сучасного динамічного розвитку роздрібних торговельних підприємств є нововведення в управлінні процесом обслуговування споживачів. Безсумнівно поява потужних роздрібних мереж, дедалі більше поширення принципу самообслуговування, а також використання засобів зв'язку і комунікаційних технологій сприяє зростанню впливу роздрібних мереж на споживчий ринок.

Наступна риса, яка відрізняє діяльність торгівельної організації від некомерційних устнов є структура товарообігу, виходячи з якого виділяють активні і пасивні стратегії розвитку. У пасивних апарат управління орієнтується на існуючі технології виробництва і сформовану номенклатуру товарів. Ця стратегія ефективна на ринку монополістичної конкуренції і при сприятливій кон'юнктурі ринку. У сучасних умовах ефективною є активна стратегія, що припускає постійне відновлення товарних асортиментів, пошук і залучення у виробництво невикористаних резервів з метою збільшення обсягів товарообігу і завоювання нових ринків [28, 25].

Вибір стратегії розвитку визначається комплексним впливом різних факторів, які умовно підрозділяються на дві основні групи: зовнішні і внутрішні. Зовнішні фактори управління не залежить від діяльності господарюючих суб'єктів продовольчого ринку. Внутрішні фактори відображають особливості формування і розвитку власної торговельної мережі. Вони навпаки регулюються різними методами управління і підрозділяються на загальні, пов'язані з особливостями стратегії розвитку організації торгівельної сфери.

При розробці і оцінці різних варіантів стратегії розвитку власної торгівельної мережі необхідно здійснити укрупнений, на рівні експертних оцінок, аналіз ризику, виділити коло можливих партнерів, визначити перспективні ринки збуту і основні критерії організації продажів. Вибір оптимального варіанта здійснюється методом порівняльного аналізу, шляхом розрахунку потенційного прибутку, зіставлення різних варіантів можливості залучення в торгово-технологічні процеси невикористаних резервів.

Cухорська У.К, вважає, що досить вагоме місце при розробці стратегії розвитку організації торгівельної сфери має організація моніторингу маркетингових досліджень продовольчого ринку. Збільшення чисельності господарюючих суб'єктів, насичення ринку товарами і зміна його кон'юнктури припускають у сучасній концепції управління збутом виділити нову економічну категорію «моніторинг маркетингових досліджень», що являє собою систему безперервного дослідження ринку оптово-роздрібних продажів, з метою збору і надання апарату управління торгівельних організацій необхідної інформації для розробки, прийняття і реалізації ефективних управлінських рішень.

Не варто також забувати про аналіз конкурентів і розробку заходів підвищення власної конкурентоспроможності. З огляду на специфіку продовольчого ринку, здається, що варто виділити двоїстий аспект. По-перше, технологічний, пов'язаний з якістю продуктів харчування і використанням неекономічних методів конкурентної боротьби. По-друге, економічний, що припускає зниження вартості одиниці корисних властивостей [64, 241].

З позицій сучасної методологічної концепції управління економічна категорія «конкурентоспроможність» ? це здатність системи управління торгівельних організацій отримувати прибуток, зберігати і збільшувати обсяги продажів в сформованих і прогнозованих на перспективу умовах обміну.

Оскільки дослідження стосується торгівельної сфери, тому центральне місце при розробці стратегії розвитку організації займає цінова політика, яка повинна бути гнучкою. Складність проблеми полягає в пошуку оптимальної ціни. Завищені ціни ведуть до затоварення торгівельної мережі, збільшенню норм природних втрат, росту виробничих витрат. Заниження ціни сприяє утворенню упущеної вигоди.

Ціна продажів залежить, як мінімум, від двох факторів. Перший ? це якість продукції. Тому в умовах посилення конкурентної боротьби більшість організацій пропонує широкий діапазон цін залежно від якості відповідної продукції. Другий - платоспроможний попит населення. Ціни продажів повинні орієнтуватися на його зміни і враховувати рівень доходів різних верств населення. Цінова політика апарата управління може вважатися оптимальною, якщо ціни продажів відповідають умовам споживчої рівноваги і будь-яка їхня зміна веде до зниження торгівельного прибутку.

Керівництво будь-якої організації для забезпечення стабільного функціонування повинне звертати увагу не тільки на процеси, що стосуються торгівлі, але й на власний персонал, від якого залежить успішність більшості організацій, а тому, необхідно використосвти ефективні методи підвищення продуктивності праці. Метою управління стимулювання праці є забезпечення доходів персоналу служби збуту відповідно до індивідуального внеску кожного працівника в збільшення обсягу продажів і одержання прибутку, на основі пошуку і залучення в торгово-технологічні процеси невикористаних резервів.

Варто зазначити, що пріоритетними напрямами сучасного організаційно-економічного розвитку торгівельних організацій є: географічна експансія, франчайзинг, поглинання та злиття, розвиток нових форматів торгівлі, формування розподільчих центрів, створення приватних торгових марок, розвиток бренду та менеджмент-лояльності клієнтів, що, своєю чергою, визначає можливі шляхи конкурентної поведінки торговельної організації на ринку.

У сучасних ринкових умовах перспективи розвитку роздрібних торговельних організацій визначаються їхньою наявністю, якісним станом, рівнем спеціалізації, застосуванням сучасних торгово-технологічних процесів та значенням інтелектуального капіталу в процесі торговельної діяльності.

Основним принципом формування стратегії розвитку торгівельної організації є визначення споживчого сегменту ринку, на задоволення попиту якого спрямована асортиментна та цінова політики підприємства. Тому аналіз споживчого ринку, стану торгової мережі, виявлення резервів більш ефективного її використання лежать в основі визначення перспектив її подальшого розвитку.

Як зазначають дослідники-економісти Мантрала М. та Краффт М., у сучасній торговельній політиці помітні процеси зменшення цільових груп споживачів, на яких були спрямовані попередні, вже сформовані торговельні мережі, та відбуваються процеси урізноманітнення типів споживачів та підви- щення вимог щодо торговельного обслуговування та збільшення асортиментного набору товарів у торговельній мережі [3, 193]. З огляду на це, потрібно наголосити, що основним конкурентом торговельним мережам є створення та стрімкий розвиток Інтернет-торгівлі, яка залучає дедалі більше прихильників та потенційних споживачів, зменшуючи таким чином споживчий сегмент торговельних мереж, а отже, і їхній остаточний фінансовий результат.

Отже, з методичних позицій процес управління торгівельного підприємства ґрунтується на наступних принципах. По-перше, підпорядкованість загальній стратегії розвитку організації, спрямованій на збільшення прибутку і поліпшення фінансово-економічних показників. По-друге, забезпечення стабільного складу працівників торговельної мережі, тому що плинність персоналу веде до додаткових витрат. По-третє, специфіка організації продажів продукції припускає відмову від твердої класифікації робіт, одночасне використання уніфікованих спеціальностей і професій. По-четверте, використання ефективних методів торгівельного менеджменту при організації продажів.

Інформаційне забезпечення системи управління. Збір інформації і аналіз поточних потреб ринку припускає виконання наступних функцій: збір офіційної інформації; збір інформації на ринку; відпрацювання методу збору даних; систематизація даних; огляд і первинний аналіз даних; передача обробленої інформації посадовим особам, відповідальним за вироблення стратегії.

Практика управління оптово-роздрібної торгівлі показує, що в цілому система інформаційного забезпечення повинна сприяти рішенню наступних завдань: а) визначення місткості ринку продукції з урахуванням сезонних коливань, характерних для продовольчого ринку України; б) постійне вивчення, поповнення і відновлення вимог Держспоживстандарту України, Міністерства охорони здоров'я України і державної санітарно-епідеміологічної служби, пропонованого до продукції птахівництва, технологічному устаткуванню і організації продажів; в) складання щоденного, а при необхідності і погодинного графіка надходження продукції в роздрібну мережа; г) вивчення сильних і слабких сторін діяльності конкурентів; д) прогнозування реакції покупців на зміну товарних асортиментів, введення в його структуру нових продуктів харчування; е) обґрунтування якісних і кількісних показників товарообігу; ж) пошук зацікавлених партнерів для спільної участі в процесі виробництва, переробки, зберігання, транспортування і реалізації продукції.

Варто також зазначити, що місія організацій торгівельної сфери, як основний елемент стратегії розвитку організації, швидше нагадує план, на відміну від некомерційних організацій, де вона нагадує договір.

Оскільки ми вже зазначали, що торгівельні організації є представниками комерційної сфери, тому і цілі таких організацій більш мають кількісний характер, на відміну від некомерційних організацій (НКО), де цілі мають якісне вираження.

В діяльності торгівельних організацій, ? мета максимізація прибутку є визначальною на всіх етапах їх розвитку. Цей прибуток фіксується у планах, визначаються методи контролю всіх етапів її отримання. Виходячи з очікуваного прибутку, визначаються цілі організації та шляхи їх досягнення.

Отже, фірма торгівельного характеру має переваги в процесі визначення цілей: вони можуть бути ясні, конкретно визначені і представлені у кількісному вираженні. Наприклад, має бути досягнутий певний рівень продажів, охоплення ринку чи продуктивності. У разі НКО мета визначаються нерідко в загальному вигляді, якісно.

Цілі, як фірми, так і безприбуткової організації (БО), можуть конфліктувати, суперечити одна одній. У випадку комерційних організацій конфлікт цілей дозволяється перерозподілом ресурсів, які, в кінцевому рахунку, визначаються обсягом прибутку. Найчастіше фірмі доводиться відмовлятися від деяких цілей, внаслідок нестачі ресурсів, відкладати їх досягнення до кращих часів. Таким чином, комерційні організації зазвичай легше долають проблему існування конфліктуючих цілей.

Розглядаючи конкретні методи оцінки ефективності yправління, Робі П. і Сейлз К. запропонували наступний список критеріїв, орієнтуючись, головним чином, на комерційні організації:

1) якість управління;

2) якість продукції та послуг;

3) здатність до нововведень;

4) обсяг довгострокових інвестицій;

5) фінансове становище;

6) здатність до залучення, розвитку високоякісних людських ресурсів;

7) відповідальність перед суспільством і навколишнім середовищем;

8) широке використання активів компанії [42, 156].

Якщо організації некомерційного характеру фінансуються в основному державою або меценатами, то комерційна фірма повністю залежить від своїх клієнтів, які забезпечують їй обсяги продажів товарів або послуг і, отже, дохід. Тому при стратегічному плануванні відносини з клієнтами та споживачами виходять на перший план.

Герасимчук З.В. зазначає, що специфіка торгівельних організацій втілюється в наступних елементах:

- домінує принцип комерційного розрахунку;

- кількісний характер цілей;

- обов'язковий аспект - проведення маркетингових досліджень з метою визначення сегменту та доцільності впровадження нових ідей;

- розробка гнучкої цінової політики;

- надійне інформаційне забезпечення;

- зручна структура товарообігу;

- достатній асортимент продукції для задоволення потреб споживачів [17, 124].

Отже, виходячи з вище зазначеного матеріалу, можна говорити про те. що торгівельні організації дійсно мають особливості при формування стратегії розвитку, це перш за все криється у комерційному характері даних установ. Що стосується вибору стратегій розвитку, то варто зазначити, що частіше за все обираються наступні форми: географічна експансія, франчайзинг, поглинання та злиття, формування розподільчих центрів. Саме ці форми дозволяють ефективно здійснювати діяльність торгівельним організаціям на ринку.

2.3 Критерії оцінки ефективності формування та впровадження стратегії розвитку торгівельної організації

У роботі Фоміченко В.П. та Кондратенко О.О. зустрічається матеріал, який свідчить про те що, оцінюючи ефективність стратегії розвитку оргнізації, керівники підприємств здебільшого керуються такими критеріями: отримання більшого прибутку; збільшення обсягів збуту; зростання заробітної плати працівників; зміни в системі роботи з постачальниками та споживачами [71, 294].

Нерідко оцінка результатів впровадження будь-яких змін на підприємстві здійснюється за типовими «середніми показниками»: 15-20 % зростання продуктивності: 10-20 % зменшення складських запасів; 20-50 % скорочення виробничого, операційного, фінансового циклів підприємства [55, 146].

При цьому обґрунтованої методики, яка б дозволяла чітко визначити вплив кожного перетворення на ефективність підприємства, досі не існує.

Економічну та соціальну ефективність змін доцільно оцінювати керуючись такими принципами:

- ефективність оцінюють порівнюючи економічні та соціальні результати, визначені перед початком процесу змін, зі станом, який складеться в процесі діагностики цих змін;

- кількісні результати оцінюють шляхом підведення балансу про стан до та після змін, для оцінювання за якісними критеріями використовують відповідні інструменти - анкети, опитування, спостереження тощо.

Згідно з традиційним підходом, при оцінюванні ефективності організаційних перетворень увага зосереджується насамперед на визначенні економічної ефективності у кількісних показниках, наприклад, підвищення продуктивності праці робітників, загальної рентабельності підприємства, отже, одержання позитивної різниці між результатами і витратами. Такі првідні вчені як Т. Питерс, Р. Уотерман зазначають, що найбільш прогресивним є підхід, який передбачає визначення того, чи була реалізована cтратегія та всі конкретні організаційні перетворення. Отримані результати при цьому оцінюються як кількісними, так і якісними показниками. У контексті підвищення значущості соціальних факторів такий підхід до оцінки ефективності стратегічних змін є найбільш доцільним, а тому потребує удосконалення [52, 122].

Вихідним етапом оцінювання результатів вважатиметься момент закінчення підготовчого етапу. Оцінка змін в управлінських процесах може бути об'єктивною лише після того, як мине визначений проміжок часу. Щодо якісних наслідків змін (психосоціологічні фактори), оцінювання рекомендується проводити не раніше ніж через шість місяців або рік із моменту започаткування проекту. Воно здійснюється на основі опитувань усіх груп працівників для визначення їхньої думки стосовно не лише загальної оцінки змін, а й умов роботи, результатів навчання і підвищення кваліфікації, способів винагороди, атмосфери у колективі, стилю управління, перспектив на майбутнє, недоліків і проблем, що виникають, тощо.

Реальність та ефективність стратегії підприємства буде забезпечено, якщо стратегічні цілі будуть: конкретними та вимірюваними; чітко зорієнтованими у часі (коли і якої цілі треба досягнути); досяжними, збалансованими, ресурсно забезпеченими; однонапрямленими та такими, що взаємно підтримують одна одну. При цьому бажано встановлювати цілі для кожного напрямку діяльності підприємства.

Визначення ефективності підприємства ? складна і багатогранна проблема, що потребує нових рішень і викликає дискусії та розбіжності в її трактуванні. Оцінка ефективності має особливо велике значення у зв'язку з формуванням систем управління об'єктами, що працюють у нових умовах.

Економічна ефективність підприємства припускає не тільки економію, а й оптимальні пропорції між трьома напрямками використання коштів: на матеріальне забезпечення і проведення ремонтних робіт, на зарплату працівників, на управління.

Поняття економічної ефективності містить у собі також ефективну трудову мотивацію працівників, що виражається в співвідношенні чисельності зайнятих і фонду оплати праці (ФОП) ? при якому в кожного працівника виникає стійка зацікавленість у якісній продуктивній праці. Пропорції розподілу ФОП між зайнятими працівниками з одного боку, і витрати управління, що припадають на одного управлінця, з іншого, також характеризують економічну ефективність. Нові ринкові умови, скорочення коштів з бюджету ? усе це веде до пошуку нових організаційних рішень, що дають найбільший ефект. Показники, які характеризують ефективність послуг, мають найтісніший взаємозв'язок і зумовлюють інтереси всіх її учасників. Але цей взаємозв'язок не завжди прямий і однозначний.

Система виміру ефективності функціонування підприємств є досить складною, тому що вона відображає, з одного боку, рівень досягнення її інтересів і цілей, а з іншого ? її внесок у досягнення цілей соціальної системи більш високого рівня (адміністративного району міста), яка визначає для підприємств цілі, що випливають з її потреб.

Для оцінки ефективності підприємств недостатньо обмежитися тільки економічними показниками. Економічна ефективність має бути доповнена показниками соціальної ефективності у вигляді системи оцінок споживачів підприємства, що надаються відповідно до нормативних стандартів обслуговування і фактичного обсягу бюджетних коштів.

Соціальна ефективність функціонування підприємств оцінюється на базі показників, які характеризують ступінь задоволеності населення, що обслуговується (наприклад, кількість вчасно невиконаних заявок), якість обслуговування (наприклад, показники збільшення чи зменшення скарг), ступінь задоволеності самих працівників підприємства (умовами й оплатою праці, системами преміювання, підготовки й перепідготовки працівників фірми тошо).

Характеризуючи управлінський і виробничий персонал, визначають показники, що відображають динаміку чисельності та кваліфікації працівників підприємства, а також дані з оплати їхньої праці.

Виходячи з цього, ефективність підприємства і перетворень, які проводяться у ньому, залежить від:

1) ясності та визначеності стратегічних і тактичних цілей, послідовності реорганізації всієї структури підприємства;

2) ступеня взаємозв'язку повноважень, відповідальності та ресурсного забезпечення конкретних структур влади на всіх рівнях, підготовки до швидких змін обстановки;

3) створення стійкої системи зворотного зв'язку з населенням, підзвітності і контролю за діяльністю нових управлінських та виробничих структур підприємства.

Це висуває високі вимоги до управління підприємством у цілому і на окремих підприємствах.

Ефективним є таке управління підприємствами, за якого здійснюється рух усього комплексу до запланованого стану, причому ефективність є тим вищою, чим більше обгрунтований цей рух. Умовою реалізації ефективного управління є використання ідеології стратегічного управління, де важливим елементом є можливість визначення оціночних характеристик цілей розвитку і перетворень. І якщо ефективність процесу управління, з одного боку, ? це обґрунтована стратегія і тактика організацій, що надають послуги (замовник - підрядник), то з іншого ? це самоврядування. Причому, саме те самоврядування, що координує, контролює і є, по суті, «лакмусовим папірцем» ступеня задоволеності споживачів. Пошук нових ефективних форм організації функціонування підприємства, спроби відродження в споживачеві віри в результативність його участі в процесі управління, бажання самоврядування ? усе це приводить до формування нових систем управління (зокрема, кондо-мініумів).

Важливість оцінки ефективності функціонування і управління підприємством на сучасному етапі реформування регіонального управління полягає ще й у тому, що на її основі рішення про створення нових організацій чи перебудову діючих можливі тільки тоді, коли вони обгрунтовані економічно і соціально. Це знижує втрати, що виникають при використанні керівництвом методу проб і помилок. Оцінка дозволяє проводити реорганізацію діючих структур на базі попередньої ретельної підготовки й експериментальної перевірки.

Отже, згідно традиційного підходу щодо вимірювання ефективності стратегії розвитку організації, варто спиратись на економічний та соціальний критерії. Зокрема оцінка включає два етапи: оцінка діяльності вцілому організації та оцінка стратегії розвитку.

Спираючись на роботи Плеша В., можна використовувати багатокритеріальну оцінку виміру, яка базується на підставі різних підходів до виміру ефективності. В ній використовуються сім основних критеріїв [53, 49]:

1) дієвість;

2) економічність;

3) якість;

4) прибутковість (доходи / витрати);

5) продуктивність;

6) умови роботи;

7) впровадження нововведень.

Безумовно, вони мають досить узагальнений характер і не враховують усієї складності підприємства як об'єкта управління, оцінку якого необхідно доповнювати показниками соціального значення. Розглянемо кожен із них стосовно оцінки ефективності функціонування підприємств. Дієвість - це рівень досягнення системою поставлених перед нею цілей, ступінь завершення «потрібної» роботи.

Економічність можна виразити відношенням ресурсів, що підлягають споживанню, до ресурсів, фактично спожитих. Величина, що стоїть у чисельнику, знаходить втілення в кошторисах, нормативах, оцінках, прогнозах, проектуваннях тощо. Фактичне споживання ресурсів визначається за даними бухгалтерського обліку, звітності, оцінок тощо.

Якість - це ступінь відповідності системи вимогам, специфікації і сподіванням. Традиційні визначення якості включають відповідність специфікаціям і своєчасність виконання робіт (у терміни й у час, зручні для споживачів).

Прибутковість - це різниця між валовими доходами (чи кошторисом) і сумарними витратами (чи фактичними витратами).

Продуктивність - це співвідношення кількості продукції та витрат на випуск відповідної продукції. Вона може визначатися шляхом ділення об'ємних показників послуг, що відповідають вимогам якості, на фактично спожиті ресурси.

Умови роботи - престижність роботи, почуття безпеки, впевненості, задоволеності працівників, зайнятих на підприємствах.

Впровадження нововведень відображає реальне використання нових досягнень в галузі сучасної техніки, організації і управління на підприємствах і в організаціях.

Мінцберг Г., Куінн Дж. Б., Гошал С., виділяють чотири основні групи, що відображають головні напрямки оцінки ефективності [46, 142]:

1) цілі, стратегія, політика і цінності ? сумісність планів розвитку підприємства зі стратегією розвитку території і довгостроковими планами соціального й економічного розвитку; відповідність роботи підприємств потребам ринкової економіки і, насамперед, таким її оціночним показникам, як конкурентоспроможність, гнучкість, динамічність;

2) фінанси - раціональне використання фінансових ресурсів території; витрати управління і виробництва порівняно з їх величиною в конкурентів;

3) виробництво - оцінка технологічних змін; оцінка потенціалу виробничого й управлінського персоналу (за чисельністю, кваліфікацією, використанням тощо); оцінка потреби в додаткових виробничих потужностях;

4) споживчий результат і екологія - задоволеність попиту населення; безпека (з точки зору впливу на навколишнє середовище і здоров'я людини); комфортність; культура обслуговування; естетичні вимоги комунального господарства та ін.

Остання група критеріальної оцінки відображає, власне кажучи, соціальну ефективність, яка для підприємств і організацій є пріоритетною.

Метод дозволяє побачити всі переваги і недоліки і гарантує, що жоден із критеріїв, які необхідно врахувати, не буде забутий, навіть якщо виникнуть труднощі з початковою оцінкою. При складанні переліку критеріїв слід використовувати лише ті з них, що випливають безпосередньо з цілей, стратегії і завдань, орієнтації розвитку підприємств, довгострокових планів. Необхідно відзначити динамічний характер критеріїв ефективності функціонування підприємств. Вони мають змінюватися при виникненні нових проблем і пріоритетних цілей розвитку.