Стратегія розвитку організації ТОВ ВО "Еко-плюс"

На підставі системи критеріїв, що найбільш повно і якісно характеризують результативність управління, здійснюється перехід до кількісного аналізу, у якому використовуються показники економічної і соціальної ефективності.

Проблему економічності у підприємств необхідно вирішувати більш широко, з урахуванням бюджетного характеру його фінансування. Визначення ступеня важливості кожного найбільш значущого фактора економічності підприємства сприяє вирішенню подальших напрямів політики їх використання з метою підвищення ефективності функціонування всього комплексу. Аналіз головних факторів економічності підприємств передбачає детальний аналіз таких компонентів: джерела доходів; основні статті витрат; прибуток; збитки.

1) аналіз джерел доходів. Через скорочення бюджетних асигнувань на розвиток підприємств дедалі актуальнішим стає вишукування додаткових джерел фінансування фірми із використанням потенціалу території, нових структур ринку і промисловості;

2) аналіз витрат. Аналіз основних статей витрат підприємств є не менш важливою частиною аналізу головних факторів його економічності. Методика проведення цього аналізу враховує загальні завдання економічності - виявлення основних статей витрат, їх оцінку в усьому обсязі використовуваних коштів підприємства, можливості скорочення витрачених коштів за рахунок більш раціонального їх використання,і впровадження нових більш ефективних форм діяльності підприємства;

3) аналіз прибутку. При аналізі прибутку важливим є не тільки виявлення основних його складових, але й можливість розгляду їх зміни в динаміці та в порівнянні з показниками інших аналогічних територіальних одиниць;

4) аналіз збитків. При аналізі збитків також виявляються всі основні джерела цих збитків, можливість скорочення яких має враховуватися при розробці подальшої стратегії ефективного функціонування підприємства.

На перший план виступає проблема економічності функціонування підприємств, вирішення якої включає, з одного боку, раціональне використання бюджетних коштів, що виділяються, а з іншого - залучення додаткових ресурсів для фінансування програм діяльності. У зв'язку з цим особливого значення набуває розробка методів, використання яких дозволить створити і підтримати механізм економічного функціонування підприємства.

Ансоф І., зазначає, що оцінка ефективності стратегії розвитку включає три складові: задоволення потреб населення, ефективність роботи організацій, ефективність управління підприємством як цілісним об'єктом [2, 124]. Дослідження підтвердили тісний зв'язок показників, що оцінюють ефективність кожної складової, і їх вплив на інтегральну ефективність функціонування і розвитку підприємства.

Для визначення загальної прибутковості торгівельного підприємства його керівник визначає і аналізує три взаємопов'язані показники:

1) валовий прибуток від інвестицій у товарні запаси (ефективність управління запасами);

2) валовий прибуток на одного працівника, який працює повний робочий день;

3) валовий прибуток на один квадратний метр торгівельної площі (ефективне використання торгівельної площі).

Методичні підходи до аналізу економічності функціонування підприємства передбачають окремий розгляд напрямів використання бюджетних коштів, джерел збільшення доходів та надходжень за рахунок залучення позабюджетних коштів. Такий підхід трактує економічність більш широко порівняно з загальноприйнятим (як відношення ресурсів, призначених для споживання, до фактично використаних), але враховує бюджетний характер фінансування підприємства.

Критерії характеризують принцип, підхід до оцінки економічної ефективності, тоді як показники - безпосередній спосіб її оцінки.

В умовах ринкової економіки за критерій економічної ефективності доцільно приймати максимізацію прибутку від виробництва та реалізації продукції при мінімальних видатках.

Система показників оцінки економічної ефективності менеджменту За всіма технічними, технологічними та організаційними заходами, передбаченими стратегією (бізнес-планом), визначаються також показники: умовно-річна економія; економія до кінця року; перехідна економія. Умовно-річна економія - економія від впровадження того чи іншого заходу за рік (12 міс), його використання у виробництві. Розраховується через показник зниження собівартості і річний випуск продукції. Цей показник є базовим для оцінки економічної значущості заходів з організації виробництва, а також визначення терміну відшкодування витрат на їх реалізацію. Економія до кінця року від впровадження певного заходу обчислюється з урахуванням терміну його впровадження і являє собою ту частину річної економії, яку має отримати підприємство до кінця року, її треба враховувати при розрахунках зниження собівартості продукції.

Перехідна економія від впровадження заходів з організації виробництва розраховується як сума економії, яка утворюється в наступні періоди після поточного року. її обчислюють, виходячи з середньорічної собівартості продукції, собівартості на кінець року та обсягів випуску продукції після поточного року. Наявність всіх кількісних економічних показників, які допомагають визначити чи дійсно стратегія розвитку організацію була ефективною наведено в додатку Б.

Все зазначене вище можна звести до чотирьох груп критеріїв: соціальні, фінансові, прибутковості та ринкові.

Таблиця 2.1 - Критерії ефективності стратегії розвитку

Критерії	Показники
Соціальні	- рівень заробітної плати; - плинність кадрів; - ефективність управління; - якість управлінського складу; - системами преміювання, підготовки й перепідготовки працівників фірми
Ринкові	- кількість клієнтів; - частка ринку; - рівень задоволеності клієнтів; - участь організації в суспільних (громадянських) справах.
Прибутковості	- валовий прибуток від інвестицій у товарні запаси; - валовий прибуток на одного працівника; - валовий прибуток на один квадратний метр торгівельної площі; - темпи зростання доходності; - рентабельність продажу продукції; - рентабельність від операційної діяльності; - рентабельність власного капіталу; - рентабельність активів; - збитки.
Фінансові	- вартість капіталу; - вартість активів; - дебіторська заборгованість; - оборот обігових коштів;

Отже, ми дійшли висновку, що виміряти ефективність стратегічного розвитку організацій торгівельної сфери складно, при цьому обґрунтованої методики, яка б дозволяла чітко визначити вплив кожного перетворення на ефективність підприємства, досі не існує. На наш погляд, всі показники за якими можна визначити чи є стратегія розвитку ефективною, зведені в таблиці 2.1. Варто користуватися такими критеріями як: критерій прибутковості, який включає: валовий дохід, темпи зростання доходності, темпи приросту рентабельність продажу продукції, рентабельність від операційної діяльності, рентабельність власного капіталу рентабельність активів; фінансовий критерій, що включає рівень капіталу, вартість активів, дебіторська заборгованість, оборот обігових коштів; ринковий критерій: кількість клієнтів, рівень задоволеності споживачів, часка ринку, співробітництво з замовником, наявність інвестора, сформована система розповсюдження продукції; соціальний: рівень заробітної плати, ефективність управління, якісний управлінський склад, плинність кадрів. Варто також використовувати багатокритеріальну оцінку виміру, яка базується на підставі різних підходів до виміру ефективності. В ній використовуються сім основних критеріїв: дієвість, економічність, якість, прибутковість (доходи / витрати), продуктивність, умови роботи, впровадження нововведень. Загалом ці показники дають змогу визначити ефективність діяльності торгівельної організації вцілому та оцінити стратегію розвитку.

Дослідивши теоретичний аспект стратегії розвитку організацій торгівельної сфери, можемо констатувати, що під сутністю стратегії розвитку підприємства варто розуміти набір рішень щодо вибору цілей і напрямків діяльності і моделі дій стосовно розміщення, розподілу, координації ресурсів підприємства для забезпечення його розвитку. Вона формулює цілі та основні шляхи для їх досягнення, таким чином, що підприємство має спільний напрямок розвитку. За своїм змістом стратегія розвитку підприємства - це довгостроковий плановий документ, тобто це результат стратегічного планування. В свою чергу стратегічне планування - це процес здійснення цілей на певний період та напрямків діяльності підприємства. У самому загальному вигляді, абстрактно, організація має п'ять варіантів стратегічного розвитку: залишити все без змін; забезпечити внутрішнє зростання; вибрати стратегію зовнішнього росту; провести вилучення вкладень; вийти на міжнародний ринок. Кожна із зазначених стратегій має свої різновиди так званих підстратегій, які дозволяють організаціям тримати свої позицію на ринку, розвиватися та виходити на міжнародні ринки.

Оскільки предметом нашого дослідження є торгівельні організації, тому одне із завднь полягало у виокремленні специфічних рис вище зазначених організацій. Проаналізувавши матеріали публічних видань, думки різних вчених, ми дійшли висновку, що специфічність диктується комерційним характером цієї сфери організацій, а тому увага зосереджується на рентабельності діяльності. Також риси, які відрізняють таку організацію криються в загальних цілях компанії, які є кількісними, на відміну від НКО; незмінними, хоча не завжди, адже в деяких ситуаціях, які спричинені нестабільним зовнішнім середовищем, керівництво повинне оперативно змінювати свою позицію та відповідно цілі; якісний характер цілей таких організацій, а також їх вимірюваність та послідовність при реалізації загальної стратегії. Вагоме місце при розробці стратегії таких організацій мають маркетингові дослідження, розробка гнучкої цінової політики, структура товарообігу та надійне, своєчасне інформаційне забезпечення. Що стосується вибору стратегій розвитку в таких організаціях, то варто зазначити, що частіше за все обираються наступні форми: географічна експансія, франчайзинг, поглинання та злиття, формування розподільчих центрів. Саме ці форми дозволяють ефективно здійснювати діяльність торгівельним організаціям на ринку.

Стосовно критеріїв ефективності стратегічного розвитку, ми дійшли висновку, що виміряти ефективність останнього складно, при цьому обґрунтованої методики, яка б дозволяла чітко визначити вплив кожного перетворення на ефективність підприємства, досі не існує. На наш погляд, всі показники за якими можна визначити чи є стратегія ефективною, зведені в таблиці 2.1. Варто користуватися такими критеріями як: критерій прибутковості, який включає: валовий дохід, темпи зростання доходності, темпи приросту рентабельність продажу продукції, рентабельність від операційної діяльності, рентабельність власного капіталу рентабельність активів; фінансовий критерій, що включає рівень капіталу, вартість активів, дебіторська заборгованість, оборот обігових коштів; ринковий критерій: кількість клієнтів, рівень задоволеності споживачів, часка ринку, співробітництво з замовником, наявність інвестора, сформована система розповсюдження продукції; соціальний: рівень заробітної плати, ефективність управління, якісний управлінський склад, плинність кадрів. Варто також використовувати багатокритеріальну оцінку виміру, яка базується на підставі різних підходів до виміру ефективності. В ній використовуються сім основних критеріїв: дієвість, економічність, якість, прибутковість (доходи / витрати), продуктивність, умови роботи, впровадження нововведень. Загалом ці показники дають змогу визначити ефективність діяльності торгівельної організації вцілому та оцінити стратегію розвитку.

РОЗДІЛ 3. ПРАКСІОЛОГІЧНИЙ АНАЛІЗ СТРАТЕГІЇ РОЗВИТКУ ТОРГІВЕЛЬНОЇ ОРГАНІЗАЦІЇ

3.1 Аналіз стратегічного розвитку ТОВ ВО «Еко-Плюс»

Мета, яка поставала перед нами на початку дослідження проблеми полягала у обґрунтуванні стратегії розвитку торгівельних організацій та створенні моделі формування стратегії розвитку. Вище зазначена мета спонукала до здійснення аналізу деяких питань стратегічного характеру діяльності однієї з організацій ТОВ ВО «ЕКО-Плюс», місія якої - забезпечення потреб споживачів технічними засобами.

Організація займається торгівлею різного роду технічними засобами, серед яких: підлогомиючі, підмітальні, полірувальні машини, професійне обладнання для прибирання килимових покриттів, підмітальні машини для комунального господарства; дорожньо-будівельна техніка (колісні та гусеничні асфальтоукладальники; стабілізатори, дорожні фрези; вигладжуючі плити для асфальтоукладальників).

Виходячи з асортименту продукції, яка приносить прибуток організації, варто зазначити її корисність для інших установ та безпосередньо для населення.

Штат організації складає 45 осіб. Оскільки, нам необхідно було зосередити увагу саме на стратегічних аспектах організації, тому перш за все нами було проаналізовано структуру управління об'єкта дослідження. В додатку Г наведено організаційну структуру ТОВ «Еко-плюс».

Дана схема свідчить про п'ять оснвних ланок, від яких залежить ефективність діяльності організації: маркетинговий відділ, відділ збуту, складські приміщення, адміністрація та відділ кадрів.

Виходячи з вище зазначених критеріїв, які свідчать про ефективність стратегії розвитку, спробуємо з'ясувати чи є ефективною стратегія в ТОВ ВО «Еко-плюс».

Відповідно до критеріїв, які було виокремлено нами в попередньому завданні, - проаналізовано діяльність ТОВ ВО «Еко-плюс».

Перш за все здійснено діагностику макро- та мікро-середовища:

- діагностика макросередовища. Аналізуючи такі показники як рівень інфляції, політичну ситуацію, демографічну ситуацію, темпи зростання виробництва в країні, економічну ситуацію, можна говорити, що ті політичні та економічні умови, які склалися в країні в 2008 році, залишили наслідки на діяльності організації вцілому. Зокрема рівень інфляції за даними, які домінували в ЗМІ в 2008 року перевищував допустимі норми, розмір становив 20-22%. Це відповідно вплинуло на прибутки організації та знизило рівень показників, які планувалися.

- діагностика мікросередовища, де варто зазначити, що в сфері продажу аналогічної продукції діє значна кількість конкурентів, а це відповідно позначається на рентабельності діяльності організації ТОВ ВО «Еко-плюс».

На даному етапі було здійснено окрім SWOT-аналізу, обрахування деяких показників, які дали змогу оцінити ситуацію, в якій знаходиться організація. Нижче в таблиці 3.1., зосереджено увагу на зовнішніх та внутрішніх можливостях та загрозах, в яких пребуває ТОВ ВО «Еко-плюс».

Виходячи з зазначених показників, можна загалом говорити про те, що дійсно існують як внутрішні так і зовнішні фактори, які загрожують реалізувати стратегію, зокрема до них належать невеликий штат працівників; недостатність фінансових ресурсів; вища ціна закупки, ніж у товарів-конкурентів; недостатня увага приділяється маркетинговій діяльності; значна втрата частки ринку у порівнянні з 2007 роком; тривалий час відсутність виробництва нового товару;

відсутність надійного інвестора, нестабільна політична та економічна ситуація в країні, поява нових конкурентів.

Таблиця 3.1 - SWOT-аналіз ТОВ ВО «Еко-Плюс»

Внутрішні фактори	Сильні сторони	Слабкі сторони
Менеджмент Маркетинг Персонал Фінанси Виробництво	- досвідчене керівництво; - хороша якість продукції та відносно невисока ціна; - добре налагоджена система розповсюдження; - широкий асортимент продукції; - сформована регіональна система розповсюдження і охоплення значної частини роздрібних торгівельних точок; - завойована довіра споживачів; уважне ставлення до замовника і довгострокове співробітництво; - високодосвідчений персонал; - ефективна система мотивації співробітників.	- невеликий штат працівників; - недостатність фінансових ресурсів; - вища ціна закупки, ніж у товарів-конкурентів; - недостатня увага приділяється маркетинговій діяльності; - значна втрата частки ринку у порівнянні з 2007 роком; - тривалий час відсутність виробництва нового товару; - відсутність надійного інвестора.
Зовнішні фактори	Можливості	Загрози
Споживачі Конкуренти Постачальники Економічна ситуація Технологія Законодавство	- сприятлива фіскальна політика держави, що зменшує конкурентний тиск з боку іноземного виробництва; - завойована довіра з боку споживача; - тісні стосунки з постачальниками; - залучення надійного інвестора; - нижча ціна з боку закордонних постачальників; - широкий ринок збуту; - ріст купівельної спроможності гривні; - великий ринок робочої сили високої кваліфікації; - невелика кількість конкурентів	- економіна ситуація в країні; - нестабільне політичне становище; - зростання рівня конкуренції; - високі ціни вітчизняних постачальників; - коливання курсу валюти; - нестабільність постачань з боку постачальників - використання конкурентами сучасних технологій; - постійне підвищення цін на транспортні перевезення.

Виходячи з зазначених показників, можна загалом говорити про те, що дійсно існують як внутрішні так і зовнішні фактори, які загрожують реалізувати стратегію, зокрема до них належать невеликий штат працівників; недостатність фінансових ресурсів; вища ціна закупки, ніж у товарів-конкурентів; недостатня увага приділяється маркетинговій діяльності; значна втрата частки ринку у порівнянні з 2007 роком; тривалий час відсутність виробництва нового товару;

відсутність надійного інвестора, нестабільна політична та економічна ситуація в країні, поява нових конкурентів. Однак організація має достатньо можливостей, тобто сильних сторін для виходу з ситуації в якій опинилася, зокрема досвідчене керівництво, яке може сприяти покращенню деяких аспектів, хороша якість продукції та відносно невисока ціна; добре налагоджена система розповсюдження; широкий асортимент продукції; завойована довіра споживачів; уважне ставлення до замовника і довгострокове співробітництво; високодосвідчений персонал; ефективна система мотивації співробітників; завойована довіра з боку споживача; тісні стосунки з постачальниками; залучення надійного інвестора. Все це свідчить про можливість організації вийти на новий рівень розвитку, на чому і буде нижче зосереджено нашу увагу.

Користуючись додатком Б, нами здійснено діагностику фінансового стану, що передбачає аналіз рентабельності продажів продукції, рентабельність від операційної діяльності, рентабельність власного капіталу, рентабельність активів, дала змогу отримати наступні результати, які наведені в табл. 3.2

Таблиця 3.2 - Розрахунок показників рентабельності організації

Показники	Алгоритм розрахунку за фінансовою звітністю	2009 рік	2010 рік
1. Рентабельність продажу	(ф.2 р.195/ф.2 р.035)*100%	- 8%	9%
2. Рентабельність	(ф.2 р.100 (р.105) /ф.2	- 4%	12%
операційної діяльності	р.035)*100%
3. Рентабельність власного капіталу	(ф.2р.220 (р.225)/ф.1р.380)*100%	- 7%	10%
4. Рентабельність активів	(ф.2 р.220(р.225)/ф.1 р.280)*100%	- 7%	10%

Користуючись додатком В, нами було обраховано показники ділової активності організації. Див. таблицю 3.3.

Таблиця 3.3 - Розрахунок показників ділової активності організації

Показники	Алгоритм розрахунку за фінансовою звітністю	2009 рік	2010 рік
1. Коефіцієнт оборотності обігових коштів	ф.2р.035/(ф.1р.260+р.270)	0,8	1
2. Тривалість обороту обігових коштів\	360/ (ф.2р.035/(ф.1р.260+р.270))	450	360
3. Коефіцієнт оборотності виробничих запасів	ф.2р.040/(ф.1р.100+р.120+р.130+р.140)	140	233,8
4. Тривалість обороту виробничих запасів	360/(ф.2р.040/ (ф.1р.100+р.120+р.130+р.140))	3	2
5. Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості	ф.2р.035/(ф.1р.050+р.170+ р.180+р.190+р.200+р.210)	0,9	1,02
6. Тривалість обороту дебіторської заборгованості	360 / (ф.2р.035/(ф.1р.050+р.170+ р.180+р.190+р.200+р.210))	400	353
7. Період операційного циклу	тривалість обороту виробничих запасів + тривалість обороту дебіторської заборгованості	403	355

Виходячи з отриманих результатів, можна говорити, про підвищення рентабельності організації в 2010 р. у порівнянні з 2009. Аналогічну картину спостерігаємо і в коефіцієнтах ділової активності організації.

Як зазначалось вище основою стратегічного розвитку будь-якої організації є створення бізнес-плану, тому саме цей документ було проаналізовано нами в процесі дослідження.

Виходячи з даного бізнес-плану, варто зазначити, що в ньому є деякі недоліки, зокрема, що стосується другої частини загального опису проекту ініціатор не зосереджує уваги на реалізації програми стимулювання продаж (розповсюдження інформації про відкриття даної установи, з метою завоювання нових клієнтів на ринку), що є важливим моментом при складанні бізнес-плану в торгівельних організаціях і не тільки.

Що стосується виробничої частини, в бізнес-плані не зазначено такий аспект як після продажне обслуговування та зовнішнє рекламне оформлення продукції.

Не залишає без уваги і маркетинговий план організації, адже, кожен розробник певної ідеї при розробці плану повинен враховувати сегмент клієнтів, для яких будуть надаватись послуги або товари, нажаль, виходячи з зазначених пунктів бізнес плану ТОВ ВО «Еко-Плюс», незрозуміло на яких клієнтів з яким рівнем доходу зорієнтована продукція. Окрім того при проведенні опитування населення було упущено достатньо важливий момент: частота купівлі товарів, які пропонує організація.

При аналізі конкурентів та інших зовнішніх факторів розробник даного бізнес-плану ігнорує ринок, на якому можна придбати аналогічну продукцію.

Не залишає без уваги і частина, що стосується менеджменту компанії, де ініціатор ідеї нехтує відділом маркетингу.

Фактично три попередньо вказані етапи, дали змогу проаналізувати внутрішні соціальні, внутрішні економічні, зовнішні соціальні та зовнішні економічні фактори, за якими можна зробити висновок щодо ефективності стратегії розвитку ТОВ ВО «Еко-Плюс». В результаті, аналіз внутрішньої документації фінансових показників дав змогу виявити внутрішні економічні показники. Судячи з отриманих даних, можна стверджувати про покращення фінансових результатів у 2010 році порівняно з 2009 р.

Аналіз бізнес-плану, говорить про деякі недоречності в окремих його аспектах. Зокрема не приділяється увага маркетпнговій складовій, що включає вичення ринку, потенційних клієнтів, конкурентів, аналогічної продукції, що в загальному виходить на доцільність чи недоцільність впровадження на ринок даного виду товарів.

Це все дає змогу зробити висновок, що фактично зниження економічних показників в 2009 році було спричинене зовнішніми умовами, тобто тими факторами, що відбувалися поза організацією, перш за все економічна криза, що залишила свої наслідки на гаманцях клієнтів. Відповідно, виходячи з проаналізованих даних, бачимо, що саме зовнішнє оточення залишає негативні наслідки на діяльності підприємства. Тому на наш погляд доречно було б дещо змінити стратегію подальших дій.

Отже, нами здійснено аналіз стратегічного розвитку ТОВ ВО «Еко-Плюс». В результаті чого ми здійснили SWOT-аналіз, обрахували показники рентабельності та ділової активності організації, а також проаналізували бізнес-план. Це все дало змогу визначити, що стратегія розвитку є оборонною та грунтується на очікуванні, тому на наш погляд вона є недоцільною, оскільки не дає можливості підвищувати рівень рентабельності та бути конкурентноздатною. Тому варто впровадити стратегію диверсифікації, що є різновидом наступальних стратегій.

3.2 Модель формування та впровадження стратегії торгівельної організації

Оскільки метою роботи в кінцевому результаті повинна бути модель формування та впровадження стратегії розвитку торгівельної організації, тому, виходячи з критеріїв, за якими варто оцінювати ефективість стратегії розвитку торгівельної організації та аналізу стратегічного розвитку ТОВ ВО «Еко-Плюс», створимо модель, яка передбачатиме послідовність етапів, що сприятимуть конкурентній позиції останньої на ринку.

В попередньому завданні ми проаналізували сильні та слабі сторони внутрішнього середовища, а також можливості і загрози зовнішнього середовища, обрахували показники прибутковості та показники ділової активності ТОВ ВО «Еко-Плюс», що спонукало до аналізу бізнес плану.

Враховуючи запропоновану класифікацію стратегій за Портером М., який говорить про дві основні групи останніх: наступальні (активно і помірно) та оборонні, можна стверджувати, що до нині ТОВ ВО «Еко-Плюс» реалізовувалo оборонну стратегію, що полягала в орієнтації на збереження стабільних позицій організації на ринку. До оборонних належать такі стратегії: імітації, захисту, оперативного реагування, очікування.

Виходячи з даних отриманих в процесі практичної чатини, варто зазначити, що в ТОВ ВО «Еко-Плюс» наявна стратегія очікування, яка впроваджувалася в умовах невизначеності ситуації і попиту споживачів. Тобто, фірма займала очікувальну позицію до прояснення ситуації на ринку, а потім нарощувала виробництво і збут нового продукту.

Однак, на сьогодні ця стратегія, дещо не виправдовує залучені кошти організації в діяльність, тому доречно було б змінити хід дій та обрати помірно наступальну стратегію, а саме концентричну диверсифікацію, що включає впровадження в області товарів або послуг, які пов'язані з існуючими товарами або послугами, через технологію або маркетинг. Ця стратегія забезпечує можливість синергії, тобто ситуації, коли загальний результат перевершує суму окремих результатів двох видів недовірливості. Її доцільно використовувати, коли: основна галузь діяльності організації відчуває зменшення обсягу продажів і прибутків за рік; додавання нових, але пов'язаних з наявними, товарів значно стимулює продаж наявних товарів; нові, але пов'язані з наявними, товари можуть бути запропоновані за високо конкурентними цінами; нові, але пов'язані з наявними, товари мають сезонні рівні продаж, які збалансують існуючі піки і спади в діяльності організації; вироблені організацією товари знаходяться у стадії занепаду їх життєвого циклу; в організації є сильна команда управляючих. Тобто всі вище зазначені показники, наявні в ТОВ ВО «Еко-Плюс».

На наш погляд, оскільки організація займається торгівлею різного роду технічними засобами про які йшла мова вище (підлогомиючі, підмітальні, полірувальні машини, професійне обладнання для прибирання килимових покриттів, підмітальні машини для комунального господарства; дорожньо-будівельна техніка (колісні та гусеничні асфальтоукладальники; стабілізатори, дорожні фрези; вигладжуючі плити для асфальтоукладальників), варто впровадити новий вид продукції, який має відношення до вище зазначено, однак дещо інше функціональне призначення, серед якого, мали б місце комплектуючі для дорожньої техніки; дробильно-сортувальне устаткування (щокові і конусні дробарки; роторні дробарки з горизонтальним і з вертикальним валом; вібраційні похилі гуркоту; бурове і землерийне устаткування (станки горизонтального буріння; установки спрямованого буріння; системи для буріння, бурові насоси; комплектуючі для бурових робіт; універсальні траншеекопателі для комунальних служб).

Цим самим організація матиме змогу збільшити кількість потенційних клінтів, що призведе до збільшення попиту, а відтак до підвищення рентабельності організації вцілому.

Зокрема, на наш погляд доцільно впровадити післяпродажне обслуговування. Це в свою чергу сприятиме завоюванню довіри з боку споживача та виходу організації на новий рівень розвитку, спрямований не тільки на продаж, а і послуги, що знайдуть своє місце в після продажному обслуговуванні.

Звичайно, що для постійних клієнтів можна робити акційні знижки, що в свою чергу сприятиме збільшенню числа постійних клієнтів, а відтак закріплення конкурентних позицій на ринку.

Аналізуючи зовнішнє оточення організації, варто зазначити, що значний вплив на організацію мають такі фактори як несприятлива економічна ситуація, нестабільність політичних відносин, коливання курсу валюти, що залишає відбитки на гаманцях клієнтів, рівень інфляції тощо. Враховуючи всі ці чинники зрозуміло, що рентабельність організації невисока, а тому подальший її успіх залежить тільки від того наскільки розумно буде розроблена стратегія розвитку та від внутрішніх можливостей. Аналіз слабих сторін внутрішнього середовища показує недостатній рівень фінансових можливостей, в цьому випадку, тому доцільно залучити інвестора.

Варто наголосити. Що при сприятливих економічних умовах та відносній стабільності політичної системи, організація зможе реалізувати стратегію розвитку протягом трьох років, після чого можна обрати стратегію міжнародного рівня.

Отже, вище ми запропонували деякі аспекти щодо обрання стратегії та відповідно її реалізації.

Загалом основними етапами розробки та реалізації стратегії торгівельних організацій є: (рис 3.1).

Модель включає наступні етапи:

- діагностика стратегічних можливостей фінансового розвитку підприємства;

- розробка комплексу стратегічних рішень;

- реалізація розробленої стратегії;

- перевірка отриманих результатів з запланованими;

- етап коректування.

Як вже зазначалось, значний вплив на діяльність організації має зовнішнє середовище, тому нижче наведено схематичну модель, яка передбачає розробку стратегії відповідно до зовнішніх умов та її реалізацію. Фактично спираючись саме на цю модель, нами розроблено послідовність дій, які необхідні для підвищення ефективності діяльності ТОВ ВО «Еко-Плюс», з врахуванням низки факторів, зовнішнього та внутрішнього середовища.

Серед процесів першої фази цієї моделі із необхідністю врахування факторів нестабільності зовнішнього фінансового середовища.

Перший - «діагностування зовнішнього фінансового середовища організації», передбачає не тільки визначення складу і динаміки цих факторів, а й оцінку можливого рівня їх нестабільності. Другий - «визначення можливих ключових факторів успіху розвитку фінансової діяльності підприємства» - в процесі ідентифікації таких факторів має спиратись на оцінку можливих загроз, яку несе ця нестабільність зовнішнього фінансового середовища підприємства.

Серед процесів другої фази моделі, що розглядається, необхідність врахування факторів нестабільності зовнішнього фінансового середовища пов'язана із трьома з них. Перший з цих процесів - «вибір виду фінансової стратегії - потребує врахування цієї нестабільності при ідентифікації цього вибору за вектором динаміки стратегічного розвитку підприємства (переважним спиранням на внутрішній фінансовий потенціал чи сприятливі зовнішні фактори фінансового розвитку). Другий з цих процесів - «розробка стратегічних цілей і цільових стратегічних нормативів фінансового розвитку підприємства - потребує врахування нестабільності факторів зовнішнього фінансового середовища при визначенні низки таких нормативів. Нарешті, третій з цих процесів - «обґрунтування шляхів реалізації обраного виду фінансової стратегії» - потребує обґрунтування системи заходів по подоланню негативних наслідків спрогнозованої нестабільності факторів зовнішнього фінансового середовища в розрізі окремих етапів стратегічного періоду.

Серед процесів третьої визначеної моделі необхідність врахування факторів нестабільності зовнішнього фінансового середовища потребує лише один з них, а саме - «реалізація передбачених результатів фінансового розвитку підприємства у режимі реального часу». Саме при перебігу цього процесу рівень нестабільності зовнішнього фінансового середовища підприємства переходить із категорії спрогнозованого до категорії фактичного і потребує реального реагування для досягнення визначеної стратегічної мети.

Таким чином, із передбачених моделлю розробки фінансової стратегії торговельного підприємства основних процесів, щонайменше 6 з них має здійснюватись з обов'язковим урахуванням нестабільності його зовнішнього фінансового середовища.

Відповідно до попередньої інформації, нами розроблено форми реагування торгівельних організацій на нестабілність зовнішнього середовища.

А тому при діагностуванні стратегічних можливостей фінансового розвитку підприємства варто формувати необхідну інформаційну базу і вибір моделей прогнозування окремих видів нестабільності а також здійснювати експертизу зовнішніх ключових факторів успіху на можливість загроз (систематизовані маркетингові дослідження). Що стосуться розробки комплексу стратегічних фінансових рішень доцільно об'єктивно порівнювати переваги і загрози окремих видів фінансової стратегії за вектором динаміки стратегічного розвитку, забезпечувати врахування прогнозованої нестабільності фінансового середовища при розрахунках відповідних цільових стратегічних нормативів, а також забезпечувати превентивні заходи і розробку критеріїв прийняття управлінських рішень.

Реалізація розробленої фінансової стратегії підприємства потребує застосування системи ситуаційного управління протидією негативним наслідкам непередбачених фактичних змін окремих факторів зовнішнього фінансового середовища.

Таким чином, можна зробити висновок, що нестабільність зовнішнього фінансового середовища здійснює безпосередній вплив на формування ра реалізацію стратегії розвитку.

Фактично, на основі моделі, ми зуміли визначити тип стратегії (оборонна) за якою функціонувало ТОВ ВО «Еко-Плюс», у зв'язку з чим, нами запропоновано інший вид стратегії, який варто обрати для того, щоб організація могла закріпитися на ринку та бути конкурентоздатною. На наш погляд доцільно обрати концентричну диверсифікацію, що передбачає впровадження в області товарів або послуг, які пов'язані з існуючими товарами або послугами, через технологію або маркетинг.

Ми вважаємо за доцільне до того асортименту товарів, які існують впровадити вид продукції, який має відношення до вище зазначено, однак дещо інше функціональне призначення, серед якого, мали б місце комплектуючі для дорожньої техніки; дробильно-сортувальне устаткування (щокові і конусні дробарки; роторні дробарки з горизонтальним і з вертикальним валом; вібраційні похилі гуркоту; бурове і землерийне устаткування (станки горизонтального буріння; установки спрямованого буріння; системи для буріння, бурові насоси; комплектуючі для бурових робіт; універсальні траншеекопателі для комунальних служб).

Окрім цього доцільно впровадити після продажне обслуговування, знижки постійним клієнтам та залучитися підтримкою надійного інвестора.

Отже, в процесі практичної частини дослідження, нами проаналізовано стратегічну діяльність «ТОВ «ЕКО-плюс», де ми зробили критичний аналіз бізнес-плану організації, виявили сильні і слабі сторони та можливості і загрози на даний момент компанії, а також на основі фінансової звітності визначили показники рентабельності організації та коефіцієнти ділової активності. Отже, нами здійснено аналіз стратегічного розвитку ТОВ ВО «Еко-Плюс». Це все дало змогу визначити, що стратегія розвитку є оборонною та грунтується на очікуванні, тому на наш погляд вона є недоцільною, оскільки не дає можливості підвищувати рівень рентабельності та бути конкурентноздатною. Тому варто впровадити стратегію диверсифікації, що є різновидом наступальних стратегій.

На наш погляд доцільно обрати концентричну диверсифікацію, що передбачає впровадження в області товарів або послуг, які пов'язані з існуючими товарами або послугами, через технологію або маркетинг.

Ми вважаємо за доцільне до того асортименту товарів, які існують впровадити вид продукції, який має відношення до вище зазначено, однак дещо інше функціональне призначення, серед якого, мали б місце комплектуючі для дорожньої техніки; дробильно-сортувальне устаткування (щокові і конусні дробарки; роторні дробарки з горизонтальним і з вертикальним валом; вібраційні похилі гуркоту; бурове і землерийне устаткування (станки горизонтального буріння; установки спрямованого буріння; системи для буріння, бурові насоси; комплектуючі для бурових робіт; універсальні траншеекопателі для комунальних служб).

Окрім цього доцільно впровадити після продажне обслуговування, знижки постійним клієнтам та залучитися підтримкою надійного інвестора.

ВИСНОВКИ

Підсумовуючи, вище сказане, варто зазначити, що стратегія, як визначальне поняття дослідження, грецького походження й означає мистецтво розміщення військ та маневрування ними у бою. Пізніше це слово почали використовувати в теорії ігор, де воно стало означати план дій у конкурентній ситуації залежно від поведінки опонентів.

Аналізуючи еволюцію поглядів різних вчених на поняття стратегії розвитку, ми дійшли висновку, що трактування цього поняття відрізняється за своєю сутністю у кожного з авторів. На думку Ансофа А. - це набір правил для прийняття рішень; Карлофф Б., Васильченко В.А., Ткаченко Т.І., Оберемчук В.Ф., Портер М вважають, що це дії, модель дій, програма дій; З точки зору Мескона М., Альберта М. - це детальний всебічний комплексний план; комплекс прийнятих рішень, - на думку Дойля П.С.; Шеховцева Н.В. вважає, що це система установок і заходів; довгостроковий якісно визначений курс, напрямок розвитку організації - на думку Віханського О.С., Шершньової З.Е. , Оборської С.В., Бєлошапки В.А., Загорного Г.В.; Наливайко А. вважає, що це набір напрямків діяльності; На думку Колпакова В. - це функціональний засіб тощо.

Однак, що стосується дослідження проблеми в торгівельних організаціях, нажаль в сучасній теорії зосереджується незначна увага. Деякі аспекти питання можна зустріти у роботах Балабана М.П., який зосереджує увагу, безпосередньо, на розробці методичного інструментарію оцінки ефективності функціонування та обгрунтування стратегії розвитку оптової торгівлі споживчої кооперації. Тому це вимагає подальшого дослідження, на що і будуть спрямовані наші зусилля.

Трєтє завдання дослідження потребувало визначення інструментарію, у зв'язку з чим визначено підходи, принципи та методи. Так, у дослідженні використаний системний підхід, а також такі принципи як принцип сходження від абстрактного до конкретного, принцип системності та принцип всеоглядності. Що стосується методів, то дослідження стратегії розвитку організації потребуватиме наявності таких теоретичних методів як історичний метод, метод аналізу, метод класифікації, абстракції, узагальнення, ідеалізації та аксіоматичний метод, а також емпіричних, серед яких: інтерв'ю з керівником по основній діяльності, а також аналіз документів. Саме сукупність вище зазначених підходів, принципів та методів дасть змогу досконало пізнати проблему стратегічного розвитку організації.

Проанлізувавши погляди вчених на поняття стратегії розвитку організації в подальшому дослідженні під вище зазначеним поняттям варто розуміти довгостроковий план, який містить комплекс рішень щодо вибору напрямку розвитку організацій, які займаються формуванням і стабілізацією споживчого ринку, визначення основних цілей, а також моделі дій щодо формування та ефективного використання його потенціалу і дає можливість створення сприятливих внутрішніх та зовнішніх умов для успішного подолання основних стадій розвитку.

Дослідивши теоретичний аспект стратегії розвитку організацій торгівельної сфери, можемо констатувати, що під сутністю стратегії розвитку підприємства варто розуміти набір рішень щодо вибору цілей і напрямків діяльності і моделі дій стосовно розміщення, розподілу, координації ресурсів підприємства для забезпечення його розвитку. Вона формулює цілі та основні шляхи для їх досягнення, таким чином, що підприємство має спільний напрямок розвитку. За своїм змістом стратегія розвитку підприємства - це довгостроковий плановий документ, тобто це результат стратегічного планування. В свою чергу стратегічне планування - це процес здійснення цілей на певний період та напрямків діяльності підприємства. У самому загальному вигляді, абстрактно, організація має п'ять варіантів стратегічного розвитку: залишити все без змін; забезпечити внутрішнє зростання; вибрати стратегію зовнішнього росту; провести вилучення вкладень; вийти на міжнародний ринок. Кожна із зазначених стратегій має свої різновиди так званих підстратегій, які дозволяють організаціям тримати свої позицію на ринку, розвиватися та виходити на міжнародні ринки.

Проаналізувавши матеріали публічних видань, думки різних вчених, ми дійшли висновку, що специфічність формування стратегії розвитку торгівельних організацій, диктується комерційним характером таки організацій, а тому увага зосереджується на рентабельності діяльності. Також риси, які відрізняють таку організацію криються в загальних цілях компанії, які є кількісними, на відміну від НКО; незмінними, хоча не завжди, адже в деяких ситуаціях, які спричинені нестабільним зовнішнім середовищем, керівництво повинне оперативно змінювати свою позицію та відповідно цілі; якісний характер цілей таких організацій, а також їх вимірюваність та послідовність при реалізації загальної стратегії. Вагоме місце при розробці стратегії таких організацій мають маркетингові дослідження, розробка гнучкої цінової політики, структура товарообігу та надійне, своєчасне інформаційне забезпечення. Що стосується вибору стратегій розвитку в таких організаціях, то варто зазначити, що частіше за все обираються наступні форми: географічна експансія, франчайзинг, поглинання та злиття, формування розподільчих центрів. Саме ці форми дозволяють ефективно здійснювати діяльність торгівельним організаціям на ринку.

Що стосується критеріїв оцінки ефективності стратегії розвитку організації, то варто зазначити, що виміряти ефективність стратегічного розвитку організацій торгівельної сфери складно. Однак, варто користуватися такими критеріями як: критерій прибутковості, який включає: валовий дохід, темпи зростання доходності, темпи приросту рентабельність продажу продукції, рентабельність від операційної діяльності, рентабельність власного капіталу рентабельність активів; фінансовий критерій, що включає рівень капіталу, вартість активів, дебіторська заборгованість, оборот обігових коштів; ринковий критерій: кількість клієнтів, рівень задоволеності споживачів, часка ринку, співробітництво з замовником, наявність інвестора, сформована система розповсюдження продукції; соціальний: рівень заробітної плати, ефективність управління, якісний управлінський склад, плинність кадрів. Варто також використовувати багатокритеріальну оцінку виміру, яка базується на підставі різних підходів до виміру ефективності. В ній використовуються сім основних критеріїв: дієвість, економічність, якість, прибутковість (доходи / витрати), продуктивність, умови роботи, впровадження нововведень. Загалом ці показники дають змогу визначити ефективність діяльності торгівельної організації вцілому та оцінити стратегію розвитку. В процесі практичної частини дослідження, нами проаналізовано стратегічну діяльність «ТОВ «ЕКО-плюс», де ми зробили критичний аналіз бізнес-плану організації, виявили сильні і слабі сторони та можливості і загрози на даний момент компанії, а також на основі фінансової звітності визначили показники рентабельності організації та коефіцієнти ділової активності. Отже, нами здійснено аналіз стратегічного розвитку ТОВ ВО «Еко-Плюс». Це все дало змогу визначити, що стратегія розвитку є оборонною та грунтується на очікуванні, тому на наш погляд вона є недоцільною, оскільки не дає можливості підвищувати рівень рентабельності та бути конкурентноздатною. Тому варто впровадити стратегію диверсифікації, що є різновидом наступальних стратегій. Ми вважаємо за доцільне до того асортименту товарів, які існують впровадити вид продукції, який має відношення до вище зазначено, однак дещо інше функціональне призначення, серед якого, мали б місце комплектуючі для дорожньої техніки; дробильно-сортувальне устаткування (щокові і конусні дробарки; роторні дробарки з горизонтальним і з вертикальним валом; вібраційні похилі гуркоту; бурове і землерийне устаткування (станки горизонтального буріння; установки спрямованого буріння; системи для буріння, бурові насоси; комплектуючі для бурових робіт; універсальні траншеекопателі для комунальних служб).

Окрім цього доцільно впровадити після продажне обслуговування, знижки постійним клієнтам та залучитися підтримкою надійного інвестора.

Варто зазначити, що проведене дослідження не вичерпує всіх аспектів проблеми, що і потребує подальших зусильдослідників.

СПИСОК ВИКОРИСТНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Ананьєв О. Особливості динаміки розвитку торговельних підприємств у системі споживчої кооперації України в транзитивний період / О.М. Ананьєв, О.І. Белей // Торгівля, комерція, підприємництво. - 2009 - № 10. - C. 26-32.

2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер, 1999. -416 с.

3. Ансофф І. Стратегічне управління / Пер. з англ. - М.: Економіка. -1994. - 214 с.

4. Антонюк Ю.Я. Фінансові стратегії інноваційного розвитку житлово-комунального господарства / Збірник наукових праць Національного університету державної податкової служби України, 2009. - №1 - С. 18-25.

5. Біліченко В.В. Методичні основи розробки проекту стратегічного розвитку підприємств автомобільного транспорту Машинобудування та транспорт / Наукові праці ВНТУ, 2008. - №3. - С. 1-7.

6. Білуха М.Т. Методологія наукових досліджень: Підручник. - К.: АБУ, 2002. - 480 с.

7. Блакита Г.В. Економічна нестабільність та фінансова стратегія торгівельних підприємств: характер впливу і форми реагування транспорту, 2009, - №6. - С. 23-29.

8. Бланк И.А. Торговый менеджмент. - К.: Украинско-Финский институт менеджмента и бизнеса, 1997. - 408 с.

9. Боровських Н.В. Конкурентні стратегії: методологія формування і розвитку // Маркетинг, 2005. - № 2. - С. 37 - 49.

10. Бузько И.Р., Дмитренко И.Е., Сущенко Е.А. Стратегический потенциал и формирование приоритетов в развитии предприятий. - Алчевск: ДГМИ, 2002. - 216 с.

11. Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху: Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха. / А. Вайсман / Пер. с нем. - М.: Интерэкcперт, Экономика, 1995. - 344 с.

12. Василенко В.О. Стратегічне управління підприємством / В.О. Василенко, Т.І. Ткаченко / Навчальний посібник. - Вид. 2-ге, виправл. і доп. За ред. Василенка В.О. - К.: Центр навчальної літератури, 2004. - 400 с.

13. Василенко В.О., Ткаченко Т.І. Стратегічне управління: Навч. посібник. - К.: ЦУЛ, 2006. - 396 с

14. Васильченко В.А., Ткаченко Т.І. Стратегічне управління: Навч. посібник. - К.: ЦУЛ, 2003.

15. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учеб. пособие. - М.: Гардарики. 1999. - 296 с.

16. Володькина М.В. Стратегический менеджмент : учебн. пособие - К. : Знання-Прес, 2002. - 149 с.

17. Герасимчук З.В., Ковальська Л.Л., Вахович І.М. Організація та технологія торгівлі: навч. посібник. - Луцьк : Надстир'я, 2005. - 324 с.

18. Голошубова Н.О. Організація торгівлі : підручник - К.: Книга, 2004. - 560 с.

19. Грейсон Дж.К. Американский менеджмент на пороге XXI века. / Дж.К. Грейсон, К.О'Делл / Пер. с англ. / Авт. предисл. Б.З.Мильнер. - М.: Экономика, 1991. - 320 с.

20. Гуріна Г.С., Кононова А. необхідність зміни маркетингової стратегії в умовах кризи, 2005. - № 2. - С. 37 - 49.

21. Демінський С.А., Родченко В.В. Концептуальні засади формування стратегії страхової компанії. - www.nbuv.gov.ua/e-journals/

22. Длигач А., Писаренко Н. Портфельные войны // Маркетолог, 2005. - №3. - С.18.

23. Довгань Л.Є., Каракай Ю.В., Артеменко Л.П. Стратегічне управління: Навч. посіб. - К.: ЦУЛ, 2009. - 440 с.

24. Дойль П. Менеджмент. Стратегія і тактика. - СПб., 1999. - 416 с.

25. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. - СПб.: Питер, 1999. - 560 с.

26. Драккер П.Ф. Управление, нацеленное на результаты / Питер Ф. Драккер. Пер. с англ. - М.: Технологическая школа бизнеса, 1994. - 200 с.

27. Економічна енциклопедія. - У 3-х т. - Т. 3: П-Я / за ред. С.В. Мочерного. - К.: Академія. - Тернопіль: Академія НГ, 2000. - 863 с.

28. Есполов А.Т. Вопросы теории и практики обеспечения конкурентоспособности обьектов в аграрном секторе економики//Известия Национальной академии наук Белоруси.Серия аграрних наук №1, 2004.- C.23-27.

29. Ефремов В.С. Стратегическое управление в контексте организационного развития// Менеджмент в России и за рубежом. - 1999. - № 1. - С. 3-13.

30. Єрохін С.А. Структурна трансформація національної економіки (теоретико - методологічний аспект): Монографія. - К.: Видавництво «Світ Знань», 2002. - 528

31. Жукевич С.М. Стратегічний аналіз діяльності підприємств споживчої кооперації: Автореф. дис. канд. екон. наук: 08.06.04 / С.М. Жукевич; Терноп. держ. екон. ун-т. - Т., 2006. - 20 с.

32. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учеб. Пособ. для вузов. М.: Аспект Пресс, 2002. - 415 с.

33. Карлофф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы. - М.: Экономика, 1991 - 155 c.

34. Колпаков В. Концептуальные основы стратегии управления// Персонал. - 2002. - № 3. - С. 38-44.

35. Коробейников О.П., Трифилова А.А., Коршунов И.А. Роль инноваций в процессе формирования стратегии предприятия. Журнал "Менеджмент в России и за рубежом", №3. - 2000. - C. 26-34.

36. Коротич О.Б. Здійснення менеджменту організації на основі її стратегії 2005. - № 3. - С.18.

37. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Маркетинг менеджмент : підручник. - СПб. : Питер Ком, 1998. - 896 с.

38. Кочугуева М.Н. Концептуальные основы бизнес-стратегии: Учеб.- метод. пособие / М.Н. Кочугуева. М.: ГУ-ВШЭ, 1999. - 111 c.

39. Куденко Н.В. Новий товар в маркетинговій діяльності підприємства / Менеджмент маркетингу, 2008. - № 6. - С.7.

40. Куденко Н.В. Стратегічний маркетинг: Навчальний посібник. - К.: КНЕУ, 1998. - 152 с.

41. Куценко В.І. Стратегічні напрямки розвитку ринку послуг та його / Стратегія та тактика, 2008. - № 6. - С.39.

42. Мельник Л.Г. Фундаментальные основы развития - Сумы.: ИТД Университетская книга, 2003. - 288 с.

43. Менеджмент организации. Учебное пособие. под. ред. Румянцева З.П., Соломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. - М.: ИНФРА-М, 1996. - 432 с.

44. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1998. - 704 с.

45. Минцберг Г., Альстренд Б., Лемпел Д. Школы стратегий. - СПб.: Питер, 2000. - 336 с.

46. Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб: Питер, 2001.

47. Наливайко А. Теорія стратегій підприємства. Сучасний стан та перспективи розвитку: Моногр. - К.: КНЕУ, 2001. - 227 с.

48. Нємцов В.Д., Довгань Л.Є. Стратегічний менеджмент: навчальний посібник. - К., 2002.

49. Новак В.Е. Деякі аспекти інформаційного забезпечення розвитку корпорацій / Інформаційний менеджмент, 2008. - № 8. - С. 64-68.

50. Оберемчук В.Ф. Стратегія підприємства: Короткий курс лекцій. - К.: МАУП, 2000. - 128 с.

51. Основи економічної теорії : підручник / А.А. Чухно, П.С. Єщенко, Г.Н. Климко та ін. / за ред. А.А. Чухна. - К.: Вища шк., 2001. - 606 с.