Управління функціонуванням операційної системи торговельного підприємства

Відносний приріст,%

ттис грн.

тис грн.

тис грн.

07-06

08-07

07/06

08/07

Валовий прибуток

2239

368,10

1300

-1870,90

931,90

-83,56

253,16

Прибуток від операційної діяльності

145

103

462

-42

359

-28,97

348,54

Чистий прибуток

108

77

-25,6

-31

-102,6

-28,70

-133,25

З таблиці 2.3.3. можна побачити - динаміка аналізуємих доходів є нестабільною та неоднозначною. У 2007 році порівнянно із 2006 роком по всім показникам спостерігається зменшення: валовий прибуток зменшився на 84%, прибуток від операційної діяльності та чистий прибуток зменшились на 28 %. Така динаміка свідчить про погіршення функціонування операційної системи у 2007 році. Це було викликано рядом факторів: зменшення кількості контрактів із постачальниами, падіння попиту на товар, неефективне стимулювання збуту та неефективна політика управління запасами. Позитивним є те, що не дивлячись на зменшення обсягів діяльності кінцевий результат операційної у 2007 році - чистий приубток, є позитивною величиною на відмінну від 2008 року.

У 2008 році порівнянно із 2007 роком аналогічні показники приубутку мали таку динаміку: валовий прибуток збільшився на 254%, прибуток від операційної діяльності збільшився на 348%, а чистий прибуток змаеншився на 133%. Таким чином збиток у 2008 році становив 25,6 тис грн. Стрімке зростання валового і операційного прибутку у 2008 році пояснюється збільшенням товарообороту, зростанням попиту на товар, прискоренням обертання товарних запасів та дебіторської заборгованості. Збільшення валового прибутку більш ніж вдвічі також можна пояснити збільшенням торгової націнки з 15% у 2007 до 18% у 2008 році.

Проте основна причина отримання збитку у 2008 році полягає в значному зростанні витрат у 2008 році (таблиця 2.3.4.) порівнянно із 2007 роком.

Таблиця 2.3.4. - Динаміка і структура поточних витрат ТОВ "Всесвіт-Люкс" за 2006-2008 рр.
Показник	2006,00	% до підсумку	2007,00	% до підсумку	2008,00	% до підсумку	Абсолютне Відхилення, тис грн	Темп зміни, %
							07-06	08-07	07/06	08/07
Товарообіг	27407,50	-	7388,80	-	14158,7	-	-20018,7	6769,9	-73	91,62
Витрати на оплату праці	31,20	0,12	59,50	0,98	184,20	1,53	28,30	124,70	90,71	209,58
Відрахування на соціальні заходи	11,60	0,05	21,30	0,35	65,80	0,54	9,70	44,50	83,62	208,92
Амортизація	1,10	0,00	0,00	0,00		0,00	-1,10	0,00	-100,00
Інші операційні витрати	2112,10	8,21	190,60	3,13	849,20	7,03	-1921,50	658,60	-90,98	345,54
Надзвичайні витрати		0,00		0,00	437,50	3,62	0,00	437,50
Собівартість реалізованої продукції	23580,80	91,62	5818,00	95,54	10540,50	87,28	-17762,80	4722,50	-75,33	81,17
Рівень поточних витрат до товарообігу	0,94		0,82		0,85		-0,11	0,03	-12,24	3,50
Разом	25736,80	100,00	6089,40	4,46	12077,20	100	-19647,40	5987,80	-76,34	98,33

З аналізу показників таблиці 2.3.4. можна констатувати зростання витрат на оплату праці з 2006 по 2008 рік, причому у 2008 році порівнянно із 2007 роком витрати на оплату праці зросли більш ніж вдвічі. Також спостерігається збільшення частки даних витрат в сумі загальних витрат з 0,12 % у 2006 до 1,53% у 2008 року.

Загалом зростання витрат на оплату праці є позитивним, адже стимулювання персоналу позитивно впливає на кінцевий результат операційної системи. Проте зростання витрат на оплату праці у 2008 році було нераціональним кроком збоку керівництва, адже ці затрати не покрилися доходами.

По всім іншим видам витрат у 2007 році порівнянно із 2006 роком спостерігається наступна динаміка: інші операційні витрати зменшились на 91%, разом з тим зменшилась частка даного виду витрат у загальній сумі витрат з 8 % до 3%, що є позитивним; собівартість реалізованої продукції зменшилась на 75%, її частка збільшилась з 91% у 2006 року до 95% у 2007 році, що пояснюється збільшенням частки логістичних витрат, а рівень поточних витрат до товарообігу зменшився на 0,11%. Така динаміка зниження операційних і поточних витрат є пропорційною до зниженння поаказників доходності у 2007 році (табл. 2.3.4.) і так само пояснюється зменшеням обсягів діяльності.

У 2008 році спостерігається збільшення по всім вище зазначеним статтям витрат: інші операційні витрати зросли на 345%, їх частка у сумі загальних витрат зросла з 3% у 2007 році до 7%; собівартість реалізованої продукції зросла на 81%, проте частка даної статті зменшилась з 95% у 2007 році до 87 % у 2008 році, що пов'язано із збільшенням частки інших операційних доходів. Рівень поточних витрат до товарообігу зріс на 0,03%. Наглядно динаміку поточних витрат ТОВ «Всесвіт-Люкс» за 2006-2008 роки можна спостерігати на діаграмі (рис.2.3.1.)



Рис.2.3.1 Динаміка поточних витрат ТОВ «Всесвіт-Люкс» за 2006-2008 рр.

Окрім збільшення операційних витрат і собівартості, на отримання негативного результату у 2008 році також вплинуло те, що у фінансовій звітності дистрибутора у 2008 році з'являєьєся стаття витрат - надзвичайні витрати, які склали 437,5 тис грн. Дані витрати виникли внаслідок потопу, що виник на складі ТОВ «Всесвіт-Люкс» та були віднеснені на ліквідацію стихійних наслідків. Іншою причиною отримання збитку є нерівномірне зростання інших операційних витрат (більш ніж втричі) порівнянно із зростанням товарообігу на 91%.

Значне зростання інших операційних витрат у 2008 році пояснюється погрішенням фінансово-економічного становища в країні, що викликано кризою. Як наслідок ТОВ «Всесвіт-Люкс» зіштовзнулося з проблемою підвищення курсу гривні, зростання арендних витрат, подорожчення пакувальних матеріалів та послуг, що надаються контр. агентами дистрибутору. Отже основними статтями витрат, що викликали значне погіршення функціонування операційної системи ТОВ «Всесвіт-Люкс» стали витрати на оплату праці, що зросли більш ніж вдвічі та інші операційні витрати, що зросли більш ніж втричі.

Іншим важливим аспектом в аналізі ефективності операційної системи дистрибутора є аналіз динаміки і структури логістичних (табл.2.3.5.).

Таблиця 2.3.5 - Динаміка логістичних витрат ТОВ "Всесвіт-Люкс" за 2006-2008 рр

Показник	2006	% до підсумку	2007	% до підсумку	2008	% до підсумку	Абсолютне відхилення	Відносне відхилення, %
							07-06	08-07	07/06	08/07
Витрати на закупівлю	11408,74	48,25	3028,64	52	4899,60	46,48	-8380,10	10870,96	-73,45	61,78
Витрати на попвнення	2852,19	12,06	757,16	13	1062,48	10,08	-2095,03	305,32	-73,45	40,32
Витрати на на зберігання та складську обробку	5934,52	25,10	1223,10	21,09	2951,34	28,00	-4711,42	1728,24	-79,39	141,30
Витрати транспортування	3186,31	13,48	640,67	11,01	1370,27	13,11	-2545,64	729,59	79,89	113,88
Управління запасами	47,16	0,20	46,59	1,01	73,78	1,11	-0,57	27,19	-1,20	58,35
інформаційне забезпечення управління дистрибуцією	214,59	0,91	128,13	1,98	242,43	2,03	-56,46	114,30	-40,29	89,20
Рівень логістичних витрат до товарообігу	86,26		78,82		74,45
Всього	23643,51	100	5824,30	100	10540,50	100	-17762,80	5160	-75,37	95,05

Логістичні витрати включають в себе витрати на закупівлю товарів, на складську обробку та зберігання, витрати на транспортування, витрати на управління запасами та на інформаційне забезпечення і управління дистрибуцією. дорівнююють сумі собівартості (рядлк 040 звіту про фінансові результати).

Витрати на закупівлю товарів становлять сукупні річні витрати на закупівлю товарних позицій для подальшої їх реалізації. Загалом витрати на закупівлю зменшились у 2007 році на 8380,1 тис грн, що пояснюється зменшенням обсягів контрактів із постачальниками (з 4 у 2006 до 2 2007), а також падінням попиту на товар та відповідне зменшення обсягів відвантажень. Не дивлячись на зменшення обсягів діяльності у 2007 році, зменшення витрат на закупівлю демонструє продуману політику управління запасами в цоьму періоді (значне орієнтування на прогнозований попит), що довзовлило оптимізувати витрати і отримати чистий прибуток. Частка витрат на закупівлю у структурі логістичних витрат коливається в межах 46-52%, що пояснюється значними частками витрат на зберігання та складську обробку - витрати на страхування, податки, аренду, обробку, метаріали, обладнання тощо. Частка витрат на зберігання та складську обробку у ТОВ «Всесвіт-Люкс» становить 25% у 2006, 21% у 2007 і 28% у 2009, що є вищим за оптимальну частку цих витрат для підприємств з аналогічними обсягами діяльності - 15%[].. Негативним є зростання частки даних витрат з 21% у 2007 року до 28% у 2009 році. Така тенденція пояснюється відповідним збільшенням обсягу цих витрат і демонструє негативну тенденцію, яка призводе до зменшення економічних вигід. достатньо високим для підприємсва з невеликими обсягами діяльності. Занадто високими є частки витрат на транспортування близько 13%. Витрати на поповнення замовлень включають в себе витрати на складання списку замовлень, висталвення замовлення на відвантаження, обробку документації, оплату поставки тощо і займають близько 10-12% у структурі логістичних витрат, що є занадо високим по відношення до обсягів діяльності ТОВ «Всесвіт-Люкс».

Іншим недоліком у структурі логістичних витрат є те, що частка витрат на управління запасами і на інформаційне забезпечення є дуже незначними (не перевищують 2%), що демонструє відстуність спеціалізованої політики управління запасами на підприємстві та відповідно відстуність програмного забезпечення, що підпримує цю політику. Можна очікувати, що при впровадженні сучасної іформаційної системи управління запасами на дистрибуторі та відповідному збільшення частки цих затрат, результативність операційної системи буде на багато вищою. Отже, основним недоліком структури логістичних витрат є занадто велика частка витрат на зберігання та складську обробку, на транспортування та поповнення запасів та та дуже мала частка витрат на інформаційне забезпечення та систему управління запасами. Вісутність спеціалізованої системи управління запасами у ТОВ «Всесвіт-Люкс» призводить до зберігання надлишкових запасів, повільності їх обертання, що відповідно знижує рентабельність активів дистрибутора (табл. 2.3.6.)

Таблиця 2.3.6 Розрахунок рентабельності активів ТОВ «Всесвіт-Люкс» за моделлю Дюпонг-Каскад

Показники	Формула	2006	2007	2008	Абсолютне відхилення, тис грн	Відносне відхилення
					07-06	08-07	07/06	08/07
Сума активів, тис грн (А)	-	1204,8	2117,5	2692,25		574,75		27,14
Обсяг реалізації, тис грн (Ор)	-	27407,5	7388,8	14158,7	-20018,70	6769,9	-73,04	91,62
Фінансовий результат від звичайної діяльності до оподаткування, тис грн (Фрездо опод.)	-	144	103	462	-41	359	-28,47	348,54
Рентабельність реалізації продукці (Рр), %		0,53	1,39	3,26	0,87	1,87	165,32	134,08
Коефіцієнт оборотності активів (Коба), разів		22,7	3,49	5,26		1,77		50,72
Рентабельність активів, %		12,03	4,86	17,16		12,30		252,79
Зміна оборотності активів за рахунок:
Рентабельності реалізації			9,88	6,52
Коефіцієнт обортності активів			-10,99	5,77

У табл. 3.2.6. наведений розрахунок рентабельності активів ТОВ «Всесвіт-Люкс» за молеллю Дюпонг Каскад. Найменший показник рентабельності активів у 2007 році - 4,86%, що пояснюється уповільненням оборотності активів (на 10,99 разів) у 2007 році порівнянно із 2006 роком. У 2008 році рентабельність активів збільшується на 12,30% і становить 17%, що пояснюється збільшенням рентабельності реалізації продукції на 6,52 % і збільшенням коефіцієнту оборотності активів на 5,77. Отже, загальна динаміка рентабельності активів ТОВ «Всесвіт-Люкс» свідчить про низьку ефективність системи управліня запасами.

Адже, не дивлячийсь на досить задвільні показники рентабельності активів (у 2006 і 2008 році), вони не змогли забезпечити ефективне функціонування операційної системи, що можна пояснити неефективною стуктурою оборотних активів ТОВ «Всесвіт-Люкс» (табл.2.3.7.).

Таблиця 2.3.7-Динаміка і сруктура оборотних активів ТОВ «Всесвіт-Люкс» за 2006-2008 рр.

Показник, тис грн	2006	% до підсумку	2007	% до підсумку	2008	% до підсумку	Відхилення	Темп зміни, %
							07-06	08-07	07/06	08/07
Запаси: готова продукція (ТЗ)	497,1	20,63	810,85	38,29	962,15	35,71	313,85	151,30	63,14	18,66
Дебіторська заборгованість за товари, роботи, послуги (ДЗ)	886,75	73,60	1108,55	52,35	1588,65	58,97	221,80	480,10	25,01	43,31
Дебіторська заборгованість за розрахунками з бюджетом	9,80	0,81	11,55	0,55	2,10	0,08	1,75	-9,45	17,86	-81,82
Ішна поточна дебіторська заборгованість	3,65	0,30	3,65	0,17	11,70	0,50	0,00	8,05	0,00	220,55
Грошові кошти та їх еквіваленти в національній валюті	2,30	0,19	9,15	0,43	7,6	0,28	6,85	-1,55	297,83	-16,94
Інші оборотні активи	53,70	4,46	173,65	8,20	120,05	4,46	119,95	-53,60	223,37	-30,87
Всього	1204,75	100,00	2117,40	100,00	2692,4	100,00	912,65	576,70	75,75	27,24

У таблиці 2.3.7. наведена динаміка і структура основних оборотних активів ТОВ «Всесвіт-Люкс» за 2006-2008 роки. Спостерігаємо зростання частки товарних запасів у структурі оборотних активів з 20% у 2006 році до майже 40% у 2007 і 2008 році, що демонструє зберігання надлишкових запасів на складі та повільне їх проходження по системі. Негативним є зростання обсягу товарних запасів у 2007 порівнянно із 2006 роком на 70% з 497 тис грн до 810 тис грн, а у 2008 році у порівнянні із 2007 роком на 18% з 810 до 962 тис грн. Великі залишки запасів свідчать про проблеми у ТОВ «Всесвіт-Люкс» в системі управління запасами.

З таблиці 2.3.8 можна побачити, що у структурі оборотних активів ТОВ «Всесвіт-Люкс» найбільшу частку займає дебіторська заборгованість за товари, що відображає наявність проблем в системі управління дебіторською заборгованістю. Проте позитивним є зменшення частки дебіторської заборогованості з 70% у 2006 до 50% у 2007 і 2008, що пояснюється збільшенням частки товарних запасів. Отже значна частка дебіторської заборгованості та товарних запасів у структурі оборотних активів ТОВ «Всесвіт-Люкс» та відповідно значні обсяги даних показників негативно впливають на результативність операційної системи ТОВ «Всесвіт-Люкс», що демонструють нижче наведені показники (табл.2.3.8.)

Таблиця 2.3.8 Показники ділової активності ТОВ «Всесвіт-Люкс» за 2006-2008 рр.

Показник	Формула	2006	2007	2008	Абсолютне відхилення
					07-06	07
Коефіцієнт оборотності ТЗ, разів		94,85	7,18	10,96	-87,67	3,78
Період обороту ТЗ,днів		3,80	50,18	32,88	46,38	-17,3
Коефіцієнт оборотності ДЗ, разів		30,91	6,67	8,91	-24,24	2,24
Період погашення ДЗ, днів		11,65	53,97	40,40	42,32	-13,57
Коефіцієнт оборотності активів		22,7	3,49	5,26	-19,21	1,77
Період обороту активів, днів		15,83	103,76	68,46	87,93	-35,3
Коефіцієнт оборотності КЗ, разів		29,93	3,66	4,27	-26,27	0,61
Період погашення КЗ, днів		12,03	98,21	84,34	86.18	-13,87
Коефіцієнт оборотності власного капіталу		398,44	42	70	-356,44	28
Період обороту власного капіталу, днів		0,9	8,57	5,12	7,67	-3,45
Коефіцієнт оборотності позикового капіталу		24,12	3,8	5,6	-20,32	1,8
Період обороту позикового капіталу, днів		14,92	94,6	63,3	79,68	-31,3
Операційний цикл дн.	Потз+ППдз+ППкз	27,45	202,36	157,62	174,88	-44,74

Коефіціцієнт оборотності товарних запасів відіграє важливу роль при аналізі ефективності функціонування операційної системи, адже від того, як швидко обертаються товари напряму залежить товарообіг і відповідно результат операційної системи. У ТОВ «Всесвіт-Люкс» даний коефіцієнт має тенденцію до зниження протягом 2006-2008 років. У 2006 році коефіцієнт оборотності товарних запасів становить 94 рази на рік, або 4 дні. Такий показник є достатньо високим для операційного циклу ТОВ «Всесвіт-Люкс» і пояснюється неповним роком функціонування дистрибутора у 2006 році. Саме тому у 2007 році даний показник значно зменшується до 7,18 разів. Таке різке зменшення коефіцієнту оборотності товарних запасів можна пояснити зменшенням обсягу відвантажень, а відповідно і зменшенням товарообороту у 2007 році на 73%, що демонструє значне зниження ефективності функціонування операційної системи у 2007 році. У 2008 році коефіцієнт оборотності товарних запсів збільшився до 11 разів, що більше ніж у 2007 році на 3,78 рази. Відповідно спостерігається збільшення товарообороту на 91% у 2008 році. Проте значення періоду обороту товарних запасів у розмірі 68 днів у 2008 році демонструє занадто повільне проходження товарних запасів по операційній системі, що знижує можливості дистрибутора у збільшенні продаж, підивщує витрати на зберігання і відповідно знижує ефективність операційної системи.

Іншим важливим аспектом аналізу ефективності функціонування операційної системи є визначення рівня ефективності процеса управління дебіторською заборгованістю.

Процесом щодо зниження дебіторської заборгованості займається торговельний представник. Приймаючи замовленння від клієнтів він стимулює клієнтів до погашення заборгованості вчасно та повідомляє юристу про перевищення допустимого строку кредитування. Інформацію про стан дебіторської забргованості торговельний представник отримує від відділу фінасів. Юрист приймає рішення про блокування поставок даному клієнту до погашенню кредиту. Кінцоевою контролюючою ланокю в процесі управління дебіторською заборгованістю є директор. Йому звітує юрист щодо стану деборської заборгованості та дій, що були виконанні для її зниження.

Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості (табл. 2.3.7.) у розмірі 31 рази за рік у 2006 році демонструє ефективну політику упраління запасами у ТОВ «Всесвіт-Люкс» протягом цього року. Даний показник зменшується до 7 разів у 2007 році і до 9 разів у 2008 році. Таке різке зменшення оборотності дебіторської заборгованості свідчить про появу неплатоспроможних клієнтів у дистрибутора та відсутність ефективної політики щодо управління дебіторською заборгованістю. У 2008 році період погашення дебіторської заборгованості в розмірі 53 дні можна пояснити кризовими явищами в країні і усклданенням процесу розрахунків, у зв'зку з падінням попиту на товар та неможливістю клієнтів погашати свої зобов'язання вчасно. Негативним для ефективності операційної системи є те, що збільшення дебіторської заборгованості призводить до збільшення товарних запасів, що пояснюється тим, що при відвантаженні товарів покупцям в кредит ТОВ «Всесвіт-Люкс» керується кредитною політикою, по якій не можна відвантажувати товар клієнтам, що мають прострочену дебіторську заборгованість вище певного рівня. Відповідно товарні запаси збільшуються. З іншого боку, дистрибутор не завжди додержується цього правила, щоб не погіршувати ситуацію з наявністю товару на відповідній території, а іноді й зовсім не втратити клієнта.

Коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості має тенденцію до зменшення протягом 2006-2008 років з 29 разів у 2006 році до 3 і 4 разів відповідно у 2007 і 2008 році (табл. 2.3.7.). Це означає, що дистрибутор погашає свої зобов'язання перед постачальниками лише 4 рази на рік у 2008 році. Неспроможність погашати свої зобов'язання вчасно напряму пов'язано із збільшенням періоду погашення дебіторської заборгованості і відповідно відсутністю коштів на оплату кредитів. Отже, неефективне упраління дебіторською заборгованістю негативно впливає на ефективність функціонування операційної системи, адже знижує економічні вигоди ТОВ «Всесвіт-Люкс».

Відповідно до описаних показників погашення дебіторської і кредиторської заборгованості можна розрахувати операційний цикл ТОВ «Всесвіт-Люкс». У 2006 році операційний цикл в розмірі 27 днів демонструє ефективність операційної системи ТОВ «Всесвіт-Люкс», проте вартно не забувати що у 2006 році підприємство почало функціонувати не з початку року. У 2007 році операційний цикл збільшується до 202 днів,а у 2008 році даний показник становить 158 дня. Такий операційний цикл є занадто великим і демонструє неефективне управління операційною системою.

У зв'язку з незначним обсягом власного капітлау період його оборотності є доволі коротким 1 день у 2008 році, 8 днів у 2006 і 15 днів у 2009 році. Збільшення періоду власного капіталу протягом останніх трьох років свідчить про ойого поступове збільшення і дменострує позивтивну тенденцію щодо підвищення ефетивності функціонування операційної системи. Відповідно період обороту позикового капіталу є набагато більшим і станосить 14 днів у 2006, 94 у 2007 році і 63 днів у 2008 році. Отже значна залежність дистрибутора від позикових коштів негативно впливають на результативінсть операційної системи. Для аналізу ефективності функціонування операційної системи необхдіно проаналзувати показники ліквідності ТОВ «Всесвіт-Люкс» тобто можливість покрити поточні зобов'язання за рахунок поточних активів (табл. 2.3.9.).

Таблиця 2.3.9.-Аналіз показників ліквідності, фінансової стійкості та ефективності використання позикового капіталу ТОВ «Всесвіт-Люкс»

Показник	Формула	2006	2008	2009	Асолютне відхилення	Оптимальне значення
Коефіцієнт фінансової стійкості		0,06	0,09	0,08	0,03	-0,009	0,6-0,8
Коефіцієнт загальної ліквідності		1,06	1,091	1,081	0,03	-0,010	Від 1 до 3
Коефіцієнт проміжної ліквідності		0,783	0,576	0,641	-0,207	0,065	Від 0,7-0,8
Коефіцієнт абсолютної ліквідності		0,002	0,005	0,003	0,003	-0,002	0,2-0,4
Коефіцієнт ліквідності запасів		0,315	0,511	0,390	0,195	-0,121
Кредитовіддача		24,12	3,80	5,66	-20,319	1,87

Коефіцієнт загальної ліквідності відповідає оптимальному значенню і демонструє достатню забезпеченість оборотних засобів у ТОВ «Всесвіт-Люкс» для покриття поточних зобов'язань. У 2006 і 2008 році коефіцієнт проміжної ліквідності також є оптимальним, що демонструє моживість дистрибутора розрахуватися за короткострокові зобов'язання за рахунок грошових коштів та дебіторської заборгованості. А у 2007 році даний показник є нижчим за оптимальний, що пояснюється низьким обсягом дебіторьскої заборгованості і грошових коштів. А показник абсолютної ліквідності протягом трьох років є нижчим за оптимальний, що демонструє низький обсяг грошових коштів на рахунках.

У таблиці 2.3.9. також наведені показники фінансвої стійкості та кредитовіддачі за 2006-2008 роки. Адже рівень залежності дистрибутора від позикових коштів також напряму пов'язан із ефективністю функціонування операційної системи ТОВ «Всесвіт-Люкс». Можна стверджувати, що коефіцієнт фінансової стійкості за всі три роки не відповідає оптимальному значенню, що пояснюється значною залежністю дистрибутора від позикового капіталу. ТОВ «Всесвіт-Люкс» використовує лише 5% власних коштів, ініш -95% запозичені. Таке значення даного показника пов'язано із низькою ефективнітю функціонування операційної системи ТОВ «Всесвіт-Люкс», як наслідок недостатнього рівня прибутковості для фінансування основної діяльності. Показник кредитовіддачі показує обсяг діяльності дистрибутора на одиницю позикових коштів. Спостерігаємо зменшення цього показника протягом 2006-2008 років, що пояснюється погіршенням функціононування операційної системи дистрибутора. Отже співставляючи рівень витрат та чистий прибуток дистрибутора, розрахуємо ефективність функціонуванн операційної системи за допомогою показників рентабельності, що наведені в таблиці 2.3.10.

Таблиця 2.3.10 Показники рентабельності діяльності ТОВ «Всесвіт-Люкс» за період 2006-2008 рр.

Показник	Формула	2006	2007	2008	Відносне відхилення,%
Рентабельність оборотних активів, %		5,98	4,86	17,16	-5,34	-4,60
Рентабельність власного капіталу, %		157,21	43,76	-13,14	-113,44	-56,90
Рентабельність позикового капіталу, %		9,51	3,97	-1,06	-5,54	-5,03
Рентабельність реалізації продукції, %		0,53	1,39	3,26	0,65	-1,23
Рентабельність поточних витрат ,%		0,42	1,26	-0,23	0,84	-1,50
Рентабельність логістичних витрат,%		5,11	40,40	-3,01	35,29	43,41

Аналізуючи показники таблиці 2.3.10, можна зробити висновки, що у ТОВ «Всесвіт-Люкс» дуже низька рентабельність реалізації продукції і операційних витрат з 2006 по 2007 рік, а 2008 році показники рентабельності, що розраховувались за допомогою чистого прибутку носять від'ємний харакетер, що пов'язано з негативним значенням цього показника. Достатньо вискоими є показники рентабельності активів, позикового та власного капіталу, проте й вони мають тенденцію до зниження. Рентабельність логічтичних витрат є найбільшою у 2007 році (40%), що пояснюєьться значним зниженням логістичних витрат у 2007 році. Проте вже у 2008 році рентабельність логістичних витрат стновить -3%.

Отже, аналізуючи дані показники можна стверджувати, що операційна система ТОВ «Всесвіт-Люкс» має низьку ефективність, і вимагає заходів щодо її підвищення.

Висновки

Ефективність операційної системи дистрибутора визначається оптимальним співвідношенням досяжного рівня облуговування клієнтів (і величини логістичних витрат. Можна зробити висновок, що ТОВ «Всесвіт-Люкс» досягло достатньо високого рівня обслуговування клієнтів, що демонструють результати анкетування (табл 2.3.1.). Проте рівень як логістичних, так і поточних витрат, є незадовільним для досягеннення необхідного рівня ефективності, про що свідчать дуже низькі показники рентабельності товарообороту, поточних та логістичних витрат. Серед факторів, що впливають на результативність операційної системи ТОВ «Всесвіт-Люкс» необхідним є викоремлення стану управління дебіторською заборгованістю, стану управління запасами, структури клієнтської бази та відповідності дистрибуції товарів планам виробника. Варто зазначити, що перевагами дистрибутора є велика кількість клієнтів, в вструктурі якої представлені різні категорії клієнтів і 20% займають ключові клієнти, які забезпечують найбільші обсяши продажу. А незадовільним є нечітке відслідковування дебіторської заборгованості та відсутність програмного продукту щодо управління запасами. Дистрибуція ТОВ «Всесвіт-Люкс» лише на 70% відповідає планам виробників, що пояснюється наявністю таких недоліків як відсутність сталого асортименту на складі, збої в графіках, наявність браків, перевантаження складу та неритмічній роботі складу.

Для підвищення ефективності функціонування операційної системи ТОВ «Всесвіт-Люкс» необхідним є зменшення витрат та усунення недоліків у дистрибуції шляхом встановлення програмного продукту щодо управління запасами. Дані зміни будуть розглянуті в третьому розділі магістерської роботи.

Розділ 3. Підвищення ефективності функціонування операційної системи ТОВ «Всесвіт-Люкс»

3.1 Обгрунтування підходів до підвищення ефективності управління операційною системою

В попередньому розділі ми розглядали недоліки в управлінні поточним функціонуванням операційної системи. Зокрема ефективність операційної системи ТОВ «Всесвіт-Люкс» виявилась не на достатньо високому рівні.

Тому розгляд основних шляхів щодо підвищення ефективності управління операційною системою є основоположним у даному розділі. Для того, щоб чітко усвідомлювати кінцеву мету, необхідно дати визначення ефективності операційної системи дистрибутора. Ми вважаємо, що вищим критерієм ефективності операційної системи дистрибутора є відповідність очікуванням клієнтів, ступінь, якої залежить від точності дотримання строків і погоджених умов виконання замовлень. Це, у свою чергу, вимагає вдосконалювання всієї операційної системи, а не окремих її частин. Адже, забезпечення єдиного та безперервного процесу постачання споживача в необхідній кількості та при відповідній якості сервісу - одна з найважливіших гарантій ефективного функціонування операційної системи.

Як свідчить опитування респондентів (п.2.3.) щодо рівня логістичного сервісу ТОВ «Всесвіт-Люкс», респонденти найбильше незадоволені наявністю товарного дефіциту на складах, наявністю браків в поставках, збоями у графіках доставки, повільним реагуванням на запити, несвоєчасним обслуговування повернень. Отже, розгялнемо основні підходи до підивщення логістичного сервісу на дистрибуторі.

По-перше, ми пропонуємо здійснити деякі організаційні зміни у ТОВ «Всесвіт-Люкс». Адже аналіз у п.2.2. свідчить про існування ряду недоліків у організаційній структурі ТОВ «Всесвіт-Люкс», що впливає на ефективність операційної системи. Для їх усунення ми пропонуємо здійснити наступні дії:

1). викоремити підсистему управління персоналом в окремий підрозділ. Це підвищить ефективність не тільки менеджменту персоналу, але й відділу бухглатерії, який наразі є відповідальним за управління песроналом.

2). ввести в штат посаду спеціаліста з ІТ (для впровадження і підтримки нового програмного забезпечення).

3). виокеремити функцію закупівлі в окремий підрозділ, що призведе до покрщення руху інформаційних потоків між підрозділами.

По-друге, ми пропонуємо налагодити ефективний оперативний контроль за діяльністю операційних менеджерів низової ланки управління: завідувач складу, старший зміни, координатор, адже попередження збоїв у виробництві залежить саме від них. Для цього ми пропонуємо:

1). Зобов'язати завідуючого складу негайного повідомляти постачальника про виявлення бракованих товарів. І таким чином мінімізувати можливість проходження бракованого товару далі по ланцюгу. Чим раніше буде виявлений дефект, тем менше дистрибутор понесе витрат на заміну дефектної продукції і видалення її із ланцюга.

2). Зобов'язати водіїв бути присутніми під час завантаження товару. Таким, чином вони зможуть контролювати відповідність кількості замовлення зазначеній в супровідних документах. У випадку незгоди водія з якістю упаковки, або способом завантаження він буде вправі зробити фотографії та записи записати в наклдній недоліки.

3). стимулювання персоналу щодо зведення пошкоджень товару та запізнень в графіку поставок до мінімуму. Для цього ми пропонуємо проінструктувати персонал щодо більш ретельного відношення при прийомі товару, посилити контроль за якістю кріплення вантажу, вмотивувати персонал щодо отримання бонусів при результатх з мінімальними пошкодженнями. З адміністративних мір контролю необхідно ввести можливість допустити працівником складу не більше однієї помилки на місяць (мається на увазі неякісне впакування або навантаження), а за кожну настпну помилку застосовувати штрафні санкції (рис. 3.1.1.).

Рис.3.1.1 Система стимулювання операційного персоналу ТОВ «Всесвіт-Люкс»

Для досягнення рівномірного завантаження операційної системи ми пропонуємо складати ефективні робочі графіки. Ці графіки стосуються, перш за все графіків доставки замовлень. Ми пропонуємо оптимізувати маршрути доставки шляхом маршрутизації машин наступним чином: кожна машина об'їжджатиме лише один мікро-район в день (замість декіькох). Наприклад: «Оболонь» - понеділок, «Куренівка» - віторок і так далі. Таким чином ми зменшемо витрати на транспорт та та навантаження на водіїв, що дозволить водіям більш ретельно ставитись до своїх обов'язків і як наслідок -підвищимо рівень логістичного сервісу.

Як свідчить аналіз, проведений у п.2.2 існує такий істотний недолік, як неефективне управління дебіторською заборгованістю. Для підвищення ефективності функціонування операційної системи необхідно вдосконалити процес управління дебіторською заборгованістю. Для цього необхідно зробити більш чіткими умови розрахунків з покупцями. Ми пропонуємо змінити пункти договору про можливість поставки товару, коли є значна дебіторська заборгованість. Якщо дебіторська заборгованість не погашається впродовж 30 днів після поставки, то відвантаження товару цьому клієнту повинні припинятись, доки дебіторська заборгованість не буде погашена. Крім адміністративних мір ми також пропонуємо застосувати мотиваційні заходи і зацікавити клієнта в попередній оплаті товару, шляхом надання дисконтів, знижок. Для цього необхідно запропонувати всім клієнтам ТОВ «Всесвіт-Люкс» 3% знижку на замовлення при попередній оплати, та 2% знижку, якщо клієнт погашає дебіторську заборгованість впродовж 14 днів після потсавки товару.

Іншим вагомим фактором для підвищення ефективності операційної системи є покращення структури клєінтської бази. З цією метою слід розділити клієнтів на групи та постійно тримати на контролі клієнтів із сумнівним статусом щодо розрахунку за поставлений товар. Тобто, проводити частий моніторинг заборгованості і недопускати збільшення відтоку товару без повернення коштів за вже відпущений. Торговим представникам ТОВ «Всесвіт-Люкс» необхідно також намагатись покращувати стосунки з більш відомими, надійними та великими клієнтами. Необхідно більше охопити сектор Кабаре (налагодити поставки в великі мережі такі як «Козирна карта»), встановити співпрацю з готелями (Hyatt, Opera та інші ), охопити також сектор державних підприємств (Укрзалізниця, Київпастранс, тощо). Це розширить збутову систему ТОВ «Всесвіт-Люкс» та забезпечить його репутацію, що відповідно посилить позиції ТОВ «Всесвіт-Люкс» на ринку. Нижче наведений план зустрічей торговельних представників із потенційними клієнтами ТОВ «Всесвіт-Люкс» на третій квартал 2009 року (табл. 3.1.1.)

При пошуках нових клієнтів проводиться попередній «коучинг»(тренування) відповідального торговельного представника особи з начальником відділу продажу. Згідно з цим ним, після «польового» тренінгу ставиться завдання для торговельного представника встановити звязки з новими клієнтами. Все це записується у таблицю і зберігається для подальшої оцінки підлеглого.

Таблиця 3.1.1.-План дій по залученню клієнтів ТОВ «Всесвіт-Люкс» на липень-вересень 2009 року

№ з/п	Назва підприємства	Відповідальний торговельний представник	Дата відвідування	Мета зустрічі та план по встановленню звязків	Методи і засоби досягнення мети	Очікуваний результат
1.	Готель «Hyatt»	Байденко Д.М.	08 липня	Виявлення потреби в засобах для забезпечення читоти у готелі	Використання зразків продукції, презентора, успішної презентації	Укладання договору на суму 20 тис грн на місяць
2.	Готель «Opera»	Байденко Д.М.	22 липня	Виявлення потреби в засобах для забезпечення читоти у готелі	Використання зразків продукції, презентора, успішної презентації	Укладання договору на суму 10 тис грн на місяць
3.	Готель «Премьер Палац»	Байденко Д.М.	12 серпня	Виявлення потреби в засобах для забезпечення читоти у готелі	Використання зразків продукції, презентора, успішної презентації	Укладання договору на суму 20 тис грн на місяць
4.	Укрзалізниця	Козик Л.М.	10 вересня	Встановлення ділових стосунків та контактних осіб з метою майбутніх операцій	Ексклюзивна пропозиція та вчасна дистрибуція і логістичний сервіс	Встановлення ділових відносин і уклдаення контракту на 2010 рік на суму 5000 тис грн
5.	Київпастранс	Козик Л.М.	19 вересня	Встановлення ділових стосунків та контактних осіб з метою майбутніх операцій	Ексклюзивна пропозиція та вчасна дистрибуція і логістичний сервіс	Встановлення ділових відносин і уклдаення контракту на 2010 рік на суму 2000 тис грн
6.	Мережа «Козырная карта»	Конєв Г.О.	20 вересня	Виявлення потреби в засобах для забезпечення читоти у ресторані	Використання зразків продукції, презентора, успішної презентації	Укладання договору на суму 10 тис грн на місяць
7.	Мережа «Мировая карта»	Конєв Г.О.	28 вересня	Виявлення потреби в засобах для забезпечення читоти у ресторані	Використання зразків продукції, презентора, успішної презентації	Укладання договору на суму 10 тис грн на місяць

Аналіз ритмічності продаж у п. 2.2. показав, що у ТОВ «Всесвіт-Люкс» продаж товарів відбуваєтьмя неритмічно. Для усунення цього недоліку необхдіно запропонувати такі заходи як стимулювання торгових представників шляхом надання щомісячного бонусу в залежності від обсягу виконання плану. Ми пропонуємо встановити обсяг відсотку від загального плану 2 % (при умові, якщо план виконано на 100%, 3% - 105%, 5% - 110% і більше). Це довзодить мінімізувати відхилення фактичних продаж від планових і відповідно підивщити показники ритмічності і рівномірності.

Необхідним також є введеення системи розвитку операційного персоналу шляхом навчання, проведення тренінгів тощо. Фінансування навчання повинно проводитись постачальником, адже саме він зацікавлений в продажі свого товару кінцеовому споживачу. Пропонуємо провести наступні тренінги для торговельних представників (табл.3.1.2).

Таблиця 3.1.2.- Перелік тренінгів для торговельних представників ТОВ «Всесвіт-ЛюкС»

№ з/п	Назва тренінгу	Відповідальний від фірми-постачальника	Дата проведення	Відмітка про виконання
1.	«Навички успішної презентації»	Національний менеджер	11 травня
2.	«Навички проведення переговорів»	Супервайзер	15 червня
3.	«Ефективне керування власним часом»	Супервайзер	18 червня
4.	«Основи мерчендайзингу»	Маркетолог	05 серпня
5.	«Основи категорійного менеджменту»	Категорійний менеджер	12 вересня

Також ми пропонуємо провести заходи щодо стимулювання збуту товарів ТОВ «Всесвіт-Люкс» (табл. 3.1.3.). Дані промоціні заходи повинні розроблятися начальником відділу продаж та проваджуватись безпосередньо торговельними представниками. Орієнтована суму додаткового продажу на 2009 рік 5,5 млн.грн. грн.

Таблиця 3.1.3.- Перелік заходів зі стимулювання збуту товарів ТОВ «Всесвіт-Люкс» на 2009 рік

№ з/п	Назва заходу	Зміст заходу	Плануєма сума додатковог продажу, тис грн	Витарати	Дата проведення
1.	Пропонування клієнтам промоційних упаковок.	«Пральний порошок test automat, 3кг з безкоштовним читсячим порошком test, 500 г або засобом для миття посуду	500	50	01.06-01.09
		«Пральний порошок bingo automat, 3кг з безкоштовним зсосбом для миття скла	500	50	01.09-01.12
2.	Запрошення 10 промоутерів на час промо-проекту у	У 10 магазинах з найбільшим продажем	1000	100	01.09-31.12
3.	Розширення місця на полках	Додактове розміщення 10% товарів	1500	150	01.06-31.12
4.	Розміщення промоційних товарів у листовках у магазинах	Розміщення у листвіках промо-упаковок, та товарів, що мають найнижчі показники продажу	3000	300	з 01.06-31.12.09
Всього			5000	650

Як відомо, важливим показником ефективності операційної системи дистрибутора є відповідність операційного процесу потребам постачальників. Аналіз даного процесу у ТОВ «Всесвіт-Люкс» свідчить про те, що рівень задаоволеності постачальників дистрибутором в середньому становить 70%. Для підвищення цього показника ми пропонуємо здійснити такі дії керівництву ТОВ «Всесвіт-Люкс»:

1). розрахувати чіткий асортимент, що повинен поступати в кожний магазин, визначити час за скільки зберігати запас по кожній позиції. Інакше не вдасться запропонувати клієнтам відповідний сервіс по доступності товарів.

2). Ввести спеціалізовану форму у вигляді звіту торговельного агента. У ньому у вигляді матриці відображатиметься торговельні точки відповідно до графіка їхнього відвідування та список доступних товарів. Протягом робочого дня в неї вносяться дані, отримані від агента по кожній торговельній точці - відвантаження та повернення товарів у розрізі номенклатури, оплати та повернення грошей та заявки на доставку.

3). Розробити контроль за топологією розміщення продуктів на полках виходячи з концепції "швидкої покупки". Товар повинен бути розміщений таким чином, щоб покупець міг знайти його швидко й легко. Причому основні товари "купівельного кошика" повинні розташовуватися як найближче один від одного та бути на полці в достатній кількості.

4). Налагодити системи аналізу шляхом порівняння даних по основних товарних позиціях з обсягами продажів і залишками на складі, можна аналізувати, наскільки ефективно їхнє розташування в торговельному залі.

Важливим аспектом підвищення ефективності функціонування операційної системи ТОВ «Всесвіт-Люкс» є вдосконалення взаємовідносин із постачальниками. Аналіз провалений у п.2.2. показав, що існує ряд недоліків у взаємовідносинах між дистрибутором і постачальниками. Головною причиною, що викликало такі непорозуміння є відстуність інтегрованої гнучкої політики упраління запасами.

Для того, щоб виправити ситуацію ми пропонуємо керівництву ТОВ «Всесвіт-Люкс» при прийнятті рішень враховувати не тільки власні інтереси, але й інтереси постачальників, довгостроковий ефект від планової роботи операційної системи принесе набагато більше вигід кожній компанії, ніж будь-яка позапланова операція. Ці вигоди будуть виражені в стабільності, високому ступені керованості та контрольованості, і, як наслідок, у лояльності кінцевих споживачів. У розрізі цього, перш за все необхідно вдосконалити інформаційні потоки між постачальником і дистрибутором, створити спільну базу даних: довідники асортименту товарів, клієнтів, постачальників, перевізників, перелік діючих позицій, а також базу товару, що знаходиться на складі шляхом впровадження нового програмного забезпечення на дистрибуторі, яке описується у п.3.2..

Також, ми пропонуємо здійснити інтеграцію планів ТОВ «Всесвіт-Люкс» і постачальників шляхом впровадження елементів системи управління запасмаи «Just in time», яка передбчає постійну взаємодію постачальника і дистрибутора з приводу планових поставок і є доволі гнучкою. Дана систему описана у п.3.2.

На рисунку 3.1.2. схематично зображені основні підходи щодо підвищення ефективності функціонування операційної системи ТОВ «Всесвіт-Люкс».



Рис.3.1.2 Шляхи підвищення ефективності функціонування операційної системи ТОВ «Всесвіт-Люкс»

З рисунку 3.1.2. можна побачити, що основним методом впровадження всіх зазначених пропозицій буде оптимізована система управління запасами на основі програмного забезпечення. У наступному розділі буде розгялута конкретна система управління запасами у ТОВ «Всесвіт-Люкс»,основні шляхи її впровадження та переваги, що отримає дистрибутор з її впровадженням.

3.2 Оптимізація системи управління запасами (із використанням ЕОМ)

Система управління матеріальними запасами відіграє основну роль при побудові ефективної операційної системи у ТОВ «Всесвіт-Люкс», що пояснюється специфікою діяльності компанії як дистрибутора. Як зазначалось в розділі другому на підприємстві відсутня чітка система управління матеріальними потоками. Існують певні елементи систем управління запасами MRP (Material Resource Planning) та JIT (just in time), але відсутні чітко встановлені зони їх функціонування, відсутня комплексність, а також процес управління запасами не є орієнтованим на результат.

Ми вважаємо, що у ТОВ «Всесвіт-Люкс» доцільно впровадити обидві системи управління запасами - MRP-JIT у комплексі. Характеристака даних систем управління запасами наведена в п.1.3. В даному розділі ми розглянемо особливості впровадження комплексу цих системи у ТОВ «Всесвіт-Люкс».

Для початку розглянемо можливості планування ресурсів у ТОВ «Всесвіт-Люкс» при впровадженні системи MRP.

Система планування матеріальних потреб (MRP) представляє підхід щодо замовлення тієї кількості товарів, яка необхідна для виконання кінцевого замовлення. Тобто ця система залежить від попиту на товар.

Головними задачами використання MRP на ТОВ «Всесвіт-Люкс» є:

1)замовлення необхідних матеріалів;

2)визначення розміру оптимального замовлення;

3)встановлення строку виконання замовлення.

Обов'язковим буде визначення чіткої дати виконання замовлення та контроль за виконанням цього замовлення в строк.

При впровадженні системи планування матеріальних потреб у ТОВ «Всесвіт-Люкс» необхідним є введення таких документів.

1. Операційний план - містить інформацію про те, яку продукцію потрібно доставити споживачам і коли.

2. Список матеріалів (СМ) включає описання замовлення та необхідних виробів для його виконання.

3. Картка стану запасів (КСЗ) показує детальний звіт з наявних запасів, час, необхідний для підготовки, розмір партії, продавця тощо, а також вихідні звіти, які описують планові замовлення та перебіг їх реалізації, повідомлення про виконання замовлень передбачених планом, зміни в строках поставок, анулювання чи призупинка ще невиконаних замовлень, дані про стан запасів, звіти з планування, звіти з контролю виконання, звіти з відхилень.

4. Відомість інвентарних записів включає список запасів на складі та їх складові елементи.

5. Вихідні звіти включають наступне:

§ планові замовлення та хід їх реалізації;

§ повідомлення про виконання замовлень передбачених планом;

§ зміни в строках поставок;

§ анулювання чи призупинка ще невиконаних замовлень;

§ дані про стан запасів;

§ звіти з планування;

§ звіти з контролю виконання;

§ звіти з відхилень;

Програми «MRP» переводять інформацію операційного плану в плани для всіх товарів залежного попиту. Іншими словами, збираючи дані про те, що і коли потрібно буде споживачам, програми генерують інформацію щодо термінів замовлення деталей, компонентів і матеріалів. Ця інформація потім може бути використана операційними менеджерами для розподілу як замовлень на придбання, так і внутрішніх замовлень на специфічні ресурси.

Кожний цих елементів зображений на малюнку 3.2.1.у взаємозв'язку



Рис. 3.2.1 Схема впровадження системи MRP на ТОВ «Всесвіт-Люкс»

Отже, основними етапами впровадження системи MRP на ТОВ «Всесвіт-Люкс» буде:

1). Прогнозування потреби в товарах. Ця потреба буде ґрунтуватися на постійних клієнтах та можливої появи нових (яка визначається на основі минулого попиту). Прогноз у потребі товарів на 2009 виглядатиме так.

Таблиця 3.2.1.- Майбутні потреби в товарах (мила «Duru», мила «Fax» та продукції«Arko» ) ТОВ «Всесвіт-Люкс» на 2009 рік.

Місяць	Мило «Duru»	Мило «Fax»	Продукція «Arko»
	Замовлення, грн	Прогноз, грн	Замовлення, грн	Прогноз, грн	Замовлення, грн	Прогноз, грн
4	25000	2000	13000	1000	33000	3000
5	22000	2000	14000	1000	30000	3000
6	22300	2000	14500	1000	29000	3000
7	21000	2000	16750	1000	33500	3000
8	18000	2000	15000	1000	29500	3000
9	19000	2000	14500	1000	28760	3000

2). Розробка основного плану продаж

На основі таблиці 3.2.1. формуємо план замовлення товарів:

Таблиця 3.2.2 План замовлення товару (мила «Duru», мила «Fax» та продукції«Arko» ) на квітень, травень 2008 року.

Продукція	Квітень	Травень
	Тиждень	Тиждень
	15	16	17	18	19	20	21	22
Мило «Duru», грн	27000	27000	27000	27000	24000	24000	24000	24000
Мило «Fax», грн	14000	14000	14000	14000	15000	15000	15000	15000
Продукція «Arko», грн	36000	36000	36000	36000	33000	33000	33000	33000

3). Складання списку матеріалів, упаковки, тари та інших матеріалів необхідних для виконання прогнозуємого замовлення.

4). Складання «Відомість інвентарних записів». Складається відомість наявних запасів та час виконання замовлення.

Таблиця 3.2.3.-Відомість викоання замовлення ТОВ «Всесвіт-Люкс»

Найменування товарру	Наявний запас, шт.	Час виконання замовлення, доба
Мило «Duru»	1000	1
Мило «Fax»	500	1
Продукція «Arko»	1500	1

Всі ці файли повинні заноситись в інформаційну систему дистрибутора.

Після впровадження ефективного планування запасів за допомогою системи MRP, необхідно налагодити вчасне та високоофективне виконання замовлень покупців.

Для цього необхідно розглянути можливості впровадження принципів системи управління запасами «Just in time» («JIT») на дистрибуторі.

Побудова системи управління запасами з елементами системи «JIT» передбачає вдосконалення наступних процесів у ТОВ «Всесвіт-Люкс».

1. Вдосконаленн операційної системи ТОВ «Всесвіт-Люкс».

Ми пропонуємо вдосконалити операційну систему ТОВ «Всесвіт-Люкс» шляхом реалізації заходів щодо зниження резервних запасі серед них:

скорочення часу на прийняття рішень, прискорення руху матеріалів, зниження часу установки, завантаження системи меншими партіями товарів, впровадження більш гнучкої кадрової політики, пошук довгострокових зв'язків, поліпшення клімату в колективі, регулярна атестація характеристик процесу, сертифікація постачальників, удосконалення технологічного процесу, а також допоміжних та обслуговуючих процесів.

2. Вдосконалення системи співпраці з постачальниками з метою досягнення як структурних, так і інфраструктурних вдосконалень. Ми пропонуємо налагодити ефективне планування операційної діяльності дистрибутора із чіткою інтеграцією планів постачальників і ТОВ «Всесвіт-Люкс». Це призведе до погодженості дій та можливості вчасно і адекватно відреагувати на зміни в ситуаціях, такі як запізнення партій, аут-оф-стоків (відсутності) товарів на складі виробника. Також зменшена кількість матеріально-виробничих запасів у постачальників призведе до вивільнення складських площ ТОВ «Всесвіт-Люкс», і таким чином, до зниження постійних витрат. Після того як ТОВ «Всесвіт-Люкс» змінить умови співпраці щодо поставок із постачальниками і клієнтами було б доцільним впровадження деяких елементів системи «канбан». Як зазнчалось в пункті 1.3. в системі «JIT» детальний графік часто розробляється із застосуванням системи «канбан» - системи розробки графіка за допомогою карт «канбан». Система «канбан» - це система розробки графіка перетягування: робота «перетягується» вздовж системи відповідно до сигналів кінцевих користувачів. Нижче наведена принципова схема роботи системи «какнбан» у ТОВ «Всесвіт-Люкс» (рис. 3.2.2.)

Рис.3.2.2.-Схема системи «канбан» у ТОВ «Всесвіт-Люкс»

Ми приопонуємо ввести у систему управління запасами ТОВ «Всесвіт-Люкс» наступні елементи.

1). Карта «канбан» - являє собою документ, у якому зазначається вся необхідна інформація про завдання операційної системи: що потрібно доставити, скільки, куди та коли (точний час) поставити, у якому виді (тарі), в якого постачальника замовляти товар, у які контейнери упаковувати "товар" і по скільки одиниць.

2). «Поштова скринька» виступає як засіб передачі інформації і носить нематеріальний характер, а інформаційний засіб передачі інформації. Адже інформація в системі JIT повинна передаватись в електронному виді. З наведеного рисунку видно, що наступний процес кидає в «поштову скриньку» замовлення (у вигляді карти «канбан») на відвантаження певної партії товару клієнту.

Наведемо приклад, як дана система буде працювати на дистирбуторі. Старший зміни складу, використавши весь товар для відвантаження, сканує карту «канбан» у комп'ютерну систему, і старший оператор (виконавець попереднього процесу) автоматично одержує замовлення на закупівлю наступної партії.

3). «Контейнер» в системі JIT - це одиниця тари, що використається для транспортування товарів від дистрибутора до клієнта.

4). «Червона поштова скринька» є аналогом звичайної, але в неї вкладаються тільки термінові замовлення на партії, які потрібні негайно (наприклад, у тому випадку, якщо попередня партія виявилася неякісною). Такі замовлення виконуються позачергово.

5). «Попередній процес» у системі «канбан» виступає як постачальник послуг (виробів, напівфабрикатів) для наступного процесу, а наступний, відповідно, є споживачем (клієнтом).

Фактично в нас виходить три потоки: товар рухається в одному напрямку - від "постачальника"до "клієнта",а інформація та порожні контейнери у зворотньому - від "клієнта" до "постачальника". І паралельно використовується червона поштова скринька, коли замовлення виконується позачергово, у терміновому порядку.

5). Ще одне важливе для «канбан» поняття - «час відновлення» Це період між відвантаженням партії товару з контейнера та повторним завантаженням контейнеру новою. Зрозуміло, що чим коротше цей інтервал, тим швидше обертається товар у у ТОВ «Всесвіт-Люкс», і тим меншими є запаси.

Розглянемо дію системи «канбан» у ТОВ «Всесвіт-Люкс» в дії: торговельний представник, що відповідає за збір заявок виконує цю операцію (попередній процес), потім інформує старшого оператора (як виконавця попередньої роботи) про потреби в товарах (за допомогою карти «канбан», що поступає у поштову скриньку), і тоді робітник складу, отримавши замовлення (у вигляді карти «канбан») збирає своє замовлення в потрібний час, у певном місці, у потрібній кількості, належної якості і відправляє пусту тару (контейнер) на певне місце, для можливості виконання наступного замовлення. Практично це означає, що на всіх рівнях варто прагнути до дотримання принципу точно в строк.

Найголовніше, що в системі «канбан» всі операційні процеси повинні бути синхронізовані з останнім процесом (етапом) - на жодному з етапів робота не починається (навіть матеріал зі складу не замовляється ) доти, поки останній процес не одержить замовлення кінцевого клієнта. Забезпечити таку синхронність по всьому ланцюгу неможливо без дотримання певних правил.

Вся операційна система ТОВ «Всесвіт-Люкс» функціонуватиме з дотриманням правила FІFO (перший увійшов - перший вийшов). Це дуже важливо, оскільки у випадку виявлення браку на якомусь етапі, робітнику на місці легко відстежити, де відбулася помилка і чи була це внутрішня проблема або неякісна зовнішня поставка.