Анализ эффективности аттестации кадров в Гомельском районном потребительском обществе

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Каждый руководитель организации стремится к эффективной и конкурентоспособной деятельности на рынке, а персонал организации является тем ресурсом, который либо обеспечивает это, либо не обеспечивает. Критерии и методы оценки «качества» человеческих ресурсов меняются в соответствии с изменением характера труда. Если раньше от работников требовался лишь высокий уровень профессиональных знаний, то теперь все большее значение придается их человеческим качествам, таким, как коммуникабельность и умение работать в составе команды профессионалов, умение генерировать новые идеи и воплощать их в жизнь. Поэтому в современных условиях проблемы аттестации персонала являются особо актуальными.

Современные правовые, финансово-экономические, социальные, информационные условия деятельности предприятий обусловливают необходимость совершенствования работы с кадрами, направленной на повышение профессионализма трудовых коллективов и работников, усиление требовательности к их деловым качествам и результативности труда. Основными направлениями этой деятельности является обеспечение правильного подбора, расстановки и использования кадров в соответствии с их квалификацией, уровнем подготовки и опытом работы, рационального разделения и кооперации труда специалистов, своевременное принятие мер поощрения и взыскания по результатам производственной деятельности. Важным инструментом проведения этой работы является аттестация.

Этим и объясняется актуальность выбранной темы - меняется характер труда, меняется сам человек, меняются требования, предъявляемые к организациям, соответственно, нужно искать и разрабатывать новые, более эффективные, соответствующие новым условиям способы управления персоналом, в том числе и методы аттестации работников.

Аттестация является одной их важнейших функций управления персоналом. Ее роль в системе управления организацией заключается в том, что именно на ее основе управляющий субъект принимает соответствующие решения. От того, насколько эта информация будет качественной и надежной, в конечном счете, зависит эффективность принимаемого решения. Значение оценки высоко еще и потому, что она связывает, объединяет все элементы системы управления персоналом в единое целое. Невозможно осуществить управление персоналом ни по одному направлению (планированию персонала, отбору, адаптации, стимулированию труда, развитию способностей, трудовым перемещениям и карьере, сплочению коллектива, высвобождению персонала и др.), не проводя при этом аттестацию соответствующих деловых, личностных или профессиональных качеств работников.

Цель дипломной работы - произвести анализ и оценку эффективности аттестации кадров в Гомельском районном потребительском обществе.

Задачи дипломной работы:

1. осветить теоретические аспекты аттестации персонала в организации;

2. рассмотреть аттестацию как комплексный метод оценки труда руководителей и специалистов организации;

3. выявить методы оценки деловых и личных качеств руководителя;

4. определить сущность и виды аттестации как комплексного метода оценки труда руководителей и специалистов организации;

5. изучить зарубежный опыт аттестации руководителей и специалистов;

6. дать оценку процедуры и результатов аттестации руководителей и специалистов в Гомельском райпо;

7. выявить основные направления совершенствования аттестации руководителей и специалистов в райпо.

Методы исследования:

- анализ документальных источников;

- интервьюирование;

- наблюдения.

В ходе подготовки к написанию работы были использованы теоретические источники отечественных авторов по управлению персоналом, докторов экономических наук, профессоров, таких как: Беляцкий Н.П., Ройш П. Кравченко, Кудрявцевой Т.В. и других. Кроме того, в процессе написания использовались также периодические издания, (журналы «Отдел кадров», «Экономика, финансы, управление» и др.).

Кроме того, в настоящее время разработкой данной проблемы занимается ряд ученых, среди которых можно назвать такие имена, как: М.В. Грачев, О.Н. Громова, И.Н. Герчикова, А.А, Лобанов, А.Я. Кибанов, Г.В. Слуцкий, Э.Е. Старобинский, Г. Щекин и др., которые рассмотрели основные теоретические аспекты аттестации персонала в организации, рассмотрены методы оценки труда руководителей и специалистов организации, методы оценки деловых и личных качеств руководителя, описан зарубежный опыт аттестации руководителей и специалистов.

Объектом исследования дипломной работы является управление персоналом Гомельского райпо за 2007-2009 годы.

Предметом исследования является процесс совершенствования аттестации руководителей и специалистов Гомельского райпо.

В качестве источников информации для анализа управленческой деятельности организации Гомельского райпо были использованы:

1. Документы по аттестации за 2007- 2009 годы (нормативные акты, перечни профессий, приказы, карты фотографий рабочего времени, документы по аттестации и др.).

2. Бухгалтерский баланс.

3. Приложение к балансу.

4. Отчет по труду.

5. Отчет о прибылях и убытках.

Практическая значимость работы заключается в том, что ее положения могут быть использованы для построения и разработки системы аттестации персонала как в Гомельском райпо, так и в других коммерческих организациях.

Краткая характеристика структуры работы: дипломная работа состоит из ведения, трех глав, заключения, списка использованной литературы, приложений имеет общий объем 69 листов.

Во введении раскрывается актуальность темы работы, определяются объект и предмет исследования, ставятся цели и задачи работы.

Первая глава посвящена теоретическим аспектам аттестации персонала, в ней дается определение понятия "аттестации персонала", рассматриваются роль аттестации в системе управления персоналом, ее цели, функции, задачи и виды.

Во второй главе проводится анализ действующей системы аттестации персонала на примере Гомельского районного потребительского общества.

В третьей главе на основании изложенного в предыдущих главах материала даются рекомендации по совершенствованию системы аттестации персонала райпо.

В заключении делаются выводы по всему изложенному в работе материалу.



1. Аттестация как комплексный метод оценки труда руководителей и специалистов организации

1.1 Методы оценки деловых и личных качеств руководителей и специалистов и их сравнительная характеристика

Под деловой оценкой понимают процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия определенным требованиям личностных качеств сотрудника, количественных и качественных результатов его деятельности.

Задача деловой оценки сотрудника состоит в выявлении его трудового потенциала, степени его использования, соответствия сотрудника занимаемой должности, его готовности занять другую конкретную должность.

Деловая оценка непосредственно связана с повышением эффективности хозяйственной деятельности организации, так как по результатам появляется следующая возможность:[16, c.64]

- совершенствования расстановки кадров путем реализации планов кадрового резерва;

- выявления направленности повышения квалификации сотрудников;

- стимулирования трудовой деятельности персонала за счет более полного учета результатов труда в системе материального вознаграждения;

- совершенствования форм и методов работы руководителей и специалистов;

- формирования положительного отношения к труду, повышения степени удовлетворенности работой.

Деловая оценка направлена на решение следующих управленческих проблем: [13, c.65]

- подбора кадров (оценки квалификации и личностных качеств претендентов);

- определения степени соответствия занимаемой должности (аттестации сотрудников, анализа рациональной расстановки кадров, оценки полноты и четкости исполнения должностных обязанностей, оценки сотрудников после прохождения испытательного срока или стажировки);

- улучшения использования кадров (определения степени загрузки сотрудников и использования их квалификации, совершенствования организации управленческого труда);

- выявления вклада сотрудника в результаты труда (организации поощрения и установления меры взыскания);

- продвижения сотрудников и выявления необходимости повышения квалификации (прогнозирования продвижения, формирования резерва кадров, отбора сотрудников для выполнения ответственных заданий, выявления направленности и разработки программ повышения квалификации);

* совершенствования структуры аппарата управления (обоснования численности и структуры кадров по должностям, уточнения должностных инструкций);

* совершенствования управления (совершенствования стиля и методов, повышения ответственности и укрепления взаимосвязи руководителей и подчиненных).

С системой оценки персонала тесно связаны многие понятия производственной практики, такие, как мотивация, системы заработной платы и премирования, планирование карьеры, повышение квалификации, кадровое регулирование.

Существуют три основных, традиционно применяемых блока методов оценки персонала: оценка по деловым качествам (балльная и небалльная, т. е. оценка на основе выбора вариантов качеств, которые наиболее соответствуют личности оцениваемого); оценка по результатам деятельности, в частности по степени выполнения задач с учетом их значимости; система тестовых методов оценки [16, c.66].

1. Оценка по деловым качествам. Общепризнанно, что любой специалист по управлению должен обладать рядом обязательных деловых качеств:

- знанием производства, его технических и технологических особенностей, современных направлений развития;

- знанием экономики, его методов планирования, экономического анализа и т. п.;

- умением выбирать методы и средства достижения наилучших результатов производственно-хозяйственной деятельности при наименьших финансовых, энергетических и трудовых затратах;

- наличием специальных знаний в области организации и управления производством (теоретических основ, передовых методов и форм, рекомендаций современной отечественной и зарубежной науки управления), а также умением применять их в своей практической деятельности;

- способностью рационально подбирать и расставлять кадры;

- умением мобилизовать коллектив на решение поставленных задач;

- способностью и умением поддерживать дисциплину и отстаивать интересы дела;

- умением целесообразно планировать работу аппарата управления;

- умением распределять права, полномочия и ответственность между подчиненными;

- умением координировать деятельность всех служб и подразделений как единой системы управления организацией;

- умением планировать и организовывать личную деятельность, сочетать в ней основные принципы управления, применять в зависимости от ситуации наиболее целесообразные и эффективные стиль и методы работы;

- умением проявлять высокую требовательность к себе и подчиненным;

- умением проявлять конкретность и четкость в решении оперативных вопросов и повседневных дел;

- умением учитывать и контролировать результаты своей работы и работы коллектива;

- умением стимулировать работников, принимать на себя ответственность в осуществлении своих решений;

- умением устранять и не допускать любые проявления бюрократизма в своей работе и работе подчиненных.

2. Оценка по результатам деятельности. Показатели профессионального поведения условно делятся на факторы (или условия) достижения результатов труда и показатели непосредственного профессионального поведения.

Под факторами (или условиями) достижения результатов труда понимаются, главным образом, способности или желание к выполнению общих функций управления.

Критериями оценки результатов работы являются эффективность, соблюдение сроков, профессиональное мастерство, выработка в час, брак, использование рабочего времени, наличие необходимой реакции, внимательность, предупреждающий самоконтроль, технологическая дисциплина, ритмичность работы, частота ошибок, быстрота распознавания причин ошибок, успехи учебы на ошибках.

Рисунок 1.1.1 - Графическая шкала оценок профессиональных качеств сотрудников [26,с.120, рисунок 5]



Показатели непосредственного профессионального поведения охватывают такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки и т. п. В результате применения такого метода оценки из оцениваемых качеств сотрудника по баллам зрительно можно представить шкалу значений оценок следующим образом (рис. 1.1.1.) [26, c.120].

Критериями поведения на рабочем месте являются использование рабочего времени, структура затрат времени на выполнение работы, культура рабочего места, трудовая дисциплина, соблюдение предписаний, добросовестность, личная инициатива, предприимчивость, готовность принимать самостоятельные решения и повышать квалификацию, загруженность работой, передача профессиональных знаний, готовность помогать коллегам, бережное обращение со средствами производства.

3. Система тестовых методов оценки. При помощи тестов можно оценивать уровень интеллекта сотрудников, проанализировать речевые навыки, умение работать в группе и т. д.

Система оценки результативности труда должна обеспечивать точные и достоверные данные.

Одна из важнейших методических проблем -- кто должен оценивать работника. В практике большинства фирм этим занимается менеджер-управляющий. Кроме него в ряде случаев этим могут заниматься следующие лица:

- комитет из нескольких контролеров, который исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником;

- коллеги оцениваемого;

- подчиненные оцениваемого;

- комбинации оценщиков.

Деловая оценка кадров требует соблюдения определенных правил и требований: объективности, оперативности, гласности, демократизма, единства требований при оценке всех лиц по одной занимаемой должности, простоты, четкости и доступности процедуры оценки, результативности.

Она представляет собой процедуру достаточно сложную в методическом и организационном плане. При разработке программы деловой оценки кадров работу строят в три этапа: определение содержания, выбор методики и установление процедур оценки [16, c.68].

В качестве предмета оценки стиля руководителя в различных методиках выступают деловые и личностные качества (свойства, черты) руководителей, характеристики их поведения в различных ситуациях, качество выполнения управленческих функций, характеристики применяемых средств руководства, показатели результатов деятельности возглавляемых коллективов, результаты организаторской деятельности, успешность установления и достижения руководителями целей управления конкретными коллективами.

Распространена комплексная оценка результатов труда руководителя, содержание которой включает различные комбинации из названных предметов оценки труда.

Широкое распространение получила оценка руководителей по методу черт. В ее основе лежит признание влияния психологических свойств человека на характеристики его деятельности. К числу методик, основанных на данном подходе, относится балльная оценка степени выраженности у руководителей некоторого набора деловых и личностных качеств, оценка тех черт, которые в наибольшей степени коррелируют с эффективностью деятельности руководителей в конкретных коллективах. Различие методик связано с используемыми способами измерения личностных свойств и предлагаемыми перечнями черт. Однако, несмотря на многообразие модификаций таких методик, предмет оценки везде одинаков -- это качества личности руководителя.

В методике ситуационной оценки предусмотрена процедура отбора типичных управленческих ситуаций в конкретном коллективе, в структуре которых описывается работа специалиста, а затем оценивается его поведение.

Основу методики составляет представление об управленческих ситуациях как единицах анализа труда управленческого работника, однако именно их структура остается пока еще недостаточно разработанной.

Функциональная оценка руководителя основывается на анализе процесса труда, выяснении, насколько хорошо он справляется со своими должностными обязанностями. Работа руководителя в этом случае описывается в структуре выполняемых им специфических функций по регулированию совместной деятельности.

Достоинство функциональной оценки заключается в том, что она основывается на анализе действительных функций руководителя. Это позволяет определять слабые стороны в работе конкретных руководителей на основе знания об общих задачах управленческой деятельности [16, c.69].

Широко распространена практика оценки руководителей по результатам деятельности возглавляемых ими коллективов. При этом используются, главным образом, производственные и экономические показатели, относящиеся, например, к качеству, объемам, срокам выпуска товаров (услуг). Наиболее эффективным и универсальным критерием оценки работы любого руководителя является прибыль. Однако его использование предполагает анализ и учет ряда других показателей, поскольку высокие результаты по прибыли могут скрывать серьезные недостатки управления (например, расстройство системы обеспечения необходимыми ресурсами), слишком позднее выявление которых нежелательно. Причем, чем более высокий пост занимает оцениваемый руководитель, тем выше значение прибыли как критерия оценки его деятельности. Наряду с прибылью применяются и сложные системы показателей, учитывающие использование основных, оборотных средств, эффективность капиталовложений, экономию прямых и косвенных затрат в издержках производства и обращения.

Итак, в результате можно отметить, что определение содержания ставит целью установление предмета оценки: личные качества сотрудника и руководителя, его труд, а также результаты труда. Методы оценки должны быть направлены на выявление элементов, составляющих содержание оценки, и измерение величин этих элементов с помощью конкретных показателей.

1.2 Сущность и виды аттестации как комплексного метода оценки труда руководителей и специалистов организации

Аттестация персонала -- один из важнейших элементов кадровой работы, представляющий собой периодическое освидетельствование профессиональной пригодности и соответствия занимаемой должности каждого работника определенной категории. Состав кадров, подлежащих аттестации, устанавливается в каждой отрасли деятельности согласно перечню должностей руководителей, специалистов и др. работников [1, c.26]. 

Таблица 1.2.1- Цели аттестации (оценки) персонала

Цели	Содержание
Основные	1. Оценка результатов труда сотрудника. 2. Определение соответствия их занимаемой должности. 3. Выявление недостатков в уровне подготовки. 4. Составление плана развития работника
Дополнительные	1. Проверка совместимости с коллективом (умение работать в команде, лояльность организации, работодателю и руководству) 2. Проверка мотивации к труду, к работе в данной должности. 3. Определение перспектив развития карьеры работника.
Общие	1. Улучшение управления персоналом и повышение эффективности кадровой работы. 2. Повышение ответственности и исполнительной дисциплины.
Специфические	1. Определение круга работников и перечня должностей, подлежащих увольнению или сокращению. 2. Улучшение морального и психологического климата в организации.



По результатам аттестации строится индивидуальный план развития каждого специалиста, предусматривающий повышение его квалификации (семинары, тренинги, стажировки, консультации) и его карьерный рост.

Аттестация кадров - важная составная часть управления персоналом, наиболее эффективная форма оценки кадров, является одной из наиболее распространенных форм оценки работы персонала, а точнее - соответствия занимаемой должности.

Регулярная процедура оценки деловых и личностных качеств работников, их трудовых показателей подразумевает использование этих результатов в целях улучшения подбора и расстановки персонала, постоянного стимулирования работников к повышению квалификации, улучшению качества и эффективности работы. Эффективность работы организации складывается в целом из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе потенциала каждого сотрудника.

Эффективность использования аттестации, как одной из основных технологий управления персоналом, будет зависеть в первую очередь от степени технологичности процедуры и от уровня владения ею специалистами, непосредственно осуществляющими процедуру.

С другой стороны, отдача от внедрения и использования аттестаций будет зависеть от установок руководства по отношению к персоналу, от уровня управленческой компетентности и принципов кадровой политики, которые исповедует руководство.

Все организационные решения в организации, которые могут быть запрограммированы и учтены в период подготовки и разработки системы аттестации, должны быть предусмотрены, чтобы минимизировать попутно возникающие трудности при проведении самой процедуры, повысить ее эффективность, избежать неожиданностей, неточностей. При незнании юридических аспектов аттестации или несоблюдении таких принципов, как объективность оценки, обеспечение конфиденциальности результатов, данная процедура может принести в целом негативный результат для организации в виде конфликтов и неоправданных временных затрат.

Система аттестации открывает возможности для формирования решений основывающихся на результатах оценки, и может влиять на уровень приверженности или лояльности персонала к компании, вовлеченности в общую стратегию. Получению подобных результатов содействуют только четко выработанные цели проведения процедуры аттестации, которые, конечно, могут меняться в соответствии с общими целями и стратегией компании, уровнем взаимосвязи и взаимозависимости аттестации с другими направлениями работы с персоналом и поэтому вырабатываются и складываются для каждой организации индивидуально.

Грамотно проведенная аттестация положительно влияет на все стороны деятельности руководителей и специалистов. Работа, связанная с организацией и проведением аттестации, позволяет более глубоко изучить кадры, улучшить их подбор, расстановку и использование [27, c.122].

Для работника аттестация является проверкой его деловых качеств.

В зависимости от повода ее проведения она бывает очередная, по истечении испытательного срока, для продвижения по службе, перевода в другое подразделение, по особым обстоятельствам.

Рассмотрим основные виды аттестации и дадим им характеристику.

Очередная аттестация проводится ежегодно и обязательна для всех работников. Ее основа -- описание проделанной работы и результатов по основным видам деятельности.

Аттестация по истечении испытательного срока преследует цель -- получение документального вывода по результатам аттестации, а также аргументированных рекомендаций по дальнейшему использованию аттестуемого. аттестация деловой руководитель специалист

Аттестация для продвижения по службе проводится с учетом требований предполагаемой должности и новых обязанностей. При этом выявляют потенциальные возможности работника, уровень его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности.

Аттестация при переводе в другое структурное подразделение необходима в тех случаях, когда происходит существенное изменение должностных обязанностей и требований, предъявляемых новым рабочим местом.

По особым обстоятельствам аттестация проводится, например, в случае представления сотрудника к награждению, направления на учебу, на работу за границу и т. д.

Организация аттестации работников проводится в три этапа. На первом этапе проводится подготовка к проведению аттестации, на втором -- проведение аттестации, на третьем этапе подводятся итоги аттестации.

Содержание работы на каждом этапе аттестации имеет свою специфику, которая определяется задачами, решаемыми работниками, отвечающими за ее подготовку и проведение.

Подготовка к проведению аттестации предполагает работу по обеспечению условий и порядка проведения аттестации, оценку деловых и личных качеств работника. Она осуществляется кадровой службой при участии руководителей структурных подразделений, представителей общественности.

Приказ об аттестации утверждает сроки и график проведения аттестации, список аттестуемых, председателя аттестационной комиссии, секретаря и членов аттестационной комиссии, перечень необходимых материалов на аттестуемых. Он доводится до сведения работников не менее чем за месяц до начала аттестации.

Аттестационная комиссия назначается из числа руководящих работников, руководителей структурных подразделений, высококвалифицированных специалистов, представителей работников и (или) общественных организаций. При необходимости создается несколько аттестационных комиссий.

При подготовке к аттестации следует подготовить все необходимые бланки и формы, уточнить организацию места проведения аттестации, обеспечить всех аттестуемых равными условиями. Следует четко спланировать время и придерживаться графика работы, разработать типовой сценарий интервью, подготовить четкие письменные инструкции для всех лиц, проводящих оценку.

На каждого работника составляется служебная аттестационная характеристика. Она должна содержать полную и объективную оценку профессионально-деловых и личных качеств аттестуемого, выполнения им должностных обязанностей, результаты его практической деятельности.

Оценка степени соответствия специалиста занимаемой должности производится по результатам его индивидуального труда, эффективность которого измеряется через такие показатели, как сложность труда, его интенсивность, качество. При определении этих показателей могут быть использованы как коэффициентный, так и балльный методы расчета.

При аттестации учитываются, кроме деловых, личных качеств руководителей и специалистов, их авторитет и воздействие на социально-психологический климат коллектива [30, c.49].

Аттестуемый работник должен быть ознакомлен с ней не менее чем за две недели до аттестации.

График, формы и методы проведения аттестации составляются и доводятся до сведения аттестуемых не менее чем за месяц до начала аттестации. При составлении графика следует предусмотреть вначале аттестацию работников подразделения, а затем возглавляющих их руководителей. Необходимо вводить резерв времени для тех, кто не мог явиться на заседание аттестационной комиссии по уважительным причинам.

Аттестационная комиссия проводит свои заседания в строгом соответствии с графиком, предварительно изучив поступившие на аттестуемого работника материалы.

Обсуждение деятельности аттестуемого работника должно вестись в обстановке объективности, доброжелательности и высокой требовательности. Оценка степени соответствия работника занимаемой должности производится на основе показателей эффективности его труда с учетом влияния объективных условий, а также выполнения им рекомендаций предыдущей аттестации.

На основании представленной аттестационной характеристики и с учетом обсуждения результатов работы аттестуемого работника аттестационная комиссия принимает решение о порядке голосования (открытое, тайное), дает одну из следующих оценок деятельности работника [30, c.52]:

1. соответствует занимаемой должности;

2. соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии, с повторной аттестацией через год;

3. не соответствует занимаемой должности.

Комиссия может дать рекомендации о выдвижении на вышестоящую должность, повышении квалификационной категории работника, переводе аттестуемого в другое подразделение с учетом его профессиональных наклонностей, уровня и профиля специальной подготовки, деловых и личных качеств, повышении должностных окладов, необходимости повышения квалификации, переподготовки работников и т. д.

Аттестация и голосование проводятся при участии на заседании не менее двух третей числа членов аттестационной комиссии. Решение и рекомендации считаются принятыми, если за них проголосовало большинство присутствующих членов аттестационной комиссии. При равенстве голосов принимается решение в пользу аттестуемого работника.

Решение об оценке деятельности работника и рекомендации принимаются в его присутствии и объявляются сразу после голосования. Предложения аттестуемого работника заносятся секретарем комиссии в специальную форму учета для их дальнейшего рассмотрения с целью возможного практического использования.

Для социальной защиты аттестуемых от субъективности выводов аттестационной комиссии учитывается вес оценок и заключений, которые выставляют работнику. Например, на основании зарубежного опыта предлагаются следующие значения весов и оценок работника, получаемых им при аттестации (табл.1.2.2).

По результатам аттестации оформляется аттестационный лист, который передается в кадровую службу для хранения в личном деле аттестуемого. Споры, связанные с аттестацией, рассматриваются в соответствии с законодательством[23, c.64].

Общие условия и порядок проведения аттестации работников определены Типовым положением об аттестации руководителей и специалистов предприятий, учреждений, организаций, утвержденным постановлением Министерства труда Республики Беларусь от 31.10.1996 № 84 (далее Типовое положение).

Согласно п. 1 Типового положения целями проведения аттестации работников являются:

- улучшение подбора, расстановки и подготовки кадров, повышение их деловой квалификации, качества и эффективности труда;

Таблица 1.2.2- Значения весов оценок при аттестации персонала

Характер оценок	Вид оценок, их содержание	Вес оценок, %
Объективный (база - индивидуальные оценки по контролю знаний, тестам и т.п.)	1.1. Оценка профессионализма (знаний, навыков, умений и т.д.), которая получается с использованием тренажеров, ПЭВМ	30
	1.2. Оценка личностных качеств (данные психодиагностики)	10
Объективный (база - обобщенная группа субъективных оценок)	2. Оценка и выводы аттестационной комиссии	20
Субъективный	3.1. Оценка непосредственного руководителя (результаты, эффективность деятельности, качество труда и т.д.)	10
	3.2. Оценка руководителя, имеющего право на заключение (решение) по результатам аттестации	30
Всего	100

- обеспечение более тесной связи материальных и моральных стимулов с результатами труда.

Исходя из этих целей п. 2 Типового положения определяет следующие основные задачи аттестации:

- объективная оценка результатов деятельности работников и установление соответствия их занимаемым должностям;

- выявление кандидатур в резерв на выдвижение;

- определение необходимости повышения квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки работников.

Присвоение специалистам квалификационных категорий, которое также происходит путем аттестации, в большей степени регулируется Общими положениями Единого квалификационного справочника должностей служащих, утвержденными постановлением Министерства труда и социальной защиты Республики Беларусь от 30.03.2004 № 32 в редакции постановления того же Министерства от 30.10.2007 № 135 (далее Общие положения ЕКСД).

Согласно п. 21 Общих положений ЕКСД аттестация специалистов на присвоение квалификационных категорий проводится в целях объективной оценки их профессионального уровня, морального и материального стимулирования профессионального роста, улучшения подбора и расстановки кадров, повышения ответственности работников за выполнение профессиональных обязанностей, развития творческой и деловой инициативы.

На практике в большинстве случаев аттестация проводится с целью присвоения специалистам квалификационных категории, поэтому на порядке присвоения категорий остановимся более подробно[6, c.71].

Согласно п. 20 Общих положений ЕКСД присвоение специалистам квалификационных категорий производится в порядке-, определяемом коллективным договором, соглашением пли нанимателем в соответствии с квалификационными характеристиками должностей специалистов, предусмотренных Единым квалификационным справочником должностей служащих (далее ЕКСД), с учетом рекомендаций аттестационной комиссии. При этом учитывается сложность выполняемых специалистом трудовых функций, степень самостоятельности при их выполнении, его ответственность за выполненную работу, инициативное и творческое отношение к работе, эффективность и качество труда, а также опыт практической деятельности, определяемый стажем работы по специальности, профессиональными знаниями и др. Если иное не предусмотрено отдельными нормативными правовыми актами, представление к присвоению квалификационной категории специалисту, оформленное в установленном порядке, вносится в аттестационную комиссию руководителем организации (структурного подразделения) в подчинении которого находится аттестуемый специалист.

Квалификационные категории могут приспаиваться только по тем должностям специалистов, по которым квалификационными характеристиками ЕКСД предусмотрено внутридолжностное категорирование, и в порядке и на условиях, определенных соответствующими квалификационными требованиями [6, c.72].

Например, выпуском 19 ЕКСД «Должности служащих, за пятых в материально-техническом снабжении, сбыте и заготовках», утвержденным постановлением Министерства труда и социальной защиты Республики Беларусь от 28.03.2002 № 50 внутридолжностное категорирование предусмотрено по таким должностям, как «инженер по материально-техническому снабжению», «специалист по послепродажному обслуживанию», «специалист но продаже», «специалист по работе с клиентами», «товаровед», «экономист по материально-техническому снабжению» «экономист по сбыту». По каждой из категорий указанных должностей приведены квалификационные требования к стажу работы и образованию. Вместе с тем согласно указанному выпуску ЕКСД должность «логистик» не категорируется, следовательно, аттестация в данном случае может проводиться только на предмет соответствия работника занимаемой должности, но никак не на предмет присвоения квалификационной категории.

В силу п. 23 Общих положений ЕКСД к аттестации допускаются специалисты, имеющие предусмотренные квалификационными характеристиками образование и стаж работы по соответствующим должностям. При этом наниматель вправе предусмотреть помимо требований квалификационной характеристики дополнительные требования к знаниям, профессиональной подготовке, стажу работы и др. при присвоении квалификационной категории специалистам соответствующего направления деятельности.

В порядке исключения наниматель вправе присвоить специалисту более высокую квалификационную категорию с учетом разработки и реализации таким работником эффективных мер по экономии и рациональному использованию топливно-энергетических и материальных ресурсов. Условия, порядок присвоения квалификационных категорий по названному основанию, а также критерии оценки эффективности указанных мер определяются организацией самостоятельно.

Совместителям квалификационная категория может быть присвоена в том же порядке, что и работающим по основной должности. Специалисты, работающие в условиях неполного рабочего времени, также допускаются к аттестации для присвоения квалификационных категорий по занимаемой должности на общих основаниях.

В отдельных отраслях особенности присвоения квалификационных категорий специалистам регулируются специальными нормативными правовыми актами [6, c.74].

В заключение отметим, что поскольку аттестация и принятые нанимателем по ее результатам решения обычно влекут за собой некоторые изменения в штатном расписании, проводить ее целесообразно в конце года (в ноябре - начале декабря). Периодичность проведения аттестации работников законодательством строго не установлена. Пункт 7.15 Примерной формы контракта нанимателя с работником, утвержденной постановлением Совета Министров Республики Беларусь от 02.08.1999 № 1180 в редакции постановления от 01.06.2000 № 787, предусматривает обязанность нанимателя проводить аттестацию работника не реже одного раза в три года, если Президентом Республики Беларусь не установлен иной срок.

1.3 Зарубежный опыт аттестации руководителей и специалистов

Оценка персонала справедливо считается важнейшим компонентом управления, поскольку лишь знания и умения людей, их согласованные действия могут обеспечить достижение целей организации. Эмпирические системы оценки человека существовали в глубокой древности.

При общей логике существует определенное различие между "американским" и "японским" подходами. В первом случае определяются требования к должности, под которую и подбираются кандидаты (отсюда учет специальных знаний, навыков, опыта). В "японском" варианте внимание сосредоточивается на требованиях к кандидату для работы в фирме (исполнительность, качество образования, личные особенности и т.п.), т.е. должность заранее не определяется. Но везде наблюдается общая тенденция к ужесточению требований, продиктованная ориентацией на длительное использование квалифицированного работника.

Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает насколько эффективно действует организация, т.е. насколько эффективно используются организационные ресурсы [24, c.28].

Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы организации в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности - в любой организации или подразделении есть лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Такая система повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации через:

- положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности [24, c.31];

- планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить пробелы в компетенциях каждого сотрудника и предусмотреть меры по их устранению;

- планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет тщательно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру;

- принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении.

Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении.

В Германии используют следующий подход к аттестации - сравнительные методы. При их использовании руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения с результатами других. При ранжировании руководитель "выстраивает" своих сотрудников в условную цепочку - от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. При распределении все сотрудники классифицируются по группам - например, 10% лучших, 10% худших и т.д. Сравнительные методы являются очень простым способом аттестации сотрудников. Их легко применять, легко понимать, а их результаты могут быть с успехом использованы для принятия решений в области компенсации. Однако, эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обучения и т.д. Кроме того, сравнение сотрудников подразделения между собой является достаточно жесткой формой оценки, использование которой может повлечь за собой трения внутри подразделения, обиды, недоверие к руководителю. Поэтому применение методов сравнительных оценок относительно ограничено [4, c.88].

Одним из наиболее популярных сегодня в Германии методов оценки сотрудника, часто применяемых в дополнение к традиционной аттестации, является метод Управления посредством установки целей (английская аббревиатура МВО от Management by Objectives), управление посредством установки целей начинается с совместного (сотрудник и его руководитель) определения ключевых целей сотрудника на определенный период (год или шесть месяцев). Таких целей должно быть немного, они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующий период и быть:

- конкретными, т.е. предметными и специфическими;

- измеримыми, т.е. поддающимися количественной оценке;

- достижимыми, но напряженными (по мнению психологов, наибольшее стимулирующее воздействие на работника оказывает цель, вероятность достижения которой составляет 50%);

- значимыми, т.е. относящимися к профессиональной деятельности сотрудника и связанными с задачами организации в целом;

- ориентированными во времени, т.е. для каждой цели должен быть определен срок ее исполнения.

Американская аэрокосмическая компания аттестует своих сотрудников (и повышает их заработную плату) на основании оценки степени овладения новыми специальностями и методами работы.

Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться достаточно недавно - 10-15 лет назад, поэтому их до сих пор часто называют экспериментальными. Тем не менее, некоторые из них уже нашли широкое применение и прочно утвердились в качестве "стандартных" методов оценки персонала многих компаний. К числу таких методов, безусловно, относится "360° аттестация".

Оценка «360 градусов» -- это оценка компетенций сотрудника руководителем, подчиненными, коллегами, клиентами (внешними и внутренними), поставщиками, самим сотрудником.

Впервые метод «360 градусов» был предложен Питером Уордом в 1987 г. Первое определение, которое он дал этому методу: «Оценка 360 градусов -- это систематический сбор информации о работе индивидуума (или группы), получаемой от некоторого числа лиц, заинтересованных в его работе, и обратная связь по ней» [24, c.31]. По замыслу автора метода сфера его применения может быть очень широка. Например:

- саморазвитие и индивидуальное консультирование (получение обратной связи позволяет сотруднику скорректировать свое поведение и наметить сферы развития);

- корпоративное обучение и развитие(получение обратной связи перед тренингом позволяет участнику понять его потребности в обучении и помогает ему нацелиться именно на аспекты курса, которые более всего соответствуют его потребностям);

- командообразование (имеется в виду командная обратная связь, позволяющая определить сильные и слабые места команды до начала командной работы);

- управление эффективностью работы (регулярная обратная связь позволяет человеку судить, насколько повысилась эффективность его работы);

- стратегическое и организационное развитие (возможность определить точки, где особо требуется развитие. Применение метода «360 градусов» в этом ключе основывается на том, что, изменяя поведение конкретных людей, можно изменить образ действия организации в целом);

- оценка эффективности тренингов и других обучающих мероприятий (проводится после тренинга; вопросы направлены на определение на уровне поведения, какие изменения произошли в поведении сотрудника после прохождения тренинга);

- оплата труда (не используется на 100 % при определении размера оплаты).

Метод «360 градусов» используется как самостоятельно, так и в качестве дополнительного метода к другим оценочным процедурам [17, c.33].

Метод «360 градусов» применяется для:

- определения потребности в развитии у сотрудника необходимых компетенций для создания планов индивидуального развития;

- текущей оценки деятельности по заданным критериям выполнения работы на данном рабочем месте за определенный период времени (как правило, совместно с оценкой по целям или оценкой результативности);

- подбора проектной команды или выявления сотрудников, способных работать над сложными проектами;

- формирования кадрового резерва (лучше совместно с профессиональными тестами, профильными кейсами, assessment-центром, т.к. методика «360 градусов» оценивает качества, проявленные в прошлом, а для оценки кадрового резерва нужно спрогнозировать, как человек поведет себя в новой должности в будущем).

По результатам оценки «360 градусов» можно сделать выводы: [17, c.33]

- о характере взаимодействия между подразделениями, выявлении конфликтных ситуаций;

- насколько человек вписывается в корпоративную культуру организации и существующий коллектив;

- насколько адекватна самооценка человека.

Метод не используется напрямую:

- для разработки системы оплаты труда и начисления премий, поскольку методика может выявлять только личностные качества и не подходит для определения квалификации специалистов и прибыли, которую они приносят компании.

Основные условия, необходимые для успешного проведения оценки «360 градусов»:

- сплоченный коллектив, доверительные отношения между сотрудниками;

- отсутствие преобладающего авторитарного стиля руководства;

- отсутствие выраженной текучести персонала (сотрудники проработали вместе как минимум 1 год);

- обеспечение анонимности оценки (уверенность сотрудников в том, что их оценки не будут разглашаться);

- предварительная разъяснительная работа с сотрудниками о целях оценки (цель должна быть сформулирована перед началом оценки и донесена до сотрудников; информированность снизит стресс от проводимой оценки и позволит получать более объективные данные);

- обязательная обратная связь по итогам оценки (должна проводиться не позднее одного месяца после проведения оценки -- в этот период она остается актуальной и значимой для сотрудника);

- обязательная реализация решений по итогам оценки (оценка ради самой оценки не имеет смысла, четкий контроль проведения решений позволит сделать оценку инструментом развития персонала);

- результаты оценки должны быть направлены на развитие (только так можно будет получать не завышенные результаты оценки, что является основным недостатком в оценке «360 градусов»).

При «360° аттестации» сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные механизмы аттестации могут быть различными (все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.), однако суть этого метода четко отражена в его названии, а именно - получение всесторонней оценки сотрудника [17, c.34].

Нетрадиционные методы аттестации позволяют преодолеть присущие традиционной системе недостатки, однако их использование так же может создавать определенные проблемы для организации. Прежде всего, расширение состава сотрудников, оценивающих аттестуемого, может стать причиной целого ряда конфликтов между ним и его коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим аттестуемым. Смещение акцента в сторону потенциала, который достаточно сложно оценить и, самое главное, объяснить оцениваемому человеку, также может стать источником обид и конфликтов. Поэтому новые методы аттестации должны быть тщательно продуманы специалистами и хорошо поняты всеми остальными сотрудниками организации.

Психологические методы оценки являются своеобразной разновидностью нетрадиционных методов аттестации. Профессиональные психологи с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника. В отличие от традиционной аттестации оцениваются не результаты (эффективность работы в занимаемой должности), а потенциал сотрудника. Психологические методы позволяют добиться высокой степени точности и детализации оценки, однако значительные издержки, связанные с необходимостью привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения. В современных организациях эти методы используются в основном для определения сотрудников с лидерским потенциалом - будущих руководителей. Крупные компании США, Германии создают специальные программы оценки потенциала своих сотрудников с помощью психологических методов, получивших название Центров оценки потенциала (oт английского Assessment Center).

В США при профессиональном тестировании применяются наборы различных методов оценки (табл.1.3.1).

Таблица 1.3.1- Применение инструментов оценки при реализации различных направлений оценки

Наименование инструмента оценки	Направления оценки персонала
	Оценка результатов	Оценка знаний и навыков	Оценка поведения
1. Оценочное собеседование	О	П	О
2. Оценочные формы, анкеты	Н	П	П
3. Тестирование профессиональное	Н	П	Н
4. Тестирование психологическое	Н	О	П
5. Сравнение фактических результатов работы с плановыми	П	Н	Н
6. Ранжирование	П	П	П
7. Принудительное распределение	П	П	П
8. Метод критических случаев	П	О	П

Обозначения.

П - применяется; Н - не применяется; О - применяется ограниченно

Примечание. Источник: [4,с.91, таблица 2]

Ответы на эти вопросы могут даваться сотрудником в бумажном или компьютерном варианте. Встречаются и другие технологии тестирования, например, проективные тесты, когда обследуемому предлагается, нарисовать рисунок на заданную тему, а тестирующий должен дать оценку качеств его личности. Обобщая мнения по поводу оценки качеств работника, следует отметить наличие двух принципиально различных подходов. Их можно сформулировать в виде следующих положений:

1. "надежные люди отбирают надежных людей" (экспертный подход);

2. оценка идет с помощью инструмента, гарантирующего кандидатам равные стартовые возможности и дающего надежные (объективные) аргументы в отношении соответствия человека должности (инструментальный подход).

Вывод: В результате целесообразно отметить, что задача деловой оценки сотрудника состоит в выявлении его трудового потенциала, степени его использования, соответствия сотрудника занимаемой должности, его готовности занять другую конкретную должность.

С системой оценки персонала тесно связаны многие понятия производственной практики, такие, как мотивация, системы заработной платы и премирования, планирование карьеры, повышение квалификации, кадровое регулирование.

Существуют три основных, традиционно применяемых блока методов оценки персонала: оценка по деловым качествам; оценка по результатам деятельности; система тестовых методов оценки.

Широкое распространение получила оценка руководителей по методу черт. В ее основе лежит признание влияния психологических свойств человека на характеристики его деятельности. К числу методик, основанных на данном подходе, относится балльная оценка степени выраженности у руководителей некоторого набора деловых и личностных качеств, оценка тех черт, которые в наибольшей степени коррелируют с эффективностью деятельности руководителей в конкретных коллективах. Однако, несмотря на многообразие модификаций таких методик, предмет оценки везде одинаков -- это качества личности руководителя.