Особенности и проблемы реализации государственной кадровой политики в структуре унитарных предприятий (на примере ГУП "Водоканал" СПб)

• Важное значение в организации, где работает большое количество людей, имеет благоприятный психологический климат. Нарушить его может любая мелочь, поэтому его надо постоянно поддерживать. Для организации нормального психологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции управления, но это не значит, что при идеальном психологическом климате в этой организации не будет конфликтов. Они будут обязательно, так как конфликт - это различные точки зрения на одно и то же явление, и если их нет, то нет развития коллектива. Если конфликтная ситуация разрешена, стороны пришли к согласию, найден компромисс, то конфликт именуется конструктивным, функциональным. И любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, так как именно с их помощью в процесс управления (совещания, собрания, семинары и т.п.) могут быть вовлечены все члены коллектива.
• Если же компромисс не найден, и стороны остались на прежних позициях, конфликт перерастает в деструктивную, дисфункциональную форму. Ее следует предупреждать или, если этого не удалось сделать, разрешать и пресекать.
• 3.3 Методы совершенствования кадровой политики ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга»
• Для ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» следует рекомендовать конкурсный прием персонала, так как он дает более широкие возможности при осуществлении самого процесса отбора и подбора кадров, а также дает лучшие результаты по сравнению с существующим в ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» процессом приема персонала. Конкурсный прием в системе государственной службы может способствовать решению нескольких задач:
• - повышению престижа государственных должностей в ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» с целью привлечения наиболее квалифицированных специалистов;
• - увеличению притока кандидатов на работу в органы государственной власти и управления;
• - созданию специализированного сегмента рынка труда, людей ориентированных на работу в ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» (т.е. в системе государственной службы);
• - повышению объективности оценки кандидатов и принятия решений путем формализации процедур диагностики и сравнения кандидатов между собой;
• - демократизация кадровых процессов, привлечение к кадровым решениям о принятии кандидатов на работу других (кроме непосредственного или высшего руководителя) лиц;
• - внедрению новых технологий кадровой работы;
• - обучению сотрудников кадровых служб ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» работе с новыми профессиональными инструментами;
• - созданию системы сбора, хранения и использования персональной информации для планирования работы с принятыми на работу кандидатами;
• - интенсификация процессов адаптации персонала и формирования рабочих, проектных групп и управленческих команд.
• Для проведения конкурса необходимы следующие элементы:
• 1) претенденты, выставляющие свою кандидатуру на конкурс;
• 2) конкурсная комиссия, которой предоставляется право на основе положения о проведении конкурса выбрать приемы и методы его проведения;
• 3) механизмы оценки достоинств конкурсантов и принятие решений по итогам конкурса;
• 4) механизмы информирования общественности о ходе и результатах конкурса.
• Конкурсная комиссия избирается на общем собрании руководителей отделов органа государственной службы.
• Таким образом, в ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» должна быть создана конкурсная (или кадровая) комиссия. Она, в свою очередь, выбирает метод проведения конкурса отбора кандидатов на какую-либо должность, например на должности:
• - специалист I категории;
• - главный специалист;
• - ведущий специалист;
• - консультант.
• Выборы - наиболее простой и традиционный способ, при котором учитывается мнение большинства и не проводятся специальные предварительные испытания кандидатов. Их соответствие или несоответствие вакантной должности определяется кадровой комиссией на основе изучения официальных (дипломов об образовании, удостоверений) и неофициальных документов (характеристик от руководства, рекомендаций), собеседования. Информация о кандидатах доводится до собрания коллектива, перед которым выступают претенденты со своими сообщениями. Предпочтение тому или иному кандидату отдается путем голосования, процедура которого предварительно согласовывается (простое большинство, 2/3 от состава голосующих и т.п.).
• Преимущество метода - быстрота и возможность учета мнений членов коллектива. Недостаток - субъективизм и невозможность застраховаться от ошибок, поскольку голосующему большинству приходится доверять информации, полученной из характеристик кандидата или, в лучшем случае, доверять своему субъективному мнению, основанному на наблюдении за поведением кандидата, его выступлением и ответами, если выступление организовывается.
• Подобный метод отбора персонала на руководящую должность практикуется в ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга», однако при этом кадровая комиссия не создается. Этим недостаток этого метода становится еще более выразительным, так как голосующему большинству приходится доверять информации, собранной не комиссией, а одному или двум людям, а поэтому - информации более субъективной и незастрахованной от ошибок.
• Кроме выборов, в рассматриваемой государственной службе следует порекомендовать использование и метода подбора кандидатов на руководящие должности. Это способ, при котором решение о соответствии кандидата принимается кадровой комиссией, возглавляемой непосредственно вышестоящим руководителем или назначенным им лицом. Данный метод наиболее подходит для руководящих должностей высокого уровня, где наравне с профессиональной компетентностью большое значение придается умению кандидата налаживать отношения с партнерами разного уровня, а также умению быть совместимым с вышестоящим руководством и подчиненными.
• Оценивая подбираемых кандидатов, кадровая комиссия помимо анализа документов и их характеристик проводит собеседования, иногда применяются структурированные интервью и кандидаты подвергаются психологическому тестированию.
• Преимущество метода - индивидуальный подход и возможность получить более обоснованную информацию о профессиональных и личностных качествах кандидатов. Однако он медлителен и требует предварительной подготовки.
• За счет информатизации большинства технологических процессов в управлении персоналом в ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» этот недостаток потеряет свою силу.
• Необходимо отметить, что описанный метод также не лишен недостатка субъективности, которая имеет эмоционально-психологический характер и которая не может быть преодолена даже при использовании данных психологической диагностики. В данной парадигме существует тенденция принимать решение о кандидате на основе первого впечатления, без учета информации, получаемой при дальнейшем собеседовании. Ошибки часто происходят из-за тенденции оценивать кандидата в сравнении с впечатлением, оставленным предыдущим кандидатом. Влияет на оценку внешний вид человека, его социальное положение, манеры и т.д.
• В то же время структурированное интервью (заранее заготовленный опросник, охватывающий основные интересующие кадровую комиссию проблемы) повышает надежность результатов собеседования. Кроме того использование этого метода продуктивно только в ситуации отсутствия конфликта, когда назначение отобранного руководителя затрагивает интересы коллектива.
• Итак, для совершенствования процесса подбора и отбора персонала в ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» необходимо использовать конкурсный прием, который дает лучшие результаты подбора кадров в профессиональном и эмоционально-психологическом отношении. Прежде всего, он будет способствовать повышению престижа ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга», формированию особого сегмента рынка труда специалистов, а также будет способствовать повышению объективности оценки кандидатов на вакантные должности. При этом обязательно нужно создать кадровую комиссию, которая будет планировать и организовывать проведение конкурса. Важность создания комиссии обусловлено тем, что она является залогом объективной оценки кандидатов. Процедуры выборов и подбора персонала должны быть более тщательными, предварительно систематизированными. Этому будет способствовать реализация ранее описанных мероприятий по информатизации ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга».
• В проведении аттестации персонала принимают участие не только сотрудники кадровых службы, ни и руководители (начальники) отделов. Важным аспектом организации персоналом и требованием при проведении аттестации является необходимость хорошего знания прямым начальником не только своих непосредственных подчиненных, но и работников, занимающих в организационной иерархии должности несколькими уровнями ниже. Целесообразно, чтобы руководитель, стоящий на два уровня выше, рассматривал выставленные непосредственным руководителем оценки и с учетом проявленной реакции работника перепроверял и утверждал их. В тех случаях, когда результаты труда и потенциал работника превосходят стандарты, может потребоваться еще одно утверждение на более высоком уровне.
• Эффективному сбору информации, особенно по оценке труда, может способствовать привлечение в качестве экспертов всех работников подразделения, в котором проходит аттестация, и работников, непосредственно взаимодействующих с данным подразделением.
• С учетом целей аттестации, а именно: оценки уровня эффективности труда и соответствия работников занимаемым должностям, а также выявления перспективных сотрудников для их подготовки и продвижения можно выделить две составных части аттестации:
• - оценка труда;
• - оценка персонала.
• Оценка туда имеет своей целью сопоставить содержание, качество и затраты труда с планируемыми. Планируемый результат труда представлен в картах, планах и программах работы организации. Оценка труда дает возможность оценить: количество, качество, интенсивность труда.
• При аттестации руководителей имеет смысл проводить не только оценку труда каждого из них, но и организовывать особые процедуры оценки труда руководимого им отдела (для этого целесообразно привлекать информацию от смежных подразделений организации, а также внешних партнеров и клиентов, с которыми данное подразделение взаимодействует, например, налогоплательщиков).
• Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именного того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для определения перспектив роста (ротации).
• Целесообразно проводить промежуточные оценки эффективности труда в период окончания испытательного срока (после 2-3 месяцев работы), после 6 и 12 месяцев работы.
• При анализе управления персоналом в ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» было обнаружено, что управление карьерой персонала осуществляется недостаточно эффективно. Этот процесс начал осуществляться сравнительно недавно и требует совершенствования.
• Для повышения эффективности данного процесса, прежде всего, необходимо определить цели управления карьерой.
• Со стороны кадровой службы государственного органа целями управления карьерой являются:
• - рациональное использование профессиональных способностей сотрудника в интересах достижения целей государственной службы;
• - своевременное обеспечение потребностей государственного органа в персонале в необходимом количестве, в нужном месте, с требуемым уровнем квалификации, жизненным и профессиональным опытом;
• - создание эффективных стимулов для трудовой отдачи персонала;
• - обеспечение относительно стабильного состава персонала, способного аккумулировать профессиональный опыт и корпоративную культуру государственной службы.
• Управление карьерой можно рассматривать и со стороны самого человека, но в данном случае речь уже идет о реализации им своих жизненных целей и планов, о совпадении его ожиданий и ожиданий государственного органа. Поэтому управление карьерой призвано побуждать такие ожидания у государственного служащего.
• Со стороны персонала в числе основных ожиданий от процесса управления карьерой могут быть:
• - обеспечение возможностей самореализации в сфере государственного управления;
• - достижение более высокого должностного статуса в иерархии государственных должностей, возможность получения более высокой оплаты труда;
• - получение более содержательной и адекватной профессиональным интересами и склонностям работы;
• - развитие профессиональных способностей за счет организации и др.;
• - формирование структуры неформальных отношений в сфере государственной службы и в системе власти и др.
• Управление карьерой следует рассматривать всего лишь как организованную и продуманную помощь персоналу государственной службы в достижении его целей, профессиональном развитии, стремлении сделать карьеру и реализовать его способности.
• Содержание процесса управления персоналом должно включать:
• - выявление потребностей государственной ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» в персонале и возможностей персонала (модель потребностей и возможностей);
• - принятие решения о стратегии управления карьерой в государственном органе власти;
• - выполнение принятых решений.

Заключение

Кадровая политика - система теоретических знаний, взглядов, установок государственных органов, негосударственных организаций, должностных лиц, направленная на установление стратегии, принципов и приоритетов этой политики, на определение кадровой доктрины, эффективных форм и методов кадровой деятельности.

В общенациональной кадровой политике кадровая политика государства занимает центральное место, поскольку государство выступает ядром политической системы общества. Главное требование, которое предъявляется ко всем уровням кадровой политики: они не должны противоречить ни концептуально, ни нормативно государственной кадровой политике государства (ГКП).

Обобщающая цель ГКП - формирование такого кадрового потенциала и кадрового состава страны, который бы в профессиональном, деловом и нравственном отношениях обеспечил динамичное и стабильное политическое и социально-экономическое развитие России.

Государственный гражданский служащий является главным действующим лицом в сфере государственно-административного управления, той организационной единицей, которая обеспечивает исполнение политическими руководителями конституционных и иных государственных полномочий.

Зарубежный опыт реализации государственной кадровой политики строится в основном на теориях управления персоналом, это связано с тем, что построение государственной кадровой политики в зарубежных странах основано прежде всего на принципах менеджмента.

Эффективность государственного управления и проводимой государственной кадровой политики в значительной степени определяется ее социальной базой - теми слоями населения, на которые опирается государство и интересы которых оно стремится выражать и защищать. В демократическом государстве сила руководящих кадров - в доверии народа, электората, который на выборах доказывает свою верность тому или иному политику, который, в свою очередь, находясь у власти, проводит свою кадровую политику.

Анализ современной кадровой ситуации в Российской Федерации показывает приоритетные направления кадровой политики и кадровой деятельности государства: обеспечение квалифицированными, профессионально подготовленными кадрами государственной и муниципальной службы Российской Федерации; кадровое обеспечение объектов рыночной экономики; сохранение и укрепление квалифицированных кадров силовых структур государства; сохранение и укрепление кадрового потенциала военно-промышленного комплекса страны.

В результате выполнения дипломной работы был проведен анализ системы управления персоналом ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» филиал «Транспорт и логистика» и определены мероприятия по ее совершенствованию.

В процессе выполнения работы были решены поставленные задачи, в частности:

1) были рассмотрены теоретические и методологические основы системы управления персоналом организации;

2) был проведён анализ системы управления персоналом;

3) был предложен ряд рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом в ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» филиал «Транспорт и логистика».

В результате анализа системы управления персоналом ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» и ее оценки был выявлен ряд недостатков:

- технологические процессы управления персоналом недостаточно информатизированы;

- недостаточно эффективен процесс подбора и отбора кадров;

- процесс карьерного развития персонала является неуправляемым;

- аттестация персонала и формирование кадрового резерва недостаточно эффективны и не в полном объеме удовлетворяют потребностям ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга».

Специфика деятельности по управлению персоналом в ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга», обусловленная значительной штатной численностью его центрального аппарата, требует качественного учета и оперативной обработки огромных массивов разрозненных данных.

Свод, обобщение информации о персонале и подготовка отчётов требуют значительного количества рабочего времени. При этом в силу как объективных, так и субъективных причин далеко не всегда обеспечивается единообразное понимание задач, а соответственно, корректность и сопоставимость представляемых данных. Кроме того, возникает объективная необходимость максимально освободить работников от технической и рутинной работы в процессе кадрового учёта.

Несмотря на компьютеризацию отдельных направлений «кадровой» деятельности, рутинная техническая работа с документами работников и кандидатов занимает до настоящего времени подавляющую часть рабочего времени «кадровиков». Такая ситуация не может быть признана приемлемой, в первую очередь потому, что у работников кадровых подразделений не остаётся достаточного количества времени на решение концептуальных задач, на работу непосредственно с людьми.

Поэтому внедрению современных информационных технологий в деятельность по управлению персоналом Руководство Департамента кадровой политики должно придавать первостепенное значение.

Повышение эффективности управления любой организацией, в том числе и государственной, всецело зависит от того, насколько разумно используется то богатство, та ценность, которую составляют профессиональные возможности людей. Анализ практики процесса управления профессионально-должностным развитием персонала государственной службы свидетельствует о том, что его нет в том виде, в каком он должен быть.

С целью устранения данных недостатков и совершенствования системы управления персоналом были предложены следующие мероприятия.

1. Информатизация и компьютеризация технологических процессов управления персоналом. Она позволит значительно повысить эффективность деятельности ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга».

2. Совершенствование процесса подбора и отбора персонала в ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга». Для этого было рекомендовано использование конкурсного приема, который дает лучшие результаты подбора кадров в профессиональном и эмоционально-психологическом отношении. Прежде всего, он будет способствовать повышению объективности оценки кандидатов на вакантные должности. При этом обязательно нужно создать кадровую комиссию, которая будет планировать и организовывать проведение конкурса. Важность создания комиссии обусловлено тем, что она является залогом объективной оценки кандидатов. Процедуры выборов и подбора персонала должны быть более тщательными, предварительно систематизированными. Этому будет способствовать реализация ранее описанных мероприятий по информатизации органов ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга».

3. Совершенствование процедуры аттестации персонала. Она должна представлять собой широкомасштабный процесс, охватывающий всю организацию, ведение которой осуществляют работники не только кадровой службы, но и начальники отделов (руководители среднего звена). Аттестация должна проводиться не реже одного раза в год, а намечающийся процесс информатизации технологических процессов по управлению персоналом позволит проводить оценку персонала не только раз в полугодие, но ежеквартально или ежемесячно. Эти данные можно будет использовать при проведении непосредственно самой аттестации, а также при формировании кадрового резерва.