Набір робочої сили

Набір молоді. Напрямок на кількісний аспект

Відбір досвідчених спеціалістів. Увага до якісних аспектів

Функції

Колективна відповідальність за результати. Відсутність чіткого розподілу функцій

Індивідуальна відповідальність. Розробка посадових інструкцій

Контроль

Перевірка знань і навичок

Виявлення поведінкових аспектів

Просування по службі

У залежності від стажу

У залежності від індивідуальних результатів

В тенденціях, які стали характерними для західних компаній, можна відмітити не тільки абсолютне, а й відносне зростання чисельності кадрових служб (1,0-1,2% від загальної кількості працюючих). Ефективність роботи кадрових служб і обмеження зростання кількісного складу пояснюються двома факторами:

- переведенням роботи з кадрами на сучасну інформаційно-технічну базу;

- розвитком управлінської інфраструктури, яка допомагає у виконанні найбільш складної кадрової роботи.

На підприємствах західноєвропейських країн у кадрових службах працюють спеціалісти гуманітарного профілю і менеджменту.

У Німеччині кадрова політика на великих фірмах проводиться спеціальними службами, розмір яких прямо залежить від чисельності зайнятих: на 130-150 працівників - один співробітник кадрової служби. На більшості фірм кадрові служби зайняті не тільки кадровими питаннями, але й виконують деякі економічні функції (розрахунок зарплати). Чисельність працівників кадрових служб підприємства у загальній чисельності працівників управління становить у середньому 28% [9, 168].

Таблиця 1.2

Співвідношення працівників кадрової служби і загальної чисельності персоналу фірм у Німеччині

Функції кадрової служби	Чисельність працівників кадрової служби у загальній чисельності
	до 500 працюючих	більше 10000 працюючих
Весь комплекс функцій, у т.ч. розрахунок зарплати	13,1	9,9
Весь комплекс функцій без розрахунку зарплати	8,9	6,4
Навчання, підвищення кваліфікації кадрів	3,8	4,5
Соціальне обслуговування	13,5	21,5
Вирішення кадрових питань, проблем підготовки кадрів і соціального обслуговування	27,3	36,4

Працівники служби управління персоналом в Європі зобов'язані:

- знати: трудове законодавство, методичні, нормативні та інші матеріали, які відносяться до особового складу; основи педагогіки, соціології і психології праці, передовий закордонний і вітчизняний досвід у галузі управління персоналом;

- володіти: сучасними методами оцінки персоналу; профорієнтаційною роботою; довготерміновим та оперативним плануванням роботи з персоналом; регламентаціями функцій структурних підрозділів і працівників; спеціальними технологіями управління;

- мати: ясне уявлення про перспективу розвитку свого підприємства, кон'юнктуру ринку праці, про основи наукової організації праці, виробництва й управління; здібності до навчання, розвитку та постійного оновлення професійних знань.

Для цього спеціалісти з управління персоналом повинні мати професійні знання в галузі планування, розробки й аналізу альтернативних стратегій, прийняття рішень, ефективної комунікації, створення робочих груп, мотивації працівників, вирішення конфліктів.

У малих підприємствах, де кадрові служби як такі відсутні і їх функції виконує один-два працівники, ситуація з професійною підготовкою цих працівників дещо інша. Вони повинні мати універсальну підготовку з питань кадрової роботи, щоб виконувати відповідні обов'язки. Менеджер з персоналу має бути провідником кадрової та соціальної політики, соціальним лідером колективу, його моральним еталоном, самокритичним, мати високі моральні якості, виражену направленість на роботу з людьми і вміти вирішувати нестандартні управлінські проблеми, які не мають готових рецептів вирішення, пов'язаних з конкретними конфліктними ситуаціями, мислити масштабно, забезпечити позитивну самоорганізацію управлінської системи, підтримувати почуття власної гідності кожного працівника, ініціативу і творчий підхід до справи.

Головний менеджер в організації, що відповідає за людські ресурси:

- працює як повноправний член команди вищого керівництва організації;

- пропонує концепції та стратегії, які дають можливість створювати, розвивати та постійно регулювати довгострокові програми в галузі людських ресурсів, такі як Програма управління персоналом, Програма компенсацій, Система додаткових фінансових заохочувань, Програма розвитку персоналу, Програма взаємовідносин на робочому місці та Програма управління продуктивністю та ефективністю;

- стежить за узгодженістю програм у галузі людських ресурсів з організаційною культурою;

- проінформований про нинішні та майбутні, внутрішні та зовнішні для організації події та проблеми, що виникають, та розуміє їх потенційний вплив на робітників;

- відстоює перед вищим керівництвом найбільш ефективні стратегії використання людських ресурсів;

- є захисником професії менеджера з людських ресурсів та її професіоналів. Відстоює важливість цієї сфери діяльності [9, 170].

При підборі кандидатів на посаду керівників кадрових служб потрібно: вивчати особову справу претендентів та інші документи, думку колективу, проводити психологічні тести та оцінювати результати діяльності за останні 2-3 роки.

Отже, служби управління персоналом повинні бути укомплектовані спеціалістами, здатними успішно вирішувати широкий спектр питань діяльності підприємства і разом з іншими службами активно впливати на ефективність роботи підприємства. Закордонний досвід показує, що керівник служби управління персоналом наділений широкими повноваженнями, є членом правління підприємства й активно впливає на його політику.

Діяльність працівників служби управління персоналу регламентується посадовими інструкціями, розробленими відповідно до кваліфікаційного довідника посад службовців і затвердженого керівником підприємства або структурного підрозділу.

2. ДІАГНОСТИКА КАДРОВОЇ ПОЛІТИКИ НА ТЗОВ «ВОЛИНЬАГРОПРОДУКТ»

2.1 Аналіз виробничо-господарського стану підприємства

ТзОВ «Волиньагропродукт» спеціалізується по виготовленню хлібобулочних виробів.

На даний час ТзОВ «Волиньагропродукт» має досить значний асортимент продукції, який нараховує більше 40 видів хлібобулочних виробів. Це 8 видів хліба, 8 видів хлібців з різними смаковими добавками, 15 видів булок і булочок, сухарні вироби, а також інша продукція.

Найбільш поширеними різновидами хліба на підприємстві є: житній, заварний, Бородінський, Любительський, Український, селянський, пшеничний білий та інші.

Серед булочних виробів виготовляються наступні: батон «Особливий», нарізний, калачі, плетеники, ріжки, булочки з різноманітними начинками, ватрушки та інше.

Крім цього на підприємстві виготовляють бублики, сушку, хлібну соломку, палички, печиво.

Продукція орієнтована на споживачів з середнім рівнем достатку.

Предметом діяльності підприємства є:

- виробництво і реалізація хлібобулочних виробів;

- організація пунктів по реалізації хлібобулочних виробів;

- виробництво і реалізація компонентів, що передують виробництву хлібобулочних виробів, зокрема тіста;

- збір та переробка відходів виробництва та вторинної сировини;

- інші види діяльності, що не заборонені чинним законодавством.

Метою діяльності ТзОВ «Волиньагропродукт» є отримання прибутку шляхом задоволення потреб населення в його послугах (виробництво хлібобулочних виробів) та реалізація на основі прибутку економічних і соціальних інтересів трудового колективу.

Основними цілями діяльності підприємства є:

– отримання прибутку;

– підтримання рентабельності продукції в межах 20-25%;

– збільшення рівня використання потужності до 90%.

Допоміжними цілями діяльності підприємства є:

впровадження нових передових технологій та забезпечення максимально можливого використання наявних потужностей;

постійне поліпшення умов праці, що дасть можливість збільшити продуктивність праці працівників;

проведення контролю за всіма кількісними та якісними показниками на всіх стадіях виробничого процесу;

впровадження заходів із зменшення витрат на виробництво та реалізацію продукції;

постійне навчання, перенавчання та підвищення кваліфікації працівників;

залучення нових висококваліфікованих працівників.

Поточний стан ТзОВ «Волиньагропродукт» значно покращився протягом 2008-2009 років, а в 2010 році дещо погіршився (у зв'язку із кризою). Попит на хлібобулочні вироби підприємства на протязі трьох останніх років збільшується, відповідно збільшуються і обсяги виробництва.

Основні показники діяльності ТзОВ «Волиньагропродукт» представлено в таблиці 2.1.

Таблиця 2.1

Основні показники виробничо-господарської діяльності ТзОВ «Волиньагропродукт»

Показники	2008	2009	2010	Абсолютне відхилення (+;-)	Відносне відхилення, %
				2009/ 2008	2010/ 2009	2009/ 2008	2010/ 2009
1	2	3	4	5	6	7	8
Власний капітал, тис. грн.	202,1	202,1	490,1	0	288,0	0	143,0
Обсяг товарної продукції, тис. грн.	1727,4	2350,8	2732,7	623,4	381,9	36,1	16,3
Виручка від реалізації продукції, тис. грн.	1439,5	1959,0	2276,3	519,50	317,30	46,5	16,2
Собівартість реалізованої продукції, тис. грн.	1429,9	1957,4	2364,7	527,50	407,30	47,11	20,81
Чистий прибуток (збиток), тис. грн.	9,6	1,6	-88,4	-8,00	-90,00	-75,76	-5625,00
Фонд оплати праці, тис. грн.	320,7	395,0	461,7	74,30	66,70	24,88	16,89
Середньооблікова чисель-ність працюючих, чол.	52	56	55	4,00	-1,00	7,69	-1,79
Середньомісячна заробітна плата, тис. грн.	795	840	895	45,00	55,00	5,66	6,55
Середньорічна вартість основних засобів, тис. грн.	182,0	247,9	361,2	65,90	113,30	36,21	45,70
Вартість оборотних коштів підприємства, тис. грн.	282,2	306,4	441,8	24,20	135,40	8,58	44,19
Продуктивність праці, тис. грн./чол.	27,1	41,9	49,7	14,80	7,80	54,61	18,62
Рентабельність підприєм-ства, %	0,02	0,003	0,08	-0,02	0,08	-85,00	2566,67
Дебіторська заборгованість, тис. грн.	98,7	210,4	298,2	111,70	87,80	113,17	41,73
Кредиторська заборгованість, тис. грн.	240,6	114,0	526,1	-126,60	412,10	-52,62	361,49

Проаналізуємо таблицю 2.1.

Так, власний капітал підприємства у 2009 році був такий самий як і в 2008. А в 2010 році порівняно з 2009 він зріс май же у 2,5 рази.

Обсяг товарної продукції у 2010 році в порівнянні з 2009 роком зріс на 381,9 тис. грн., тобто на 16,2%, у 2009 році в порівнянні з 2008 роком зріс на 623,4 тис. грн., тобто на 36,1%.

Собівартість реалізованої продукції зростала з кожним роком. Так у 2010 році порівняно з 2009 роком вона збільшилася на 20,81%. А в 2009 році порівняно з 2008 роком підвищилася на 47,1%.

Звідси і виручка від реалізованої продукції також у 2010 році зросла порівняно з 2008 роком на 16,2%. А в 2009 році порівняно з 2008 роком підвищилася на 46,5%.

Чистий прибуток підприємства у 2009 році порівняно з 2008 зменшився на 75,76%. А в 2010 році порівняно з 2009 зменшився аж в 56 раз.

Результати господарської діяльності залежать передусім від ефективності використання живої праці - найбільш активного і, власне, вирішального фактора виробництва.

Забезпеченість підприємства необхідними трудовими ресурсами, їх раціональне використання, високий рівень продуктивності праці сприяють збільшенню обсягів виробництва продукції, ефективному використанню обладнання, машин, механізмів, зниженню собівартості та зростанню прибутку.

Так, середньооблікова чисельність працюючих у 2009 році порівняно з 2008 зросла на 7,7%. А в 2010 році порівняно з 2009 роком зменшилася на 1,8%.

Фонд оплати праці підприємства з кожним зростав, у 2009 році порівняно з 2008 він зріс на 24,9%. А в 2010 році порівняно з 2008 на 16,9%.

Відповідно збільшувалася і середньомісячна заробітна плата. Так, у 2009 році порівняно з 2008 вона зросла на 5,66%. А в 2010 році порівняно з 2009 на 6,55%.

Середньорічна вартість основних засобів підприємства також зростала з кожним роком, у 2009 році порівняно з 2008 зросла на 36,21%. А в 2010 році порівняно з 2009 на 45,7%.

Також з кожним роком зростала вартість оборотних коштів підприємства. У 2009 році порівняно з 2008 вона зросла на 8,58%. А в 2010 році порівняно з 2009 на 44,19%.

Відповідно і збільшувалася продуктивність праці. У 2009 році порівняно з 2008 вона зросла на 54,61%. А в 2010 році порівняно з 2009 на 18,62%.

Дебіторська заборгованість у 2009 році порівняно з 2008 роком збільшилася в 2,2 рази. А в 2010 році збільшилася на 41,73%.

Серед загальних причин збільшення дебіторської заборгованості можна виокремити:

- необачну кредитну політику підприємства щодо покупців, нерозбірливий вибір партнерів у бізнесі;

- настання неплатоспроможності і навіть банкрутства окремих споживачів;

- занадто високі темпи нарощування обсягів продажу;

- труднощі в реалізації продукції;

- зміни форм розрахунків тощо.

Кредиторська заборгованість у 2009 році порівняно з 2008 роком зменшилася на 52,6%. Але, в 2010 році вона збільшилася майже в 3,5 рази.

Отже, підсумовуючи вище викладене, можна зазначити, що ТзОВ «Волиньагропродукт» в 2009 р. спробував скоротити свої зобов'язання насамперед за рахунок зменшення кредиторської заборгованості перед постачальниками, але значна нестача власних коштів змусила підприємство в 2009 р. змінити курс фінансової незалежності на програму щодо залучення можливих додаткових активів із зовнішніх джерел.

Проте, в цілому робота підприємства значно покращилася у 2009 році порівняно з 2008 роком, але дещо погіршилася у 2010 році у зв'язку із фінансовою кризою в нашій державі.

Проведемо загальну оцінку стану майна ТзОВ «Волиньагропродукт» протягом 2008-2010 років (таблиця 2.2).

Таблиця 2.2

Загальна оцінка стану майна підприємства за 2008-2010 роки

№ п/п	Показник	2008	2009	2010	Абсолютне відхилення, +/-
					2009/2008	2010/2009
1	2	3	4	5	6	7
1.	Усього майна (валюта балансу), тис. грн.	464,2	554,3	1111,9	90,1	557,6
2.	Основні засоби і необоротні активи, тис. грн.	182,0	247,9	670,1	65,9	422,2
3.	Основні засоби і необоротні активи у % до майна	39,2%	44,7	60,3	5,5	15,6
4.	Оборотні активи (оборотний капітал), тис. грн.	282,2	306,4	441,8	24,2	135,4
5.	Оборотні активи у % до майна	60,8	55,3	39,7	-5,5	-15,6
6.	Запаси, тис. грн.	162,9	81,2	112,6	-81,7	31,4
7.	Запаси у % до оборотного капіталу	57,8	26,5	25,5	-31,3	-1,0
8.	Дебіторська заборгованість, тис. грн.	98,7	210,4	298,2	111,7	87,8
9.	Дебіторська заборгованість у % до оборотного капіталу	35	68,7	67,5	33,7	-1,2
10.	Кошти та їх еквіваленти у національній валюті, тис. грн.	20,6	14,8	31,0	-5,8	16,2
11.	Кошти у % до оборотного капіталу у національній валюті	7,3	4,8	7,0	-2,5	2,2

Таким чином, у майні протягом 2008-2010 років домінувала частка оборотних активів. А вже в 2010 році частка основних засобів і необоротних активів стала більшою (рис. 2.1).



Рис. 2.1. Діаграма стану майна підприємства за 2008-2010 роки

Серед оборотних активів ТзОВ «Волиньагропродукт» у 2008 році домінувала частка запасів (57,7%), а вже протягом 2009-2010 років частка дебіторської заборгованості (68,7 і 67,6 відповідно). Частка коштів у національній валюті протягом трьох років була менше 10% (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Діаграма стану оборотного капіталу підприємства за 2008-2010 роки

З метою виявлення структури майна та змін за 2008-2010 рр. проведемо горизонтальний та вертикальний аналіз активу балансу підприємства.

Таблиця 2.3

Горизонтальний та вертикальний аналіз активу балансу ТзОВ «Волиньагропродукт»

№ п/п	Показники	2008	2009	2010	Абсолютне відхилення (+;-)	Відносне відхилення, %
					2009/ 2008	2010/ 2009	2009/ 2008	2010/ 2009
1.	Необоротні активи, тис. грн.	182,0	247,9	670,1	65,9	422,2	36,2	170,3
2.	Оборотні активи, тис. грн.	282,2	306,4	441,8	24,2	135,4	8,6	44,2
	У тому числі: - виробничі запаси - дебіторська заборгованість за послуги	162,9 98,7	81,2 210,4	112,6 298,2	-81,7 111,7	31,4 87,8	-50,2 113,2	38,7 41,7
3.	Баланс	464,2	554,3	1111,9	90,1	557,6	19,4	100,6

Як видно з таблиці 2.3, як необоротні, так оборотні активи з кожним роком зростали.

Зменшилися запаси готової продукції протягом 2009-2010 років. Серед оборотних активів виробничі запаси зменшилися на 81,7 тис. грн. (на половину) у 2009 році порівняно з 2008 роком. В 2010 році вони збільшилися вже на 38,7%. Це служить негативним показником, так як це є найбільш ліквідні активи.

Дебіторська заборгованість збільшилася як у вартісному виразі так і її частка в структурі майна підприємства також знизилася. Дебіторська заборгованість за послуги у 2009 році збільшилася на 113,2% порівняно 2008 роком. А в 2010 році збільшилася на 41,7% порівняно з 2009 роком.

Проведемо горизонтальний та вертикальний аналіз пасиву балансу підприємства.

Таблиця 2.4

Горизонтальний та вертикальний аналіз пасиву балансу ТзОВ «Волиньагропродукт»

№ п/п	Показники	2008	2009	2010	Абсолютне відхилення (+;-)	Відносне відхилення, %
					2009/ 2008	2010/ 2009	2009/ 2008	2010/ 2009
1.	Власний капітал, тис. грн.	202,1	202,1	490,1	0	288,0	0	143,0
2.	Поточні зобов'язання	309,6	435,2	164,2	125,6	270,9	40,57	-62,27
	У тому числі: - короткосторокові кредити банку - поточна заборгованість за довгостроковими зобов'язаннями - кредиторська заборгованість за товари, роботи - поточні зобов'язання за розрахунками - інші поточні зобов'язання	70 - 273,7 34,0 12,5	- - 59,1 50,2 -	- 266,8 114,0 76,7 -	-70 - -121,8 16,2 -12,5	- 266,8 54,9 26,5 -	- - -8,42 47,65 -	- - 92,9 52,8 -
3.	Баланс	464,2	554,3	1111,9	90,1	557,6	19,4	100,6

Як видно з таблиці 2.4 власний капітал підприємства у 2009 році був такий самий як і в 2008. А в 2010 році порівняно з 2009 він зріс май же у 2,5 рази.

Поточні зобов'язання збільшилися у 2009 році на 40,57%, а в 2010 році вони зменшилися вже 3 рази порівняно з 2009 роком.

Якщо короткострокові кредити банку, а також інші поточні зобов'язання були у наявності в 2008 році, то вже в 2009-2010 роках вони були відсутні.

А поточна заборгованість за довгостроковими зобов'язаннями була відсутня протягом 2008-2009 років, а вже в 2010 році вона становила 266,8 тис. грн.

Кредиторська заборгованість за товари, роботи і послуги зменшилися у 2009 році на 52,6%, а в 2010 році вони збільшилися вже 3,5 рази порівняно з 2009 роком.

Аналіз динаміки пасиву балансу свідчить, що його основну частину складають позикові кошти, що є негативним явищем оскільки підприємство залежить від зовнішніх джерел фінансування і має низьку фінансову стійкість.

Таким чином, на основі проведеного аналізу фінансового стану підприємства ТзОВ «Волиньагропродукт» можна зробити такі висновки:

- в цілому майнове становище підприємства на початок 2009 року покращилось;

- протягом періоду, що аналізується спостерігалась тенденція зменшення активів підприємства;

- вкладення підприємством коштів у швидколіквідні активи у вигляді готової продукції, товарів та виробничих запасів сприяє прискоренню оборотності капіталу;

- більша частина коштів підприємства, що знаходиться в обороті, є власним капіталом, що свідчить про факт високої кредитоспроможності підприємства.

Одна з найважливіших характеристик фінансового стану - стабільність діяльності у світлі довгострокової перспективи. Вона зв'язана зі структурою балансу підприємства, ступенем його залежності від кредиторів і інвесторів, з умовами, на які притягнуті й обслуговуються зовнішні джерела засобів.

Розрахуємо основні показники оцінки фінансової стійкості ТзОВ «Волиньагропродукт», використовуючи додаток 2. Результати оформимо в таблиці 2.5.

Таблиця 2.5

Оцінка показників фінансової стійкості

№ п/п	Назва показника	2008	2009	2010	Абсолютне відхилення
					2009/2008	2010/2009
1.	Коефіцієнт автономії	0,76	0,82	0,78	0,06	-0,04
2.	Коефіцієнт фінансової залежності	1,32	1,22	1,37	-0,10	0,15
3.	Маневреність робочого капіталу	1,25	0,99	0,92	-0,26	-0,07
4.	Коефіцієнт маневреності робочого капіталу	0,45	0,50	0,44	0,05	-0,06
5.	Коефіцієнт фінансової стійкості	3,13	4,65	3,23	1,52	-1,42
6.	Коефіцієнт співвідношення залученого і власного капіталу (фінансування)	0,32	0,22	0,43	-0,10	0,21
7.	Коефіцієнт стійкості фінансування	0,76	0,82	0,75	0,06	-0,07
8.	Коефіцієнт концентрації залученого капіталу	0,24	0,18	0,13	-0,06	-0,05
9.	Коефіцієнт забезпечення власними оборотними засобами	0,58	0,70	0,63	0,12	-0,07
10.	Коефіцієнт поточних зобов'язань	1,00	1,00	1,00	-	-
11.	Коефіцієнт страхування бізнесу	0,09	0,08	0,06	-0,01	-0,02
12.	Коефіцієнт забезпечення запасів робочим капіталом	0,80	1,00	0,87	0,20	-0,13

В цілому відбулися позитивні зміни у складі показників фінансової стійкості підприємства. Значення коефіцієнту автономії перевищує нормативне значення та свідчить про незначну залежність підприємства від зовнішніх джерел фінансування, так на кінець 2010 року підприємство на 78% фінансувалось за рахунок власного капіталу. Відповідно, протягом періоду відбулося зменшення фінансової залежності. У структурі пасиву підприємства як на початок, так і на кінець періоду, відсутні довгострокові зобов'язання -(коефіцієнт поточних зобов'язань дорівнює одиниці). Негативний характер носять зміни коефіцієнта страхування бізнесу, протягом періоду резервний капітал підприємства не поповнювався і лише незначна частина майна підприємства покривається відповідними резервами.

Зменшення коефіцієнту співвідношення залученого та власного капіталу свідчить про зменшення залежності підприємства від зовнішніх джерел фінансування. Так, в 2008 році на 1 грн. власного капіталу припадало 0,32 грн. залучених засобів, що на 0,10 грн. більше, ніж в 2009 році. При чому частка залучених засобів у загальній сумі джерел утворення незначна, відповідно 24% і 18%. Динаміка наведених показників, у тому числі коефіцієнта фінансової стійкості (+1,52), свідчить про покращання фінансового стану підприємства в 2009 році і погіршення в 2010 році у зв'язку із кризою в економіці України.

Залучення позикового капіталу в оборот підприємства - нормальне явище, що сприяє тимчасовому покращанню фінансового стану за умови, якщо кошти не заморожуються на тривалий час в обороті та своєчасно повертаються. В іншому випадку може виникнути прострочена кредиторська заборгованість, що призводить до виплати штрафів, застосування санкцій і погіршення фінансового стану.

Тепер визначимо тип фінансової стійкості підприємства. Розрахуємо основні показники та занесемо їх в таблицю 2.6.

Таблиця 2.6

Показники для визначення типу фінансової стійкості ТзОВ «Волиньагропродукт»

Назва показника	Роки
	2008	2009	2010
1	2	3	4
1.Наявність власних оборотних засобів (Нв)	-74,9	142,4	-427,8
2. Наявність довгострокових джерел формування запасів (Нд)	-74,9	142,2	-427,8
3. Загальна величина джерел формування запасів (Нз)	282,2	1011,8	-263,6
4. Вартість запасів	162,9	81,2	112,6

Як видно з таблиці у 2008 році підприємство мало нормальний стійкий фінансовий стан. У 2009 році - абсолютну стійкість фінансового стану. А вже в 2010 році фінансова стійкість підприємства погіршилась, і підприємство мало нестійкий фінансовий стан.

2.2 Аналіз ефективності використання трудових ресурсів на підприємстві

Проведемо аналіз кадрового складу ТзОВ «Волиньагропродукт» і визначимо найбільш важливі показники інтелектуального потенціалу підприємства.

Чисельність працівників підприємства станом на 31.12.2010 р. становить 55 осіб (жінок - 30, чоловіків - 25). Фактична чисельність працівників підприємства в 2010 р. порівняно з плановою чисельністю звітного року збільшилася на 1,62%.

В табл. 2.7 наведена забезпеченість підприємства трудовими ресурсами.

Таблиця 2.7

Забезпеченість трудовими ресурсами

Категорія персоналу	За планом, %	Фактична чисельність	Фактично у % до плану
		2008 р.	2009 р.	2010 р.
Усього	53	52	56	55	101,62
Робітники	27	26	29	28	103,17
Службовці	11	11	13	12	112,90
Керівники	3	4	4	4	106,12
Фахівці	10	11	10	11	112,28

З табл. 2.7 видно, що співвідношення частки працівників за групами категорій, як за планом, так і фактично, залишалося майже постійним протягом останніх років. У 2010 р. питома вага фахівців незначно збільшилася. Величина, що визначає кількість робітників, які припадають на одного керівника підприємства, у 2010 р. фактично становила сім осіб.

Традиційним показником статистики людських ресурсів є вік. Зазвичай в аналізі розраховується середній вік. Середній вік тих, хто працює на підприємстві, у 2010 р. становив 47,4 року.

Загальна кількість працівників, що перевищили повний пенсійний вік, станом на 31.12.2010 р. становить 6 осіб, серед них: жінок - 4; чоловіків - 2.

Визначимо віковий склад персоналу.

Таблиця 2.8

Вікова структура персоналу (на 31.12.2010 року)

№ п/п	Вікові групи	Кількість, чол.	Питома вага, %
1.	Працівники віком 15-25	2	3,6%
2.	Працівники віком 26-35	10	18,2%
3.	Працівники віком 36-45	12	21,8%
4.	Працівники віком 46-55	29	52,8%
5.	Працівники віком 60 і більше	2	3,6%
Всього	55	100

Структуру вікового складу працівників ТзОВ «Волиньагропродукт» зображено на рис. 2.3.

Отже, максимальна частка припадає на працівників віком 46-55 років. Такий високий відсоток працівників даної вікової групи може свідчити про те, що на підприємстві спостерігається тенденція «старіння» персоналу.

Позитивно характеризує якість трудових ресурсів те, що більша половина працівників мають вищу та неповну вищу освіту. Тобто персонал підприємства є в основному висококваліфікованим (див рис. 2.4).



Рис. 2.3 Структура вікового складу персоналу

Рис. 2.4. Структура освітнього рівня персоналу

За останні п'ять років структура прийнятих на підприємство керівників, фахівців, службовців та робітників залишається рівномірною. Співвідношення звільнених/прийнятих за групами категорій працівників становило: робітники, відповідно, 6/8, керівники - 1/2, фахівці - 5/6, службовці - 4/6.

Важливим етапом в аналізі забезпеченості робочою силою підприємства є питання вивчення її руху. Зміна чисельності працівників підприємства за звітний період характеризується системою показників, таких як коефіцієнти обороту, коефіцієнт плинності, коефіцієнт постійності, коефіцієнт внутрішньої мобільності персоналу.

Дані всіх розрахунків наведені в табл. 2.9.

Таблиця 2.9

Рух робочої сили

Показники	Роки
	2008	2009	2010
Прийнято на підприємство	12	10	13
Вибуло з підприємства, у тому числі.	8	12	8
- до Збройних сил України	2	3	1
- за скороченням штату	-	-	-
- на пенсію та з інших причин, передбачених законом	2	3	1
- за власним бажанням	2	3	4
- за порушення трудової дисципліни	2	3	2
Чисельність працівників, які відпрацювали протягом усього року	52	56	55
Чисельність працівників, які змінили професії (посади)	6	3	6
Коефіцієнти обороту: - за прийомом - за вибуттям	0,23 0,15	0,18 0,21	0,24 0,15
Коефіцієнт плинності, %	15,4	21,4	14,5
Коефіцієнт постійності, %	84,6	78,6	85,5

За даними таблиці можна зробити висновок, що коефіцієнти приймання і звільнення робітників у 2008 і в 2010 роках порівняно не змінилися. Починаючи з 2009 p., коефіцієнта плинності почав зменшуватися. Це свідчить про стабільність персоналу організації.

У віковій структурі персоналу відзначається використання праці жінок, це пояснюється характером виробництва. Усі розраховані показники (показники вибуття, прибуття, плинності, сталості кадрів) не перевищують норми, що свідчить про стабільний кадровий склад підприємства.

Рівень і стан трудової дисципліни залежать від багатьох чинників: організації праці і виробництва, системи матеріального і морального заохочення, ступеня механізації і автоматизації виробничих процесів.

Робота по зміцненню трудової дисципліни і формуванню стабільних трудових колективів передбачає розробку і здійснення єдиного комплексу заходів технічного, економічного, соціального і виховного характеру.

Головна увага на ТзОВ «Волиньагропродукт» по зміцненню трудової дисципліни направлена|спрямоване| на усунення причин, що породжують прояв|вияв| різних| видів порушень.

До основних видів порушень трудової дисципліни на заводі відносять|:

- постійне запізнення на роботу на початку зміни і після обідньої перерви;

- прогули;

- поява на роботі в нетверезому стані;

- невчасне|несвоєчасне| або не в повному|цілковитому| об'ємі|обсязі| виконання трудових обов'язків, неповне| і нераціональне використання робочого часу для продуктивної праці.

Найважливішим фактором ефективної роботи підприємства є своєчасна і високоякісна підготовка, перепідготовка і підвищення кваліфікації персоналу, що сприяє великому діапазону його теоретичних знань, практичних умінь і навичок.

Професійне навчання працівників у системі підвищення кваліфікації та перепідготовки кадрів є безперервним і здійснюється протягом усієї трудової діяльності з метою послідовного розширення і поглиблення знань, удосконалення майстерності працівників.

У 2010 р. пройшли перепідготовку на курсах цільового призначення в навчально-виробничих комбінатах, у навчальних організаціях з оформленням відповідної документації 12 працівників підприємства, що становило 38,5% (у 2009 р - 36,1%, у 2008 р. - 37,5%).

Основним методом оцінювання діяльності персоналу є атестація. Атестація на підприємстві проводиться періодично, один раз на три роки. Терміни і графік проведення атестації, склад атестаційної комісії і список співробітників, що підлягають атестації, затверджуються наказом керівника підприємства за узгодженням з комітетом профспілки відповідного рівня і доводяться до відома працівників, які атестуються.

Одним з найважливіших етапів атестації є підготовка на атестації відкликань (характеристик), що складаються на кожного працівника, що підлягає атестації, його безпосереднім керівником. У такій характеристиці на працівника, що атестується, виносяться питання:

- особистого внеску у виконання планів роботи підприємства, його підрозділу;

- конкретний внесок у прискорення науково-технічного прогресу;

- підвищення ефективності виробництва і якості продукції;

- удосконалювання організації праці і виробничого процесу;

- прояву ініціативи і творчості;

- дотримання трудової дисципліни, рівня кваліфікації і виконання посадових обов'язків;

- участі в суспільному житті.

Характеристика об'єктивно відбиває всі сильні і слабкі сторони працівника відповідно до вимог, пропонованими до займаної посади чи посаді, на яку він рекомендується. У ній відбивається, як працівник виконав рекомендації попередньої атестації, а також недоліки, що мають місце в його роботі.

Властивий методу атестації демократизм дозволяє підвищити об'єктивність оцінок, дати необхідні рекомендації з подальшого використання, а в необхідних випадках - з поліпшення діяльності працівників, що атестуються, підвищенню їх ділової кваліфікації й інші рекомендації.

Атестаційна комісія дає одну з наступних оцінок діяльності працівника:

- відповідає займаній посаді;

- відповідає займаній посаді за умови поліпшення роботи і виконання рекомендацій комісії з повторною атестацією через рік;

- не відповідає займаній посаді.

Крім того, атестаційна комісія дає рекомендації про просування окремих працівників по чи роботі інших заохоченнях за досягнуті ними успіхи, про перехід на іншу роботу, про звільнення від займаної посади, підвищення ділової кваліфікації, про присвоєння кваліфікаційної категорії, встановленні розміру посадового окладу відповідно до нових схем посадових окладів, а також надбавок і доплат до них.

Обговорення атестаційною комісією успіхів і недоліків працівника, що атестується, проводиться в обстановці високої вимогливості, принциповості і доброзичливості, що виключає прояв бюрократизму, суб'єктивізму чи ж ліберального їх відношення до оцінки його діяльності.

У результаті планової атестації в 2010 р. атестовано: 2 керівники і 10 спеціалістів підприємства.

У 2010 р. підвищено кваліфікацію 6 робітників (у 2009 р. - 5, у 2008 р. - 8).

Щорічно з вперше прийнятими робітниками, спеціалістами й інженерно-технічними працівниками проводиться у встановленому порядку стажування з питань охорони праці й технічне навчання з наступними іспитами. У 2010 р. було навчено та допущено до самостійної роботи: 14 робітників, 3 службовці; пройшло теоретичну і практичну підготовку 5 молодих спеціалістів. Пройшло переатестацію 8 спеціалістів.

У структурних підрозділах підприємства за звітний період пройшли практику 8 студентів, з них 5 - студенти вищих навчальних закладів, 3 - студенти технікумів-коледжів, різних навчальних закладів.

Для того, щоб працівники, і насамперед керівники, були зацікавленні у своїй роботі та економічному результаті підприємства, необхідно застосовувати певні стимули та мотиваційні методи. До загальних мотиваційних методів відносяться: матеріальні та нематеріальні.

Щоб визначити, які методи мотивації переважають і частіше використовуються, було проведено опитування керівного персоналу підприємства (див. рис. 2.5).

Рис. 2.5. Використання методів мотивації праці персоналу

Виходячи із рис. 2.5, можна побачити, що на даному етапі найбільше використовуються матеріальні стимули праці управлінського персоналу, які становлять більше як 67%, нематеріальні - 24%, і взагалі ніякі не використовуються - 9%. Тобто, можна сказати, що матеріальні стимули (оплата праці, премії, надбавки) є найбільш дієвими і залишаються пріоритетними у мотиваційних механізмах праці управлінського персоналу.

У 2010 р. робота відділу управління кадрами була спрямована створення ефективної системи управління персоналом, раціональне використання людських ресурсів, створення умов для більш повного виявлення можливостей і здібностей, закладених в особистості, з наступним їх розвитком.

Таким чином, ТзОВ «Волиньагропродукт» має добре підібраний трудовий колектив. Керівники, фахівці та службовці підприємства мають необхідний освітній рівень для того, щоб виконувати свої функціональні обов'язки. Крім того, розроблена система підготовки, перепідготовки та атестації кадрів на підприємстві. Це, безумовно, дає змогу підтримувати на високому рівні якість виконуваних робіт.

2.3 Характеристика кадрової політики підприємства

Соціально-економічне значення кадрової політики в умовах ринкової економіки на підприємстві істотно змінюється і вона перестає бути тільки організаційно-адміністративною роботою. Керування персоналом набуто нового економічного і соціального значення.

Кадровою політикою на підприємстві займаються органи керування на всіх рівнях - зовнішнє керівництво, керівники підрозділів, кадрові служби. Інакше фірма несе збитки, і зростають соціальні витрати.

При посиленні ролі і стратегічної функції у сфері керування персоналом змінюються роль і місце керівництва кадрової служби підприємства, її керівник стає одним з основних керівників підприємства. Кадрова політика стає основою для все більш ефективного використання трудових ресурсів підприємства.

Відомо, що чим багатоманітніший і складніший зв'язок, чим більша кількість ієрархічних рівнів, тим нижча ефективність функціонування системи керування. Наявність занадто великої кількості структурних підрозділів приводить до того, що ту саму функцію виконують кілька структурних підрозділів, що гальмує координацію й узгодження діяльності, збільшує кількість керівних посад, знижує ступінь завантаженості працівників, приводить до дефіциту змісту апарату.

Ефективність організаційної структури служби керування персоналом багато в чому залежить від динамічності самої структури, від того, як швидко вона реагує на зміну й ускладнення завдань, що стоять перед підприємством.

Робота з кадрами - одна із складових частин управлінської роботи по керівництву даним підприємством. Вона, як і вся робота керівника, вимагає передусім планомірності та обдуманості дій, уміння протиставити калейдоскопу справ, які щоденно оточують нас, твердий, попередньо підготовлений план.

Планування роботи з кадрами відбиває основні аспекти управління кадрами: виробничо-економічний, політичний, соціальний, психологічний, адміністративно-правовий.

Розробка планів роботи з кадрами починається з визначення цілей та задач управління кадрами по кожному з основних аспектів на даний період часу.

Відділ кадрів приймає безпосередню участь в розробці планів економічного і соціального розвитку, приділяючи особливу увагу таким питанням, як формування стабільного трудового колективу, сумісництво професій робітників та службовців, розширення бригадних форм організації та оплати праці, питанням соціального розвитку колективу ТзОВ «Волиньагропродукт».

Плани роботи з кадрами складаються в комплексі із загальними планами розвитку і удосконалення виробництва і сприяють підвищенню економічної ефективності і якості виробництва.

Введення нових технологічних процесів, механізація та автоматизація виробництва, зміни в номенклатурі продукції, розширення об'єму виробництва, удосконалення організації і управління викликають неперервну зміну структури кадрів підприємства. При цьому зміни проходять не лише в співвідношенні категорій промислово-виробничого персоналу, але і в професіональному, кваліфікаційному, освітньому складі всіх категорій персоналу підприємства.

Для забезпечення безперебійного виробничого процесу на ТзОВ «Волиньагропродукт» відділ організації праці та заробітної плати визначає чисельність промислово-виробничого персоналу на плановий період, засновуючись на даних технічного нормування, яке дозволяє науково обґрунтовувати потреби підприємства в затратах робочого часу для виконання встановленого виробничого завдання.

Поряд з планом чисельності працюючих на ТзОВ «Волиньагропродукт» складаються також плани підготовки кадрів і підвищення кваліфікації працюючих, які включаються складовими частинами в план по праці і заробітній платі підприємства.

План роботи відділу кадрів включає комплекс заходів по підбору, розстановці, навчанню і підвищенню кваліфікації управлінських та виконавчих кадрів.

Такий план складається на місяць або квартально. Він передбачає вирішення поточних задач по роботі з кадрами на цьому підприємстві.

Відділом кадрів розробляються перспективні плани підвищення кваліфікації керуючих працівників, спеціалістів, а також робочих кадрів. План підвищення кваліфікації кадрів є складовою частиною плану розвитку підприємства, тому він тісно взаємозв'язаний з основними напрямками розвитку підприємства на запланований період і, передусім, із заходами по технічному переозброєнню, реконструкції підприємства, а також зв'язаними з удосконаленням господарського механізму. В цьому плані знаходять відображення як зміни структури кадрів, що відбуваються, так і категорії робітників, котрі прагнуть підвищення кваліфікації чи спеціальної підготовки.

Сучасна кадрова політика підприємства спрямована на ринкові умови господарювання. Мета полягає в забезпеченні кожного робочого місця, кожної посади персоналом відповідних професій та спеціальностей належної кваліфікації.

Кадрова політика ТзОВ «Волиньагропродукт» орієнтована на досягнення до світового рівня технологічних компетенції керівників і фахівців:

1. Комплексна програма професійного розвитку:

- створення матриці технологічних компетенцій;

- оцінювання керівників і фахівців щодо матриці, аналіз результатів якої дає змогу: виявити їх сильні і слабкі місця; створити на їх основі програми навчання для співробітників; виключити вади в знаннях від інженера до менеджера вищої ланки;

2. Відновлення програм навчання робітників:

- відпрацьовування автоматизму навичок виконання операцій;

- виявлення об'єктивних і суб'єктивних факторів браку і відмови устаткування;

- розробка планів організаційно-технічних заходів і програм навчання майстрів і робітників для зниження частки суб'єктивних факторів.

В основі організації кадрової роботи лежить плановість, науковість і комплексність. На ТзОВ «Волиньагропродукт» створена система кадрової роботи, що покликана забезпечувати науково обґрунтований підбір, навчання і виховання кадрів. Ця система формується з врахуванням конкретних умов виробництва, вимог науково-технічного прогресу, задач підвищення ефективності виробництва і якості праці. Вона виходить з необхідності підвищення творчої ініціативи і усестороннього розвитку особистості кожного члена трудового колективу підприємства, найбільш повного використання людського фактору з метою прискорення економічного та соціального розвитку трудового колективу підприємства.

Однією із важливих задач кадрової роботи на ТзОВ «Волиньагропродукт» є формування стабільного трудового колективу, здатного в умовах повного господарського розрахунку, самофінансування, на началах самоуправління досягати великих кінцевих результатів. Ця робота направлена на забезпечення відповідності кадрів зростаючим вимогам сучасного виробництва, розвиток у працівників відповідальності за вирішення задач підприємства, виховання кадрів на кращих трудових традиціях, а також на підвищення зацікавленості робітників в найбільшій продуктивності праці. Кадрова робота на підприємстві направлена на досягнення такого стану, при якому б кожен працівник дорожив би своїм робочим місцем.

З врахуванням кваліфікації та інтересів виробництва на підприємстві відбуваються переміщення працівників. Для цього відділом кадрів організована підготовка та перепідготовка кадрів. Відділ кадрів турбується про те, щоб на підприємстві були створені необхідні умови для сумісництва навчання з роботою і дотримувались пільги, передбачені діючим законодавством. ТзОВ «Волиньагропродукт» направляє працівників з їх згоди на навчання в середні спеціальні і вищі навчальні заклади. Підприємство також підтримує навчальні заклади в підготовці молоді до праці, до формування професійних інтересів.

До задач кадрової роботи на підприємстві входить проведення атестації керуючих працівників, спеціалістів та службовців, результати якої використовуються з метою забезпечення відповідності кадрів до зростаючих вимог.

Комплектування штату ТзОВ «Волиньагропродукт» ґрунтується на певних засадах. Зазначимо, що ТзОВ «Волиньагропродукт» - підприємство з повним хлібопекарським циклом, що накладає специфічні особливості при комплектуванні штату підприємства кваліфікованими працівниками.

На підприємстві діє система управління якістю, що визначає вимоги до освітнього і професійного рівня працівників заводу, а також Положення про порядок встановлення і підвищення розрядів робітником ТзОВ «Волиньагропродукт», розроблене з урахуванням вимог штатного розкладу, єдиної тарифно-кваліфікаційної системи, системи управління якістю і перспективи розвитку виробництва, а також державних законодавчих актів України.

Громадяни реалізують право на працю шляхом укладання трудового договору, який може бути: безстроковим (укладеним на невизначений термін); укладеним на певний строк, установлений за узгодженням сторін; укладеним на час виконання певної роботи.

На основі аналізу кадрового складу підрозділу, його відповідності штатному розкладу і виробничій програмі, з урахуванням прогнозованих змін в обліковому складі керівники структурних підрозділів підприємства складають повідомлення про наявність вільних робочих місць і вакантних посад і не пізніше 20 числа кожного місяця подають ці повідомлення до відділу управління кадрами.

На підставі повідомлень особи, уповноважені укладати трудовий договір, здійснюють прийом на роботу з метою комплектування штату.

Для укладання трудового договору громадянин, що виявив бажання працювати на підприємстві, має звернутися до заступника директора, начальника відділу управління кадрами чи його заступників. Після ознайомлення з документами і бесіди з особою, яка виявила бажання працевлаштуватися, заступник директора, начальник відділу управління кадрами чи його заступники пропонують людині роботу, що відповідає її освіті, професії (спеціальності), кваліфікації з урахуванням трудового стажу за фахом його попередньої діяльності, віку, досвіду і наявності вакантних робочих місць та посад на підприємстві. У разі неможливості надання роботи за спеціальність людині може бути запропонована робота, що вимагає зміни професії (спеціальності). Остаточне рішення про можливість прийняття на роботу за спеціальністю приймається після проходження медичного огляду, передбаченого чинним законодавством.

Оцінка результатів діяльності реалізується за допомогою аналізу відповідності кадрової політики й стратегії організації; виявлення проблем у кадровій роботі; оцінки кадрового потенціалу.

На кадрову політику в цілому, на зміст і специфіку конкретних програм керування персоналом впливають фактори двох типів - зовнішні стосовно організації й внутрішні.

При аналізі зовнішніх факторів насамперед необхідно звернути увагу на конкуренцію, структурний і професійний склад робочої сили.

Серед внутрішніх факторів для підприємства найбільш значимими є наступні:

- мета підприємства, тимчасова перспектива й ступінь пророблення;

- стиль керівництва, обумовлений максимальним використанням досвіду кожного працівника, оптимальним взаємодією членів колективу, наявністю гарних комунікацій у групах;

- перспективи професійного росту;

- стиль керування;

- система контролю.

Індивідуально укладений договір між працівником і підприємством є й додатковим стимулом, і гарантією певних умов праці.

В умовах ринкової економіки, коли умови зовнішнього середовища міняються дуже швидко, головним фактором ефективності кадрової політики є її гнучкість й адаптивність. Це можливо при наявності на підприємстві висококваліфікованого кадрового потенціалу. За роки переходу до ринку стало очевидним, що потенціал працівника стає усе більше явним критичним фактором розвитку підприємства.

Кадрова політика на підприємстві здійснюється за такими напрямками:

1. Планування потреби в трудових ресурсах. При визначенні цілей своєї організації керівництво повинно також визначити необхідні для їхнього досягнення ресурси. Необхідність у грошах, устаткуванні і матеріалах є цілком очевидною. Потреба в людях - теж здається цілком очевидною. На жаль, найчастіше планування людських ресурсів ведеться неналежним чином або ж йому не приділяється тієї уваги, на яку воно заслуговує.

2. Набір кадрів. Набір кадрів полягає в створенні необхідного резерву кандидатів на всі посади і спеціальності, із якого організація відбирає найбільше потрібних для неї робітників. Необхідний обсяг роботи з набору значною мірою визначається різницею між наявною робочою силою і майбутньою потребою в ній. При цьому враховуються такі чинники, як вихід на пенсію, плинність, звільнення в зв'язку з закінченням терміну договору наймання, розширення сфери діяльності організації. Набір звичайно ведуть із зовнішніх і внутрішніх джерел.

До засобів зовнішнього набору відносяться: публікація оголошень у газетах і професійних журналах, звертання до агентств по працевлаштуванню і до фірм, що поставляють керівні кадри, направлення людей, що уклали контракт на спеціальні курси при коледжах.

3. Відбір кадрів. На цьому етапі при управлінні плануванням кадрів керівництво відбирає найбільше підходящих кандидатів із резерву, створеного в ході набору. В більшості випадків вибирати слід людину, що має найкращу кваліфікацію для виконання фактичної роботи на займаній посаді, а не кандидата, що представляється найбільш підходящим для просування по службі. Ефективний відбір кадрів являє собою одну з форм попереднього контролю якості людських ресурсів.

До трьох найбільш широко застосовуваних методів збору інформації, що вимагається для ухвалення рішення при відборі, відносяться іспити, співбесіди і центри оцінювання.

4. Визначення заробітної плати і пільг. Вид і кількість винагород, запропонованих організацією, мають важливе значення для оцінки якості трудового життя.

Розробка структури заробітної плати є обов'язком відділів кадрів або трудових ресурсів. Структура заробітної плати в організації визначається за допомогою аналізу обстеження рівня заробітної плати, умов на ринку праці, а також продуктивності і прибутковості організації. Розробка структури винагороди адміністративно-управлінського персоналу більш складна, оскільки крім самої зарплати в її часто входять різноманітні пільги, схеми участі в прибутках і оплата акціями.

5. Фахова орієнтація й адаптація в колективі. Першим кроком до того, щоб зробити працю робітника як можна більш продуктивною, є професійна орієнтація і соціальна адаптація в колективі. Якщо керівництво зацікавлене в успіху робітника на новому робочому місці, воно повинно завжди пам'ятати, що організація - це суспільна система, а кожний робітник це особистість. Коли нова людина приходить в організацію, вона приносить із собою раніше придбані досвід і погляди, що можуть вписатися або не вписатися в нові рамки.

6. Підготовка кадрів. Організації мають постійну потребу в підвищенні продуктивності праці своїх робітників. Багато організацій при цьому піклуються і про загальну якість трудових ресурсів. Одним із засобів досягнення цієї цілі є набір і відбір найбільше кваліфікованих і здатних нових робітників. Проте цього недостатньо. Керівництво повинно також проводити програми систематичного навчання і підготовки робітників, допомагаючи повному розкриттю їх можливостей в організації.

Підготовка являє собою навчання робітників навичкам, що дозволяють підняти продуктивність їхньої праці. Кінцева ціль навчання полягає в забезпеченні своєї організації достатньою кількістю людей із навичками і здібностями, необхідними для досягнення цілей організації.

7. Оцінка результатів діяльності. Наступним кроком після того, як робітник адаптувався в колективі й одержав необхідну підготовку для ефективного виконання своєї роботи, буде визначення ступеня ефективності праці. Процес контролю передбачає установку стандартів і вимір результатів для визначення відхилення від установлених норм і при необхідності прийняття коригувальних заходів.

8. Підготовка керівних кадрів. Підготовка зводиться до розвитку навичок і умінь, необхідних службовцям для ефективного виконання своїх посадових обов'язків або виробничих завдань у майбутньому. На практику систематичні програми підготовки найбільше часто використовують для того, щоб готувати керівників до просування по службі. Для успішного підготування керівних кадрів, як і для навчання взагалі, потрібні ретельний аналіз і планування.

9. Управління просуванням по службі. Офіційна програма управління просуванням по службі дає людям можливість сприймати їхню роботу в організації як «серію переміщень по різноманітних посадах, що сприяє розвитку як організації, так і особистості».

Загальновідомим фактом є те, що успіх роботи підприємства забезпечують працівники, зайняті на ньому. Цілком природно, що на кожному підприємстві виникає необхідність в оцінюванні персоналу, його потенціалу. Для оцінювання персоналу підприємства в цілому і для отримання максимальної інформації про працівників застосовуються різні методи оцінювання.

Пропонуються такі методи оцінювання кадрового потенціалу, які можна застосувати на ТзОВ «Волиньагропродукт» (табл. 2.10).

Таблиця 2.10

Методи оцінювання кадрового потенціалу

Назва методу	Короткий опис методу	Результат
Співбесіда	Бесіда з працівником в режимі «Запитання-відповідь» за заздалегідь складеною або довільною схемі для отримання додаткових даних про людину	Анкета з відповідями
Соціологічне опитування	Анкетне опитування працівників різних категорій, які добре знають людину, яка оцінюється (керівники, колеги, підлеглі) і побудова діаграм якостей особи	Анкета соціологічної оцінки, діаграма якостей
Експертні оцінки	Формування групи експертів, визначення сукупності якостей і отримання експертних оцінок ідеального та реального працівника	Модель робочого місця
Ранжування	Зрівняння між собою працівників, які оцінюються і розташування за обраним критерієм у порядку спадання або зростання	Ранжований список працівників

Сьогодні при доборі кадрів і, насамперед, спеціалістів широко використовують метод відповідності формальним критеріям (освіта, виробничий стаж, досвід роботи).