Управління конкурентоспроможністю підприємства при виході на зовнішній ринок

Таблиця 2.16 Аналіз конкурентоздатності спецодягу по показниках стабільності якості

Показник	Якісна чи кількісна характеристика показника	Бальна оцінка по 3-бальній шкалі
	Юність	Сибір	УШФ	ДОК	Юність	Сибір	УШФ	ДОК
Число скарг від продавців серед опитаних магазинів	-	-	2	2	3	3	1	1
Число рекламацій за недокомплектацію	-	1	1	-	3	1	1	3
Ступінь збереження основних параметрів у часі	Висока	Висока	Середня	Низька	3	3	2	. 1
Ремонтопридатність	Серед.	Серед	Серед.	Висока	2	2	2	3

На основі даних таблиці 2.16 розрахуємо груповий зведений параметричний індекс конкурентоздатності по показниках стабільності якості (табл. 2.17). Порівняння будемо проводити щодо виробу ВАТ «Юність».

Таблиця 2.17 Розрахунок параметричних індексів конкурентоздатності по показнику стабільності якості

Показник	Бальна оцінка, qi	Ранг пок-ка, аі	qi * аі
	Юність	Сибір	УШФ	ДОК		Юність	Сибір	УШФ	ДОК
Число скарг	1	1	1/3	1/3	0,4	0,4	0,4	0,13	0,13
Число рекламацій	1	1/3	1/3	1	0,3	0,3	0,1	0,1	0,3
Ступінь збереження основних параметрів у часі	1	1	2/3	1/3	0,2	0,2	0,2	0,13	0,7
Ремонтопридатність	1	1	1	1,5	0,1	0,1	0,1	0,1	0,15
Зведений індекс конкурентоздатності	1	0,8	0,46	0,65

Отже, аналіз даних таблиці 2.18 показує, що показники стабільності якості виробу ВАТ «Юність» є найбільш конкурентоздатними, проте лише за показником ремонтопридатність фабрика поступається продукції «ДОК». З проведеного аналізу показника гарантійного терміну можна сказати, що виробник «Сибір» забезпечує своїм споживачам гарантійний термін експлуатації виробу, що безумовно є конкурентною перевагою підприємства, тому що жодна з інших виробників не надає такої послуги і не встановлюють на свої вироби гарантійний термін.

Етап 5. Визначення конкурентоздатності виробу спецодягу ВАТ «Юність» за технічними показниками. Оцінка конкурентоздатності виробів по показнику технічність практично важко здійсненна, бо проблема складається у відсутності інформації про трудомісткість і матеріалоємність виготовлення виробу «Ортон» у різних виробників. Тому обмежимося оцінкою показників комфортабельності й етичних показників. Для їхньої оцінки був використаний метод експертного опитування дизайнерів, конструкторів і технологів ВАТ «Юність» і загалом було опитано 23 чоловік, а результати проведеної роботи представлені в таблиці 2.18.

Таблиця 2.18 Визначення конкурентоздатності спецодягу ВАТ «Юність» по показниках технічного рівня

Показник	Кількісна чи якісна оцінки	Бальна оцінка по 3-бальній шкалі
	Юність	Сибір	УШФ	ДОК	Юність	Сибір	УШФ	ДОК
Цілісність композиції	Задовол. з умовами	Задовол	Задовол.з умовами	Задовол. з умовами	3	3	3	3
Насиченість і сила тону	Задовол.	Задовл.	Задовол.з умовами	Задовол.з умовами	3	3	2	2
Гармонія колірних сполучень	Задовол.	Задовл.	Задовол	Задовол.	3	3	3	3
Досконалість вир-го виконання	Задовол.	Задовл.	Задовол.з умовами	Задовол.	3	3	2	3

Розрахуємо для кожного виробника q_i на основі порівняння кожного виробу з виробом ВАТ «Юність», а результати зведемо в таблицю 2.19.

Таблиця 2.19 Розрахунок параметричних індексів конкурентоздатності ВАТ «Юність» по показниках технічного рівня

Показник	Бальна оцінка, qi	Ранг пок-ка,аі	qi * аі
	Юність	Сибір	УШФ	ДОК		Юність	Сибір	УШФ	ДОК
Цілісність композиції	1	1,5	1	1	0,3	0,3	0,45	0,3	0,3
Насиченість і чистота кольору, сила тону	1	1	0,67	0,67	0,2	0,2	0,2	0,134	0,134
Гармонія колірних сполучень	1	1	1	1	0,3	0,3	0,3	0,3	0,3
Досконалість виробничого виконання	1	1	0,67	1	0,2	0,2	0,2	0,134	0,2
Зведений індекс конкурентоздатності	1	1,15	0,868	0,934

Таким чином, на основі даних з таблиці можна зробити висновок, що за показниками технічного рівня - продукція ВАТ «Юність» поступається одному виробнику - фабриці «Сибір», а інші два конкурента знаходяться на останніх місцях, тому що величина показника технічного рівня нижча як за ВАТ «Юність», так і за фабриці із Сибіру, а отже визначимо привабливість ринку виготовлення спецодягу (табл.2.20), а також оцінимо відносні переваги в конкуренції (табл.2.21).

Таблиця 2.20 Визначення привабливості ринку

Критерій оцінки	Питома вага	Якісна оцінка	Оцінка в балах	Підсумкова оцінка
1. Ріст ринку	40	До 2006 р. спостерігалося звуження ринку, але в 1 кварталі 2007 р. зафіксований ріст і спостерігається вже на протязі 2008р.	50	20
2. Складність вступних бар'єрів	20	Високий для підприємств, що займаються як виготовленням тканин, так і швейних виробів. Низький для виробників спецодягу, бо на ринку великий об'єм споживачів з будівельної промисловості, що є найбільшими споживачами цієї продукції	60	12
3. Влада клієнтів	30	Висока	30	9
4. Можливість диференціації цін	10	Висока	80	8
Разом	100	-	-	49

Для визначення відносного положення кожного з виробників на розглянутому ринку приймемо найбільшу оцінку (оцінка Сибіру) за 1, а оцінки інших виробників перерахуємо щодо оцінки спецодягу із Сибіру: ВАТ «Юність»- 0,907(1 : 1,1024), «УШФ» - 0,809 (0,8928 : 1,1024), «ДОК» - 0,783 (0,8632 : 1,1024).

Таблиця 2.21 Визначення відносних переваг у конкуренції ВАТ «Юність»

Показник конкурентоспроможності	Від. вага	ВАТ «Юність»	Сибір	УШФ	ДОК
		Q	Загальна оцінка	Q	Загальна оцінка	Q	Загальна оцінка	Q	Загальна оцінка
1. споживчі	40	1	0,4	1,26	0,504	1,087	0,435	0,993	0,3972
2. сталість якості	20	1	0,2	0,8	0,16	0,46	0,092	0,65	0,13
3. технічні	10	1	0,1	1,15	0,115	0,868	0,0868	0,934	0,09
4. економічні	30	1	0,3	1,078	0,323	0,93	0,279	0,82	0,246
Разом	100		1		1,1024		0,8928		0,8632

Отже, з розглянутих виробників продукції швейних фабрик із Сибіру найбільш конкурентоздатна в рамках розглянутої стратегічної групи підприємств, яка займає найбільшу частку ринку. Продукція ВАТ «Юність» знаходиться на другому місці, на третьому - «УШФ» і на четвертому - «ДОК». Конкурентна політика ВАТ «Юність» повинна бути спрямована, у першу чергу, на позиції виробника «Сибір».

2.3 Комплексна оцінка міжнародної конкурентоспроможності ВАТ «Юність» та його потенціалу

На сьогодні відсутня загальноприйнята методика визначення та оцінки конкурентоспроможності організації, про те у світі існує декілька підходів до визначення цієї оцінки, один з яких є графічно-математична методика.

При побудові цієї моделі виділяються структурні елементи, такі як: категорія конкурентоздатності фірми і конкурентоздатності товару. Як основні критерії конкурентоздатності підприємства можна в узагальненому виді запропонувати оцінну категорію - «цінність підприємства як господарюючого суб'єкта».

На цьому етапі першою ланкою є аналіз конкурентоздатність виробу, аналіз якого проводився вище в п.2.2, де продукція ВАТ «Юність» знаходиться на другому місці, а на першому - продукція фабрики із Сибіру.

Другим етапом в комплексній оцінці конкурентоспроможності є оцінка внутрішнього поточного стану, що впливає на зовнішньоекономічну діяльність, який визначимо за допомогою опитування персоналу фабрики на основі анкети, в опитуванні якого брали участь 77 чоловік. Метою анкетування є присвоєння оцінки складовим ланкам управлінських функцій і на основі отриманих даних ми узагальнили результати та розмістили їх в таблицю 2.22.

Таблиця 2.22 Оцінки міжнародної конкурентоздатності підприємства ВАТ «Юність

Критерій	Максимум	Оцінка
1	2	3
1. Планування	20	10
1.1. Установка цілей і стратегічних задач	4	2
1.2. Збір і аналіз інформації про клієнтів і ринок	4	2
1.3. Деталізація бізнесу-процесу	4	2
1.4. Збір і аналіз інформації про конкурентів і еталонні компанії	4	2
1.5. Планування ресурсів	4	2
2. Організація	20	15
2.1. Формування організаційної структури	4	3
2.2. Розподіл повноважень і встановлення зон відповідальності	4	3
2.3. Умови для створення організації, що самонавчається	4	3
2.4. Виконання основного процесу	4	3
2.5. Ефективність процесу створення нових цінностей для клієнтів	4	3
3. Мотивація	20	8
3.1. Лідерство і корпоративна культура	4	1
3.2. Умови для навчання і професійного розвитку персоналу	4	3
3.3. Рівень потреб працівників	4	1
3.4. Залучення працівників у процес удосконалювання	4	1
3.5. Задоволення працівників результатами своєї діяльності	4	2
4. Контроль	20	8
4.1. Система контролю якості на кожнім етапі бізнесу-процесу	4	2
4.2. Критерії оцінки отриманих результатів	4	2
4.3. Вимір ступеня задоволеності споживачів	4	1
4.4. Раціональне використання ресурсів	4	1
4.5. Відповідність отриманих результатів установленим цілям	4	2
5. Координація	20	15
5.1. З'єднання і координація перших чотирьох функцій	4	3
5.2. Установлення внутрішніх взаємозв'язків організації	4	3
5.3. Система дозволу конфліктів	4	3
5.4. Поточний аналіз відхилень: перегляд і коректування планів	4	3
5.5. Інформаційний менеджмент	4	3
Загальна оцінка менеджменту	100	56

Наступним кроком в Цьому аналізі буде оцінка рівня розвитку менеджменту на підприємстві «Юність», що визначається за допомогою шкали рівня розвитку менеджменту (табл.2.23).

Таким чином, отримані данні дають підставу стверджувати про те, що рівень розвитку менеджменту конкурентоспроможності ВАТ «Юність» знаходиться на 3-му рівні і складає 56 балів, це свідчить що цьому стану менеджменту властива наступна характеристика: система менеджменту на підприємстві сформувалася; необхідно акцентувати увага на оптимізації бізнесу-процесу і поліпшенні якості на кожному його етапі; удосконалюючи систему керування, варто враховувати важливість споживача і важливість персоналу.

Таблиця 2.23 Рівні розвитку менеджменту

Рівень	Оцінка	Характеристика стану менеджменту
І	(0-20)	Керування ведеться безсистемно, мети не визначені, або занадто розпливчасті. Для подальшого розвитку необхідно в корені переглянути принципи ведення бізнесу.
II	(21-40)	Система менеджменту має потенціал для розвитку, однак ці можливості реалізуються слабко. Керівництву необхідно, виявивши ініціативу, чітко визначити мети і розробити стратегію розвитку системи менеджменту на основі якості.
III	(41-60)	Система менеджменту на підприємстві сформувалася. Необхідно акцентувати увага на оптимізації бізнесу-процесу і поліпшенні якості на кожнім його етапі. Удосконалюючи систему керування, варто враховувати важливість споживача і важливість персоналу.
IV	(61-80)	Постійне удосконалювання якості менеджменту ведеться по більшості напрямків. Необхідно підтримувати динаміку поліпшень і почати перетворення проблемних областей, що залишилися, використовуючи бенчмаркінг і інші стратегії удосконалювання.
V	(81-100)	Досягнуто максимальні результати в усіх напрямках управлінської діяльності, система менеджменту є еталонної.

Для більш розгорнутого аналізу внутрішньо середовища швейного підприємства нанесемо результати оцінки на пентаграму, побудована з обліком по кожному з п'яти оцінних критеріїв функціональної моделі (рис.2.4). Такий підхід дозволяє ясно побачити напрямки, по яких необхідні першочергові поліпшення системи управління. Комунікаційний профіль організації ВАТ «Юність» (рис.2.4), вказує на те, що компанія має проблеми з мотивацією і контролем, і ці напрямки менеджменту мають потребу в детальному аналізі й удосконалюванні.

Рис. 2.4 - Оцінка менеджменту конкурентоспроможності ВАТ «Юність»

Аналізуючи організацію загального управління, було замічено, що організаційно-виробнича структура фірми (рис.2.1) відповідає дійсному положенню й існуючим цілям і місії організації. Права й обов'язки покладені на співробітників, що несуть відповідальність за конкретну роботу. Однак спостерігається порушення інформаційних потоків, що виявляються в нечіткості взаємодії між підрозділами. В організації відсутні процедури участі персоналу в прийнятті якого-небудь управлінського рішення.

Аналіз фінансової звітності компанії показав, що на підприємстві спостерігається стабільний стан, тому що показники чистого прибутку підприємства за 2006-2008 роки знаходяться майже на одному рівні, рентабельність продажів (10,1%-20%) Особливу увагу звернула при вивченні комерційної діяльності фірми на організацію складського господарства, її динаміку, тому що спостерігається нераціональне формування оптимального запасу на складах фірми, це обумовлено не стабільними постачаннями сировини від постачальників.

Підприємство не ставить своєю метою концентрацію своєї діяльності на конкретному товарі на визначеній групі покупців. Фірма має різноманітний асортимент продукції, у який входять шість основних груп: спецодяг; штани чол./жін.; постільна білизна; матраци ватяні; ковдри ватяні; сорочки.

Маркетинговий підрозділ фірми докладає максимальних зусиль для збору інформації про ринок, про переваги покупців, створення іміджу фірми. Діюча рекламна політика не завжди успішна, тому що орієнтована здебільшого на залучення більшого числа потенційних покупців у магазини фірми, а не на створення переваг у споживачів не на пропаганду власних індивідуальних конкурентних переваг.

Сильні і слабкі сторони ВАТ «Юність» згруповано в таблиці 2.24.

Таблиця 2.24

Сильні сторони	Слабкі сторони
високий фінансовий потенціал	нестача обігових запасів
наявність електронної пошти, зв'язок через Web-вузли, розміщення реклами в мережі Internet	відсутність чітких цілей та стратегій розвитку підприємства
висока кваліфікація персоналу	недосконала система інформації
висока компетентність спеціалістів	нестача висококваліфікованих спеціалістів в галузі маркетингу
собівартість кожного виробу на рівні з основними конкурентами	необхідність налагодження матеріало-технічного постачання запасів
висока трудова етика	погана збутова мережа
адекватні фінансові ресурси	недосконала система контролю якості товару
відповідність організаційної структури щодо стратегії	відсутність певних здібностей і навичок у ключових галузях діяльності
сучасне обладнання	недостатньо повні дослідження внутр.та зовн.ринку;
переваги в сфері витрат	необхідність налагодження гарантованого збуту
висока продуктивність праці	низький імідж підприємства

РОЗДІЛ 3. ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ УПРАВЛІННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЮ ВАТ "ЮНІСТЬ"

3.1 Формування механізмів управління конкурентоспроможністю підприємства при виході на зовнішній ринок

Кожне підприємство функціонує в певному зовнішньому середовищі, з елементами якого воно взаємодіє. Це середовище постійно змінюється, а тому і підприємству доводиться постійно враховувати ці зміни. В сукупності різноманітних факторів зовнішнього і внутрішнього середовища, можна помітити їхній поділ на двох груп: ті, котрі піддаються керуванню з боку керівництва фірми, і ті, котрі такому керуванню не піддаються. Це поділ важливий з погляду прогнозування, кон'юнктурних досліджень, стратегічного й іншого планування, створення цілей.

У процесі аналізу конкурентів компанії ВАТ «Юність» була визначена найбільш небезпечна конкурентна група, що складалась з 4-х найбільш великих і вдалих фірм, що є прямими конкурентами підприємства.

Для ВАТ «Юність» після проведеного аналізу найбільш значимими та ймовірними виявилися можливості розширення частки ринку, розширення асортименту (введення інноваційного товару) і розробка нового напрямку з продажу супутніх товарів. Після позиціонування загроз було виявлено, що:

- до критичного стану фірму можуть привести або вихід у галузь великої кількості сильних конкурентів та корінна зміна смаків споживачів;

- до руйнування компанії її виходу на зовнішній ринок може спричинити політика державних органів, яка спрямована на жорстокі адміністративні та тарифні методи впливу: збільшення митних зборів і податків, збільшення національних стандартів; технічних бар'єрів та інше, що застосовуються для захисту вітчизняного виробника, але ці дії не завжди є доцільними, бо російські виробники теж страждають від цього впливу, який іноді негативно сприяє їх діяльності;

- зміна замовником асортименту продукції швейних підприємств;

- негативна тенденція перенесення іноземними замовниками виробництва з українських підприємств до інших країн (Китаю, Таїланду, країн Середньої Азії) з подальшим імпортом готової продукції до України;

наплив на ринок імпортних товарів сумнівного походження і товарів «secondhand», що становлять значну загрозу національному виробнику;

подорожчання енергоресурсів і підвищення тарифів на вантажні перевезення, що обумовило уповільнення зростання обсягів виробництва.

Отже, на основі оцінки тенденції ринку з виявлених погроз та можливостей із сильною конкуренцією, можна зробити висновок, що для ВАТ «Юність» найкращої буде комбінована стратегія (тобто складові стратегії диференціації і стратегії фокусування), націлена на рішення своїх конкурентних переваг та на більш глибоке проникнення і географічний розвиток ринку. Це можна сформулювати в такий спосіб:

1) відділу маркетингу поставити пріоритетні напрямки: спочатку підвищити комерційні витрати, збільшити рекламну кампанію (можливо, використовувати нові види реклами, такі як: реклама в маршрутних таксі на моніторах), створити Інтернет-магазин;

2) наявний відділ, науково-дослідних і дослідно-конструкторських розробок повинний оперативно модифікувати продукцію відповідно до мінливого вимогами ринку, розробляти нові інноваційні продукти, для подальшого їхнього випуску і виходу на ринок; це дасть підприємству додаткові конкурентні переваги;

3) збільшити число власних фірмових магазинів роздрібної торгівлі «Юність», це дозволить зайняти поки ще вільну нішу на ринку спецодягу та постільної білизни;

4) на основі виявлених загроз і можливостей підприємства є перспектива співпрацювати з меблевими фабриками та магазинами, надаючі їм послуги у вигляді - виробництво матраців для ліжок, що дозволить стимулювати виробництво продукції і збільшити її реалізацію;

5) відділу комунікацій і персоналу, необхідно підсилити свої функціональні обов'язки, доносячи чітко і точно поставлені цілі перед співробітниками організації керівництвом підприємства, дати можливість участі персоналу в прийнятті рішень.

Розглянуті вище можливості і загрози, сильні і слабкі сторони організації, дозволяють визначити методи підвищення конкурентоспроможності підприємства, а отже, основними напрямками підвищення конкурентоспроможності ВАТ «Юність» при виході на зовнішній ринок можна сформувати схематично (рис.3.1):

Рис. 3.1 - Напрямки підвищення конкурентоспроможності ВАТ «Юність» при виході на зовнішній ринок

1) До методу удосконалювання маркетингової політики підприємства, варто віднести поліпшення роботи усього відділу маркетингу, опираючись на запропоновану конкурентну стратегію. Маркетингова політика підприємства повинна бути переглянута, тому що на сьогоднішній день присутній багато недоглядів у цій області, такі як:

- відсутність єдиного методологічного підходу до маркетингової концепції компанії;

- орієнтацію керівництва компанії на застарілі маркетингові концепції;

- відсутність єдиної служби маркетингу на підприємстві і цілеспрямованій діяльності в області управління маркетинговою діяльністю;

відсутність ясних стратегічних цілей і планів компанії;

недостатня діяльність компанії в області реклами і стимулювання збуту;

відсутність єдиної політики в області розвитку й удосконалення товарів і послуг компанії, а також їх торгових марок.

З методологічної точки зору, причиною усіх вище приведених недоліків є нерозуміння й ігнорування керівництвом компанії ролі і місця маркетингу та маркетингу-менеджменту в управлінні підприємством. Головним і вирішальним заходом щодо подолання сформованої ситуації повинно бути формування єдиної служби маркетингу, що складається із фахівців - маркетологів досить високої кваліфікації.

2) Пошук нових постачальників сировини і матеріалів, дозволить відкрити доступ до якісного й одночасно дешевої сировини та інших ресурсів. Ця робота покладається на Відділ забезпечення виробництва підконтрольний заступнику відділу по виробництву і відділу виробництва.

У 2005 році ВАТ «Юність» повною мірою випробувало залежність від своїх постачальників, це відбилося на прибутку підприємстві, він різко упав. Пов'язано це з кризою на пташиному ринку (у зв'язку з епідемією пташиного грипу), основна сировина компанії - перо гусяче і качине, різко зросло в ціні і те що постачальниками даної сировини дуже мало ( Кримська птахоферма є головним постачальником серед цієї сировини), це і спричинило ріст собівартості продукції і спад попиту на велику частину продукції, що випускається підприємством, тому йому необхідно мати гарантії про надійного поставщика. Таким чином, мірою боротьби з потенційно можливим зростом цін на основну сировину компанії, є метод пошуку нових постачальників. Перехід на альтернативну сировину тут неможливий.

3) Впровадження автоматизованих потужностей (устаткування, верстатів, і ін.) дозволить скоротити питома вага ручної праці, скоротити час виробництва і підвищити якість продукції, що дозволить скоротити витрати на виробництво, а значить і собівартість. У сучасних умовах ринкової економіки російським виробникам швейних виробів для успішного ведення бізнесу необхідно постійно підвищувати ефективність виробництва, з одного боку, і знижувати витрати виробництва, з іншої сторони.

Одним з факторів підвищення ефективності є підвищення продуктивності праці швейного виробництва, що в першу чергу залежить від використовуваного на швейному підприємстві автоматизованого устаткування. Особливу увагу варто приділити питанню автоматизації швейного виробництва, тому що це найбільш перспективний шлях розвитку для будь-якого швейного підприємства. Автоматизація виробництва дасть можливість істотно знизити витрати і поліпшити продуктивність праці.

4) Також одним з методів зниження витрат на виробництво - це удосконалення внутрішніх процесі підприємства, а саме матеріально-технічне постачання, бо при аналізі існуючої системи були виявлені недоліки, які впливають на економічні показники діяльності.

5) В даний час у підприємства маються товари, що відносяться до інноваційного (лікувально-оздоровчого продукція з різного роду наповнювачами: серія лікувально-оздоровчої продукції "Емоція"; ковдри з вовни мериносу з підкладкою на основі рисової чи лузги гречаної; спеціальні дитячі «овальчики» для підтримки дитини в сидячому стані.), але останнім часом такі товари стали робити інші конкуренти підприємства, що повинно служити сигналом для наступної розробки інноваційної продукції.

6) До шостого, пропонованого методу підвищення конкурентоздатності на підприємстві ВАТ «Юність», відноситися досить складний метод пошуку ексклюзивних каналів розподілу.

Як було сказано вище, ВАТ «Юність» реалізує свою продукцію, як оптовим шляхом, так і роздрібним, через фірмовий магазин «Юність», а також має ряд торгових представників, до того ж російські швейні фабрики не задовольняють повний обсяг ринку, що дає можливість вихід нових конкурентів на цей ринок. Серед потенційно-можливих каналів розподілу продукції «Юність» можуть виступати: розвиток власної мережі фірмових магазинів «Юність»; реалізація через Інтернет-магазин; пошук зацікавлених виробників суміжних товарів. Ефект від пропонованих мір залежить від коректної і професійної роботи торгових представників, маркетологів, відділу Public Relation (зв'язок із громадськістю).

Таким чином, завдяки продуманій маркетинговій стратегії швейне підприємство ВАТ «Юність» може успішно розвиватися навіть в умовах напливу дешевого контрабандного імпорту. Розуміючи, що боротьба за невибагливого споживача безнадійно програна китайському і турецькому одягу, вітчизняним виробникам варто зробити ставки на середній ціновий сегмент, європейську моду і розвиток мережі продажів.

3.2 Розробка стратегії розвитку підприємства на основі конкурентних переваг

В сучасних ринкових умовах головною метою діяльності підприємства є досягнення конкурентних переваг в довгостроковому періоді, які нададуть високу норму прибутку та стабільне економічне зростання. З приводу забезпечення високого рівня конкурентоспроможності підприємства актуальним стає утримання наявних ринкових позицій та пошук нових можливостей, що сприятиме розширенню ринків збуту та зростанню економічної ефективності. .

Вітчизняний ринок недостатньо місткий та не здатний поглинути всю запропоновану продукцію, що примушує підприємство виходити на зовнішні ринки, конкуренція на яких значно вища. Тому для забезпечення ефективної зовнішньоекономічної діяльності підприємству необхідний єдиний стратегічний напрямок розвитку, згідно з яким воно зможе досягти довгострокових конкурентних переваг.

В зарубіжній економічній літературі існує цілий ряд концепцій, які обґрунтовують конкурентні стратегії підприємства, характеризують чинники, які знаходяться в основі формування стійкої конкурентної позиції підприємства на ринку, визначають методи, інструменти, механізми, за допомогою яких підприємства досягають конкурентних переваг на ринку.

Однак невирішеним залишається питання формування моделі розробки стратегії зовнішньоекономічної діяльності підприємства на засадах створення системи збалансованих, показників та комплексної оцінки економічної ефективності ЗЕД підприємства для довгострокового розвитку у сфері міжнародного бізнесу.

Концепція збалансованої системи показників (ЗСП) була розроблена Робертом С. Капланом і її схематично можна представити таким чином (рис.3.2):

Рис.3.2 - Впровадження ЗСП у формування стратегії ЗЕД підприємства

Таким чином, всі показники діяльності підприємства за їх функціональною належністю треба згрупувати, визначити цілі та завдання кожного підрозділу та низку заходів, необхідних для досягнення основної мети.

Цю систему можна застосовувати для комплексного аналізу та контролінгу ЗЕД фірми.

З вище сказаного можна зробити висновок, що одним із засобів досягнення основної мети - економічного зростання підприємства в довгостроковій перспективі - є підвищення ефективності ЗЕД підприємства. Для забезпечення конкурентоспроможності підприємства на зовнішньому ринку потрібна стратегія зовнішньоекономічної діяльності, тобто єдиний напрямок, який буде враховувати внутрішні можливості підприємства та ринкові умови, в яких йому доводиться функціонувати.

Отже, для ефективної зовнішньоекономічної стратегії необхідно включити збалансовану систему показників і тоді модель стратегії виглядає наступним чином (рис.3.3).

Для розробки стратегії необхідний комплексний аналіз діяльності підприємства. По-перше, треба провести комплексний аналіз ефективності ЗЕД на засадах фінансово-економічного аналізу та складання матриці SWOT та згрупувати економічні показники в ЗСП, що чітко виявить внутрішні можливості підприємства [34,С.65].

По-друге, необхідно провести аналіз зовнішнього середовища, який включає в себе оцінку постачальників, конкурентів та споживачів.

По-третє, для визначення ринку привабливості зовнішньоекономічної діяльності підприємства доцільно провести матричний аналіз, де підприємства найчастіше використовують такі матриці: матриця BCG - аналіз темпів зростання та частки ринку; матриця GE - аналіз порівняльної привабливості ринку та конкурентоспроможності; матриця ADL - аналіз життєвого циклу галузі та відносного положення на ринку; матриця Shell/DPM - аналіз привабливості ресурсоємної галузі в залежності від конкурентоспроможності. Після впровадження обраної стратегії необхідний постійний контроль за поточною ситуацією внутрішнього та зовнішнього середовища для забезпечення своєчасного реагування на будь-яку зміну з метою адаптації стратегії розвитку ЗЕД до нових умов господарювання.



Рис.3.3 - Модель розробки зовнішньоекономічної діяльності ВАТ «Юність» на засадах збалансованої системи показників

Таким чином, використання збалансованої системи показників у сфері стратегічного управління ЗЕД підприємства дозволяє удосконалити систему прийняття стратегічних та тактичних рішень, оптимізувати використання обмежених внутрішніх резервів розвитку підприємства щодо подальшого розвитку конкурентних переваг у довгостроковій перспективі [34,С.65].

На нашу думку, для збільшення збуту продукції ВАТ «Юність» керівництву підприємства необхідно напрацювати відповідну стратегію, яка б враховувала всі конкурентні переваги підприємства. Загальна програма збільшення збуту підприємства буде включати в себе наступні стратегії: конкурентну стратегію, товарну стратегію, маркетингову стратегію, виробничу стратегію, стратегію персоналу. Розглянемо їх докладніше.

Конкурентна стратегія. При обранні конкурентної стратегії підприємство обрало комбіновану стратегію (тобто складові стратегії диференціації і стратегії фокусування), яка націлена на рішення своїх конкурентних переваг та на більш глибоке проникнення, а також надання товарам специфічних рис, що відрізняють їх від товарів фірм-конкурентів. В майбутньому ВАТ «Юність», для утримання та збільшення долі ринку буде використовувати свою лідируючу позицію, зайняту завдяки часу початку стратегічних дій.

Товарна стратегія. Найбільшими попитом на споживчому ринку Росії серед швейних виробів зараз користується спецодяг, який використовується у різних галузях промисловості, а саме будівельній, медичній та інші. Стратегічні перспективи визначено наступний порядок товарної стратегій:

1 - диференціація продукції з метою задоволення більшої частини населення;

2 - впровадження товарів-новинок, а саме: подушок з лікувальним властивостями, а також ковдр та інше.

Маркетингова стратегія. Для підприємства ВАТ «Юність» маркетингова стратегія є найважливішою функціональною стратегією, оскільки вона забезпечує обґрунтування ринкової спрямованості підприємства.

Встановлення стратегії маркетингу складалося з шести основних етапів:

- заключення договорів та виробництво швейної продукції під замовлення та виробництво по встановленим контрактам;

- робота під замовлення із закордонними партнерами;

цінова дискримінація товарів - конкурентів на новому ринку;

майже вирівнювання цін на товари на нових ринках до рівня середньо ринкових;

освоєння ринків, ціни середньо ринкові;

підвищення якості продукції виконання та контроль.

Проте крім сформованих маркетингових стратегій були розроблені рекомендації щодо поліпшення діяльності цього відділу. Базуючись на проведеному нами аналізу можна стверджувати, що перш за все підприємству необхідно перетворити відділ маркетингу та збуту підприємства на дієву маркетингову службу, та розділити зазначений відділ на службу маркетингу та службу збуту підприємства. Створення на підприємстві служби маркетингу потребує відповідної зміни організаційної структури управлінських служб і встановлення нових функціональних зв'язків між підрозділами підприємства. Організаційно служба маркетингу повинна бути підлеглою безпосередньо генеральному директору ВАТ «Юність», що забезпечує незалежність її положення по відношенню до інших підрозділів і об'єктивну оцінку можливостей підприємства при розробці його маркетингової політики. В своїй діяльності служба маркетингу повинна взаємодіяти з підрозділами підприємства, що беруть участь в досягненні його виробничо-комерційної мети (рис. 3.4).

Рис. 3.4 - Взаємодія служби маркетингу з підрозділами підприємства

При взаємодії з відділом технолога служба маркетингу повинна надавати наступні дані:

кількісні і якісні вимоги потенційних і існуючих споживачів нової продукції;

план заходів щодо комерційної реалізації продукції;

вартісні обмеження на ціну виробу, визначувані ринком і виробниками аналогічної продукції.

Технологічні відділи взаємодіють із службою маркетингу з усіх питань, пов'язаних з оцінкою продуктивності нових рішень по розробці і виробництву перспективної продукції, і забезпечують службу маркетингу відомостями:

про реальний стан і можливості підприємства в області технології;

про рівень кваліфікації фахівців;

про ресурсні і інші обмеження;

про інші чинники, що впливають на ефективність роботи служби маркетингу.

Взаємодія служби маркетингу з відділом технічного контролю здійснюється з питань підвищення якості і надійності продукції.

З економічними відділами і бухгалтерією служба маркетингу підприємства повинна взаємодіяти при:

розробці планів впровадження передової технології;

організації виробництва;

визначенні економічної ефективності нової продукції і технології;

аналізі роботи підприємства;

розробці перспективних і поточних планів соціально-економічного розвитку підприємства.

Взаємодія служби маркетингу з відділом матеріально-технічного постачання здійснюється при підготовці договорів на придбання необхідної для виробництва матеріально-технічної продукції і управління її запасами.

Взаємодія з ВАСУВ (відділ автоматизованих систем управління виробництвом) здійснюється з питань організації і ведення автоматизованих комерційних баз даних, проведення розрахунків, що забезпечують процес кон'юнктурно-економічних досліджень.

З юридичним відділом служба маркетингу взаємодіє з питань правового забезпечення виробничо-комерційної діяльності підприємства.

Відповідно до основних напрямів діяльності служба маркетингу ряд функцій своїх підрозділів може виконувати у взаємодії із зовнішніми підприємствами і організаціями. У разі виділення маркетингу на ВАТ «Юність» в окрему цільову систему або підсистему розподіл спеціальних функцій управління по функціональних підсистемах може відповідати приведеному в таблиці 3.1.

Таблиця 3.1 Можливий перелік спеціальних функцій управління у ВАТ «Юність»

Функціональна підсистема.	Спеціальна функція управління
1 .Перспективне і поточне техніко-економічне і соціальне планування	Розробка корот-их і довг-вих прогнозів розвитку ринку, його місткості, участі в розробці планів і програм НЮКР і вироб-ва, підготовка планів експортної діяльності на різних ринках.
2.0рганизация робіт по стандартизації	Збір і аналіз діючих стандартів, міжнародних норм і правил, що стосуються вироблюваної продукції.
3.У правління технічною підготовкою виробництва 4.0рганизация виробництва 5.Управление технол. процесами	Розробка ефективної системи взаємодії і взаємозв'язків плануючих і виробничих підрозділів, заснованої на врахуванні змінної ситуації на ринку і змін вимог споживачів до якості продукції.
6.Оперативне управління виробництвом	Коректування планів з урахуванням реалізації продукції наявних замовлень.
7.Управління метрологічним забезпеченням виробництва	Здійснення метрологічного забезпечення на основі аналізу інформації про якість продукції, що поступає від споживача.
8.Технічний контроль і випробування	Здійснення системи контролю і випробувань на основі інформації про якість продукції, що поступає від споживача.
9.У правління кадрами, творчою діяльністю трудового колективу	Навчання кадрів принципам і методам маркетингу.
10.Управління МТЗ	Визначення постачальників з урахуванням аналізу якості їх продукції, своєчасності виконання договорів на поставку.
11 .Управління збутом продукції	Організація системи руху товару організація реклами, додаткових послуг, товарних знижок, торгівлі в кредит, заходів в області поставок, пільгових операцій, знижок і т.д.
12.У правління гарантійним обслуговуванням	Аналіз претензій покупців до якості продукції і обслуговування.
13.У правління капітальним будівництвом	Розробка пропозицій по розширенню або згортанню виробничих потужностей з урахуванням прогнозів попиту на продукцію.
14.У правління фінансовою діяльністю	Обґрунтовування необхідності капіталовкладень в розвиток виробництва з урахуванням зміни технічної політики.
15.Облік і звітність	Оперативний збір відомостей про канали збуту, оптову і роздрібну торгівлю, спеціалізовані магазини.
16.Економічний аналіз	Аналіз положення продукції на ринку, умов, що змінюються, в інфраструктурі, співвідношенні цін, об'єму збуту, замовлень.
17. Зовнішньоекономічна діяльність	Аналіз зарубіжних ринків збуту, обґрунтування необхідності виходу на той або інший зарубіжний ринок.

Система ціноутворення. У відповідністю із ціновою стратегією на продукцію, що була розроблена при позиціонуванні товарів на ринку в умовах конкуренції, прогнозні ціни на одиницю продукції встановлюємо не вище середньо ринкових на аналогічні товари. При зміні ринкової кон'юнктури в гіршу для фірми сторону, у неї мається достатній запас прибутку в ціні, Що при необхідності, дозволить реалізувати тактику цінової дискримінації в конкурентній боротьбі за збереження своєї долі ринку.

Формування каналів розповсюдження на російському ринку здійснюватиметься шляхом:

пошуку споживачів на ярмарках, . виставках, під час маркетингових досліджень ринку;

використання вже існуючої збутової мережі;

використання системи знижок для партнерів;

організація дилерської збутової мережі в Росії;

організація регулярних семінарів для дилерів компанії.

Виробнича стратегія та забезпечення якості. Підприємство буде займатись виробництвом високоякісної швейної продукції, а саме спецодягу. Випуск продукції ВАТ «Юність» здійснюватиме на власних виробничих площах з існуючим інженерним забезпеченням. Все обладнання виробничих цехів відповідає світовим стандартам.

Керівник підприємства організує створення системи якості, контролює її функціонування та разом із керівниками проектів здійснює коригуючи дії для виправлення недоліків, а отже першою перевагою такого рішення є зменшення браку на виробництві, що у свою чергу сприяє зниженню витрат через мінімізацію браку.

При подачі тендеру, при підписанні контракту та прийманні замовлення керівництво підприємства повинне проаналізувати здатність виконати вимоги споживача до якості продукції. Результати аналізу контролюються.

Система якості управляє якістю продукції, починаючи з етапу проектування; по завершенню проектування нова продукція повинна забезпечуватися всією необхідною документацією. При закупівлі сировини та комплектуючих, необхідних для виготовлення кінцевої продукції, перевіряються документи на поставку, здійснюється контроль якості поставок. Ці ж процедури здійснюються при поставці кінцевої продукції споживачам.

Одним з напрямків виробничої стратегії є удосконалення матеріально-технічного забезпечення (МТЗ), тому що аналізуючи у 2-му розділі існуючу МТЗ на підприємстві було виявлено ряд порушень роботи цієї системи, а саме: недоотримання закупівельних запасів, скупчення запасів на складах та інше, що свідчить про неякісне управління цією системою, яка потребує координальних змін, бо через такі фактори підприємство отримує збитки.

Отже, одним з важливих задач діяльності підприємства є підтримка обсягів матеріальних запасів на такому рівні, щоб забезпечити безперебійне забезпечення всіх підрозділів необхідними матеріальними ресурсами при умовах підтримки вимог економічності всього процесу переміщення матеріального потоку. Рішення цього завдання досягається системою управління запасами.

У результаті аналізу системи керування запасами на підприємстві «Юність» можна рекомендувати службі матеріально-технічного забезпечення впровадження системи з фіксованим інтервалом замовлення, тому - що вона більш адаптована до зміни попиту, а також при послідовному росту обсягів замовлення і резервного запасу відбувається економія витрат змісту.

Стратегія персоналу. Фактором забезпечення функціонування підприємства ВАТ «Юність» є залучення персоналу з певними кількісними, структурними та якісними характеристиками.

Стратегія персоналу полягає у визначенні місця й ролі підсистеми управління персоналом, формуванні кадрової стратегії, формуванні системи підготовки фахівців, управління персоналом як поєднання стратегічної та поточної діяльності, формування ефективних комунікацій, дотримання чинного законодавства щодо регулювання трудових відносин, оформлення необхідних документів, формування системи планів і програм розвитку персоналу підприємства.

3.3 Пріоритетні напрямки діяльності підприємства на зовнішніх ринків збуту

При виході підприємства ВАТ «Юність» на зовнішній ринок перше її завдання - це сформувати пріоритетні напрямки діяльності організації. До цих напрямків слід включити наступні пункти:

- прогнозування та планування збуту;

- розробка системи управління просування продукції фірми на ринку;

- пошук нових постачальників.

Отже, одним із методів підвищення конкурентоспроможності ВАТ «Юність» є прогнозування та планування збуту. Розглянемо яким чином можна покращити конкурентоспроможність товарної продукції, яка реалізується ВАТ «Юність».

1) Одним із методів підвищення конкурентоспроможності ВАТ «Юність» є управління просуванням виробів на ринок, що є однієї з функцій маркетингу. Суть цього заключається в тім, щоб створити систему управління просування виробів підприємства на ринок.

Система управління просуванням виробів фірми на ринок містить у собі наступні елементи, взаємозалежні між собою: рекламу; стимулювання продажів;цінове стимулювання; персональні продажі; сервісне

обслуговування; створення іміджу; зв'язку з громадськістю.

З поставленої проблеми випливають наступні задачі по маркетинговому керуванню просуванням продукції на ринок:

- збільшення виробництва;

визначення частки ринку;

збільшення обсягу продажів;

максимізація прибутку.

Для просування виробів фірми на ринок необхідно знайти новий ринок збуту з метою максимізації прибутку, тому розглянемо ринок спецодягу, що розбитий на три групи, де ВАТ «Юність» входить у другу групу і поставляє свою продукцію на різні промислові підприємства.

Пропонується впровадитися на ринок третьої групи і запропонувати свою продукцію Кіровскому шинному заводу.

Для просування продукції найбільш доцільної представляється наступна система:

1.особисті контакти - візит представника підприємства (генерального директора, співробітника) до потенційного покупця. Під час цих контактів вручається друкована реклама (каталоги, проспекти, буклети і т.д.), присвячені товарам підприємства;

2.мінімальним по витратах способом виходу на ринок є поштова реклама («директ майл»), що включає пряме поштове розсилання, поширення друкованих рекламних матеріалів (каталогів, проспектів, листівок і т.д.), зразків товарів, інших матеріалів по спеціально підібраних адресах покупців;

прекрасним засобом, щоб підприємство запам'ятали, служить поширення серед потенційних покупців невеликих сувенірів: блокнотів, запальничок, що носять марку фірми;

запропонувати різні засоби стимулювання збуту у виді знижок. Наприклад:

- загальна чи проста знижка, що представляє собою знижку з прейскурантної чи довідкової ціни;

- при розрахунку за покупку за наявні покупець одержує знижку «сконто», тобто якщо платіж повинний бути зроблений на протязі 30 днів, то покупець може одержати знижку на 2%, якщо оплатить вартість товару протягом 10 днів;

- прогресивна знижка надається покупцям за кількість, обсяг чи покупки серійність.

Відомо, що ціна підприємства складається з принципів прибутку і собівартості. На ВАТ "Юність" ціна складається 50% прибутку і 50% собівартості. У прибуток закладається відсоток для надання знижки і від нього вже розраховується ціна продукту.

5.діючим засобом стимулювання збуту є кредит. Кредит стимулює збільшення обсягу продажів не тільки дорогих, але і дешевих товарів. Можна використовувати безпроцентний кредит з обов'язковістю погашення на протязі 30 днів, різні форми автоматично відновляється кредиту, наприклад, при несплаті впродовж 30 днів покупець виплачує визначені відсотки продавцю і право користування кордитом зберігається, але на суму, зменшену на розмір виниклого боргу;

6.засобом стимулювання збуту може бути гарантія повернення грошей у випадку незадоволеності покупця якістю споживчими властивостями товару.

7. просувати товар на ринок підприємство може, беручи участь у суспільній діяльності, у тому числі благодійної, зв'язаної з утворенням, розвитком мистецтва, спорту, що формує в споживачів і покупців думка про нього, як про надійного партнера, створюється сприятливий образ фірми, що сприяє активному збуту, просуванню товарів;

8. сервісне обслуговування може бути самостійною прибутковою статтею доходів підприємства, оскільки забезпечується додатковий прибуток за рахунок багаторазовості відповідних операцій;

9. дуже важлива реклама по телебаченню, що є дуже гарним способом заявити про себе.

2) Наступним напрямком підвищення конкурентоспроможності ВАТ «Юність» є пошук нових постачальників сировини і матеріалів, що дозволить відкрити доступ до якісного й одночасно дешевої сировини та інших ресурсів.

Ця процедура здійснюється в два етапи: пошук потенційних постачальників та аналіз потенційних і дійсних постачальників.

Отже, перший етап "пошуку потенційних постачальників здійснюється за допомогою використання таких методів: вивчення рекламних матеріалів, фірмових каталогів, оголошень у засобах масової інформації; відвідування виставок та ярмарків, особисті контакти з можливими постачальниками, тому головною інформаційною базою є: звіти статистики Міністерства промисловості України, звіти Державного митного комітету, дані Держкомстату України Закони України, звіти статистики Міністерства промисловості Росії, звіти про фінансову діяльність підприємств швейної промисловості та інше, що в свою чергу дали змогу всебічно проаналізувати ринок постачальників і на основі отриманих результатів сформуємо перелік потенційних постачальників, які можна умовно розділити на потенційних і дійсних постачальників підприємства ВАТ «Юність».

Таблиця 3.6 Потенційні й дійсні постачальники підприємства ВАТ «Юність»

п\п №	Постачальник	Місце розташування	Потенційний\Дійсний
1	«Текстиль Контакт»	м. Київ, Україна	дійсний
2	ТОВ «Лайт»	м. Одеса, Україна	дійсний
3	«Тексика»	м. Москва, Росія	дійсний
4	«Монтек»	м. Херсон, Україна	дійсний
5	«Криста»	м. Москва, Росія	потенційний
6	ВАТ «Флагман»	м. Стамбул,Туреччина	потенційний
7	ТОВ «Гармонія»	м. Сибір, Росія	потенційний
8	ТОВ «Art +»	м. Альхає, Айзейбарджан	потенційний

На другому етапі проведемо аналіз потенційних і дійсних постачальників, у процесі якого всебічно оцінимо його діяльність. У зв'язку з цим розробимо «профіль потенційних постачальників» з використанням критеріїв (табл. 3.7) та 5-ти бальної шкали оцінки діяльності постачальників.

На основі проведеного аналізу постачальників, визначивши їх оцінку в балах, і підрахував підсумкову оцінка постачальників за показниками, можна стверджувати, що перевага надається таким постачальникам, які отримали найбільше середнє значення оцінки.

Таблиця 3.7 Критерії оцінки потенційних та дійсних постачальників ВАТ «Юність»

Критерії оцінки	Питома вага крите	Індикатори оцінки	Постачальники
			«Текстиль Контакт»	ТОВ «Лайт»	«Тексика»	«Монтек»	«Криста»	ВАТ «Флагман»	ТОВ «Гармонія»	ТОВ «Art +»
Аспект конкурентоспроможності	0,28	споживчі характеристики товару	2	4	3	2	1	3	4	2
		рівень якості	3	2	2	3	2	1	3	3
		питома вага нових товарів	3	3	2	1	3	2	2	2
		наявність товарів-замінників	2	2	7	1	3	2	2	2
Сукупна оцінка	2,8	3,08	2,52	1,96	1,68	2,24	3,08	2,52
Фінансовий аспект	0,20	рівень цін на товари	3	3	1	2	2	3	1	2
		система знижок	2	2	3	1	2	2	2	3
		форми розрахунків	2	2	3	3	2	3	3	3
Сукупна оцінка	1,4	1,4	1,4	1,2	1,2	1,4	1,2	1,6
Сервісний аспект	0,18	обсяг поставки	3	5	3	2	4	3	3	1
		оперативність доставки товарів	3	2	3	2	3	2	3	2
		упаковка	2	1	2	3	2	2	4	2
		гарантії якості товару, що постачається	2	4	2	2	2	3	3	3
		цередпродажний та післяпродажний	3	1	1	3	2	3	2	2
		ставлення до клієнтів	2	2	3	4	2	2	2	3
		зобов'язання по відношенню до клієнтів	2	2	3	2	2	2	2	3
Сукупна оцінка	3,06	2,7	3,06	3,24	3,06	3,06	3,42	2,88
Часовий аспект	0,14	час поставки	2	2	3	2	3	1	2	3
		періодичність поставки	3	2	1	2	3	4	4	2
Сукупна оцінка	0,7	0,56	0,56	0,56	0,84	0,7	0,84	0,7
Комунікаційний аспект	0,08	повідомлення про труднощі	2	3	2	2	1	4	3	3
		швидкість реакції на запити замовників	3	3	2	2	2	2	2	3
		потенційна можливість повернення замовлень	2	1	3	3	3	2	1	3
Сукупна оцінка	0,56	0,56	0,48	0,56	0,48	0,64	0,48	0,72
Виробничий аспект	0,07	віддаленість постачальника	2	3	2	5	1	1	1	1
		спеціалізація	2	2	1	2	3	2	2	3
		технічна оснащеність складських приміщень	4	4	4	3	2	2	3	2
		умови зберігання товарів	3	3	2	3	2	3	3	3
		канал розподілу	2	3	2	2	1	2	3	4
Сукупна оцінка	0,91	1,05	0,77	1,05	0,63	0,7	0,84	0,91
Імідж	0,05	рекомендації інших замовників	2	3	4	3	2	2	4	3
		обов'язковість виконання	2	2	2	1	2	2	2	2
		фірмовий стиль	3	1	2	2	2	3	2	3
		досвід ведення справ	3	2	3	2	4	4	3	2
Сукупна оцінка	0,5	0,4	0,55	0,4	0,5	0,55	0,55	0,5
Загальна сукупна оцінка постачальників	9,93	9,75	9,34	8,97	8,39	9,26	10,41	8,23

Таким чином розглянутих претендентів розподілимо на дві групи, серед яких перша група - це постачальники з найбільшими показниками сукупної оцінки, а друга - з показниками, які складають меншу оцінку за рейтингом.

Отже, перша група сформувалась в результаті вибору з 8-ми розглянутих постачальників, на основі привабливих пропозицій відносно інших конкурентів до нашої організації, тому що вони пропонували умови, які більш сприятливі для економічної діяльності підприємства «Юність» і до неї входять наступні претенденти:

-ТОВ «Гармонія», м. Сибір, Росія;

-«Текстиль Контакт», м. Київ, Україна;.

ТОВ «Лайт» м. Одеса, Україна;

«Тексика» м. Москва, Росія. До другої групи увійшли:

ВАТ «Флагман» м. Стамбул,Туреччина;

«Монтек» м. Херсон, Україна;

«Криста» м. Москва, Росія;

-ТОВ «Art +» м. Альхає, Айзейбарджан;

Проведені розрахунки дають підставу стверджувати, що найбільш привабливі для співпраці з ВАТ «Юність» є ТОВ «Гармонія», «Текстиль Контакт», ТОВ «Лайт», «Тексика»,з якими необхідно провести роботу з укладання договірних відносин та підписання контрактів.

Після проведення запропонованих заходів щодо удосконалення менеджменту конкурентоспроможності та в цілому по підприємству ВАТ «Юність», розглянемо його поточний стан, який визначимо за допомогою опитування персоналу фабрики на основі анкети, в опитуванні якого брали участь 115 чоловік. Метою анкетування було дати оцінку складовим ланкам управлінських функцій після запропонованих рекомендацій і на основі отриманих даних ми узагальнимо результати та розмістимо їх (табл.3.8), а потім порівняємо з попереднім аналізом менеджменту конкурентоспроможності ВАТ «Юність» та визначимо тенденції розвитку підприємства.

Таблиця 3.8 Оцінки менеджменту конкурентоздатності підприємства ВАТ «Юність» після впровадження запропонованих рекомендацій

Критерій	Максимум	Оцінка
1. Планування	20	18
1.1. Установка цілей і стратегічних задач	4	4
1.2. Збір і аналіз інформації про клієнтів і ринок	4	4
1.3. Деталізація бізнесу-процесу	4	3
1.4. Збір і аналіз інформації про конкурентів і еталонні компанії	4	4
1.5. Планування ресурсів	4	3
2. Організація	20	17
2.1. Формування організаційної структури	4	4
2.2. Розподіл повноважень і встановлення зон відповідальності	4	4
2.3. Умови для створення організації, що самонавчається	4	3
2.4. Виконання основного процесу	4	3
2.5. Ефективність процесу створення нових цінностей для клієнтів	4	3
3. Мотивація	20	13
3.1. Лідерство і корпоративна культура	4	3
3.2. Умови для навчання і професійного розвитку персоналу	4	3
3.3. Рівень потреб працівників	4	2
3.4. Залучення працівників у процес удосконалювання	4	2
3.5. Задоволення працівників результатами своєї діяльності	4	3
4. Контроль	20	14
4.1. Система контролю якості на кожнім етапі бізнесу-процесу	4	2
4.2. Критерії оцінки отриманих результатів	4	3
4.3. Вимір ступеня задоволеності споживачів	4	3
4.4. Раціональне використання ресурсів	4	3
4,5. Відповідність отриманих результатів установленим цілям	4	3
5. Координація	20	17
5.1. З'єднання і координація перших чотирьох функцій	4	4
5.2. Установлення внутрішніх взаємозв'язків організації	4	3
5.3. Система дозволу конфліктів	4	3
5.4. Поточний аналіз відхилень: перегляд і коректування планів	4	3
5.5. Інформаційний менеджмент	4	4
Загальна оцінка менеджменту	100	79

Наступним кроком в цьому аналізі буде оцінка рівня розвитку менеджменту на підприємстві «Юність», що визначається за допомогою шкали рівня розвитку менеджменту (таб.3.8).

Таким чином, отримані данні дають підставу стверджувати про те, що рівень розвитку менеджменту конкурентоспроможності ВАТ «Юність» знаходиться на 4-му рівні і складає 79 балів, це свідчить про те, що запропоновані заходи щодо оптимізації діяльності менеджменту конкурентоздатності позитивно вплинули на діяльність підприємства і в порівнянні з минулим аналізом покращили свій показник з 56 балів на 79 балів, що забезпечило покращення показника на 23 бали, тим самим дає змогу фірмі перейти до якісно нового рівня розвитку менеджменту.