Управління конкурентоспроможністю Державного підприємства Міністерства оборони України "Конотопський авіаремонтний завод "Авіакон"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Вступ

За сучасних умов одним із найважливіших показників рівня міжнародної конкурентоспроможності країни є її присутність на міжнародних ринках складної наукоємної продукції. У її виробництві задіяні самі передові технології, найбільш кваліфіковані кадри, а також використані останні досягнення науки та техніки.

Стратегічно важливою галуззю української економіки, однією з основ зміцнення її конкурентоспроможності в контексті пріоритетів національного розвитку є вітчизняне авіабудування. Авіаційна техніка представляє собою один із видів наукоємної продукції і продовжує зберігати високий рівень конкурентоспроможності та стійкий попит на міжнародному ринку.

У даний час підприємства здійснюють свою діяльність в умовах жорсткої конкуренції, пов'язаної з посиленою глобалізацією світового економічного простору. Нестабільність економічної кон'юнктури, підвищення вимог споживачів до виробленої продукції в значній мірі ускладнюють процес визначення стратегічних перспектив. Сьогодні для світової економіки характерне формування та впровадження нових стратегій глобального бізнесу. Дотримуючись нової парадигми глобальної економіки на міжнародному ринку наукоємної продукції, її виробники змушені підвищувати рівень своєї бізнес-компетенції.

Аналіз світового досвіду, прогноз та об'єктивна оцінка розвитку держави безумовно свідчать, що найбільш реальним напрямком розвитку авіації Збройних Сил України є підтримання справності існуючого парку бойових літальних апаратів. Перед українськими підприємствами постає актуальне завдання не втратити лідируючі позиції на світовому ринку авіаремонтних послуг, а також розширити свою долю, зберегти присутність на ринку модернізації за умов успішної конкуренції із іноземними компаніями. Більшість українських підприємств на сьогодні не готові до ведення конкурентної боротьби за умов глобальної економіки. Такі обставини зумовлюють актуальність і безпосереднє практичне вивчення питання забезпечення міжнародної конкурентоспроможності вітчизняних підприємств.

Метою дипломної роботи є розробка та удосконалення механізму забезпечення конкурентоспроможності підприємства на світовому ринку.

У відповідності до поставленої мети у роботі сформульовані наступні завдання:

- аналіз теоретичних аспектів міжнародної конкурентоспроможності підприємства;

- дослідження сутності основних стратегій за класифікаційними ознаками та особливостей вибору конкурентної стратегії підприємства;

- проведення аналізу ефективності фінансово-господарської діяльності підприємства;

- дослідження функціонування системи охорони праці та безпеки в надзвичайних ситуаціях на підприємстві;

- дослідження основних тенденцій розвитку сучасного світового ринку авіаремонтних послуг та визначення нових факторів міжнародної конкурентоспроможності авіаційної техніки;

- оцінка рівня міжнародної конкурентоспроможності підприємства та визначення основних проблем, пов'язаних із формуванням стратегії забезпечення міжнародної конкурентоспроможності підприємства;

- розробка стратегії забезпечення міжнародної конкурентоспроможності підприємства.

Об'єктом дослідження роботи виступає стратегія забезпечення міжнародної конкурентоспроможності підприємства.

Предметом дослідження є управління конкурентоспроможністю Державного підприємства Міністерства оборони України «Конотопський авіаремонтний завод «Авіакон»».

Для вирішення питань розробки стратегії забезпечення конкурентоспроможності підприємства на світовому ринку були використані сучасні методи розрахунку ефективності управління конкурентоздатністю, методи системних досліджень перспектив у галузі авіабудування. У процесі дослідження використано загальнонаукові методи аналізу, порівняння і узагальнення, методи економічного і економіко-статистичного аналізу з метою проведення оцінки сучасного стану розвитку авіаремонтних заводів, конкурентоспроможності продукції та послуг авіаційного комплексу на міжнародних ринках і тенденцій їх зміни.

Питання конкурентоспроможності є об'єктом глибокого і всебічного вивчення широкого кола як зарубіжних, так і вітчизняних вчених-економістів. Основою досліджень теоретичних аспектів конкурентоспроможності виступають праці таких видатних представників світової економічної думки, як Е. Альтман, І. Ансофф, Т. Бейтмен, Д. Болл, П. Друкер, Ф. Котлер, Ж-Ж. Ламбен, В. Маккалах, К. Макконнелл, М. Портер, А. Стрікленд, А. Томпсон, С. Шелл.

Вагомий внесок у дослідження різних аспектів проблеми конкурентоспроможності зробили вітчизняні вчені. Серед них Г.Л. Азоєв, В.Д. Базилевич, В.Л. Бєлоусов, З.М. Борисенко, А.С. Гальчинський, Є.П. Голубков, Б.М. Данилишин, П.С. Зав'ялов, Ю.В. Макогон, О.Г. Нефедова, В.П. Семиноженко, А.О. Старостіна, Х.А. Фасхієв, Р.А. Фатхутдінов, А.Ю. Юданов та інші.

Результати дослідження можуть бути використані ДП МОУ «Конотопський авіаремонтний завод «АВІАКОН»» з метою удосконалення механізму забезпечення конкурентоспроможності підприємства на світовому ринку, а також іншими підприємствами авіабудівної галузі.



1. Теоретичні засади формування та реалізації стратегії міжнародної конкурентоспроможності підприємства

1.1 Поняття міжнародної конкурентоспроможності підприємства

конкурентоспроможність міжнародний управління

Для успішного виходу підприємства на зовнішні ринки необхідно, щоб виготовлена ним продукція мала відповідний рівень конкурентоспроможності по відношенню до продукції зарубіжних товаровиробників.

Кожне підприємство, яке виходить на ринок з власною продукцією, намагається досягти переваги над іншими підприємствами, тобто відбувається боротьба фірм на доступних сегментах ринку за обмежений об'єм платоспроможного попиту споживачів [4].

Одним з основних елементів, на якому ґрунтується конкурентна боротьба, є конкурентоспроможність. У сучасній економічній літературі наводиться досить великий перелік визначень конкурентоспроможності.

Конкурентоспроможність - це комплексна характеристика здатності суб'єкта господарювання ефективно конкурувати на ринку за умови зростання конкурентного потенціалу [14].

Конкурентоспроможність виступає економічною категорією, яка зумовлює спроможність суб'єкта господарської діяльності впливати на ринкову ситуацію у власних інтересах та здатність виробляти продукцію, яка б задовольнила потреби споживача за умови невеликого рівня витрат [25].

Ключовими особливостями конкурентоспроможності підприємства як економічної категорії є:

- порівняльний характер (відносна оцінка);

- короткострокові та довгострокові складові;

- залежність від конкурентоспроможності товару;

- залежність від ефективності функціонування підприємства [27].

На думку закордонних експертів, сутність конкурентоспроможності підприємства виражається через багаторівневу ієрархію факторів. Верхній рівень - це частка ринку, яка безумовно залежить від досягнутої конкурентоспроможності продукції. Другий рівень встановлює її потенційну конкурентоспроможність. Третій і четвертий - якість та ефективність управління, а п'ятий рівень характеризує економічні результати діяльності підприємства.

Конкурентоспроможність підприємства характеризується дією цілої системи факторів зовнішнього та внутрішнього середовища його функціонування (рис. 1.1). Таким чином, до факторів зовнішнього середовища відносять:

- рівень державного регулювання та розвитку економіки країни (система оподаткування, кредитно-фінансова та банківська система, система зовнішньоекономічних зв'язків країни);

- система комунікацій;

- фактори, які визначають споживання продукції (ємність ринку, вимоги споживачів до якості продукції та ін.).

Фактори внутрішнього середовища підприємства характеризують наступні внутрішньовиробничі показники:

- технічний рівень виробництва;

- технологія;

- організація виробництва та управління;

- система формування та стимулювання попиту та ін..

Фактори зовнішнього середовища поділяються на чинники прямого та опосередкованого впливу. До факторів прямого впливу відносяться державні, конкурентні, ринкові фактори. До факторів непрямого впливу належать стан економіки, соціальні, міжнародні та політичні фактори.

У внутрішньому середовищі рівень конкурентоспроможності підприємства визначається ключовими факторами - виробничий потенціал (організаційно-технічні, фінансово-економічні чинники та маркетинг) та інвестиційний потенціал (розмір власних джерел інвестування та можливість залучення додаткових фінансових ресурсів) [25].

П'ятифакторна модель конкурентних сил дає можливість виявити сильні та слабкі сторони підприємства, проаналізувати, в яких областях стратегічні зміни матимуть максимальний позитивний ефект та виявити області, в яких галузеві тенденції здійснюють найбільший вплив на потенціальні можливості компанії або загрози. Розуміння цих базових факторів дозволяє визначити можливі напрямки диверсифікації.

Конкурентоспроможність підприємства є одним із основних критеріїв оцінки ефективності його діяльності. Це його здатність забезпечувати вищу ефективність виробництва у порівнянні з конкурентами в довгостроковій перспективі. Очевидно, що конкурентоспроможність є результатом діяльності усіх підрозділів підприємства в усіх напрямах виробництва та його обслуговування.

Необхідно підкреслити, що для забезпечення стійких конкурентних позицій на світовому ринку, підприємству, перш за все, необхідно володіти конкурентним перевагами на національному ринку, вправно використовувати всі свої ресурси та можливості [27].

Таким чином, конкурентна перевага - це відносна категорія, для якої притаманна здатність адаптації до умов, що змінюються, певний рівень стійкості та ефективності, що в сукупності визначає можливості успішного функціонування підприємства в конкурентному середовищі. Інакше кажучи, це висока компетентність підприємства, що надає йому найкращі можливості залучати й зберігати клієнтів.

Конкурентні переваги як стратегічні фактори успіху повинні відповідати наступним вимогам:

1) базуватись на можливостях підприємства, які зобов'язані бути оригінальнішими у порівнянні з конкурентами, і які неможливо скопіювати;

2) забезпечувати унікальність торгової марки у порівнянні з конкурентами у довгостроковій перспективі;

3) задовольняти специфічні потреби клієнтів [14].

Між конкурентними перевагами та конкурентоспроможністю підприємства існує тісний взаємозв'язок. Конкурентні переваги та потенціал є факторними ознаками, а конкурентоспроможність та конкурентна позиція - результатом впливу системи ключових чинників, які залежно від конкурентного середовища створюють різні конкурентні переваги.

Отже, конкурентоспроможність підприємства - це здатність використовувати свої сильні сторони та сконцентрувати свої зусилля в тій сфері виробництва товарів та послуг, де воно зможе зайняти лідируючі позиції на внутрішньому та зовнішньому ринках. В останньому випадку мова йде про міжнародну конкурентоспроможність [32].

Міжнародна конкурентоспроможність підприємства відображає можливість ефективної виробничо-господарської діяльності в умовах глобального конкурентного ринку. Це забезпечується всім комплексом наявних у підприємства ресурсів. Виробництво та реалізація конкурентоспроможних товарів та послуг є узагальнюючим показником життєздатності підприємства, його вміння ефективно використовувати свій фінансовий, виробничий, науково-технологічний та трудовий потенціал. Інакше кажучи, показник конкурентоспроможності відображає підсумки роботи практично всіх підрозділів підприємства, а також його реакцію на зміну зовнішніх та внутрішніх факторів впливу [71].

Питання міжнародної конкурентоспроможності є досить актуальним для тих підприємств, сфера комерційної та виробничої діяльності яких розповсюджується на зарубіжні країни. При цьому, ключову роль у забезпеченні конкурентоспроможності продукції та послуг відіграє зовнішньоекономічна діяльність підприємства (далі ЗЕД). У ході проведеного аналізу було виявлено виробничо-інвестиційну модель ЗЕД. Дана модель має двоякий характер, сутність якого полягає у тому, що будучи стратегічною метою підприємства, ЗЕД сприяє формуванню та реалізації конкурентних переваг підприємства [20].

Виробничо-інвестиційна модель ЗЕД, ключовими елементами якої виступають міжнародне інвестиційне співробітництво, міжнародне виробничо-технічне співробітництво, міжнародне науково-технічне співробітництво та міжнародні валютно-фінансові та кредитні відносини, в цілому сприяє формуванню конкурентних переваг, а традиційні угоди купівлі-продажу виступають своєрідним інструментом реалізації переваг у довгостроковій перспективі.

У сучасних умовах нестабільного зовнішнього середовища необхідно використовувати більш потужний інструмент, який би мав змогу не тільки перевести підприємство на новий ефективніший рівень управління, але й враховував основні цілі, які стоять перед ним. Однією із ключових умов успішного функціонування підприємства є необхідність використання ефективного механізму управління міжнародною конкурентоспроможністю, що забезпечить розробку та реалізацію концепції його розвитку в умовах глобалізації та зростаючої конкуренції та сприяє створенню конкурентних переваг у теперішньому та майбутньому бізнес-середовищі [61].

Управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства представляє собою процес здійснення сукупності систематизованих та взаємно узгоджених дій щодо визначення довгострокових цілей та напрямів діяльності підприємства. Це своєрідна форма визначення економічних можливостей та проблем підприємства у досягненні пріоритетних довгострокових цілей, які ґрунтуються на обраній стратегії поведінки та розвитку [71].

Процес управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства можна представити у вигляді чотирьох взаємопов'язаних блоків:

1) визначення основних пріоритетів - постановка цілей підприємства у сфері досягнення відповідного рівня конкурентоспроможності;

2) визначення завдань - аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища функціонування підприємства;

3) розробка стратегії - формування альтернативних пакетів стратегій досягнення очікуваного рівня конкурентоспроможності підприємства;

4) реалізація стратегії - вибір оптимального пакету стратегій та розробка стратегічного плану досягнення конкурентоспроможності підприємства [71].

Таким чином, на основі вищенаведеного можна зробити висновок, що для досягнення бажаного рівня конкурентоспроможності необхідним є формування та реалізація конкурентної стратегії підприємства.

Варто зазначити, що нові підходи до управління конкурентоспроможністю повинні ґрунтуватися на баченні майбутнього підприємства та узгоджуватися з його цілями. Саме така система буде запорукою його успішного функціонування, що в свою чергу дозволить забезпечити високоефективну господарську діяльність та конкурентоспроможність підприємства у майбутньому.

1.2 Аналіз конкурентних стратегій за класифікаційними ознаками

Запорукою успішного функціонування підприємства є формування стратегії його розвитку. Саме від того, наскільки правильною та доцільно обраною є стратегія, залежить високоефективна господарська діяльність та конкурентоспроможність підприємства.

Визначення сутності, класифікація та аналіз конкурентних стратегій підприємства з метою досягнення конкурентних переваг являє собою достатньо складний процес.

Поняття конкурентної стратегії варто розглядати через призму багатьох економічних категорій, таких як конкуренція, конкурентоспроможність, конкурентна перевага та стратегія [3].

Таким чином, конкурентна стратегія - це спосіб забезпечення стійких конкурентних переваг підприємства шляхом конкурентної боротьби, задоволення різноманітних потреб споживачів краще, ніж це роблять конкуренти. Це своєрідний план дій підприємства, що перебуває в процесі постійного вдосконалення та здатний швидко реагувати на зміни у зовнішньому та внутрішньому середовищах [9]. Конкурентна стратегія підприємства дозволяє дати відповідь на ключове питання, а саме: як підприємство конкурує на ринку і за рахунок чого вона отримує перемогу в конкурентній боротьбі?

В економічній літературі виділяють різні підходи до класифікації конкурентних стратегій. Проте, не зважаючи на це, кожному підприємству необхідно визначити, яка стратегія буде для нього доцільною з урахуванням становища підприємства у галузі, цілей функціонування та наявних ресурсів.

До системи конкурентних стратегій належать стратегії формування конкурентних переваг, стратегії забезпечення конкурентоспроможності підприємства та стратегії його конкурентної поведінки.

Варто наголосити на тому, що участь підприємства в конкурентному міжнародному бізнесі висуває досить жорсткі вимоги до формування його стратегії. Таким чином, базовими стратегіями конкуренції являються стратегії визначені М.Портером, порівняльна характеристика яких наведена в таблиці 1.1 [3].

Таблиця 1.1 - Порівняльна характеристика основних конкурентних стратегій

Стратегія найменших сукупних витрат	Стратегія диференціації	Стратегія фокусування
Сутність підходу
Мета - бути виробником із найменшими в галузі витратами	Мета - надати своїй продукції рис, відмінних від продукції конкурентів	Мета - концентрація зусиль на вузькій частині ринку, а не робота на усьому ринку
Основа конкурентної переваги
Спроможність забезпечити загальний рівень витрат нижчим, ніж у конкурентів	Здатність запропонувати покупцям товар, відмінний від товарів конкурентів	Більш низькі витрати при задоволенні запитів даної ніші ринку
Умови формування
- велика частка на ринку і дешева сировина; - цінова еластичність попиту на продукцію; - цінова конкуренція; - галузева стандартизація і відсутність ефективної диференціації.	- наявність широких можливостей виділення товарів на ринку; - різноманітна структура попиту на продукцію; - нецінова конкуренція; - нерозвиненість стратегії диференціації продукції.	- урізноманітнення споживачів по цільовому використанню товару; - відсутність спеціалізації конкурентів на ринку; - обмеженість можливостей підприємства щодо обслуговування всього ринку.
Асортимент виробництва продукції
Гарний основний продукт з невеликою кількістю модифікацій	Багато різновидів товарів, можливості широкого вибору.	Асортимент для задоволення особливих запитів обраного сегмента ринку
Головний принцип організації виробничої діяльності
Пошук можливостей для зниження витрат без втрати якості товару	Пошук нових способів кращого задоволення запитів покупців	Індивідуалізація товару для задоволення особливих запитів покупців ринку

Стратегія найменших сукупних витрат спрямована на забезпечення оптимальних витрат та ціни відносно виробників продукції з аналогічними рисами та якістю.

Стратегія диференціації має на меті надання специфічних рис продукції підприємства по відношенню до продукції конкурента, тобто диференціація товару з метою збільшення кількості покупців.

Стратегія фокусування - головний принцип організації виробничої діяльності полягає у вузькій спеціалізації, тобто зосередження всіх зусиль підприємства на одному із сегментів ринку, окремій групі споживачів або товарів тощо [3].

Конкурентні стратегії за М.Портером мають універсальний характер, тобто можуть бути впроваджені будь-яким підприємством і, як результат, забезпечити конкурентні переваги.

За сучасних умов ринок є полем гострої конкурентної боротьби. В економічній літературі, яка присвячена формуванню стратегій, проводиться чимало аналогій з військовою наукою. Так, Е. Райс за характером ринкових дій підприємств виділяє наступні види конкурентних стратегій:

- стратегія оборони - має на меті збереження підприємством наявної ринкової частки та утримання своїх позицій на ринку;

- стратегія наступу - характеризується агресивною позицією підприємства на ринку і спрямована на завоювання і розширення ринкової частки [22].

Виходячи із розвитку та взаємозв'язку стратегії з іншими концепціями розвитку, доцільно зазначити класифікацію стратегій за І. Ансоффом, яка ґрунтується на рівні ухвалення стратегічних рішень (рис. 1.7).

В процесі стратегічного управління для підприємства розробляються наступні стратегії:

- корпоративні (нарівні підприємства в цілому);

- ділові (для конкретних бізнес-одиниць);

- функціональні.

Зверху ієрархічної піраміди знаходиться корпоративна стратегія. Це загальний напрямок діяльності підприємства. Корпоративна стратегія підприємства формується вищим керівництвом та передбачає два основні завдання:

1) вибрати й розгорнути основні елементи корпоративної стратегії;

2) встановити конкретну роль кожного підрозділу підприємства при реалізації стратегії і визначити способи розподілу ресурсів між ними.

На рівні бізнес-одиниць має місце ділова стратегія - стратегія забезпечення довгострокових конкурентних переваг стратегічної бізнес-одиниці. Формалізацією даної стратегії є розробка бізнес-плану або конкретної програми, яка має на меті відображення того, наскільки підприємство буде конкурентоспроможним на конкретному товарному ринку.

Функціональна стратегія - це стратегія, яка відображає ступінь проникнення ідеї стратегічного планування з вищого рівня управління підприємством до нижчих структурних підрозділів [10].

Вище зазначені стратегії є знаходяться у тісному зв'язку між собою. Обґрунтування та впровадження стратегій на кожному рівні управління є запорукою успішного функціонування підприємств.

Варто зазначити, що універсальної стратегії для усіх підприємств не існує, оскільки конкурентна стратегія - це індивідуальна особливість кожної фірми, яка залежить від багатьох факторів.

Вищезазначена класифікація є не повним переліком різновидів стратегій конкуренції, проте відображає ключові підходи поведінки підприємства на ринку.

У сучасних умовах розвитку, найбільш практичного значення набули стратегії за ознакою рівня стандартизації бізнесу, за ринковою часткою підприємства та за ознакою орієнтації фірми на витрати чи попит.

Розглянемо вище зазначені стратегії більш детально. Відповідно до частки ринку, яку займає підприємство, Ф.Котлер розрізняє чотири види конкурентних стратегій:

1) стратегія ринкового лідера. Лідери - Це підприємства, які займають домінуючу ринкову частку. Утримання лідерських позицій можливе за умови функціонування підприємства в трьох напрямках:

- розширення загального місткості ринку внаслідок пошуку нових потреб і залучення нових груп споживачів;підтримання існуючих позицій з метою захисту частки ринку, якою володіє підприємство за рахунок впровадження інновацій та стимулювання збуту;

- збільшення ринкової частки за наявної місткості ринку завдяки підвищенню якості продукції, виведення нових товарів на ринок, стимулювання збуту та активній маркетинговій політиці.

2) стратегія челенджера. Челенджери - це підприємства, які мають на меті збільшити частку ринку та зайняти лідируючі позиції. Різновидами даного підходу є:

- стратегія фронтального наступу - використання проти конкурента тих засобів, які використовує у своїй діяльності лідер;

- стратегія флангового наступу - передбачає удар по слабким місцям конкурентів;

- стратегія обхідного наступу - спрямована на зламання лідируючих позицій конкурентів.

3) стратегія послідовника. Послідовники - це підприємства, які успішно функціонують на ринку і мають на меті зберегти свою стійку позицію без завоювання місця лідера. Для утримання ринкових позицій такі підприємства можуть застосовувати наступні стратегії:

- компіляції - наслідування стратегії лідера у свою діяльність;

- імітації - використання лише окремих складових стратегії лідера;

- адаптації - впровадження стратегії лідера пристосування до умов конкретного ринку.

4) стратегія нішера. Нішери - це підприємства, діяльність яких спрямована на обслуговування одного сегменту ринку. У відповідності до темпів розвитку певного сегменту, підприємство може застосовувати такі стратегії:

- лідерства в ніші - використовується за умов прискореного зростання обсягів продаж підприємства-нішера;

- інтеграції - застосовується у випадку неспроможності підприємства власними силами задовольнити потреби ніші та споживачів;

- виходу за межі ніші - передбачає впровадження стратегії диверсифікації [22].

Залежно від рівня стандартизації бізнесу, конкурентні стратегії поділяються на такі види:

1) віолентна стратегія - стратегія конкурентної поведінки, яка має на меті скорочення витрат виробництва за рахунок організації випуску дешевих, але доброякісних товарів.

2) патієнтна стратегія - стратегія конкурентної поведінки, яка спрямована на виготовлення обмеженої кількості вузькоспеціалізованих високоякісних товарів.

3) комутантна стратегія - стратегія конкурентної поведінки, яка характеризується гнучким пристосуванням потреб до локального ринку. Використовується малими підприємствами, котрі перебувають на початкових стадіях свого життєвого циклу та обмежені у фінансових, матеріальних та науково-технічних ресурсах.

4) експлерентна стратегія - конкурентна стратегія, що ставить на меті отримання конкурентних переваг у довгостроковій перспективі за рахунок використання нововведень [62].

З погляду на орієнтацію фірми на витрати або на попит, розрізняють виділяють чотири стратегії конкуренції на міжнародному ринку:

- міжнародна стратегія - конкурентний підхід, котрий полягає у перенесенні на іноземні ринки ключових компетенцій, які відсутні у місцевих конкурентів. При цьому, однією із особливостей стратегії є пристосування підприємствами своєї продукції до вимог місцевого ринку.

Проте, за умови впровадження такої стратегії відбувається розширення виробничих потужностей фірми, що в першу чергу веде до обов'язкового зростання операційних витрат.

- мультиринкова стратегія - конкурентна стратегія на міжнародному ринку, в основі якого лежить максимальна адаптація до потреб місцевого національного ринку, в результаті призводить до зростання витрат на її розробку та впровадження.

- глобальна стратегія - модель конкурентної поведінки фірми на міжнародному ринку, що ґрунтується на здійсненні ефективної діяльності та збільшенні прибутковості через зменшення витрат. При цьому виробнича, маркетингова та науково-дослідницька діяльність фірм зосереджуються в декількох місцях. Ефективність даної стратегії залежить від того, наскільки підприємство прагне мінімізувати витрати.

- транснаціональна стратегія - стратегія конкурентної поведінки на міжнародному ринку, що спрямована на досягнення двох ключових цілей - одночасного скорочення витрат та оперативного реагування на особливості місцевого попиту [3].

Необхідність та доцільність використання даних стратегії буде залежати від двох чинників: чи прагнутиме фірма зменшувати витрати та чи реагуватиме на попит на місцевому ринку.

Отже, конкурентна стратегія являє собою модель поведінки підприємства, яка має на меті досягнення конкурентних переваг на міжнародному ринку за наявних ресурсів та з врахуванням умов як внутрішнього, так і зовнішнього середовища функціонування.

Очевидно, що питання розробки та впровадження стратегій конкуренції на рівні підприємств, галузей та національних економік виступає одним із пріоритетних завдань управління. Від того, наскільки ефективною буде обрана та впроваджена стратегія, буде залежати успіх підприємства як на національному, так і міжнародному ринку.

1.3 Алгоритм вибору конкурентної стратегії підприємства

В умовах посилення глобалізації конкурентна стратегія є одним із ключових інструментів забезпечення конкурентоспроможності підприємства у довгостроковій перспективі.

Сукупність стратегічних дій для кожного підприємства є індивідуальним, що визначає неповторність поведінки підприємства на ринку. При цьому, вибір стратегії обумовлений різними факторами, які є динамічними у просторі і часі.

Етап формування стратегії розвитку можна представити як синтез мистецтва та науки. Це своєрідна арена зіткнення різних інтересів влади та впливу. Вирішення стратегічних завдань обертається на колективне мистецтво настільки, що можна безумовно стверджувати про колективну стратегію з переважанням аспекту співробітництва над моментом конкуренції [73].

Розрізняють два підходи до обрання стратегії:

1) використовуючи метод аналізу відхилень від цілей,підприємство має обрати таку альтернативну стратегію, яка найкраще відповідатиме його цілям у майбутньому. Даній стратегії буде відповідати відповідний рівень стратегічної конкурентоспроможності підприємства;

2) враховуючи наявну стратегію та конкурентні переваги, підприємство має обрати таку стратегію із можливих, яка найкраще відповідатиме його теперішнім цілям [10].

Крім цього, до основних критеріїв, за якими слід обирати конкурентну стратегію відносять:

- інтенсивність конкуренції;

- умови економічного середовища;

- ступінь розвитку бізнесу та його привабливість;

- конкурентний статус підприємства;

- конкурентоздатність продукції та привабливість галузі [9].

Комплексна стратегія розвитку підприємства включає одну або декілька узгоджених між собою стратегій. У будь-якому разі, в ролі основних елементів комплексної стратегії забезпечення міжнародної конкурентоспроможності підприємства виступають наступні її складові, так звані компоненти або параметри, які відображають моменти поведінки підприємства як результат прийняття відповідних стратегічних рішень. Всі компоненти стратегії є взаємопов'язаними.

Таким чином, до основних компонентів конкурентоспроможності стратегії підприємства належать:

- інновації: конкурентна технологія, технічна модернізація,випуск нових товарів - дають змогу зменшити витрати і збільшити збут за рахунок нововведень та переваг науково-технологічного розвитку, а також визначають сутність інноваційної стратегії підприємства;

- фінансово-економічна стійкість, яка зберігає рівновагу підприємства и зміцнює завойовані ринкові позиції, сприяє підвищенню конкурентоспроможності;

- інтеграція, кооперація, спеціалізація як спосіб розміщення ресурсів та активів в рамках стратегії прискореного реагування або інноваційної стратегії.

Формування стратегії розвитку підприємства має охоплювати наступні ключові елементи:

1) усвідомлення місії підприємства, яка є основною метою діяльності підприємства та визначає пріоритетні напрями стратегічного розвитку підприємства. Також сюди відносять аналіз загального періоду формування стратегії, головною умовою якого є передбачуваність розвитку економіки в цілому та кон'юнктури споживчого ринку в тому числі;

2) визначення стану зовнішнього середовища та аналіз його впливу на діяльність підприємства. Формування ефективних форм взаємодії із зовнішнім середовищем та взаємозв'язків у внутрішньому середовищі підприємства;

3) оцінка сильних і слабких аспектів діяльності підприємства, що визначає можливості внутрішнього потенціалу підприємства і має на меті на виявлення рівня його конкурентоспроможності;

4) вибір ключової стратегічної моделі розвитку підприємства з урахуванням стадії його життєвого циклу;

5) розробка системи стратегічних цілей підприємства з врахуванням визначаючої стратегічної моделі розвитку підприємства;

6) аналіз цільових показників стратегічного управління розвитком підприємства по періодах реалізації та формулювання політики стратегічного управління за окремими найбільш важливими напрямками діяльності підприємства;

7) прогнозування плану розвитку ринків, де функціонує підприємство з урахуванням чинників зовнішнього середовища, розроблення альтернативних стратегій розвитку підприємства та сценаріїв їх реалізації [66].

Отже, стратегічна концепція формується на основі можливих стратегічних цілей, визначених на попередньому етапі аналізу, та виходячи з умов функціонального середовища та цілей розвитку підприємства.

У розробці концепції розвитку приймають участь ряд спеціалістів, а саме менеджери, маркетологи,спеціалісти фінансових служб. Майбутній сценарій росту, як правило, включає декілька взаємопов'язаних стратегій. Вибір найкращого варіанту концепції є досить складним процесом, саме тому він відбувається за умови залучення експертної групи спеціалістів [10].

При розробці стратегії необхідно враховувати реакцію об'єктів конкурентного середовища, а також весь арсенал конкурентних переваг. Для ефективного та правильного вибору конкурентної стратегії підприємство зобов'язане мати інформацію про досягнутий рівень конкурентоспроможності за декілька років (показники повинні бути розрахованими за однаковою методикою). Таким чином, динаміка зміни конкурентоспроможності у часі та аналіз наявних проблем в результаті дозволять отримати необхідну інформацію для вибору правильної стратегії.

Після аналізу конкурентоспроможності підприємство може опинитись в одній з п'яти ситуацій (рис. 1.11):

1) рівень конкурентоспроможності стабільний;

2) рівень конкурентоспроможності спадний;

3) підприємство стрімко втрачає конкурентні можливості;

4) рівень конкурентоспроможності помірно зростає;

5) рівень конкурентоспроможності стрімко зростає [58].

У кожному випадку підприємство має три сценарії розвитку: збереження наявного стану, його погіршення або покращення. Для двох критичних ситуацій, а саме - «стрімке зростання / падіння» характерний лише один варіант - «помірне зростання/ падіння» відповідно.

Очевидно, що вибір стратегії залежить від можливостей підприємства, наявної конкурентної ситуації, її відповідності стратегічним цілям та факторів, що до неї призвели.

Варіанти стратегій визначаються з урахуванням цілей подальшого розвитку, місії підприємства, його місця у галузевій та ринковій структурі. Рівень оцінки кожного варіанту складається на основі впливу суттєвих внутрішніх та зовнішніх факторів.

Рівень впливу кожного фактору оцінюється колективом спеціалістів -експертів. У результаті застосування експертної процедури численні значення оцінок стратегій виходять як сума коефіцієнтів відносної важливості факторів впливу та експертної оцінки доцільності, адекватності та актуальності стратегії, яка розглядається (формула 1.1):

Zj=?lij?Lij (1.1)

де Zj - оцінка стратегії;

Lij - ступінь впливу i-ого фактору на успішність j-ої стратегії;

Lij - експертна оцінка доцільності і важливості j-ої стратегії за наявної економічної ситуації: i=1,…n; j=1,…m (n - кількість факторів впливу, m - кількість стратегічних варіантів [10].

На основі отриманих значень доцільно побудувати таблицю пріоритетів альтернативних стратегій і, як результат, сформувати концепцію розвитку підприємства, яка враховуватиме рейтинг стратегії (за 10-ти бальною шкалою), цілі, час реалізації, об'єм ресурсного забезпечення. Приклад варіантів альтернативних стратегій наведено в таблиці 1.2. 

Таблиця 1.2 - Варіанти стратегії розвиту підприємства

№	Варіанти стратегії	Рейтинг стратегії	Цілі стратегії	Час реалізації	Необхідні ресурси
1	Стратегія диференціації	3	Диференціація товару з метою збільшення кількості покупців	1-3 місяці	Рівень ресурсного забезпечення визначається з урахуванням специфіки діяльності підприємства
2	Інноваційна стратегія	1	Підвищення конкурентного статусу продукції підприємства	1 рік
3	Стратегія ринкового лідера	2	Розширення загального місткості ринку внаслідок пошуку нових потреб і залучення нових груп споживачів	1 рік

У верхніх позиціях таблиці розміщують найбільш пріоритетні стратегії. Відбір стратегії відбувається шляхом вимірювання в витратах з можливостями ресурсного забезпечення. В результаті формується концепція комбінованого варіанту як сукупність декількох стратегій [10].

Отже, сутність сучасного розуміння стратегії розвитку підприємства проявляється у вирішенні головного завдання стратегічного управління, а саме уникнення загроз або використання як існуючих, так і майбутніх неочікуваних можливостей на користь бізнесу. В результаті цього, основу конкурентної стратегії та успіх її реалізації забезпечує ряд принципів:

1) активність стратегії, направлена на зміну середовища в своїх інтересах;стверджуючий характер - оцінка можливостей розвитку в режимі реального часу з метою передбачення виникнення загроз;

2) комплексна, системна оцінка умов діяльності підприємства, цільових орієнтирів як результату взаємодії макро- та мікросередовища;

3) найбільш повне використання конкурентних переваг підприємства. Нейтралізація його слабких сторін та сильних сторін конкурентів;

4) регулювання витрат та їх оптимізація як ключовий фактор отримання конкурентних переваг;

5) збалансованість основних стратегічних детермінант - фінансово-економічної стійкості та інновацій в рамках комплексної стратегії розвитку;

6) моніторинг внутрішнього та зовнішнього середовища, а також результатів реалізації минулої та поточної стратегії;

7) наукова обґрунтованість та адекватність стратегічних рішень [58].

Таким чином, пошук шляхів підвищення конкурентоспроможності підприємства варто вести одночасно за кількома спектрами його діяльності, де позиції найбільш сильні або можуть стати такими при виборі правильного стратегічного курсу.



2. Оцінка стратегії міжнародної конкурентоспроможності підприємства на прикладі ДП МОУ «Конотопський авіаремонтний завод «Авіакон»»

2.1 Аналіз фінансово-господарської діяльності підприємства

Державне підприємство Міністерства оборони України «Конотопський авіаремонтний завод «Авіакон»» (далі ДП КАРЗ «Авіакон») є спеціалізованим підприємством з ремонту військової авіаційної техніки, засноване у 1931 році [42]

ДП КАРЗ «Авіакон» входить до складу державного господарського об'єднання Концерн «Авіавоєнремонт», що належить до сфери управління Міністерства оборони України. Концерн «Авіавоєнремонт» був створений 7 червня 2005 р. за наказом Міністра оборони України № 310. До його складу увійшли 8 державних авіаремонтних підприємств Міністерства оборони України. Місце ДП КАРЗ «АВІАКОН» в загальній структурі авіаційно-ремонтної галузі України зазначене на рисунку 2.1 [42].

Діяльність концерну спрямовано на створення та розвиток єдиного комплексу підприємств авіаційно-ремонтної галузі, який зобов'язаний забезпечити відновлення льотної придатності, модернізацію авіаційної техніки, що знаходиться на озброєнні Збройних Сил України, інших силових відомств різних країн світу.

Варто зазначити, що підприємство здійснює свою діяльність в рамках єдиної нормативно-правової бази з ремонту військової авіаційної техніки. У поєднанні з науково-технічними, технологічними, виробничими і комерційними інтересами учасників, підприємство функціонує з метою підвищення ефективності реалізації державних та цільових програм Міністерства оборони України, а також спільних науково-технічних, інвестиційних, виробничих, маркетингових та інших проектів учасників Концерну [42].

Отже, безумовним є те, що місією підприємства є забезпечення високоякісного ремонту авіаційної техніки.

Діяльність підприємства спрямована на подальший його розвиток, одержання прибутку на вкладений капітал, як усередині України, так і за її межами. Отже, філософія фірми полягає у наступному:

1) в бізнесі - забезпечення росту прибутку і доходів власників при створенні умов стабільного розвитку підприємства;

2) в задоволенні потреб споживача - як головного критерію оцінки результативності та ефективності системи менеджменту якості та діяльності підприємства в цілому;

3) у впливі на суспільство - щоб суспільство признавало діяльність підприємства корисною для себе;

4) у забезпеченні належних умов праці та рівня життя персоналу [41].

Відповідно до класифікації видів економічної діяльності основними напрямками діяльності ДП КАРЗ «АВІАКОН» є:

- капітально-відновлювальний ремонт, переобладнання і модернізація вертольотів Мі-17, Мі-8, Мі-24, Мі-35, Мі-26, Мі-2 усіх модифікацій;

- ремонт агрегатів вертолітного, приладного, спеціального і радіоелектронного оснащення;

- дослідження технічного стану вертольотів у місцях, де вони експлуатуються;

- подовження міжремонтних ресурсів;

- виготовлення засклення вертольотів Міля усіх типів і модифікацій;

- виготовлення гумовотехнічних виробів для агрегатів вертольотів;

- навчання, перенавчання і підвищення кваліфікації авіаційного персоналу замовника [41].

Під час проведення капітального ремонту вертольотів, на вимогу замовника, ДП КАРЗ «АВІАКОН» комплексно забезпечує наступними видами робіт з модернізації:

- оригінальна технологія динамічного балансування несучого і рульового гвинтів вертольотів, яка забезпечує зниження рівня вібрації і значно підвищує точність застосування засобів ураження;

- цифрова система записів параметрів вертольотів;

- модернізація вертольотів під встановлення двигунів, які мають покращені характеристики потужності;

- встановлення оснащення для застосування вертольотів за вимогами ICAO і НАТО;

- адаптація вертольотів відповідно до вимог замовника;

- захист фюзеляжів вертольотів від корозійних ушкоджень;

- подовження життєвого циклу вертольотів [41].

ДП КАРЗ «АВІАКОН» активно працює за миротворчими програмами. Надійність вертольотів, що відремонтовані і переобладнані під особливі умови експлуатації, неодноразово відзначалося керівництвом миротворчих місій ООН.

На сьогоднішній день ДП КАРЗ «АВІАКОН» є повноправним членом світової авіаційної спільноти. Продукція підприємства відома в Україні і далеко за її межами. Дотримуючись у своїй діяльності головної концепцій, а саме забезпечення високої якості, надійності та довговічності відновлених вертольотів, подальше вдосконалення виробничих і технологічних процесів, завод протягом своєї діяльності завоював репутацію одного з провідних підприємств в області капітально-відновлювального ремонту авіатехніки [42].

За умов переходу економіки України до ринкових відносин, суттєвого розширення прав підприємств у галузі фінансово-економічної діяльності одним із головних напрямів аналітичної роботи будь-якого підприємства є деталізована оцінка фінансового стану його діяльності [26].

На основі опрацьованих річних звітів ДП КАРЗ «АВІАКОН» за період 2007-2011 рр. доцільно побудувати зведену таблицю фінансових коефіцієнтів. Таблиця наведена в додатку В. Динаміка показників, наведених у даній таблиці, свідчить про посилення позитивних тенденцій у більшості сфер діяльності підприємства.

Для більш точної оцінки фактичного фінансового стану та господарської діяльності підприємства проаналізуємо динаміку основних груп показників діяльності ДП КАРЗ «АВІАКОН» за період 2007-2011 рр.

Важливим напрямом загальної оцінки фінансового стану суб'єктів господарювання є аналіз їх майнового стану за інформацією бухгалтерського балансу. Показники майнового стану підприємства відображають загальну вартісну оцінку активів, які перебувають на балансі підприємства. Зростання цього показника свідчить про збільшення майнового потенціалу підприємства (рис. 2.2) [26].

Як видно з рисунку, у період з 2007 до 2011 рр. можна прослідкувати зростання частки зносу основних засобів від 54,7% до 62,0% відповідно. В той час, як темп приросту зношених основних засобів у 2009 р. становив 7,0% по відношенню до 2008 р., темп зменшення придатних основних засобів за даний період склав 9,62% (табл. В.1). Постійно зростаюча частка зношених основних засобів у загальній структурі є негативним проявом в аналізі майнового стану заводу.

Несприятливе майнове становище заводу пов'язане зі зменшення частки придатних основних засобів. З 2007 до 2011 рр. частка придатних основних засобів у загальній структурі зменшилася на 17,12%. Рівень основних засобів заводу у 2011 р., які придатні для ефективного використання становив 38,1%.

Значення показника інтенсивності введення основних засобів свідчить про зменшення темпів оновлення основних засобів з 2007 до 2011 рр. на 91,24%. За останній звітній період темп оновлення основних засобів зменшився на 19,57% відносно попереднього періоду.

Також, негативним фактором виступає вибуття основних засобів у 2007-2010 рр., що протягом досліджуваного періоду має тенденцію до зростання. Позитивна динаміка спостерігаються у 2011 р., коли частка списаних основних засобів зменшилася на 34,18% від 1,8% до 1,2% відносно попереднього періоду.

Очевидно, що у підприємства наявні певні проблеми, оскільки за період 2009-2011 рр. в загальній структурі частка списаних основних засобів переважала частку введених, про що свідчать розраховані показники приросту основних засобів. Це пов'язано із переважанням темпу зменшення вибуття основних засобів над темпом зменшенням їх оновлення на 14,61% (див. табл. В.1).

Важливою складовою фінансового аналізу разом з оцінкою фінансового стану та результатів діяльності є аналіз ділової активності підприємства.

Оцінка ділової активності характеризує можливості підприємства мобілізувати фінансові ресурси з різних джерел та ефективно їх використовувати, маючи на меті зростання прибутку та капіталу [28].

Як видно з даних таблиці В.1, у період з 2007 до 2010 рр. спостерігається збільшення темпу приросту оборотності активів на 25,1% та зменшення тривалості одного обороту активів з 1089 до 816 днів відповідно, що є позитивною тенденцією у порівнянні зі зменшенням даного темпу приросту на 19,57% у 2011 р. по відношенню до 2010 р.. Повний цикл виробництва та обігу, який приносив певний результат у вигляді прибутку (збитку), з 2010 до 2011 рр. скоротився від 0,44 до 0,35 рази за рік відповідно, що свідчить про негативну тенденцію діяльності підприємства. Тобто, 1 грн. активів у 2011 р. стала приносити менше реалізованої продукції на 9 коп.. Також, негативним явищем у діяльності заводу є збільшення тривалості одного обороту активів у 2011 р. на 198 днів.

Позитивну динаміку діяльності підприємства відображає коефіцієнт оборотності власного капіталу у 2007-2010рр., значення якого зросло від 0,45 до 0,92. У 2011 р. даний показник зменшився до 0,81, тобто 1 грн. власного капіталу стала приносити на 11 коп. чистого доходу менше, ніж у 2008 р.

Показник фондовіддачі характеризує оборотність іммобілізованих основних засобів. Позитивним явищем є зростання даного показника у 2007-2010 рр. від 0,37 до 0,63, що свідчить по зростання чистого доходу на одиницю основних засобів. У 2011 р. фондовіддача зменшилася на 12 коп. і склала 51 коп. на 1 грн. основних фондів авіазаводу.

Зростаючі темпи оборотності матеріальних запасів та зменшення тривалості одного обороту у 2007-2010 рр. відображають позитивну динаміку розвитку підприємства, оскільки зменшилася частка ресурсів у цій найменш ліквідній статті.

Важливою складовою аналізу ділової активності підприємства є аналіз стану дебіторської та кредиторської заборгованостей (див. рис. 2.3). У 2011 р. спостерігається зменшення значень коефіцієнтів оборотності кредиторської та дебіторської заборгованостей та збільшення строків їх погашення, що може мати негативний вплив на подальшу діяльність ДП КАРЗ «АВІАКОН».

При оцінці фінансового стану підприємства ключовими показниками є коефіцієнти ліквідності. Ці показники відображають здатність підприємства виконувати свої фінансові зобов'язання перед усіма контрагентами та державою [26]. Аналіз ліквідності підприємства може складатися із декількох рівнів: аналіз загальної, швидкої та абсолютної ліквідності.

Аналіз показників ліквідності підприємства показав, що протягом досліджуваного періоду коефіцієнти покриття перевищують критичне значення 1,3-1,4. Це безумовно свідчить про те, що підприємство має достатню платіжну можливість своєчасно погашати свої поточні зобов'язання перед дебіторами у наступному році. Значення коефіцієнту покриття у 2009 р. у декілька разів перевищує нормативне, що є негативним явищем, оскільки свідчить про нераціональне вкладення підприємством своїх коштів та неефективне їх використання.

Темп зменшення швидкої ліквідності заводу у 2011 р. становив 52,39% порівняно з 2008 р.. Значення коефіцієнтів швидкої ліквідності за період 2010-2011 рр. нижчі, ніж мінімальне нормативне значення. Це в свою чергу свідчить про недостатність ліквідних активів для погашення короткострокових зобов'язань. Даний коефіцієнт має вирішальне значення для банків, так як характеризує ступінь надійності підприємства при поверненні кредитів.

Коефіцієнт абсолютної ліквідності є вищим достатнього рівня лише у 2007 р.. В цілому, з 2007 до 2011 рр. темп зменшення коефіцієнту абсолютної ліквідності становив 148,78%. Незважаючи на значне збільшення чистого оборотного капіталу у 2011 на 176,87 млн. грн., частка найбільш ліквідних активів зменшилася на 5% та досягла мінімального значення 0,08. Перепад значення цього коефіцієнта в межах 0,10-0,21 свідчить про недостатню спроможність товариства негайно погасити заборгованість за поточними зобов'язаннями.

Позитивною тенденцією у діяльності заводу є постійне зростання чистого оборотного капіталу, темп приросту якого у 2011 р. становив 156,2% по відношенню до 2010 року.

Таким чином, можна зробити висновки про середній рівень ліквідності ДП КАРЗ «АВІАКОН» за період, що досліджується. Безумовно, це свідчить про задовільне фінансове становище підприємства.

Розрахуємо показники для характеристики фінансової стійкості досліджуваного підприємства. Коефіцієнт фінансової стійкості характеризує незалежність товариства від зовнішніх джерел фінансування. Тому, чим вище значення коефіцієнта, тим кращий фінансовий стан [26].

Одним з найважливіших показників, що характеризують фінансову стійкість підприємства, є коефіцієнт автономії. Він показує, наскільки підприємство незалежно від позикового капіталу [26]. Значення даного показника у 2010 та 2011 рр. є дещо нижчим від критичного рівня 0,5. Очевидним є факт, що власного капіталу заводу недостатньо для компенсування усього обсягу позикового капіталу.

Значення коефіцієнтів фінансування у 2010 та 2011 рр. перевищують критичний рівень 1. Це є свідченням того, що розмір короткострокових кредитів та позик перевищує власний капітал заводу, що може мати негативний вплив на його фінансове становище.

Значення коефіцієнтів фінансової стійкості у 2007-2009 рр. перевищували 1. Це означає, що підприємство працювало за принципом самофінансування. Починаючи з 2010 р. ситуація погіршилася. У 2011 р. темп зменшення обсягу власного капіталу відносно довгострокових та короткострокових пасивів склав 15,18% до попереднього періоду.

Забезпеченість власними обіговими коштами є одним із ключових показників аналізу фінансової стійкості підприємства [26]. Оскільки критичне значення даного показника становить 0,1, то можна дійти висновку, що підприємство протягом 2007-2011 рр. у повній мірі забезпечене оборотними коштами.

Коефіцієнт маневреності власного капіталу показує, яка частина власного капіталу використовується для фінансування поточної діяльності [28]. За період з 2007 до 2011 рр. частка вільних оборотних коштів помітно зросла від 50% до 79%, що свідчить про достатню мобільність коштів. Але у 2011р. темп зміни чистого оборотного капіталу характеризувався від'ємним значенням.