Рейкові скріплення

Рейкові скріплення - підкладки для дерев'яних і бетонних шпал костильного і роздільного скріплення, накладки для рейок Р50, UIC60 і Р65 виробляються на комбінаті з 1958 року.

Кулі помольні

Внутрішнє середовище підприємства формується залежно від його місії і мети, яка багато в чому визначається зовнішнім середовищем. Внутрішнє середовище підприємства складається з людей, техніки, технології, інформації, організації виробництва і управління тощо і з таких основних підсистем.

Таблиця 1.7

Оцінка ступеня досягнення перспективних цілей

При адаптації до ринкових умов функціонування підприємства як «відкритої системи», реалізація стратегії пов'язана з деяким ризиком. Тому для обґрунтування отриманої оцінки ступеня досягнення цілей необхідно визначати рівень ризику. Для оцінки рівня ризику скористаємося формулою Z-фактора Е. Альтмана [8, c. 126]:

х_{1 -} вартість оборотних фондів, поділена на «разом активи»;

х₂ -сума резервів, фондів спеціального призначення, розмір цільового фінансування і нерозподіленого прибутку, поділена на «разом активи» ;

х₃ - прибуток до сплати податків і відсотків, поділена на «разом активи»;

х₄ - ринкова вартість статутного капіталу (число акцій, помножене на поточне котирування), поділена на «разом пасиви» (зобов'язання в цілому);

х₅ - обсяг продаж, поділений на «разом активи».

Отже, так як знайдене значення Z-фактору = 2,4578 то це означає, що рівень ризику є середнім. Ризики діяльності, відповідно до Z-фактору, є досить суттєвими, але в дійсності вони не настільки важливі. Таким чином, можна говорити про середній вплив ризику.

Для економічної характеристики внутрішньої ефективності стратегії побудуємо табл. 1.8.

Таблиця 1.8

Аналіз та оцінка основних показників діяльності підприємства ПАТ «Азовсталь» за 2010-2012 рр.

Для виявлення сильних і слабких сторін підприємства складемо профіль діяльності підприємства в табл. 1.7.

Оцінка в 1 бал свідчить про слабку сторону, 3 бали - про сильну сторону.

Таблиця 1.7

Профіль діяльності підприємства

За результатами оцінки факторів внутрішнього середовища підприємства, що містяться в таблиці і переліку можливих сильних і слабких сторін складемо перелік фактичних сильних і слабких сторін.

Фактичні сильні сторони ВАТ «МК» Азовсталь:

ь Кваліфікаційний склад кадрів.

ь Система контролю якості товару;

ь Система організації збуту;

ь Рівень сервісу;

ь Частка ринку.

Фактичні слабкі сторони ВАТ «МК» Азовсталь:

ь Організаційна структура;

ь Рівень ризику;

ь Гнучкість цінової політики;

ь Ступінь вмотивованості кадрів.

Отримані значення діяльності компанії порівняємо з показниками конкурента (порівняння будемо проводити з компанією ММК ім. Ілліча).

Для цього складається карта сильних і слабких сторін - профіль полярностей. Профіль полярності наочно показує сильні і слабкі сторони досліджуваного підприємства та його найближчого конкурента (ММК ім. Ілліча).

Таблиця 1.8

Профіль полярностей конкурента ММК ім. Ілліча

Конкурентними перевагами ВАТ «МК» Азовсталь є:

· Рівень прибутку;

· Частка ринку;

· Стиль правління;

· Система контролю якості товару;

· Широта асортименту;

· Фінансові можливості підприємства.

Проведений аналіз конкурентоспроможності показує, що ВАТ «МК» Азовсталь є цілком конкурентоспроможним і вірно використовує стратегію диверсифікованого маркетингу в своїй діяльності. Рівень конкурентоспроможності підприємств майже тотожний.

1.4 SWOT-аналіз досліджуваного підприємства

Мета проведення SWOT-аналізу для ПАТ «Азовсталь» - забезпечення процесу стратегічного планування інформацією про сильні та слабкі сторони існуючої стратегії, щодо її можливостей та загроз.

Проведення такого аналізу дозволяє розглянути всі можливі парні комбінації між загрозами, можливостями, сильними та слабкими сторонами, встановлені зв'язки будуть використані для формулювання стратегії організації.

Поле «СіМ» припускає стратегії, що використовують сильні сторони підприємства для реалізації можливостей, що з'являються в зовнішньому середовищі.

Поле «СіЗ» припускає стратегії, що використовують сильні сторони для усунення загроз у зовнішньому середовищі.

Поле «СліМ» припускає стратегії, що мінімізують слабкі сторони, використовуючи можливості зовнішнього середовища.

Поле «СліЗ» припускає стратегії, що мінімізують як слабкі сторони підприємства так і загрози, що з'явилися в зовнішньому середовищі.

Таблиця 1.9

Матриця SWOT-аналізу діяльності ВАТ «МК» Азовсталь

Для вирішення цих проблем, а також для визначення напрямів майбутньої діяльності підприємства розробляється список стратегічних альтернатив розвитку (табл. 1.10).

Таблиця 1.10

Вихідні дані для переліку стратегічних альтернатив розвитку ПАТ «Азовсталь»

Стратегічний баланс ПАТ «Азовсталь» створюємо на основі даних SWOT-аналізу (табл. 1.11).

Таблиця 1.11

Стратегічний баланс ПАТ «Азовсталь»

Щоб вибрати адекватну стратегію фінансовим результатам підприємства, фінансові показники групують за їхнім впливом на фінансові можливості підприємств у поточному, середньостроковому та довгостроковому періодах. В основу групування покладено економічну сутність показників, характеристику впливу на фінансові можливості та представлено можливості щодо зміни напряму впливу.

Таблиця 1.12

Матриця визначення стратегічного потенціалу підприємства

Як видно з табл. 1.12, стратегічний потенціал ПАТ «Азовсталь» є на середньому (досягнутому) рівні, це свідчить про те, що структура стратегічного потенціалу не є оптимальною. Це випливає з того, що одні складові є достатньо розвиненими (виробничий, ресурсо - сировинний, інноваційний) і в той же час існують проблемні напрями (інвестиційний, трудовий, організаційно - управлінський).

Висновки до розділу 1

Досліджуваним підприємством було ПАТ «Металургійний комбінат «Азовсталь», який входить до металургійного дивізіону групи Метінвест і є одним з найбільших всесвітньо відомих металургійних підприємств України. Комбінат входить до трійки лідерів металургійної галузі країни з виробництва чавуну, сталі та прокату. Висока якість продукції «Азовсталі» визнана у більш ніж 70 країнах світу.

Проаналізувавши досліджену інформацію можна зробити такі висновки:

- підприємство займає ключову позицію на українському ринку та за кордоном;

- замкнутий цикл виробництва та забезпеченість сировиною через вертикально-інтегровану структуру Метінвест холдинг;

- розширення асортименту продукції за рахунок використання нових виробничих ліній.

Згiдно iз стратегiчним планом розвитку ВАТ "МК "Азовсталь" до 2014 року, прiоритетним напрямком науково-технiчного розвитку є забезпечення виробництва високоякiсної продукцiї, що є конкурентоздатною на внутрiшньому та зовнiшньому ринках. Найважливiше завдання, яке має забезпечити досягнення поставленої мети, полягає в пiдтриманнi постiйної працездатностi технологiчного обладнання, що, в свою чергу, потребує проведення безперервної реконструкцiї цехiв та модернiзацiї дiючих агрегатiв.

стратегічний портфельний внутрішній зовнішній

РОЗДІЛ 2. РОЗРОБКА СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУ ПАТ «АЗОВСТАЛЬ»

2.1 Портфельний аналіз та вибір стратегії розвитку ПАТ «АЗОВСТАЛЬ»

Портфельний аналіз розкриває взаємозв'язок окремих частин бізнесу і дає уявлення про те, що портфель, як ціле, істотно відрізняється від простої суми його частин і набагато важливіший для підприємства, ніж стан його окремих частин [6, с. 208].

Для портфельного аналізу ПАТ «Азовсталь» обираємо:

ѕ матрицю Ансоффа;

ѕ матрицю «привабливість-конкурентоспроможність» («McKincey»-«General Electric»);

Вважається, що при виборі напрямів зростання підприємства є кілька стратегічних альтернатив: стратегія вдосконалення діяльності, товарної експансії (розроблення нових або вдосконалення існуючих продуктів), розвитку ринку, диверсифікації. Використовуючи матрицю І. Ансоффа для розробки стратегії виходу на зовнішній ринок обираємо стратегію зростання (рис. 2.1) та вкажемо основні стратегічні рекомендації щодо обраної моделі.

ПАТ «Азовсталь» доцільно використовувати удосконалення діяльності. Ця стратегія спрямована на оптимізацію всіх бізнес-процесів, залучення додаткових джерел інвестування, розробкою інноваційних продуктів. Прибуток забезпечується завдяки підвищенні якості наданих послуг, лояльності споживачів та стійкості та надійності на ринку. Така стратегія пов'язана зі значними витратами. Стратегія удосконалення діяльності опирається в основному на підвищенні якості діяльності, пошуку нових джерел фінансування.

Таблиця 2.1

Вибір стратегії зростання за матрицею І. Ансоффа

Матриця «привабливість-конкурентоспроможність» («McKincey»-«General Electric»). Особливістю матриці є те, що її можна застосовувати в усіх фазах життєвого циклу попиту за різних умов конкуренції.

Для побудови матриці оцінимо привабливість галузі на внутрішньому ринку України. (табл. 2.1.). Рейтинги привабливості галузі ранжуються від одиниці привабливість низька (конкурентні позиції слабкі) до п'яти - висока привабливість галузі (дуже сильна конкурентна позиція). Оцінка три виставляється для середніх значень ключових параметрів.

Таблиця 2.2

Оцінка привабливості галузі (згідно з переліком Харрісона)

Сумарна оцінка в 4,26 бали свідчить про високу привабливість галузі.

Оцінимо «силу» бізнесу (конкурентну позицію) в табл. 2.2 з використанням процедури, аналогічної описаній на попередньому етапі. У результаті виходить зважена оцінка або рейтинг конкурентної позиції стратегічної одиниці бізнесу.

Таблиця 2.3

Оцінка стратегічного положення ПАТ «Азовсталь»

Оцінка в 4,06 балів свідчить про високу конкурентоспроможність ПАТ «Азовсталь». При таких показниках підприємство займає позицію С, і повинно використовувати стратегію агресивного зростання - тобто використовувати своє вигідне положення для отримання максимального прибутку. Відобразимо положення підприємства на матриці рис. 2.1.

Підприємство потрапило в зону С - зона агресивного зростання, то рекомендується застосовувати стратегію зростання, що передбачає активізацію реклами, зниження цін, модифікування та розширення асортименту, розширення ринку, у тому числі й вихід на зовнішні ринки.

Проводимо розрахунки частини ринку щодо основного конкурента як співвідношення абсолютної частини ринку компанії і частини ринку основного конкурента. Для цього складаємо таблицю.

Таблиця 2.4

Визначення частки ринку ПАТ «Азовсталь»

Як видно, підрозділ «В» не є привабливим, і конкурентоспроможність компанії в цьому сегменті низька. За термінологією БКГ, цей продукт відноситься до сектора «собак» (повільне зростання ринку -- мала частка). Підтримка таких товарів зазвичай приводить до великих фінансових вкладень, при незначному шансі поліпшення ситуації. Пріоритетною стратегією в такому випадку вважається стратегія елімінації. При оптимістичному прогнозі розвитку ринку для перспективних «собак» альтернативою є стратегія розвитку.

Доінвестування повинне настати також для товару «К». Доцільно обирати такі стратегії: стратегія підсилювання, інтенсифікація маркетингових зусиль на просування, пошук нових каналів збуту, поліпшення характеристик, зниження цін або вихід з ринку

Продукт «А»-- «зірка» (швидке зростання -- велика частина ринку), є лідером на швидкорослому ринку. Це потребує великих вкладень для підтримки темпів зростання, але завдяки високій конкурентоспроможності приносить великий прибуток. Доцільно обирати таку стратегію: стратегія стримування, активізація реклами, зниження цін, широке розповсюдження, модифікування.

Рис. 2.3 Матриця БКГ ПАТ «Азовсталь»

Проаналізувавши стратегічний портфель ПАТ «Азовсталь», можна зробити висновок, що він збалансований, оскільки до нього входять: 1 товарна група-зірка, 1 товарна група - дійні корови, 1 товарна група - собаки і 1 товарна група - важкі діти.

Продукт «А» є «дійною коровою», саме він - джерело доходу компанії. Продукт «А» - товар у стадії зрілості, не потребує інвестицій, приносить великий прибуток. Стратегія - підтримування, реклама-нагадування, цінові знижки, підтримування каналів розподілу, стимулювання збуту. Інвестування в науково-конструкторські розробки грошима компанії, отриманими від «дійних корів», компанія може вийти на ринок з абсолютно новим продуктом, який з часом може зайняти місце «зірки».

2.2 Оцінка обраної стратегії ПАТ "АЗОВСТАЛЬ"

Розрахунок коефіцієнта конкурентоспроможності (ККО). Розраховуємо одиничні показники конкурентоспроможності та переведемо їх в бали.

Дані таблиці 2.5 свідчать, що на підприємстві спостерігається позитивна тенденція до збільшення власних джерел підприємства. Аналіз даних показує, що у 2012 році на 1 грн. вкладеного майна власниками до статутного капіталу було одержано 9,92 грн. проти 8,23 грн. і 1,95 грн. у 2010 та 2011 роках відповідно. Збільшилась також рентабельність власного капіталу за рахунок збільшення чистого прибутку та збільшення власного капіталу в межах реінвестованого прибутку на суму 12030 тис. грн. Про яскраво виражену тенденцію погіршення ринкової активності у 2011 році в дивідендній політиці свідчать абсолютні і відносні показники використання прибутку на дивіденди. У 2012 році товариство зменшило виплату дивідендів з 10662 тис. грн. у 2011 році до 700 тис. грн. Відповідно зменшився коефіцієнт виплати дивідендів з 0,769 до 0,1 у 2010-2012 роках та дивіденд на 1 акцію з 0,15 у 2010 році до 0,01 грн. у 2011 році. В той же час значно зріс чистий прибуток на 1 акцію до 1 грн. у 2011 році та балансова вартість акції в середньому до 24,1 грн. Такі позитивні зміни відбулись за рахунок збільшення суми реінвестованого прибутку.

В таблиці 2.15 представлені розраховані значення показників для 2014 року і для прогнозованого балансу на 2015 рік.

Таблиця 2.4

Показники ефективності діяльності ПАТ «Азовсталь»

Розрахуємо укрупнені показники на базі отриманих даних:

2014 рік:

ЕВ = 0,31РВ + 0,19Ф + 0,4РТ + 0,1ПП = 0,31 * 11 + 0,19 * 10 + 0,4 * 15

+ 0,1 * 10 = 12,31

ФС = 0,29КА + 0,2КП + 0,36КЛ + 0,15КО = 0,29 * 15 + 0,2 * 13 + 0,36 *

5 + 0,15 * 7 = 9,8

ЕЗ = 0,37РП + 0,29КЗ + 0,21КВ + 0,14КР = 0,37 * 15 + 0,29 * 11 + 0,21 * 13 + 0,14 * 5 = 12,17

ККО = 0,15ЕВ + 0,29ФС + 0,23ЕЗ + 0,33КТ = 0,15 * 12,31 + 0,29 * 9,8 + 0,23 * 12,17 + 0,33 * 10 = 10,79

прогнозний рік - 2015

ЕВ = 0,31РВ + 0,19Ф + 0,4РТ + 0,1ПП = 0,31 * 10 + 0,19 * 10 + 0,4 * 10 + 0,1 * 13 = 10,3

ФС = 0,29КА + 0,2КП + 0,36КЛ + 0,15КО = 0,29 * 11 + 0,2 * 10 + 0,36 * 15 + 0,15 * 10 = 12,09

ЕЗ = 0,37РП + 0,29КЗ + 0,21КВ + 0,14КР = 0,37*12 +0,29 * 10 + 0,21 * 10 + 0,14 * 15 = 11,54

ККО = 0,15ЕВ + 0,29ФС + 0,23ЕЗ + 0,33КТ = 0,15 * 10,3 + 0,29 * 12,09 + 0,23 * 11,54 + 0,33 * 15 = 12,66

Така оцінка конкурентоспроможності охоплює всі найбільш важливі оцінки господарської діяльності підприємства, виключає дублювання окремих показників, дозволяє швидко та ефективно отримати картину стану підприємства на галузевому ринку.

Розглянутий метод має явні переваги. Він є зручним для використання при дослідженні конкурентоспроможності виробничого підприємства, охоплює основні напрями діяльності такої організації. Разом з тим в його основу закладена експертна оцінка показників вагомості кожного коефіцієнта, а така оцінка не може вважатися абсолютно достовірною.

Отримане значення ККО свідчить про те, що в 2015 році підприємство стане більш конкурентоспроможним (ККО2014 >ККО2013). Тобто, запропонована стратегія буде ефективною на даному підприємстві.

Таким чином, спостерігається позитивна тенденція щодо ринкової активності підприємства. Проте, на перший план висувається проблема встановлення оптимального співвідношення між обсягом власного капіталу та сумою залучених ресурсів.

Стратегія розвитку продукту є доцільною тому, що ПАТ «Азовсталь» має власну виробничо-дослідну базу, оснащену сучасним обладнанням та достатню кількість кваліфікованого персоналу з вищої освітою (що відображено у табл. 2.6). Звичайно, існують певні ризики, що новий товар не буде мати високий попит у клієнтів або, що конкуренти запропонують на ринку аналогічну продукцію, проте, на мою думку, досвід і професіоналізм працівників ПАТ «Азовсталь», а також репутація підприємства зможуть мінімізувати ці ризики. Так як товари, що випускаються підприємством є вузькоспеціалізованими ПАТ «Азовсталь» має налагоджену систему співпраці з клієнтами, які мають досвід співпраці з даним і підприємством і лояльно ставляться до його розробок.

Отже, стратегія розвитку продукту є оптимальною для ПАТ «Азовсталь» на даний момент.

2.3 Розробка і впровадження стратегічного плану ПАТ "АЗОВСТАЛЬ"

ПАТ "МЕТАЛУРГІЙНИЙ КОМБІНАТ "АЗОВСТАЛЬ" - це сучасне високотехнологічне підприємство з повним металургійним циклом, щ виробляє широкий спектр металопродукції: сляби, сортовий і фасонний прокат, рейки залізничні, рейкові скріплення, квадратну заготовку, товстий лист, продукцію з металургійних шлаків.

Виробничі потужності комбінату дозволяють виробляти на рік більше 5,5 млн. тонн чавуну, більше 6,2 млн. тонн сталі (мета - досягти 7 млн. тонн сталі на рік), більше 4,4 млн. тонн прокату. Проектні потужності з виробництва рейкових скріплень становлять 285 тис. тонн на рік, помольних куль - 170 тис. тонн на рік.

Метінвест є вертикально інтегрованою гірничодобувною групою компаній, що управляє активами в кожній ланці виробничого ланцюжка від видобутку ЗРС і вугілля та виробництва коксу до випуску напівфабрикатів і кінцевої продукції із сталі, трубопрокату і рулонів, а також виробництва іншої продукції з високою доданою вартістю. Група складається з видобувних і металургійних підприємств, що знаходяться в Україні, Європі та США і має мережу продажів з охопленням всіх ключових світових ринків. Основними акціонерами Метінвест є Група СКМ (71,25%) і Смарт-Холдінг (23,75%), спільно керуючі Компанією.

У сучасних умовах стало ясно, що успіх розвитку економіки і поліпшення рівня добробуту її суб'єктів знаходиться в області її реального сектору. У цьому зв'язку, підвищення ефективності функціонування металургійних підприємств, що дають близько чверті ВВП України, має дуже велике значення.