Организационные структуры управления субъектов предпринимательской деятельности современной России

1.3 Органиграммы, как отражение организационных структур управления субъектов предпринимательской деятельности и методы их построения

1.3.1 Понятие органиграммы

Органиграмма - это схема или таблица, служащая для графического изображения организационной структуры управления. [55, с. 80]

Без построения органиграмм невозможно подробно изучить функционирование организационной структуры управления даже мелкого предприятия, так как удержать в памяти (т.е. без отображения на бумаге или экране монитора компьютера) все проявления ОСУ (т.е. различные свойства и характеристики оргструктуры) способны лишь единицы. Такими проявлениям в практике современного менеджмента являются:

структурные элементы и подразделения предприятия;

порядок их расположения по вертикали и по горизонтали, а также типы взаимосвязей между ними;

различные данные о сотрудниках предприятия;

структура распределения полномочий и ответственности между сотрудниками организации (структура децентрализации предприятия);

порядок выполнения каких-либо операций для реализации конкретных функций и т.п.

Использование органиграмм получило большое распространение в менеджменте. Практически все отечественные и зарубежные авторы трудов по управлению использовали органиграммы для изображения организационных структур управления, не давая подробного описания технике, которой при этом пользовались [см. например: 3 с.с. 75-78; 44 с.с. 97-99]. Способы отражения различных проявлений оргструктур с помощью органиграмм должны быть подробно описаны и систематизированы для того, чтобы их можно было использовать целенаправленным образом для отображения именно того, что необходимо в каждом конкретном случае.

1.3.2 Виды органиграмм

Традиционные (или классические) органиграммы наиболее часто используются в отечественной и зарубежной литературе по менеджменту (см. Рис. 1). В качестве основы, для изображения проявлений организационных структур управления в виде схем, удобнее всего использовать традиционные органиграммы, потому что у менеджеров, как правило, уже есть опыт их построения.

Классические органиграммы отображают иерархическое строение организации (пирамида или матрица), основные связи между линейными руководителями и подчиненными им структурами и функциональные связи между штабными подструктурами (штабами) и линейными руководителями, с которыми они сотрудничают.

Рис.1 Изображение фрагмента организационной структуры управления ЗАО "Макс и К^о" с помощью классической органиграммы.

Как правило, при их построении не используются дополнительные специальные средства, например, для отображения видов связей между структурными единицами, уровня децентрализации организации и пр.

Классические органиграммы используют для решения следующих задач:

общее визуальное ознакомление с организационной структурой управления субъекта предпринимательской деятельности;

поверхностная оценка соблюдения классических правил, нашедших отражения во многих трудах по менеджменту [см. например, 117 с.с.29-44] построения оргструктуры предприятия, таких как:

единоначалие (за исключением проектных организационных структур);

целостность скалярной цепи;

соответствие логике функционирования организации (недопущение включения различных структурных единиц в «чужие» структурные подразделения (например, отнесение кассира к департаменту по работе с персоналом, в то время, как он может быть только сотрудником бухгалтерии) без веских на то оснований);

сравнительный анализ организационной структуры данного предприятия с оргструктурой другого, функционирующего в схожих условиях;

использование в качестве основы для проектирования новой, более эффективной, по мнению экспертов или руководства предприятия, организационной структуры управления.

Для того, чтобы определить, кто занимает тот или иной пост, в классическую органиграмму необходимо добавить список фамилий и инициалов, соответствующих изучаемым должностям лиц (см. Рис. 2).

Рис.2 Изображение фрагмента организационной структуры управления ЗАО "Макс и К^о" с помощью классической органиграммы с добавлением данных о лицах, занимающих ряд руководящих постов.

При составлении такой органиграммы, не имеет смысла переписывать всех сотрудников организации. Для наибольшего удобства восприятия схемы, рекомендуется отмечать только тех работников организации, кто является сотрудниками изучаемой части организационной структуры или представителями высшего руководства. Включение данных о распределении руководящих постов между сотрудниками фирмы позволяет:

оценить и наиболее успешно распределить имеющиеся вакансии среди сотрудников предприятия;

вовремя заметить возникшую потребность в новом персонале или избыток существующего;

при внезапно возникшей критической ситуации (например, внезапный уход по каким-то причинам одного из менеджеров высшего звена) оперативное разрешение проблемы нехватки квалифицированного персонала (в приведенном примере может быть создан временный комитет, состоящий из заместителей ушедшего начальника, обладающий достаточными правами и компетенцией для его замены [55, с. 51]).

Когда требуется отобразить информационные связи, имеющиеся между различными структурными элементами организационной структуры, то их нужно включить в классическую органиграмму (см. Рис. 3).

Рис.3 Изображение фрагмента организационной структуры управления ЗАО "Макс и К^о" с помощью классической органиграммы с добавлением информационных связей между различными структурными единицами и подразделениями.

Степень детализации такой схемы может различаться в зависимости от целей исследования. В данном случае приведена схему системы информационных связей на уровне топ менеджеров и штабных подразделений организации. Причем, не выделены отдельно прямые и обратные линейные и функциональные связи. Тем не менее, иногда это бывает необходимо, так как на практике подчиненный может получать прямые указания от одного руководителя, а отчитываться об их выполнении перед другим вышестоящим менеджером, т.е. прямые и обратные связи, в описываемом случае, не совпадают. В подобной ситуации необходимо более детально отобразить систему информационных связей, имеющих место на предприятии.

Классические органиграммы с добавлением информационных связей применяют для:

изучения и оценки системы информационных связей, как внутри, так и вне предприятия;

корректировки, проектирования и внедрения новой системы информационных связей в организации.

При необходимости, можно совместить включение в классическую органиграмму системы информационных связей с поименным списком лиц занимающих те или иные посты на фирме. Это позволит отслеживать и регулировать информационные связи, существующие между конкретными людьми.

Для отображения функций различных подразделений и структурных единиц, выполняющихся для достижения тех или иных целей организации, использование классической органиграммы не целесообразно, т.к. она будет слишком громоздкой и сложной для изучения. В данном случае рекомендуется применять функционально-целевую органиграмму.

Функционально-целевая органиграмма - отражает систему функций, распределенных между сотрудниками организации и служащих для выполнения тех или иных задач (см. Рис. 4).

Приведенная схема отражает укрупненную систему функций, выполнение которых позволяет реализовывать задачу приема непрерывного потока заказов от клиентов на выполнение производственным подразделением тех или иных работ. Так как в органиграмме отражены структурные единицы, то имеется возможность добавления информационных связей между ними, что позволит оценить эффективность использования тех или иных информационных каналов. Для этого следует отобразить информационные связи на данной органиграмме по аналогии с классической.

Рис.4 Изображение реализации приема заказов от клиентов и передачи их в производство на ЗАО "Макс и К^о" с помощью функционально-целевой органиграммы.

Функционально-целевая органиграмма позволяет определить наличие так называемых узких мест в производственных процессах организации и наметить наиболее эффективные пути их разрешения. Например, схема выполнения задачи приема заказов от клиентов и передачи их в производство, изображенная на Рис.4., может быть улучшена за счет того, что пакет заказов в производственное подразделение будет вместо Коммерческого директора передавать Руководитель отдела заказов, т.к. он уже имеет полный комплект заказов, а Коммерческий директор выполняет, в принципе, лишние действия. Но, прежде чем принимать подобное решение, необходимо учитывать влияние всех факторов на существующую систему работы. Например, Коммерческий директор может объединять пакет заказов с какой-либо другой информацией для производственного подразделения, или, обрабатывая его, передавать необходимую информацию вышестоящему руководству или в другое подразделение. В подобном случае, данная схема реализации задачи по передаче пакета заказов в производственное подразделение является наиболее оптимальной.

Органиграмма синергии - отражает взаимодействие систем целеполагания различных структурных элементов (или при необходимости структурных подразделений) между собой и со всей организацией в целом.

Ее можно использовать для отражения взаимодействия различных структурных единиц организации между собой (т.е. функционально-целевая органиграмма является частным случаем органиграммы синергии) и оценки уровня синергии на предприятии, что является незаменимым инструментом при координации системы целеполагания предприятия в целом, и деятельности его отдельных структурных единиц в частности.

Описанные способы изображения организационных структур управления с помощью органиграмм могут объединяться в различные сочетания и с успехом использоваться, как для изучения уже существующих организационных структур управления, так и для разработки новых, более совершенных.

Все вышесказанное, позволяет перейти непосредственно к анализу уже разработанных и описанных организационных структур управления.

2. Сравнительный анализ и методы исследования организационных структур управления субъектов предпринимательской деятельности

2.1 Сравнительный анализ организационных структур управления субъектов предпринимательской деятельности

Анализ функционирования организационной структуры управления любого среднего или крупного предприятия достаточно трудоемкий и длительный процесс. С целью его упрощения, в рамках теории организационных структур управления, рассматриваются два вида типовых оргструктур: основные и классические. Их изучение и анализ позволяют значительно упростить процесс анализа оргструктур реальных предприятий, так как дают возможность уже по их внешнему виду судить о том, какими преимуществами и недостатками они могут обладать.

Все это говорит о необходимости проведения классификации и анализа типовых организационных структур управления.

2.1.1 Классификации организационных структур управления субъектов предпринимательской деятельности и их характеристика

Рассмотрим различные классификации организационных структур управления субъектов предпринимательской деятельности, использование которых позволит более четко ориентироваться среди их многообразия.

Для того, чтобы составить классификации организационных структур управления, в первую очередь, необходимо выбрать, по какому признаку их проводить. Автором рекомендуются следующие признаки классификаций оргструктур:

по внешнему виду иерархии;

по видам дробления при департаментализации организации;

по степени централизации;

по степени сложности;

по степени детализации и по степени реагирования на внешнюю среду.

Исходя из обозначенных признаков, получены следующие классификации:

1.Классификация организационных структур управления по внешнему виду иерархии.

Моно-административные (пирамидальные);

Поли-административные (матричные).

Моно-административная иерархия подразумевает, что у каждого исполнителя имеется один прямой начальник. Иногда допустимо существование нескольких функциональных руководителей, но все они работают на постоянной основе, т.е. у одного и того же подчиненного не могут меняться начальники.

Поли-административные (например, матричные) организационные структуры управления отличаются от предыдущих тем, что у конечных исполнителей всегда имеется не менее двух руководителей, каждый из которых осуществляет прямое руководство на постоянной или временной основе.

2. Классификация организационных структур управления по видам дробления при департаментализации организации:

Дробление без специализации;

Дробление по функциям;

Дробление по видам продукции, по территориальному местоположению и по группам клиентов.

Дробление без специализации.

Данный вид дробления происходит при дроблении структурного блока, состоящего из сотрудников одинаковой квалификации и, соответственно, занимающихся выполнением похожих функций. Дробление происходит за в виде разделения структурного блока на несколько (у каждого вновь образованного структурного блока, исходя из определения, появляется свой руководитель).

Например, дробление всей массы рабочих на бригады (см. Рис. 5) происходит на уровне бригадиров.

Рис.5 Пример дробления без специализации.

Дробление по функциям.

Этот вид дробления осуществляется с целью формирования служб и структурных подразделений, специализирующихся на выполнении каких-либо определенных функций.

Например, выделение финансового отдела, производственного отдела и отдела маркетинга (см. Рис. 6) происходит на уровне структурного блока заместителей директора предприятия и приводит к формированию соответствующих структурных подразделений и служб.

Рис.6 Пример дробления по функциональному признаку.

Дробление по видам продукции, по территориальному местоположению и по группам клиентов.

Дробление по видам продукции, по территориальному местоположению и по группам клиентов применяется в случае невозможности по какой-либо причине объединить структурные подразделения, занимающиеся однотипными функциями в одно.

Например, в силу исторически сложившихся обстоятельств, предприятие занимается выпуском изделий из стекла и кожевенным производством. Естественно, что одно производственное подразделение не сможет осуществлять выпуск всей номенклатуры товаров. Значит необходимо разбить его на два производства, как это показано на Рис. 7.

Рис.7 Дробление по типу изготовляемой продукции

По территориальному признаку обычно происходит дробление на филиалы. Дробление по группам клиентов бывает необходимо, если предприятие реализует продукцию настолько сильно различающимся группам потребителей (например, по доходу или по вкусу), что может потребоваться создание не только отдельных подразделений отдела маркетинга, но даже разных производств и под разными марками.

3. Классификация организационных структур управления по степени централизации:

Централизованные;

Децентрализованные.

Централизованное предприятие - это предприятие, на котором сосредоточение основной власти находится на высшем уровне управления.

Децентрализованное предприятие - это организация, на которой все уровни управления, в том числе и исполнительный, активно участвуют в управлении ей.

Чрезмерная централизация на предприятии ведет к тотальной зависимости функционирования организации от деятельности высшего уровня управления. Это приводит к тому, что, стоящие на более низких уровнях иерархии, сотрудники становятся только лишь проводниками и исполнителями их воли. В результате, с их стороны не поощряются новаторство и свободомыслие.

Но, в то же время, и для топ-менеджеров это чревато серьезными последствиями, такими, как:

большие перегрузки, из-за чего происходит снижение эффективности работы;

появление необходимости заниматься оперативным управлением и т.п.

Децентрализация позволяет решить данные проблемы. При осуществлении делегирования полномочий (а именно этот процесс лежит в основе децентрализации) необходимо вместе с дополнительной ответственностью передавать своим подчиненным соответствующие ей права, а также следует адекватно повысить заработную плату, как компенсацию за более сложную и напряженную работу. Пренебрежение данными процедурами может поставить по удар все мероприятия по улучшению функционирования организации или, более того, способно полностью парализовать всю ее работу.

4 Классификация организационных структур управления по степени сложности:

Простейшие; делятся на подвиды:

базовые;

производные.

Сложные; делятся на подвиды:

классические;

сборные или конгломераты (сочетающие несколько видов классических).

Различают два вида основных организационных структур управления: основные базисные и основные производные. Основными базисными организационными структурами управления являются:: "лента"; "круг"; "колесо" [116].

Для удобства анализа, будем отталкиваться от предположения, что все элементы схем - структурные единицы. Разберем, как они функционируют.

Лента.

Рис.8 Основная базисная ОСУ "лента".

Для того, чтобы разобраться, как работает схема "лента" (см. Рис. 8) рассмотрим пример, где будут конкретные исполнители.

Например, мы имеем дело со Службой маркетинговых исследований на предприятии, производящем обувь. Должности будут распределены следующим образом Все приводимые в данном разделе примеры и схемы являются гипотетическими. Они разработаны автором самостоятельно.:

Руководитель - Начальник Службы маркетинговых исследований;

Исполнитель 1 - Первый заместитель начальника службы;

Исполнитель 2 - Второй заместитель начальника службы;

Исполнитель 3 - рядовой сотрудник.

Теперь, проследим, как они будут решать переданное им задание о проведении исследования, относительно текущего положения на рынке мужской зимней обуви:

Начальник службы передает задание своему Первому заместителю;

Первый заместитель, разрабатывает программу проведения маркетингового исследования и передает ее Второму заместителю.

Второй заместитель, связавшись с Информационной службой и получив от нее необходимую информацию, передает ее рядовому сотруднику;

Рис.9 Порядок осуществления процесса выполнения работы в схеме "лента"

Рядовой сотрудник в соответствии с планом маркетингового исследования производит необходимую обработку первичной информации и полученные результаты передает Второму заместителю в виде готового отчета;

Второй заместитель, проведя при необходимости некоторую корректировку отчета, передает его Первому заместителю;

Первый заместитель выделяет из полученного отчета наиболее важные сведения, делает соответствующие выводы и все это передает своему начальнику. В приводимых в данном диссертационном исследовании примерах, не будут подробно рассматриваться все, возникающие в процессе реализации ситуаций, связи, а только те из них, которые отражают саму суть функционирования исследуемых организационных структур.

Графически вся эта схема представлена на Рис. 9.

Из схемы видно, что все сотрудники используют только прямую и обратную линейные связи. Еще один вид связи - это связь с внешним миром, но она не будет подробно рассматривать в рамках данного исследования. Поэтому, лишь обозначим ее, чтобы продемонстрировать, что она есть.

Круг.

В схеме "круг" (см. Рис. 10), в отличие от "ленты", не прослеживается четкой линейной взаимосвязи между ее структурными элементами. У элемента "Исполнитель 3" не один, а два непосредственных (линейных) начальника. Чтобы понять, каким образом эта схема функционирует, обратимся к примеру.

Рис.10 Основная базисная организационная структура управления "круг"

Например, Руководитель - это Директор Проектного бюро строительной компании;

Исполнитель 1 - Ответственный директор по проекту жилого дома нового типа;

Исполнитель 2 - Руководитель Отдела архитекторов;

Исполнитель 3 - профессиональный Архитектор.

Управленческая ситуация заключается в следующем:

На фирму пришел заказ от частного клиента на строительство жилого дома. Но вся сложность заключается в том, что клиента не устраивают типовые проекты, уже разработанные на предприятии, ему нужен дом, отвечающий его особенным потребностям, и он готов оплатить разработку такого задания. Генеральный директор фирмы поручает Проектному бюро разработать проект нового дома.

Директор Проектного бюро назначает ответственного за выполнение данного проекта руководителя;

Одновременно Директор Проектного бюро обращается к Руководителю Отдела архитекторов с приказом - подобрать для создания проекта дома сотрудника необходимой квалификации и передать его под руководство Ответственного директора проекта;

Руководитель Отдела архитекторов выполняет приказ Директора и передает Архитектора необходимой квалификации Ответственному директору проекта, о чем информирует Начальника Проектного бюро. Необходимо заметить, что с этого момента Архитектор не выходит полностью из-под начала Руководителя Отдела архитекторов, а это значит, что в любой момент его могут отозвать из проекта и заменить другим специалистом (это очень важно, потому что именно здесь проявляется момент прямой подчиненности двум начальникам одновременно);

Ответственный директор проекта принимает под свое руководство выделенного Архитектора и передает ему всю необходимую для реализации проекта информацию;

Архитектор разрабатывает полностью проект и передает его Ответственному директору проекта;

Архитектор готовит отчет о проделанной работе и передает его Руководителю Отдела архитекторов, по возвращении под его юрисдикцию;

Ответственный директор проекта передает документацию на новый дом Директору Проектного бюро;

Руководитель Отдела архитекторов сообщает Директору Проектного бюро о том, что его сотрудник справился с возложенной на него работой и перешел обратно под его начало.

Схема всего этого процесса изображена на Рис. 11.

Как правило, эта структура носит временный характер, т.к. Исполнитель 1 назначается только на время выполнения задания, а после этого он или возвращается на свое прошлое рабочее место, или его переводят на другой проект.

Рис.11 Порядок осуществления процесса выполнения работы в схеме "круг"

Колесо.

Рис.12 Основная базисная организационная структура управления "колесо"

Схема "колесо" (см. Рис. 12) отличается от всех предыдущих схем наличием такого элемента, как "консультант". С целью наиболее наглядной демонстрации схемы функционирования данной оргструктуры, заменим всех консультантов одним. В этом случае схема будет выглядеть так, как изображено на Рис. 13.

Рис.13 Упрощенная основная базисная организационная структура управления "колесо"

Для выяснения, как работает схема "колесо", рассмотрим пример:

Руководитель - Начальник Опытно-Конструкторского Бюро (ОКБ) фирмы, занимающейся разработкой и производством телевизоров.

Исполнитель 1 - дизайнер корпусов.

Исполнитель 2 - программист (по пользовательским функциям).

Исполнитель 3 - инженер-электронщик.

Исполнитель 4 - дизайнер упаковки.

Консультант - представитель Отдела маркетинга.

Ситуация:

Отдел маркетинга фирмы, проведя исследование потребительских предпочтений на рынке телевизоров, выявил ряд новых тенденций, которые необходимо учесть, при изготовлении аппаратуры. Эту информацию Отдел передал в ОКБ для того, чтобы оно разработало телевизор полностью отвечающий новым требованиям клиентов, а так же направил туда одного из своих сотрудников для осуществления следующих функций:

консультирование сотрудников ОКБ;

отслеживание хода работ;

апробация и оценка уже изготовленного оборудования.

Ситуация будет развиваться следующим образом:

Начальник ОКБ, используя полученную документацию, разрабатывает техническое задание для своей службы и передает его своим сотрудникам.

Сотрудники, получив документацию, приступают к разработке и воплощению в опытных образцах нового оборудования. При этом они активно работают с консультантом.

После разработки и сборки новой модели телевизора, ее апробирует консультант, о чем составляется соответствующая документация (в случае получения неудовлетворительного результата, осуществляются необходимые доработки модели);

После выполнения всех необходимых формальностей сотрудники ОКБ передают своему начальнику соответствующую документацию и опытный образец нового телевизора.

Несмотря на наличие небольшого количества задействованных связей, работа этой схемы достаточно сложна. Усложнение происходит из-за появления такого типа связей, как прямая функциональная и обратная функциональная связи между сотрудниками ОКБ и консультантом из Отдела маркетинга.

Помимо основных базисных организационных структур управления, выделяют два вида основных производных (от базисных) оргструктур:

схема "звезда";

схема "иерархическая".

Звезда.

Схема "звезда" (см. Рис. 14) интересна тем, что в ней между исполнителями не возникает никаких связей. Такая схема позволяет сохранять конфиденциальность и независимость функционирования от остальных каждого из исполнителей.



Рис.14 Основная производная схема "звезда"

Подобная схема может иметь место, например, на предприятиях, имеющих свои торговые представительства в различных регионах.

Иерархическая.

Рис.15 Основная производная схема "иерархическая"

"Иерархическая" схема (см. Рис. 15) функционирует аналогично схеме "лента", по сути дела, являясь ее дальнейшим развитием.

Все рассмотренные выше схемы организационных структур управления и основные базисные, и основные производные являются, как уже отмечалось ранее, теми элементами из которых выстраиваются ОСУ любой сложности. Любой элемент такой схемы может быть не только структурной единицей, но и структурным блоком, и даже структурным подразделением.

5. Классификация организационных структур управления по степени детализации:

Подробные;

Глобальные.

Данная классификация применяется только при проведении системного анализа (о котором будет сказано ниже). Глобальные схемы ОСУ отражают строение организации только на уровне структурных подразделений (т.е. не выделяют конечных исполнителей). Например, схема, отражающая структуру предприятия с большим количеством филиалов без приведения схем работы каждого из них в отдельности.

Все классические организационные структуры управления вошли в следующую классификацию:

6. По степени реагирования на окружающую среду:

Бюрократические;

Линейные;

Функциональные;

Адаптивные (органические);

Дивизионные;

Матричные.

Анализ классических организационных структур управления позволит значительно облегчить задачу исследования функционирования оргструктуры любого предприятия. Проведем его.

2.1.2 Сравнительный анализ классических организационных структур управления субъектов предпринимательской деятельности

Бюрократические организации.

Все мы в жизни ни раз сталкивались с таким явлением, как бюрократия. Много раз пытались с ним бороться, но безуспешно. Причина этого кроется в том, что мы плохо знаем что это такое - бюрократия, и откуда она берется. А истоки этого явления можно найти в организациях, построенных по бюрократическому принципу.

Существует ряд определений бюрократических организаций, приведем их:

Бюрократические организации - характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, многочисленными нормами и правилами поведения [63].

Бюрократическая организация рассматривается, как вертикальная пирамидальная конструкция, функционирующая как единое целое на скалярной основе (предполагается, что объем полномочий и ответственности, делегированный каждому должностному лицу, в линейной цепи подчиненных, уменьшается пропорционально его удалению от главного управляющего (президента фирмы), т.е. скалярно) [117].

Такие организационные структуры характеризуются тем, что большинство сотрудников не знают друг друга, чувствуют себя ограниченными в высказывании личных взглядов. В организации наблюдается приверженность к различным формальностям и традициям. Структура бюрократического предприятия является как бы застывшей во времени, теряет гибкость, т.е. способность быстро приспосабливаться к новым быстро меняющимся внешним и внутренним условиям существования.

Все эти наблюдения естественно необходимо отразить в определении бюрократической организации:

Бюрократическая организация - это организация, в основе которой заложены имеющие тенденции к "застыванию" линейные связи, она имеет вид вертикальной пирамидальной конструкции, в ней очень развита приверженность различным формальностям и традициям.

Существует два основных вида ОСУ предприятия, построенных по бюрократическому принципу:

Линейная ОСУ.



Рис.16 Линейная ОСУ.

Пример такой структуры изображен на Рис. 16. Основным признаком линейной ОСУ является наличие исключительно линейных связей, что обуславливает все ее плюсы и минусы:

Плюсы:

очень четкая система взаимосвязей типа "начальник - подчиненный";

явно выраженная ответственность;

быстрая реакция на прямые приказания;

простота построения самой структуры;

высокая степень "прозрачности" деятельности всех структурных единиц.

Минусы:

чрезмерная нагрузка на высший уровень управления;

отсутствие вспомогательных служб;

отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями;

высокая зависимость от личных качеств менеджеров любого уровня.

Функциональная ОСУ.



Рис.17 Функциональная ОСУ

Если в линейную структуру управления внести прямые и обратные функциональные связи между различными структурными единицами (см. Рис.17), то она превратиться в функциональную.

Наличие в этой структуре функциональных связей позволяет различным отделам контролировать работу друг друга. Плюс ко всему, появляется возможность активного включения в ОСУ различных обслуживающих служб.

Например, Службу по обеспечению работоспособности производственного оборудования, Службу технического контроля и т.п.

Так же появляются неформальные связи на уровне структурных блоков.

Данная организационная структура имеет свои преимущества и недостатки:

Плюсы:

снятие большей части нагрузки с высшего уровня управления;

стимулирование развития неформальных связей на уровне структурных блоков;

уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;

как следствие предыдущего плюса - улучшение качества выпускаемой продукции;

появляется возможность создания штабных подструктур.

Минусы:

значительное усложнение связей внутри предприятия;

появление большого количества новых информационных каналов;

появление возможности переноса ответственности за неудачи на сотрудников других подразделений;

затруднение координации деятельности организации;

появление тенденции к чрезмерной централизации.

Органические (адаптивные) организации.

Органические или, как их еще называют, адаптивные ОСУ являются гибкими, т.е. способными быстро приспосабливаться к быстро меняющимся внешним и внутренним условиям существования организации.

Существует два основных (или классических) вида таких структур: дивизионные и матричные.

Дивизионные:

Основной принцип, лежащий в основе любой дивизионной структуры управления (см. Рис. 18) заключается в разделении всей структуры фирмы на дивизионы.

Рис.18 Дивизионная ОСУ.

Дивизион - это крупное структурное подразделение предприятия, обладающее большой самостоятельностью за счет включения в себя всех необходимых служб.

Необходимо заметить, что иногда дивизионы принимают форму дочерних предприятий фирмы, даже юридически оформляются, как отдельные юридические лица, на деле же являясь составными частями одного целого.

Эта организационная структура имеет следующие плюсы и минусы:

Плюсы:

наличие тенденций к децентрализации;

высокая степень самостоятельности дивизионов;

разгрузка менеджеров базового звена управления;

высокая степень выживаемости в условиях современного рынка;

развитие у управляющих дивизионов предпринимательских навыков.

Минусы:

появление дублирующих функций в дивизионах:

ослабление связей между сотрудниками различных дивизионов;

частичная потеря контроля над деятельностью дивизионов;

отсутствие одинакового подхода к управлению различными дивизионами Генеральным директором предприятия.

Матричные:

Матричные организационные структуры управления (см. Рис. 19) отличаются от остальных классических ОСУ тем, что они относятся к поли-административным структурам.

На предприятии с матричной ОСУ работа постоянно ведется по нескольким направлениям одновременно.

Примером матричной организационной структуры является проектная организация, функционирующая следующим образом: при запуске новой программы назначается Ответственный руководитель, который ведет ее от начала и до конца. Из специализированных подразделений ему для работы выделяют необходимых сотрудников, которые, по завершении реализации возложенных на них задач, возвращаются обратно в свои структурные подразделения.

Рис.19 Матричная ОСУ

Матричная организационная структура состоит из основных базисных структур типа "круг". Такие структуры редко носят постоянный характер, а в основном образуются в рамках предприятия для быстрого внедрения нескольких новшеств одновременно. Они так же, как и все предыдущие структуры имеют свои плюсы и минусы:

Плюсы:

возможность оперативной ориентации на потребности своих клиентов;

снижение затрат на разработку и апробацию новшеств;

значительное сокращение времени на внедрение различных новшеств;

своеобразная кузница руководящих кадров, так как руководителем проекта может быть назначен практически любой сотрудник предприятия.

Минусы:

подрыв принципа единоначалия и, как следствие, необходимость со стороны руководства постоянного отслеживания баланса в управлении сотрудником, который одновременно подчиняется и руководителю проекта, и своему непосредственному начальнику из того структурного подразделения, из которого он пришел;

опасность возникновения конфликтов между руководителями проектов и начальниками подразделений, из которых они получают специалистов для реализации своих проектов;

большая сложность в управлении и координации деятельности организации в целом.

На основе всего вышесказанного, можно сделать вывод о том, что наиболее эффективными и перспективными являются организационные структуры управления, построенные по дивизионному и матричному типам, так как только они способны адекватно и оперативно реагировать на изменения, происходящие не только внутри предприятия, но и во внешней среде.

В литературе по менеджменту широкое отражение нашли так называемые штабные организационные структуры управления и их разновидности (линейно-штабные, функционально-штабные и пр.) [см. например, 89, 107 и пр.], относимые многочисленными авторами к классическим. Основное их отличие от других классических оргструктур (например, линейных или функциональных) заключается в наличии у них так называемых "штабов", относимых автором к подструктурам, которые будут рассмотрены ниже. Но, по нашему мнению, данный вид организационных структур не следует выделять отдельно, так как статус штаба, у того или иного подразделения может носить временный характер, более того, практически любое подразделения, не связанное с производством конечной продукции, может выполнять штабные функции. Все это говорит о необходимости исследования и анализа различных подструктур.

2.1.3 Исследование и сравнительный анализ подструктур

Штабные подструктуры.

Прежде, чем перейти к рассмотрению непосредственно штабных подструктур, необходимо определиться с понятием подструктуры.

К подструктурам рекомендуется относить такие структурные подразделения, которые характеризуются наличием хотя бы одного из следующих признаков:

это структурные подразделения, которые не обладают реальной властью, а играют роль лишь совещательных и, иногда, контролирующих органов;

это структурные подразделения, носящие временный характер, т.е. организуемые или собираемые время от времени.

Штабные подструктуры обладают только первым признаком.

Само понятие штаба пришло из военной терминологии и обозначает некую структуру, призванную собирать и обрабатывать различные данные, затем, на их основе вырабатывать рекомендации для принятия командованием окончательных решений и отдачи наиболее правильных и эффективных приказов [63].

На предприятии штабная подструктура (или просто штаб), в принципе, выполняет те же функции, что и в армии. Она собирает различную информацию, обрабатывает ее и дает рекомендации для принятия руководством необходимых решений.

Само наличие штаба необходимо потому, что любой руководящий сотрудник фирмы далеко не всегда обладает всей полнотой информации, необходимой для принятия того или иного решения, штаб призван полностью ликвидировать или хотя бы частично удовлетворить возникающий таки образом информационный голод.

Размер штаба может изменяться от одного человека (структурной единицы), до целого структурного подразделения, включающего в себя многочисленные службы и структурные блоки.

В качестве примером такой подструктуры можно привести гипотетический Отдел маркетинговых исследований, пример оргструктуры которого изображен на Рис. 20.



Рис.20 Пример структуры Отдела маркетинговых исследований.

Как уже упоминалось выше, штаб призван утолять возникающий информационный голод, который может возникнуть на любом уровне управления, следовательно, штаб должен сотрудничать с ними. Более того, он должен консультировать в том числе и исполнительный уровень иерархии субъекта предпринимательской деятельности.

Рассмотрим пример работы штаба, занимающегося оценкой эффективности финансовой деятельности и финансового состояния предприятия.

Ситуация 1 (высший уровень управления): Генеральному директору предприятия при составлении бизнес-плана деятельности предприятия на ближайшие пять лет потребовалось оценить динамику финансового состояния предприятия за последние три года. Он обращается к штабу за необходимой информацией.

Ситуация 2 (средний уровень управления): Финансовому директору предприятия, при просчете дальнейшей финансовой политики фирмы, понадобилось выяснить, как ее реализация повлияет на ее общее финансовое состояние. Он обращается с просьбой провести исследование к штабу.

Ситуация 3 (низовой уровень управления): Начальнику производственного участка одного из цехов понадобилось выяснить, как отразится на финансовом состоянии предприятия переход его подразделения с одного вида сырья на другое. Он идет за информацией в штаб.

Ситуация 4 (исполнительный уровень иерархии): Рабочему, держателю акций своего предприятия, потребовалось узнать об общем финансовом состоянии предприятия. Он также идет в штаб за информацией.

Во всех приведенных примерах штаб выступает лишь как орган, занимающийся в основном только информационным сервисом, но иногда ему приходится выступать и как подразделению, занимающимся управлением различными процессами. Правда, это управление осуществляется на основе функциональных связей, и штаб не может приказать сделать что-либо, а лишь советует, как правильнее и целесообразнее поступить. Примером такого управления может выступать налаживание документооборота на фирме штабной подструктурой - Отделом юридических консультаций.

Зачастую сотрудники штабного подразделения и работники других структур предприятия не могут найти общий язык. Хотя эти проблемы вряд ли когда-либо удастся полностью разрешить, тем не менее, их можно свести к минимуму, если штабные работники научатся [117]:

Работать совместно с помощью управляющих, которым они и пытаются помочь, а не пытаться обойти их.

Активно добиваться сотрудничества менеджеров структурных подразделений, проявлять уважение к их знаниям и опыту.

Давать рекомендации в форме советов, а не приказов.

Разделять лавры, полученные за использование успешных советов, с теми, кто их реализовал, не приписывая всех заслуг только себе.

Нести полную ответственность за последствия неудачных рекомендаций, а не обвинять других в плохом их выполнении.

Управляющие структурных подразделений, нуждающиеся в помощи штабных служб, в свою очередь, должны помнить следующее:

Обращаться за помощью до того, как дело примет серьезный оборот.

С готовностью принимать советы и помощь специалистов, не пытаясь самим довести дело кое-как до конца, ошибаясь и путая.

Разделять со штабными работниками лавры, полученные за осуществление их удачных рекомендаций.

Нести полную ответственность за последствия неправильно выполненных хороших советов, а не обвинять в них штабные службы.

Считать штабные подразделения столь же важными, как и свои.

Коллегиальные подструктуры.

Все структурные единицы, входящие в один структурный блок, так или иначе вынуждены сотрудничать друг с другом. Это сотрудничество может происходить в следующих формах:

решение текущих вопросов между двумя структурными единицами в рабочем порядке;

коллегиальные виды сотрудничества.

В рамках данного диссертационного исследования, наибольший интерес вызывает последний вид сотрудничества. Он может принимать следующие формы: конференции, комиссии, комитеты, советы, коллегии. Как сказано у Дж. Обер-Крие [55], все эти виды сотрудничества можно свести к понятию комитета, создаваемому для выполнения различных функций. Комитеты можно классифицировать по различным признакам. Приведем классификации комитетов и дадим их краткое.

1. Классификация комитетов по сроку работы:

Постоянные;

Временные.

К постоянным комитетам можно отнести те, работа которых носит или постоянный, или периодически возобновляемый характер. К временным же те, которые собираются для решения определенных проблем, а затем распускаются.

2. Классификация комитетов по уровню полномочий:

комитеты информационного характера;

совещательные комитеты;

изучающие проблемы;

дающие заключение о готовом решении проблемы;

комитеты по принятию решений;

комитеты, осуществляющие контроль.

Комитеты информационного характера собираются для того, чтобы оповестить менеджеров одного структурного блока о принятых высшим руководством решениях.

Например, руководство компании приняло решение о введении новых норм на использование основных фондов предприятия с целью повышения фондоотдачи. Решение было принято на основе результатов, полученных при проведении экспертной оценки ряда методов улучшения использования производственного оборудования.

Руководство фирмы собрало комитет на уровне начальников цехов и сообщило им о необходимости внедрения новых методов работы. В ответ на что, некоторые начальники цехов высказали свои замечания и предложения, после чего решение было подкорректировано и окончательно принято к исполнению.

Такие комитеты, в принципе, заменяют служебную записку, но по сравнению с ней они имеют свои плюсы и минусы.

Плюсы:

имеется возможность сразу же высказать свою точку зрения относительно принимаемого решения своим коллегам и начальнику;

объявление комитету о принятом решении фактически становится уже началом его претворения в жизнь;

может привести к улучшению связей между участниками заседания комитета.

Минусы:

большие затраты времени на проведение заседаний комитетов;

риск потери информации о принятом решении без подробного протоколирования заседания комитета;

в случае, если между участниками заседания уже сложились плохие взаимоотношения, комитет может привести к их "взрыву".

Следующий вид комитетов - совещательные. В эти комитеты наряду с представителями структурных блоков часто входят специалисты из штабных подструктур. Эти комитеты разделяются на два подвида:

Изучающие проблемы - такие комитеты собирают для изучения или разрешения какой-либо проблемы. С их помощью, как правило, стремятся заменить экспертов или их группу. Например, изучение проблемы увеличения мотивации сотрудников исполнительного уровня.

Дающие заключение о готовом решении проблемы - основная задача этих комитетов заключается в том, чтобы используя результаты уже проведенных исследований дать по ним окончательное заключение.

Комитеты, занимающиеся принятием решений, по своим полномочиям равнозначны одному линейному руководителю. Они организуются, когда появляется необходимость произвести замену какого-либо руководителя по различным причинам.

Например, серьезно заболел руководитель производственного подразделения фирмы. Его заместители в срочном порядке организовали комитет, призванный временно выполнять функции отсутствующего руководителя вплоть до его возвращения на работу.

Комитеты осуществляющие контроль встречаются достаточно редко. Их основная задача - это контроль деятельности какого-либо линейного руководителя. Это бывает необходимо, когда от деятельности этого руководителя сильно зависит деятельность всего предприятия в целом. Такой руководитель имеет только определенный уровень самостоятельности в принимаемых решениях, выше этого уровня его уже контролирует комитет.

3. Классификация комитетов по типу создания:

формальные;

неформальные.

Формальные комитеты создаются по распоряжению вышестоящего начальства и их функционирование происходит под непосредственным контролем более высокопоставленных руководителей.

Неформальные комитеты образуются стихийным образом. Сначала формируется определенная группа людей, которым просто интересно вместе работать. Затем эта группа перерастает в уже более организованное образование (со своими лидерами) и начинает играть активную роль в жизни предприятия. Иногда бывает так, что руководство фирмы признает неформальный комитет, и тогда он начинает функционировать на одном уровне с формальными.

Все комитеты, независимо от их вида имеют свои неоспоримые плюсы, но зачастую могут представлять и серьезную угрозу для предприятия.

Положительные моменты:

оказывают помощь в проведении общей политики фирмы;

помогают осуществлять администрирование и оперативное управление;

позволяют оптимизировать исполнительскую деятельность;

помогают во внедрении инноваций;

улучшаются взаимоотношения между сотрудниками фирмы;

способны обеспечивать координацию деятельности различных структурных подразделений;

приводят к столкновению различных точек зрения;

способствуют возникновению новых идей;

увеличивается вероятность принятия более правильных решений;

происходит улучшение психологической обстановки на предприятии;

обеспечивают обезличенность принимаемых решений.

Отрицательные моменты:

наличие достаточно больших прямых и косвенных затрат на их функционирование;

При плохой организации могут привести к следующим отрицательным последствиям:

сильное ослабление авторитета, необходимого для осуществления принимаемых решений;

возникновение тенденции к нерешительности;

появление возможности тирании меньшинства, обладающего большим темпераментом;

конечные решения могут быть результатом компромисса между различными тенденциями, что ведет к падению эффективности работы комитета;

при чрезмерной численности комитет может лишиться возможности вести конструктивную деятельность;

комитет может привести к "взрыву" скрытых конфликтов между его членами.

Но, не смотря на все эти минусы, комитеты достаточно активно работают в различных организациях и почти всегда способны оправдать вложенные в них средства.

2.2 Методы исследования организационных структур управления субъектов предпринимательской деятельности

Исследование организационной структуры управления субъекта предпринимательской деятельности можно проводить в три этапа:

необходимо описать его цели и задач, постановка которых определит дальнейшие шаги;

составить пакет необходимых для исследования органиграмм;

провести непосредственно само исследование.

Мы не будем отдельно рассматривать процесс постановки целей и задач исследования, так как во время описания механизмов составления органиграмм и самого исследования, он будет рассмотрен в виде обозначения отправных точек данных процессов.

2.2.1 Составление органиграммы реальной организационной структуры управления субъекта предпринимательской деятельности

Для того, чтобы составить органиграмму реального предприятия, необходимо осуществить следующие операции:

четко определить цели составления органиграммы по следующим позициям:

какие именно проявления ОСУ организации необходимо отразить (систему информационных связей предприятия, иерархию, структурные подразделения и т.п.);

какой должен быть уровень детализации представления проявлений ОСУ:

на уровне структурных блоков,

на уровне служб,

на уровне структурных единиц

по смешанному типу (в этом случае следует описать причины использования различных видов детализации по каждому из них, например, для отображения высшего уровня управления используется детализация на уровне структурных единиц, так как необходимо отразить непосредственное количество подчиненных у генерального директора предприятия, по следующим причинам …);

какие уровни иерархии управления организации необходимо отразить на органиграмме, или какие подразделения должны быть на ней отображены и т.п.

какие виды связей необходимо отобразить.

далее следует составить специальный бланк (анкету), отвечая на вопросы которой, каждая исследуемая единица предоставит необходимый для составления органиграммы объем информации (пример такой анкеты мы рассмотрим ниже);

и последний этап включает операции по построению необходимой органиграммы (или пакета органиграмм) на основе данных, отраженных в анкетах.

Если выполнение первой операции во многом определяют цели и задачи проведения исследования ОСУ СПД, то вторая операция может быть до некоторой степени унифицирована. Т.е. представляется возможным составить некую универсальную анкету, которая может быть преобразована под конкретные цели и задачи исследования путем удаления из нее лишних пунктов или добавления необходимых, но отсутствующих в ней позиций, не изменяя основной структуры.

Исходя из опыта российского менеджмента - за основу взят бланк должностной инструкции, опубликованный в источнике [117]. и личного опыта автора, можно предложить следующую структуру анкеты:

Общая часть.

Цели исследуемого элемента.

Функции исследуемого элемента.

Права, предоставленные исследуемому элементу, для выполнения его функций.

Виды ответственности исследуемого элемента за неисполнение своих функций.

Информационные связи исследуемого элемента с внешней (по отношению к нему) средой.

Дополнения и изменения.



Рис.21 Организационная структура управления фирмы ЗАО "Макс и К"