Организационные структуры управления субъектов предпринимательской деятельности современной России

Приведем пример заполнения анкеты (см. Приложение 1). В качестве описываемого элемента используем Службу сбыта фирмы ЗАО "Макс и К", органиграмма организационной структуры управления которой приведена на Рис. 21:

1. Общая часть.

В общей части необходимо отразить основные данные по исследуемому элементу субъекта предпринимательской деятельности, она может включать в себя следующие позиции:

Название более крупного по отношению к исследуемому элемента ОСУ и данные о его руководителе: Подразделение полного цикла производства, Зам. Директора по производству - Иванов С.И.

Полное наименование исследуемого элемента и данные о его руководителе: Служба сбыта, Начальник - Иванов С.И.

Исследуемый элемент подчинен и получает к исполнению директивы от: Зам. Директора по производству - Иванов С.И.

Дополнительные указания исследуемый элемент может получать от:

Генерального директора предприятия - Дорохова П.С. в следующих ситуациях:

в случае отсутствия непосредственного руководителя

в экстренной ситуации и т.п.

Зам. Директора по финансам - Соболева А.С., в следующих ситуациях:

при обращение на фирму клиентов, с особыми запросами в области расчетов за покупаемую продукцию (рассрочка, безналичный расчет и пр.);

при возникновении финансовых затруднений у сотрудников подразделения и т.п.

Исследуемое подразделение дает распоряжения и методические указания:

Отделу маркетинга, по следующим позициям:

по проведению маркетинговых исследований;

по организации рекламной компании и т.п.

Коммерческому отделу, по следующим позициям:

ассортименту предлагаемой предприятием продукции;

по работе с клиентами и т.п.

Функции исследуемого элемента могут быть замещены: уникальные функции, т.е. замене не подлежат.

Исследуемый элемент может функционально заместить: частично может заместить функции следующих элементов исследуемой организационной структуры управления:

Служба снабжения, в следующих областях:

поиск поставщиков сырья для производства;

составления графика поставок сырья, в зависимости от потребностей производства и т.п.

Премирование исследуемого элемента.

Пункт не заполняется.

Закрепление в должности.

Пункт не заполняется.

Данному сотруднику дается право на отпуск

Пункт не заполняется.

Вилка оклада сотрудника:

Пункт не заполняется.

Премирование сотрудника.

Пункт не заполняется.

2. Цели исследуемого элемента.

Основная цель (миссия) функционирования исследуемого элемента: обеспечение повешения эффективности функционирования организации и ее экономического роста.

Долгосрочные (свыше 5 лет), среднесрочные (от 1 до 5 лет) и краткосрочные (до 1 года) цели исследуемого элемента (должны быть представлены в виде иерархического списка, в котором уровни иерархии соответствуют обозначенным типам целей):

Добиться через 6 лет объема годовой выручки в размере 5 млн. у.е.

В срок до 5 лет добиться средней ежеквартальной выручки не ниже 1 млн. у.е.;

За 1 год увеличить среднюю ежемесячную выручку до 10 тыс. у.е.;

За 1 год разработать, апробировать и приступить к внедрению виртуальной торговой сети на территории РФ и стран ЕС и т.п.

3. Функции исследуемого элемента.

Для реализации поставленных целей, исследуемый элемент должен выполнять следующие функции:

Создание проектной группы для разработки, апробирования и внедрения виртуальной торговой сети;

Выявление новых рыночных возможностей для предприятия и т.д.

4. Права, предоставленные исследуемому элементу, для выполнения его функций.

Права относительно подотчетных элементов ОСУ давать распоряжения и контролировать их исполнение:

	Подотчетные элементы (указать название)	По вопросам
1.1	Отдел маркетинга			Разработки и проведения рекламных компаний; Разработки и проведения маркетинговых исследований и т.п.
1.2	Коммерческий отдел			Ценовой политики предприятия; Торгово-закупочной деятельности и т.п.

Права самостоятельно решать следующие вопросы:

Организация полного цикла сбыта произведенной предприятием продукции;

Организация послепродажного обслуживания клиентов;

Обеспечение своих сотрудников служебным транспортом для реализации PR - мероприятий и пр.

5. Виды ответственности исследуемого элемента за неисполнение своих функций.

Исследуемый элемент несет ответственность за задержку движения к намеченным целям и за плохую работу, а также за неполное использование предоставленных ему прав.

Работу исследуемого элемента ОСУ непосредственное руководство оценивает на основе следующих показателей:

Еженедельное предоставление отчетов о результатах мероприятия по сбыту готовой продукции;

Регулярное увеличение сбыта готовой продукции;

Доля в ежеквартальной общей выручке предприятия, обеспечиваемой непосредственной работой Службы сбыта и т.п.

6. Информационные связи исследуемого элемента с внешней (по отношению к нему) средой и оптимизация своей деятельности, связанная с информацией.

Для достижения общих целей организации и для эффективного выполнения обязанностей, исследуемое подразделение сотрудничает с сотрудниками других подразделений предприятия и регулярно обменивается следующей информацией:

С Производством (контактное лицо при получении и передачи информации - Начальник производства- Якушев А.Н.):

Получает	Передает
Содержание информации	Форма	Срок и периодичность получения	Содержание информации	Форма	Срок и периодичность получения
Качественные характеристики производимых товаров	Спецификация (форма №7 по внутреннему классификатору)	2-го числа каждого месяца (если нет срочной информации)	Требования потенциальных потребителей относительно качества производимой продукции	Спецификация (форма №6 по внутреннему классификатору)	1-го числа каждого месяца (если нет срочной информации)
и т.д.

Для выполнения своих обязанностей исследуемый элемент ОСУ регулярно обменивается информацией со следующими организациями:

Информационное Агентство "ИНФОРМСОЮЗ", Отдел внешних связей (контактное лицо при получении и передачи информации - Начальник Отдела внешних связей - Ковалева Л.С.):

Получает	Передает
Содержание информации	Форма	Срок и периодичность получения	Содержание информации	Форма	Срок и периодичность получения
Оперативную информацию относительно миграции местного населения	Циркуляр по миграции населения за последний квартал	10-го числа месяца, следующего за отчетным периодом	Факты миграции местного населения, ставшие известными организации	Собственный циркуляр фирмы по миграции населения за последний квартал	С 1-го по 5-е число месяца, следующего за отчетным периодом
и т.п.

Для лучшей организации ежедневного функционирования исследуемого подразделения ведутся следующие журналы, карточки и контрольные карты:

№ п/п	Содержание и цель информации	Форма	Периодичность внесения информации	Ответственное лицо
1.	План обязательных мероприятий на неделю, с разбивкой по дням и отметкой времени начала и окончания (если это возможно)	Ежедневник (Форма №3 по внутреннему классификатору)	Еженедельно по пятницам с 16:00 до 18:00	Начальник Службы маркетинговых исследований
2.	и т.п.

В результате заполнения анкеты, можно четко определить (даже по приведенным данным) место данного подразделения в организации и составить органиграмму фрагмента организационной структуры управления предприятия, отражающего внутрифирменное окружение Службы сбыта (см. Рис. 22).

Рис.22 Фрагмент организационной структуры управления фирмы ЗАО "Макс и К", с отображением различных видов связи между Службой сбыта и другими подразделениями

Аналогичным образом, основываясь на данных, занесенных в анкету, можно построить любой вид органиграммы для отображения нужных элементов организационной структуры управления исследуемого субъекта предпринимательской деятельности.

После того, как будут построены все необходимые для исследования органиграммы, их необходимо логически увязать друг с другом, в результате чего будет сформирован портфель органиграмм организационной структуры управления субъекта предпринимательской деятельности. Реализация всех перечисленных действий приводит к появлению возможности подробного исследования функционирования оргструктуры предприятия.

2.2.2 Исследование функционирования организационной структуры управления субъекта предпринимательской деятельности методом декомпозиции

В нашем мире существует большое количество всевозможных систем, практически все, что мы видим, слышим, осязаем, о чем только знаем или только догадываемся, является различными системами или их частями.

Например, наша солнечная система, город, государство, атом, - все это примеры различных систем, которые в свою очередь являются составными частями других систем, например, солнечная система - составная часть нашей галактики, город - составная часть области и т.д. Как сказано у О.Т. Лебедева и А.Р. Каньковской [82], система - это совокупность различных взаимосвязанных элементов, которая обладает новыми свойствами, не присущими ни одному из этих элементов в отдельности.

Основные термины, применяющиеся при описании различных систем.

Чтобы более хорошо представлять себе, что такое системы, необходимо разобраться из чего они состоят и какими свойствами характеризуются.

Элемент системы - это элементарная (с точки зрения данной системы) ее часть, дробление которой на более мелкие части становиться нецелесообразным при изучении данной системы.

Свойства системы - это различные характеристики системы, которые отражают:

все ее способности по преобразованию входных параметров в выходные;

необходимые условия ее существования;

способности системы реагировать на внешние и внутренние изменения и т.д.

Связи - это достаточно прочные установившиеся контакты между различными элементами системы.

Структура системы - это определенные взаимосвязи, взаиморасположение составных частей системы, ее устройство (строение). [41 с.29]

Состояние системы - это различные параметры и характеристики системы в какой-либо промежуток или момент времени, которые собираются, систематизируются и изучаются.

Поведение системы - это реакция системы на различные внутренние и внешние раздражители.

Равновесие системы - это такое состояние системы, когда функционирование всех ее элементов обеспечивает ее целостность и выполнение ею наиболее оптимальным образом своих основных функций.

Устойчивость системы - это способность системы сохранять свои целостность и свойства при различных отклонениях от обычных внешних и внутренних условий существования.

Развитие - это способность системы постоянно изменять свое состояние в новое, более оптимальное и развитое или наоборот (деградация системы).

Большие системы.

Большими системами называют такие системы, которые включают в себя другие системы (подсистемы) и элементы.

Понятие большой системы (БС) относительно, так как и сами БС могут быть частями (или подсистемами) других БС. В то же время, подсистемы, входящие в БС, так же могут являться БС, содержащими свои элементы и подсистемы.

Например, город - это БС, которая может быть и подсистемой региона (области), и в то же время содержит в себе, дом, который тоже является БС, содержащей квартиры, жильцов и т.д.

Десять свойств больших систем.

Большие системы, как и все, что существует в нашем мире, имеют свои определенные свойства, учитывая которые при управлении деятельностью систем, можно значительно влиять на эффективность их деятельности. Этими свойствами являются:

1. Неаддитивность.

Понятие неаддитивности заключается в том, что эффект деятельности всей системы не равен сумме эффектов деятельности каждого ее элемента в отдельности. Это можно объяснить тем, что при декомпозиции происходит разрыв не только горизонтальных связей (неформальных связей на уровне структурного блока), но и большого количества неформальных связей без уровневой дифференциации, что как раз и приводит к потере части эффекта. Свойство неаддитивности систем можно выразить следующей формулой:

где Es - суммарный эффект всей системы, n - количество элементов и подсистем, Eu_i - единичный эффект одного элемента или подсистемы, - коэффициент неаддитивности.

Значение коэффициента неаддитивности - очень важный показатель, пренебрежение которым при исследовании организационных структур управления может привести к результатам, не соответствующим действительности.

2. Эмерджентность.

Явление эмерджентности заключается в том, что основные цели деятельности каждого из элементов системы, как правило, не совпадают с целями деятельности всей системы в целом. Данное свойство систем в организационных структурах управления появляется при анализе осуществления деятельности различными уровнями управления.

Например, цель организации - получение прибыли, а цель рабочего - получение денежного вознаграждения за свой труд. При первом рассмотрении, получается, что эти цели никак не совпадают - организация хочет заработать денег себе, а исполнитель - себе. Но зарабатывая для себя деньги, рабочий выполняет для организации работу, которая, в первую очередь, принесет деньги ей, а затем часть своей прибыли она отдаст своему сотруднику за выполненную им работу. Таким образом, получается, что рабочему нужно зарабатывать деньги для организации, а это значит, что их цели хотя бы частично, но совпадают.

3. Синергичность.

Синергия (синергичность) - обозначает, что максимальный эффект деятельности системы будет достигнут только в том случае, если все ее элементы и подсистемы будут работать в одном направлении. Тогда, все эффекты от их деятельности сложатся вместе и дадут большой совместный результат. Чем более организованно и четко работает система, тем больше эффект синергичности. Если система дезорганизована, то появляется отрицательная синергичность, что безусловно сказывается на результатах ее деятельности в целом.

В зарубежных фирмах на налаживание деятельности организации расходуется от 10% до 20% всех средств направляемых на организацию управления [82].

4. Мультипликативность.

Свойство мультипликативности заключается в том, что отрицательные тенденции в системах имеют обыкновение не складываться, а умножаться или даже возводиться в степень. Эти процессы возникают в тех случаях, когда деятельность системы пускается на самотек. Почему происходит именно умножение отрицательного эффекта, еще только предстоит разобраться ученым. Но при проектировании, внедрении и поддержании жизнедеятельности систем это необходимо учитывать.

5. Целостность.

Под целостностью системы понимают то, что нет никакой объективной необходимости включать в нее дополнительные элементы и подсистемы. В то же время имеет место необходимость исключения элементов и подсистем, включенных в систему искусственно или в связи с текущей необходимостью в этих включениях. Целостность системы обуславливает ее устойчивость и эффективность функционирования. Данное свойство значительно менее изучено, чем другие.

На практике, определение степени целостности системы происходит скорее на интуитивном уровне, чем на научной основе.

6. Обособленность.

Это свойство систем, которое характеризует их границы, их обособленность от других систем и от тех, в которые они входят. Например, что касается систем федерального значения, государств в целом, то здесь от разрешения проблемы их обособленности зависят судьбы целых государств.

При совместной деятельности организаций, достаточно часто встает проблема - кто чем должен заниматься. Даже если эти отношения оговорены документально, тем не менее довольно часто бывают внештатные ситуации, когда происходит нарушение обособленности совместно работающих систем и их составляющих.

7. Централизованность.

Степень централизации системы, характеризует соотношение в ней централизации и децентрализации в выполнении наиболее важных функций. Об этом свойстве организаций уже говорилось выше, но следует отметить лишь, что это очень важное свойство систем достаточно активно изучается в настоящее время. Большое количество крупных организаций уже достигли того критического размера производства, когда их дальнейшее увеличение, без качественного изменения методов управления, приведет к падению эффективности их функционирования. То есть, эффект масштаба, за счет которого они получали большие доходы, себя уже исчерпал, а дальнейшее наращивание производства будет приводить к снижению эффективности их функционирования. Процесс децентрализации способен разгрузить высший и средний уровни управления организаций и, тем самым, увеличить их гибкость и адаптивность в окружающем мире, что позволит организациям и дальше функционировать достаточно эффективно.

8. Адаптивность.

В этом свойстве отражается способность системы восстанавливать свое равновесие при значительных изменениях условий их существования и функционирования. Безусловно, существуют пределы изменений, выходя за которые система уже не может существовать и разрушается. Основной задачей любой системы является накопление того потенциала, используя который в экстремальных случаях, система сможет не только выжить, но и вернуться к своему нормальному состоянию, пусть и в несколько ином качестве.

Наглядным примером выживаемости предприятий, как систем выступает финансовый кризис августа 1998 года, когда примерно 2 500 организаций прекратили свое существование, не справившись со свалившимся на них грузом быстрых внешних изменений. То есть, уровень их адаптивности к изменениям в макросреде был недостаточно высок, и системы прекратили свое существование.

Потенциалом организации, как системы могут выступать различные ресурсы:

капитал,

предпринимательские возможности руководителя,

сплоченность и единомыслие рабочих коллективов,

гибкость снабженческих, производственных и сбытовых подразделений и пр.

Их наращивание способно привести к увеличению адаптивности организации

9. Совместимость.

Совместимость - это способность элементов и подструктур БС быть совместимыми не только с другими ее элементами и подсистемами, но и с другими, внешними БС. Это очень важное свойство, к сожалению, очень мало учитывается на макроэкономическом уровне, что ведет к появлению больших диспропорций в государстве, к экологическим катастрофам и прочим отрицательным явлениям. В частности, отсутствие совместимости очень ярко отражается в совместном функционировании природных систем и систем, созданных человеком.

10. Обратная связь.

Наличие свойства обратной связи в системе свидетельствует о том, что информация о выходном продукте системы используется для налаживания ее производственных функций.

Например, организация занимается производством детских механических игрушек. В процессе эксплуатации ее продукции, клиенты периодически связываются с фирмой через ее сервисные центры и передают информацию о недочетах в различных характеристиках товара. Отдел маркетинга фирмы принимает эту информацию и передает ее в Опытно-конструкторское бюро (ОКБ), которое, в свою очередь, делает соответствующие разработки и отправляет их в опытное, а затем и в серийное производство (Рис. 23).

Рис.23 Схема действия обратной связи.

Это свойство систем дает им возможность увеличения своей адаптивности в быстро меняющихся внутренних и внешних условиях существования, и его необходимо учитывать при их анализе.

Помимо рассмотренных основных свойств БС, есть большое количество производных свойств, например: организованность, целеустремленность, устойчивость и т.д.

Декомпозиция больших систем.

Так как, большие системы содержат в себе элементы и подсистемы, которые в свою очередь тоже содержат элементы и подсистемы и т.д., то для детального изучения ее можно разбить на составляющие и проследить, как они функционируют вместе и по отдельности. Такой процесс называется декомпозицией больших систем.

Например, БС состоит из 4-х элементов (см. Рис. 24): 1, 2, 3, 4; элемент 2 делится еще на 4 элемента: 21, 22, 23, 24; элемент 23 делится на 5 элементов: 231, 232, 233, 234, 235; элемент 231 делится уже на 7 элементов:2311, 2312, 2313, 2314, 2315, 2316, 2317.



Рис.24 Фрагмент декомпозиции БС.

Но, не в любой системе обязательно присутствует иерархия, например, в структурном блоке ОСУ предприятия это явление изначально отсутствует, т.е. все его элементы равнозначны и не подчинены друг другу.

Для примера, проведем декомпозицию АОЗТ "Линкор" (органиграмма его организационной структуры управления приведена на Рис. 25), которое является ни чем иным, как большой системой.

Рис.25 Организационная структура управления АОЗТ "ЛИНКОР".

В процессе декомпозиции, все структурные элементы организационной структуры управления данного предприятия расставляются по тем уровням иерархии, к которым они относятся; им присваиваются коды (см. Табл. 1), в которых количество цифр соответствует номеру занимаемого уровня иерархии. Сами числа, входящие в код, отражают всю руководящую цепочку от руководителя предприятия, до закодированной структурной единицы.

В результате, получится схема, изображенная на Рис. 26.

Декомпозиция организационной структуры управления АОЗТ "ЛИНКОР" делает доступной следующую информацию:

Во-первых, четко просматриваются все связи между начальниками и подчиненными.

Во-вторых, становится очевидным тот факт, что на предприятии имеется пять иерархических уровней управления (см. Рис. 27).

В-третьих, становиться ясно, к какому уровню иерархии относится каждая структурная единица.

В-четвертых, упрощается процесс выделения структурных блоков (в одном структурном блоке у всех его элементов предпоследняя цифра одинаковая, исключением являются элементы с предпоследней цифрой - 0).

Очевидно, что процесс декомпозиции такой большой системы, как предприятие, делает его удобным для изучения, позволяет выявить закономерности в его построении и функционировании.

Существует несколько правил, которые следует учитывать при декомпозиции БС:

выделяемые элементы и подсистемы должны оказывать существенное влияние на конечный результат функционирования самой БС;

выделяемые элементы и подсистемы должны реализовывать определенные специализированные функции, имеющие место в деятельности БС;

выделяемые элементы и подсистемы должны выделяться по признакам четкой взаимосвязи различных уровней;

выделяемые элементы и подсистемы должны демонстрировать особенности строения, функционирования и развития системы.

Рис.26 Декомпозиция АОЗТ "Линкор"

Рис.27 Разбиение декомпозированной системы по уровням управления.

Но для субъекта предпринимательской деятельности, имеющего свои особенности, как системы, можно предложить несколько иной метод декомпозиции. Он заключается в том, что ОСУ СПД разбивают на части, представляющие собой базисные организационные структуры управления (см. Рис.28).

Рис.28 Декомпозиция ОСУ АОЗТ "Линкор" на базисные ОСУ. a, b, h, i, j - являются производными базисными ОСУ типа "Иерархическая"; c, d, e, f, g - относятся к основным базисным ОСУ типа "Лента.

Данный вид декомпозиции позволяет:

оценить деятельность каждого "узла" организации в отдельности;

выявить "узкие места", которые чаще всего возникают именно на соединениях этих "узлов";

наложив на полученные фрагменты выполняемые ими функции, найти возможность устранения "узких мест".

Такой способ декомпозиции дает возможность наиболее наглядно оценить состояние каждого "узла" системы (см. Рис. 28) и отображает не только формальные связи между структурными элементами, но и неформальные связи на уровне структурных блоков.

Если каждый выделенный блок представить в виде отдельной системы (или организационной структуры), имеющей свои необходимые атрибуты: "вход", перерабатывающий блок ("производство", причем под производством можно понимать любой процесс, преобразующий то, что имеется на "входе", в то, что будет на "выходе") и "выход" (см. Рис. 29). Это позволит провести детальный анализ функционирования данного блока.

Рис.29 Способ представления любого из блоков, полученных в результате декомпозиции организационной структуры предприятия по второму способу, как системы.

Все вышесказанное, доказывает полезность поведения декомпозиции организационной структуры управления субъекта предпринимательской деятельности, как большой системы, при проведении анализа ее функционирования.

3. Механизм внесения изменений в организационные структуры управления субъектов предпринимательской деятельности и оценка их эффективности

3.1 Методы внесения изменений в организационные структуры управления субъектов предпринимательской деятельности

3.1.1 Теория системы информационных связей на предприятии

Как уже отмечалось выше, на любом предприятии постоянно циркулируют потоки различных ресурсов, необходимых для его существования. Самым главным ресурсом, формирующим ОСУ, является информация. Информация бывает нескольких видов:

управленческая (административная);

специализированная (производственная);

информационный шум.

В процессе деятельности организации в ней циркулируют все эти три ее вида. Но полезными являются только управленческая и специализированная информация. Дадим им определения:

Управленческая (административная) информация - это информация, посредством которой осуществляются: руководство (оперативное управление) всеми видами деятельности предприятия; координация функционирования всех структурных единиц и контроль работы всей организации в целом.

Специализированная (производственная) информация - это информация, с помощью которой осуществляются все виды деятельности организации.

Для того, чтобы обеспечить циркуляцию информации должны существовать специализированные информационные каналы.

Информационный канал - это совокупность связей, образовавшихся между двумя или более структурными единицами, посредством которых происходит передача информации от одной структурной единицы к другой.

Необходимо заметить, что каждая из структурных единиц может не только принимать и передавать информацию дальше, но и преобразовывать ее, т.е. совершать над ней различные операции.

Разберем пример:

Сотрудники Службы маркетинговых исследований, проведя исследование рынка, пришли к выводу, что немного модифицировав один из видов товара, можно проникнуть в новую для предприятия рыночную нишу. Эту информацию, подготовив в виде отчета, представили Начальнику Службы маркетинговых исследований.

Начальник Службы маркетинговых исследовании, приведя отчет в более приемлемый вид, передал его Коммерческому директору предприятия.

Коммерческий директор, приняв отчет, скомпоновал его со всеми отчетами Маркетингового подразделения и представил на совещании Генеральному директору предприятия.

Генеральный директор, в свою очередь, подготовил соответствующую директиву и передал ее вместе с отчетом Службы маркетинговых исследований Директору Производственного подразделения.

Директор Производственного подразделения вызвал к себе Начальника цеха, производящего товар, в который требуется внести соответствующее изменение, и, в виде приказа, сообщил ему об этом.

Начальник цеха собрал производственное совещание и на нем передал этот приказ Начальникам участков.

Начальники участков разработали и передали соответствующие приказы Бригадирам.

Бригадиры донесли эту информацию до рабочих.

Рабочие при производстве продукции стали вносить в нее соответствующие изменения.



Рис.30 Схема прохождения информации по информационному каналу посредством связей, установившихся между различными уровнями иерархии

Наглядно весь этот процесс изображен на Рис. 30. Естественно, что на самом деле, описанная последовательность действий не охватывает всего спектра перемещений информации для достижения конечного результата в виде начала производства измененного продукта. Для этого понадобилось бы описывать процесс передачи необходимой информации Исследовательскому отделу (или Опытно-Конструкторскому Бюро) для разработки новой технологии производства, разработку новой сопроводительной документации и т.д. вплоть до проведения испытания опытных образцов и согласования сроков начала информирования рынка о появлении этого товара.

Из этого примера мы видим, что каждая структурная единица не только осуществляет передачу информации от источника к конечному потребителю, но и видоизменяет ее для более четкого восприятия следующей за ней структурной единицей, при этом не меняя ее сути.

Итак, мы подошли к тому, что каждый информационный канал имеет начало и конец (источник и конечного потребителя). Дадим им определения:

Информационный источник - структурная единица или их совокупность, которая на основе анализа поступившей информации формирует свою собственную, приводит ее в необходимый для восприятия вид и передает в нужный информационный канал.

Конечный потребитель информации - структурная единица или их совокупность, которая на основе восприятия и обработки информации, поступившей по информационному каналу, производит или выработку своей информации для дальнейшей ее передачи по другим информационным каналам, или осуществляет какие-либо практические действия для достижения цели, регламентированной поступившей информацией.

Исходя из приведенных определений следует, что в нашем примере имеет место не один информационный канал, а два: от рядовых сотрудников Службы маркетинговых исследований до Генерального директора и от Генерального директора к рабочим.

Из выше сказанного вытекает, что одна и та же структурная единица может быть одновременно и конечным потребителем информации, и информационным источником (в нашем случае это Генеральный директор).

Но информационный канал проходит от источника к конечному потребителю через несколько структурных единиц, значит, мы имеем дело с тремя их типами (с точки зрения формирования информационных каналов): с теми, кто является рядовым звеном информационного канала и с теми, кто является его началом и концом.

Рядовое звено информационного канала - структурная единица или их совокупность, которая, обрабатывая и перераспределяя информацию, не меняет ее основной сути.

Например, в нашем случае Коммерческий директор, приняв информацию, скомпоновал ее с прочей информацией и передал Генеральному директору, фактически, не меняя ее сути - "появилась возможность захвата новой рыночной ниши". Другой пример: Бригадиры, получив от Начальников участков соответствующие распоряжения, преобразовали их в конкретные команды и передали рабочим, опять же не изменив основной сути исходящей от источника информации - "начать производство видоизмененной продукции для реализации появившейся рыночной возможности".

Как уже отмечалось ранее, информационные каналы создаются посредством связей существующих между различными структурными единицами. Существует следующие типы этих связей:

Формальные:

линейные:

прямые линейные;

обратные линейные;

функциональные:

прямые функциональные;

обратные функциональные;

неформальные:

на уровне структурного блока;

без уровневой дифференциации.

Прямая линейная связь - это связь, характеризуемая передачей управляющей информации от субъекта управления к объекту, т.е. наличием в ней передачи административной информации.

В нашем примере посредством прямых линейных связей образуется информационный канал: Генеральный директор - рабочие.

Обратная линейная связь - это тип связи, через который передается информация от подчиненного начальнику и имеет вид отчета о проделанной работе и ее результатах. Так же через эти связи передается информация, несущая новаторский (инновационный) характер.

В рассмотренном выше примере из обратных линейных связей состоит канал: рядовые сотрудники Службы маркетинговых исследований - Генеральный директор.

Прямая функциональная связь - это связь, через которую передается управляющая информация между функциональным субъектом управления и, связанным с ним, объектом управления из другой службы.

Примером такой связи может служить связь между Начальником Производственного цеха и сотрудником Службы технического обслуживания оборудования. Через эту связь может быть передана информация о необходимости произвести ремонт вышедшего из строя оборудования.

Обратная функциональная связь - это связь между структурной единицей и ее функциональным руководителем, как правило, через нее передается информация в виде отчета о результатах проделанной работы.

Например, сотрудник Технической службы гаража фирмы по распоряжению Начальника Отдела снабжения произвел неполный ремонт вышедшего из строя автомобиля, и, для доведения ремонта до конца, ему понадобилось дополнительное время. Он в письменной или устной форме отчитывается перед своим функциональным руководителем (Начальником Отдела снабжения) о проделанной работе и объясняет причины, по которым ему не хватило отведенного на ремонт времени.

Неформальная связь на уровне структурного блока - это связь между структурными единицами, входящими в один структурный блок. Характеризуется ярко выраженными межличностными отношениями "людей из одного круга".

Понятие "люди из одного круга" можно описать, как люди, принадлежащие одному уровню в иерархии управления. Такие связи, в совокупности с децентрализацией принятия решений, позволяют значительно сокращать длину информационных каналов. И, как следствие, решать многие проблемы более оперативно.

Например, если бы в рассмотренной выше ситуации Генеральный директор делегировал полномочия по решения задач среднесрочного стратегического планирования (к которым можно отнести проведенную в примере задачу) своим непосредственным подчиненным (Коммерческому директору и Директору Производственного подразделения), то каждый из задействованных информационных каналов сократился бы на одну ступень (связь), что в сумме составило бы уже две ступени.



Рис.31 Схема прохождения информации по информационному каналу посредством связей, установившихся между различными уровнями иерархии, с использованием неформальной связи на уровне структурного блока.

Тогда схематично весь этот процесс выглядел бы так, как изображено на Рис. 31, где видно, что участие Генерального директора в решении задачи не требуется. А это, помимо уже описанных преимуществ, позволяет снять с плеч Главы фирмы лишнюю нагрузку.

Неформальная связь без уровневой дифференциации - это межличностные связи между разными структурными единицами, носящие непредсказуемый и не регламентируемый характер.

Это может быть межличностная связь между Генеральным директором промышленного предприятия и водителем из Отдела снабжения, основанная на родственных или других отношениях. Но, справедливости ради, следует отметить, что подобные связи иногда помогают очень оперативно и эффективно решать достаточно серьезные задачи, возникающие в процессе деятельности предприятия.

3.1.2 Метод внедрения нового структурного подразделения в организационную структуру управления субъекта предпринимательской деятельности

Механизм развития и расширения предприятия (имеется в виду увеличение численности сотрудников) заключается в реализации следующих двух процессов:

Прием на работу новых сотрудников в уже существующие структурные подразделения;

Включение новых структурных подразделений в уже существующую организационную структуру управления субъекта предпринимательской деятельности.

Технологически первый и второй процессы схожи между собой, но лишь в той части, что второй никогда не обходится без первого. Поэтому мы рассмотрим только механизм второго.

Прежде, чем начать процесс внедрения нового структурного подразделения, необходимо убедиться в том, что организация готова к нему. Уровень готовности организации можно определить на основе оценки следующих признаков:

Наличие потребность организации в каких-либо функциях, выполнение которых имеющимися службами и подразделениями или неэффективно, или невозможно; так же может возникнуть необходимость в обособлении служб от структурных подразделений, в состав которых они входят по разным причинам (например, из-за невозможности дальнейшего развития службы в данном подразделении);

Осознание всеми сотрудниками предприятия необходимости и целесообразности включения нового подразделения;

Готовность менеджеров из структурного блока, в который войдет будущий руководитель подразделения, для его принятия в свой коллектив (осознание этой необходимости и целесообразности, а также одобрение данной кандидатуры);

Наличие необходимых кадров:

наличие будущего руководителя или комитета, способного выполнять его функции, обладающего необходимой компетенцией для практического осуществления функций будущего подразделения;

наличие необходимого минимального числа компетентных сотрудников будущего отдела.

Если по всем вышеперечисленным пунктам можно дать положительный ответ, то можно переходить непосредственно к подготовке предприятия для включения нового структурного подразделения, т.е. к приведению организации к функциональной готовности, которая включает в себя несколько этапов, напоминающих предъинвестиционную, инвестиционную и эксплуатационную фазу реализации инвестиционного проекта [см. например, 26]:

Этапы разработки и обоснования метода внедрения нового структурного подразделения в организационную структуру управления субъекта предпринимательской деятельности:

анализ инвестиционных возможностей, т.е. оценка суммы, которую может вложить предприятие в формирование нового структурного подразделения;

заполнение анкеты - см. раздел 2.2.1. настоящего диссертационного исследования., расчет эффективности и целесообразности инвестиционных вложений, составление пакета органиграмм будущей ОСУ данного предприятия и проведение необходимых исследований;

составление отчета о целесообразности внедрения нового структурного подразделения для высшего руководства компании;

Этапы внедрения нового структурного подразделения происходит в следующем порядке:

выделение или создание рабочих мест для будущего руководителя и его подчиненных;

разработка должностной инструкции для будущего руководителя нового подразделение (при необходимостью можно воспользоваться той же анкетой);

при необходимости, обучение, необходимых для начала функционирования ной структуры, сотрудников предприятия;

далее следует выпуск следующих приказов по предприятию:

о формировании нового структурного подразделения;

о назначении на должность руководителя нового подразделения заранее подготовленного сотрудника или о назначении исполняющей обязанности руководителя некой структуры (например, комитета);

о назначениях на должности сотрудников образовавшейся структуры;

разработка руководителем нового подразделения должностных инструкций для своих подчиненных;

закупка всех необходимых материалов для начала функционирования нового подразделения;

Этапы эксплуатации вновь образованного структурного подразделения:

запуск нового подразделения;

целевое функционирование новой структуры;

обеспечение ее функционирования:

закупка необходимых ресурсов;

проведение ремонтных и отделочных работ в рабочих помещениях подразделения;

обновление кадрового состава;

повышение квалификации текущего кадрового состава и прочие мероприятия;

развитие и совершенствование подразделения.

Помимо перечисленных шагов формирования и эксплуатации нового структурного подразделения, необходимо провести следующую подготовку всей организации для включения нового подразделения:

продумать механизм циркуляции финансовых потоков, проходящих через подразделение;

создать предпосылки включения подразделения в общий документооборот предприятия и прочие связанные с ним мероприятия.

Предложенная схема внедрения нового структурного подразделения не является жестко формализованной. При необходимости, в нее можно включать, не приведенные здесь, этапы и операции или исключать лишние. Но, предложенный метод, может считаться универсальным, так как включает все стандартные шаги формирования нового структурного подразделения на предприятии, а также не противоречит здравому смыслу и методам осуществления менеджмента на предприятии.

Данный метод может применяться не только для включения нового подразделения в ОСУ, но и для реорганизации уже существующих.

Также можно говорить о том, что периодическое изменение организационной структуры управления субъекта предпринимательской деятельности позволяет реализовать следующие цели:

преобразование эволюционным путем существующей организационной структуры управления (ее реорганизация);

расширение, развитие организации, как качественно, так и количественно;

поддержание гибкости ОСУ СПД, что немаловажно в современных условиях рыночной экономики РФ и пр.

Но, каким образом можно сделать вывод о необходимости внесения изменений в ОСУ СПД?

Индикаторами, показывающими состояние различных структурных единиц и их объединений являются результаты проведения оценки эффективности функционирования организационной структуры управления субъекта предпринимательской деятельности.

3.2 Оценка эффективности функционирования организационной структуры управления субъекта предпринимательской деятельности

Произвести объективную комплексную оценку эффективности функционирования организационной структуры управления предприятия достаточно сложно, т.к. необходимо учесть большое количество различных аспектов, имеющих свою особую специфику на каждом предприятии. Но, тем не менее, можно выделить два подхода к решению данной проблемы:

Финансовый подход к оценке эффективности функционирования организационной структуры управления субъекта предпринимательской деятельности - т.е. оценка того, насколько эффективны затраты на функционирование оргструктуры организации (т.н. управленческие расходы), включающие в себя следующие виды затрат:

Затраты на оплату работы менеджеров предприятия, которую можно ранжировать по подразделениям и по уровням управления, вплоть до отдельных структурных единиц;

Затраты на формирование, поддержку работоспособности и эффективности функционирования самой организационной структуры управления, которые могут быть представлены в виде оплаты консалтинговых услуг сторонней организации, затрат на отдельные мероприятия, такие, как собрание различного рода комитетов, поддержание их долгосрочного функционирования, финансирование работы экспертных советов или отдельных экспертов и т.п.

Закупка (или аренда) и ремонт различных материальных ценностей, необходимых для функционирования административного аппарата организации (помещения, оргтехника, мебель и пр.) и связанные с ними эксплуатационные расходы.

Затраты на различные расходные материалы, без которых вообще не возможна работа менеджера (бумага, канцелярские принадлежности и расходные материалы для копировальной и множительной техники). Оплата электроэнергии, без которой невозможно функционирование офисной оргтехники и пр.

Системный подход к оценке эффективности деятельности субъекта предпринимательской деятельности - т.е. оценка качества функционирования организации, как системы или их совокупности, которую трудно четко формализовать, но можно выделить следующие наиболее важные аспекты:

Оценка функционирования информационных потоков, характеризуемых по следующим позициям [46]:

общее время реагирования;

интенсивность;

избыточность;

дублирование;

нестабильность;

погрешность;

форма представления.

Оценка качества решения поставленных задач, которую можно реализовать через анализ следующих позиций:

соблюдение, установленных для выполнения различных задач и достижения конкретных целей, временных и количественных характеристик;

наличие т.н. "узких мест" и эффективность их нейтрализации;

соответствие выполняемых сотрудниками функций их должностным инструкциям;

внутренняя атмосфера предприятия (атмосфера на производстве, в офисных помещениях), качество PR мероприятий и т.п.

Для оценки эффективности функционирования организационной структуры управления субъекта предпринимательской деятельности в данном исследовании автор рекомендует воспользоваться финансовым анализом, т.к. он более четко способен отразить общую картину деятельности предприятия.

Так как организационная структура управления - это, в первую очередь, система управления предприятия, включающая менеджеров всех уровней, то основным показателем эффективности ее функционирования является оценка деловой активности субъекта предпринимательской деятельности. Для этого используется целый ряд финансовых показателей [72]: Выручка от реализации (Rfr); Балансовая прибыль (P); Производительность труда (Pol), находится по формуле:

,

где Noe - среднесписочная численность сотрудников предприятия Необходимо отметить, что данная формула может быть использована лишь для оценки производительности труда сотрудников торговой организации, т.к. для производственного предприятия выручка от реализации и затраты труда не совпадают во времени.

Например, в том случае, если часть произведенной продукции лежит на складе некоторое время, и реализуется только в следующем отчетном периоде, то в данном показателе, рассчитанном для отчетного периода, она не находит отражения. В то же время, в него попадает продукция, произведенная не в отчетном периоде, а раньше, но реализованная именно сейчас. Исходя из всего вышесказанного, можно сделать вывод, что наиболее четко описываемый показатель, для производственного предприятия, будет отражать формула, в числителе которой будет содержаться весь объем произведенной в отчетном периоде продукции и услуг в денежном выражении.

Например, сумма произведения объема выпущенной продукции на ее среднюю отпускную стоимость и выручку от прочих операций, не связанных с реализацией данной продукции. Тогда формула примет следующий вид:

,

где q_i - количество единиц i-той продукции, выпущенной в отчетном периоде; p_i - средняя отпускная цена одной единицы i-той продукции в отчетном периоде; Rfo - прочая выручка за отчетный период от не связанных с производством продукции операций.];

Фондоотдача (Cp), находится по формуле:

,

где Ac - средняя стоимость основных средств за исследуемый период, данный показатель, так же как и предыдущий, характеризует фондоотдачу для торгового предприятия по тоем же самым причинам. Для субъекта предпринимательской деятельности, занимающегося производственной деятельности, числитель в следует заменить аналогичным образом, т.е. получится следующая формула:

;

Оборачиваемость средств в расчетах (в оборотах) (Tfp), находится по формуле:

,

где Adi - средняя дебиторская задолженность, складывающаяся из формы финансовой отчетности предприятий за 1999г.:

Отгруженных товаров;

Расчетов с дебиторами:

за товары, работы и услуги;

по векселям полученным;

с дочерними предприятиями;

с бюджетом;

с персоналом по прочим операциям;

с прочими дебиторами;

Авансов, выданных поставщикам и подрядчикам;

Оборачиваемость средств в расчетах (в днях) (Tfp_d), вычисляется следующим образом:

;

Оборачиваемость производственных запасов (в оборотах) (Tpc), рассчитывается следующим образом:

,

где Epp - затраты на производство продукции, Aps - средние производственные запасы;

Оборачиваемость производственных запасов (в днях) (Tpc_d), рассчитывается по такой формуле:

;

Оборачиваемость кредитной задолженности (в днях) (Tci), для нахождения используется следующая формула:

,

где Aci - средняя кредиторская задолженность, складывающаяся из:

Краткосрочных кредитов банков;

Кредитов банков для работников;

Краткосрочных займов;

Расчетов с кредиторами:

за товары работы услуги;

по векселям выданным;

по оплате труда;

по социальному страхованию и обеспечению;

по имущественному и личному страхованию;

с дочерними предприятиями;

по внебюджетным платежам;

с бюджетом;

с прочими кредиторами;

Авансов, полученных от покупателей и заказчиков;

Продолжительность операционного цикла (Loc), вычисляется, как сумма показателей № 6 и № 8 ();

Продолжительность финансового цикла (Lfc), равна сумме 9-го и 10-го показателей ();

Коэффициент погашаемости дебиторской задолженности (K_Pdi), рассчитывается, следующим образом:

;

Оборачиваемость собственного капитала (Toc), находится по формуле:

,

где Aoc - средняя величина собственного капитала за оцениваемый период;

Оборачиваемость активов капитала (Ttc), для расчета используется формула:

,

где B - итог нетто баланса субъекта предпринимательской деятельности;