Управление производственной деятельностью ОАО "Янтарь"

В целом рассматриваемое предприятие развивается стабильно, наблюдается рост основных показателей эффективности его деятельности, улучшается и финансовое состояние ОАО «Янтарь».

3. Управление производственной деятельностью ОАО «Янтарь»

3.1 Структура управления ОАО «Янтарь»

Организационная структура ОАО «Янтарь» относится к линейно-функциональным, так как включает в себя как линейные, так и функциональные подразделения. Структура представлена в приложении Ж.

На предприятии трехступенчатая структура, по типу организации труда - цеховая. Организационная структура определяет структуру управления (см. приложение В). Высший орган управления Обществом - Общее собрание акционеров. К исключительной компетенции Общего собрания акционеров относятся вопросы, касающиеся внесения изменений в Устав, уставный капитал, реорганизацию и ликвидацию Общества, распределение прибыли, избрания членов совета директоров, ревизионной комиссии Общества и прекращение их полномочий и др. Определение приоритетных направлений деятельности совета директоров, ревизионной комиссии Общества и прекращение их полномочий и др. Определение приоритетных направлений деятельности Общества, созыв годового и внеочередного Общих собраний Общества, рекомендации по размеру дивиденда по акциям и порядку его выплаты, использование резервного и иных фондов Общества, избрание генерального директора и досрочное прекращение его полномочий решает совет директоров Янтаря. Органом контроля за финансово-хозяйственной и правовой деятельностью общества является ревизионная комиссия в составе трех человек.

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется генеральным директором. Генеральный директор является единоличным исполнительным органом Общества. К полномочиям генерального директора Общества относятся все вопросы руководства текущей деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания акционеров и совета директоров. Ему подчиняются секретарь, главный инженер, коммерческий директор и напрямую руководители остальных отделов и служб. Также к третьей ступени управления относятся начальники и специалисты входящих в эти отделы и службы подразделений. На 2 ступени управления находятся начальники производства Котельнического, Макарьевского и Свечинского цехов. Непосредственно начальнику производства Котельнического цеха подчиняются старшие мастера цехов, начальник производственной лаборатории с рядом подчиненных, которые располагаются на первой ступени структуры управления.

Организационная структура призвана упорядочить взаимодействие подразделений предприятия для получения интегрального эффекта по достижению поставленной цели. Основные задачи и функции, права и ответственность, а также функциональные взаимосвязи между структурными подразделениями по каждому комплексу задач управления документально закреплены в положениях о подразделениях.

Для положений о подразделениях в ОАО «Янтарь» характерна единая структура документа. В них входят: общие положения, состав отдела, основные задачи и функции, права отдела, руководство и ответственность, порядок взаимодействия с другими подразделениями предприятия.

В ОАО «Янтарь» также разработаны должностные инструкции, регламентирующие деятельность работников в рамках каждой должности и содержащие требования к работнику, занимающему эту должность. Образец должностной инструкции коммерческого директора ОАО «Янтарь» представлена в приложении У.

Организационная структура ОАО «Янтарь» имеет следующие недостатки: аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими множества оперативных задач; нарушение нормы управляемости (в непосредственном подчинении генеральному директору находится 8 начальников отделов и служб). Вследствие чего происходит «перезагрузка» высшего руководства, отвлечение его от стратегических задач и снижение оперативности принятия решений.

Тем не менее, в целом, данная структура соответствует организационному устройству предприятия, она обеспечивает четкое разграничение линейного и функционального руководства, гибкая, надежная и экономически выгодная в работе.

3.2 Управление производственной деятельностью ОАО «Янтарь»

При планировании работы на предприятия в целом учитываются портфель заказов и производственные возможности предприятия - производственная мощность (максимально возможный выпуск продукции по объёму и ассортименту при полном использовании технологий, оборудования, трудовых ресурсов и площадей). Планируют также и маркетинговые мероприятия, которые должны способствовать реализации производственной программы.

Непосредственное управление производством в ОАО «Янтарь» осуществляется на основе планирования, организации работ, мотивации, контроля за исполнением решений и ходом производства. Основными составными подсистемами управления являются стратегический, тактический и оперативный уровни. Оперативное управление производственной деятельностью предприятия и его подразделений оперативно-календарное планирование и диспетчирование производства.

Планирование в ОАО «Янтарь» осуществляется под руководством начальника производства и с непосредственным участием руководства организации и предполагает разработку трех видов планов: стратегические, долгосрочные и оперативные (диспетчерские).

Процедура планирования сложна и трудоемка. Планирование производства в Янтаре разрабатывается в порядке обратном ходу технологического процесса.

Для согласования потребностей рынка и возможностей ОАО «Янтарь» формируется производственная программа (план производства и реализации продукции). Расчеты ведутся в стоимостных и натуральных единицах. Производственная программа является основой для работы производственных участков. На основании плана производственной программы составляется план по загрузке производственных мощностей на следующий год. Рассмотрим план использования мощностей в Янтаре на 2012 год (таблица 9).

Таблица 9 - План использования производственной мощности предприятия на 2012 год.

Показатели	Итого
Планируемое производство сыров, т	1600,5
Нормативное производство сыров, т	2400
Планируемая загрузка использования производственной мощности, %	66,6

Как показывают данные таблицы 9, в 2012 году планировалось использовать производственные мощности ОАО «Янтарь» на 66,6%. Таким образом, план загрузки производственных мощностей остается низким, недозагрузка составит 33,4%.

Следовательно, оценка использования имеющихся мощностей свидетельствует о возможных резервах увеличения объемов продукции в том случае, если они будут востребованы покупателем. Необходимо учитывать спрос на продукцию, долю на рынке, тенденции изменения потребления сыра и покупательской способности населения. Следует отметить, что при планировании производственной программы в ОАО «Янтарь» решаются задачи оперативного планирования.

Оперативно-календарное планирование в ОАО «Янтарь» охватывает межцеховой и внутрицеховой уровни иерархии производства. Результатом оперативно-календарного планирования на межцеховом уровне является оперативный план предприятия в целом, графики прохождения заказов по стадиям производства. На внутрицеховом уровне содержание оперативно-календарного планирования составляет формирование месячных и декадных календарных графиков плотности работ.

Организация оперативно-производственной деятельности осуществляется посредством оперативного управления производством начальником производства Котельнического цеха. В ходе оперативного управления осуществляется повседневное руководство процессом производства продукции, решаются вопросы контроля и регулирования на межцеховом и внутрицеховом уровне.

Основным фактором, влияющим на выбор системы оперативного управления, является тип производства. ОАО «Янтарь» относится к предприятиям с серийным типом производства. Однако если для большинства отраслей промышленности с серийным типом производства характеризуется изготовлением ограниченной номенклатуры изделий партиями, повторяющимися через определенный отрезок времени.

Предприятие ОАО «Янтарь» занимает площадь 15379 м2. Размеры и состав помещений, которые расположены на предприятии, указаны в таблице 10.

Таблица 10 - Состав и размеры помещения предприятия ОАО «Янтарь»

№ п/п	Наименование помещений	Фактическая площадь, кв.м.
1	Помещения для приемки и хранения сыров	432
2	Помещения для производства плавленых сыров	408
3	Помещение для производства и дозревания твердых натуральных сыров	1044
4	Административно-бытовые помещения	216
5	Лаборатория экспертизы	60
6	Технические помещения	385
7	Подсобные помещения	108
8	Вспомогательные помещения	308
	Всего:	2961
+ административный корпус, гаражи, мазутохранилище, бондарка, проходная, теплица, магазин.

ОАО «Янтарь» включает в себя 2 главных цеха: цех основного производства и цех вспомогательного производства. Цех основного производства также включает в себя три цеха: цех подготовки сырья, коптильный цех и главным является цех плавленых сыров, так как наибольшая часть выпуска приходится именно на этот вид продукции. Цех вспомогательного производства обслуживает и обеспечивает бесперебойную работу остальных цехов. К нему относится котельная (производит тепло и пар для работы плавильных котлов), компрессорный цех (производит холод для цеха дозревания сыров).

Помещения для производства и дозревания твердых натуральных сыров занимают наибольшую фактическую площадь, что составляет 35,2% от общей площади. Это связано с особенностью одного из производственных подразделений, которое располагается в с. Макарье. В Макарье занимаются производством круглого сыра, но собственные помещения для хранения и дозревания остаются в дефиците. Таким образом, круглый сыр привозят в Котельнич. Количество привезенного сыра (около 30 тонн в месяц) и технология его хранения определяют большую площадь для камер хранения и дозревания. Из п. Свеча привозят сырье для производства плавленых сыров. Необходимо чтобы сырье постоянно было в наличии в случае увеличения спроса на продукцию. Поэтому площадь для хранения сырья занимает 432 кв.м., что составляет 14,6% от общей площади. В общей сумме оба вида помещений составляют 50% от общей площади.

Цех плавленых сыров, цех дозревания сычужных натуральных сыров, а также холодильные камеры для хранения готовой продукции объединены в производственный корпус.

Предприятие ОАО «Янтарь» имеет свои железнодорожные пути, протяженностью 760 м, которые проходят по территории предприятия вдоль складов готовой продукции и мазутохранилища. Также в наличии у ОАО «Янтарь» имеются все необходимые автомобили и специальные машины.

На предприятии ОАО «Янтарь» представлено разнообразное технологическое оборудование (Приложение Н), различное вспомогательное оборудование и контрольно-измерительные приборы, которое используется в производстве продукции данной организации. Все оборудование изготовлено из материалов, разрешенных для контакта с пищевым сырьем и обеспечивающих безопасность готового продукта. Основное технологическое оборудование и его технические характеристики представлены в таблице 11.

Таблица 11 - Основное технологическое оборудование предприятия ОАО «Янтарь»

Наименование оборудование	Тип, марка	Производительность, вместимость
Машина для мойки сыра	Нестандартное оборудование
Волчок	Мп - 1 - 160	600 кг/ч
Агрегат для плавления и измельчения сырной массы	В2 - ОПН	1200 кг/ч
Ванна	ВДП	600 л
Автомат для производства колбасных изделий	Л5 - ФАЛ	1200 кг/ч
Двухшнековых шприц	-	600 кг/ч
Клипсатор	КН - 23М	-
Агрегат для измельчения и плавления сыра	046FV175	1200 кг/ч
Установка для производства плавленых сыров	П8 - ОЛК	-
Разливочно-упаковочный аппарат	ПА - 600	-
Автомат дозировочно-упаковочный «PACK LINE»	PXG - 2	-
Машина для автоматического наклеивания самоклеящихся этикеток	«Tadbik - 300 - TD - 700M»	-
Аппликатор для наклеивания этикеток	ST-300 MD	-

В 2007 году предприятие ОАО «Янтарь» закупило новое технологическое оборудование. Это агрегат для плавления и измельчения сыра, автомат дозировочно-упаковочный «PACK LINE», машина для автоматического наклеивания самоклеящихся этикеток и аппликатор для наклеивания этикеток. Все это оборудование было произведено в Израиле. С помощью нового оборудования удалось существенно облегчить процесс производства. Так как оно полностью автоматизировано, то есть в нем уже заложено время и температура производства продукта, и оно не требует постоянного контроля и внимания, что существенно снижает загруженность рабочего персонала и упрощает работу. Благодаря дозировочно-упаковочному автомату и машине для автоматического наклеивания самоклеящихся этикеток также удалось ускорить процесс упаковки и маркировки продукции.

Таким образом, исходя из представленного на предприятии оборудования, можно сделать выводы, что ОАО «Янтарь» технически оснащено в полной мере. Основное специализированное технологическое оборудование, вспомогательное оборудование и различный инвентарь соответствует требованиям производственного процесса. Все оборудование используется рационально, содержится в надлежащем порядке и соответствует всем санитарным требованиям.

Вне зависимости от класса сыра и объема перерабатываемого молока производство сыра включает следующие стадии процесса:

· приемка и подготовка молока к свертыванию;

· выработка сырного зерна;

· формование;

· прессование (самопрессование);

· посолка;

· созревание и хранение.

Рассмотрим подробнее технологический процесс производства сыра на примере плавленого сыра колбасного. Продукт сырный колбасный относится к разряду плавленых сыров, поэтому и технология у него идентичная с ними, за исключением некоторых особенностей. Процесс производства складывается из семи этапов, указанных на рисунке 2.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2 - Этапы производства продукта сырного плавленого ломтевого «Колбасного копченого особого»

1 этап: подготовка смеси. С парафинированных сыров снимают парафин, бескорковые сыры зачищают и моют. Далее сыр и другие крупные компоненты размельчают на волчке, либо вручную до получения однородной массы с размером частиц 0,3-0,5 мм. Все компоненты смешиваются согласно рецептуре и оставляются на некоторое время для созревания.

2 этап: созревание сырной массы. Во время созревания происходит взаимное проникновение компонентов друг в друга. Под действием солей-плавителей происходит набухание белка, что в последствии облегчает процесс плавления сырной массы и предотвращает отделение фракций друг от друга. Кроме того, созревание улучшает консистенцию сырной массы и позволяет снизить расход солей-плавителей на 5-10%. Выдерживают массу для созревания от 30 минут до 3 часов.

3 этап: плавление сырной массы. Сырную массу плавят в специальных котлах, при температуре 70-90°С, непрерывно перемешивая. Соли-плавители способствуют растворению белков, которые переходят в состояние гидратированного золя, становятся более устойчивыми, а жир равномерно распределяется по всей массе. Масса приобретает необходимую для данного продукта консистенцию.

4 этап: расфасовка. Расплавленный горячий сырный продукт фасуют в батоны с помощью специального шприца. Выходящую из шприца колбасу клипсуют с помощью клипсатора, тем самым, разбивая поток сыра на отдельные батоны заданной массы. Для лучшего сохранения качества готового продукта важен правильный выбор пленок для расфасовки плавленых сыров в виде батонов. Перспективным является фасование сырных плавленых продуктов с применением оболочки «Амифлекс» из полимерных материалов на основе полиамида, полиолефинов и целлюлозную пленку марки П и другие полимерные пленки, либо применение оболочки Амисмок. Амисмок - это однослойная пластиковая оболочка, проницаемая для коптильного дыма, предназначена для сырных плавленых продуктов, технологический процесс производства которых включает стадию копчения дымом. Эта оболочка характеризуется: проницаемостью для дыма; равномерностью калибра; высокой механической прочностью и эластичностью; низкой проницаемостью для кислорода и водяного пара; высокой термостойкостью; биологической инертностью. Кроме того, она хорошо счищается с готового продукта.

Возможны и другие варианты оболочек для расфасовывания сырных плавленых продуктов. Главное, чтобы они были: удобны и просты в работе, возможны в использовании автоматического оборудования; имели высокую механическую прочность, эластичность, низкую проницаемость для кислорода и водяного пара. А так же: увеличивали сроки годности сырных плавленых продуктов; снижали потери, возникающие во время производства и хранения, тем самым, принося увеличение прибыли при реализации; обладали высокой термостойкостью оболочки, позволяющие осуществлять копчение при повышенных температурах, что необходимо для достижения наилучшего качества продукта. Оболочки, используемые предприятием ОАО «Янтарь», указаны в таблице 12.

На каждую упаковочную единицу сырного плавленого продукта в потребительской таре наклеивается этикетка.

5 этап: охлаждение. Расфасованный сырный продукт вешают на вешала, и охлаждают до 20-30°С в специальной остывочной камере.

Таблица 12 - Виды упаковок, используемые предприятием ОАО «Янтарь»

Наименование продукта	Вид упаковки	Срок годности не более, суток
Продукт сырный плавленый ломтевой «Колбасный копченый особый» «Ломтик солнца»	- оболочка из целлофана, пергамента, белкозина, кутизина без нанесения защитного покрытия (батоны и батончики) - с вторичной упаковкой в полимерные мешки (батоны и батончики)	10 90

6 этап: копчение. Охлажденные батоны сырного продукта колбасного помещают в специальные коптильные камеры, где они коптятся дымом при температуре 45-60°С, около 3-х часов. Для получения коптильного дыма используют опилки не смолистых пород деревьев, таких как береза, дуб, ольха, ясень и др.

7 этап: упаковывание. Готовые сырные плавленые продукты упаковывают в картонные коробки, массой от 5 до 25 кг. В каждую коробку укладывают сырные продукты одного наименования, одной жирности, плавки, формы; одной даты изготовления и номера варки. На торцовую сторону картонной коробки наносится этикетка.

Продукты сырные храниться упакованными в ящики, уложенными штабелями по высоте не более двух метров (для картонных ящиков - не более 1,3 м). Укладка коробок в штабеля должна производиться с отступлением от стен и от охлаждаемых предметов на 0,4 м. Между сложенными штабелями оставляют проход шириной 0,8-1,0 м. Нижние коробки должны укладываться на поддоны или решетки. Хранение сырных продуктов с другими пищевыми продуктами (со специфическим запахом) в одной камере не допускается. Хранение продуктов должно производиться при температуре от 0 до 4°С и относительной влажности воздуха не более 85%. Транспортирование продуктов производиться всеми видами транспорта в соответствии с установленными на нем «Правилами перевозок скоропортящихся грузов» и с соблюдением гигиенических требований. На транспортные средства в установленном порядке выдается санитарный паспорт.

Не смотря на то, что процесс производства сыра достаточно трудоемок, наблюдаются простои, что влечет за собой нарушение производственного цикла и целый ряд негативный последствий.

По времени проведения на данном предприятии контроль производственной деятельности осуществляется в виде предварительного, текущего и заключительного. Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ на стадии планирования деятельности предприятия. Основными средствами осуществления предварительного контроля в ОАО «Янтарь» является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. В ОАО «Янтарь» предварительный контроль осуществляется по трем направлениям: трудовым, материальным и финансовым ресурсам.

Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается за счет анализа деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения должностных обязанностей. Для того чтобы убедиться, что рабочие окажутся в состоянии выполнять порученные им обязанности, руководители предприятия установили минимально допустимый уровень образования и стаж работы для мастеров и рабочих производственных участков.

При поступлении на работу производственных рабочих генеральный директор проверяет документы, представляемые нанимаемым, и контролирует соответствие уровня образования, опыта работы и других требований кандидата, как на основе изучения его документов, так и посредством личного общения в ходе собеседования.

Целью данной системы предварительного контроля трудовых ресурсов является пополнение ОАО «Янтарь» высококвалифицированным персоналом под конкретные цели и задачи.

Необходимо подчеркнуть, что требования к персоналу предприятия являются жесткими, стандартными и сквозными, вне зависимости от того, где производится поиск и отбор. Стандарты собеседования, профессионального и личного тестирования, оформления первичного пакета документов, конкурсности одинаковы для всех подразделений. Это связано с необходимостью в высококвалифицированном персонале для дальнейшего роста и развития предприятия.

На следующем этапе проанализируем организацию текущего контроля на предприятии. Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы, а базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. При этом возникает и обратная связь, так как рабочие могут на основе анализа данной формы контроля выразить своё мнение по поводу норм или других рабочих ситуаций.

При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это потребует слишком больших затрат. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми. Такой контроль осуществляется, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает начальнику цеха информацию, необходимую для планирования на следующий рабочий период. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, начальник (мастер) имеет возможность лучше оценить, насколько различны были составленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем.

При всем притом, что на предприятии достаточно жесткий контроль, все же наблюдается, что рабочие достаточно длительное время находятся без дела. Это происходит не только из-за недостаточного контроля, но также причиной является недозагрузка производственных мощностей и следствие этого простои оборудования.

На предприятии существует достаточное количество стимулов, чтобы работники оставались на своих рабочих местах. Работники Янтаря получают высокий денежный оклад, в соответствии с установленными нормативами. Денежные вознаграждения также являются хорошими средствами для побуждения персонала к работе. Проводятся исследования работниками отдела кадров, что является мотивом для каждого из членов персонала, исходя из этого, устанавливаются времени для отдыха, скользящие рабочие часы, выполнение работы прямо из дома и вещи, которые бы были такими же приятными для работников, как премии. Все сотрудники работают в справедливых рабочих условиях, последствия соответствуют результатам работы. Хорошие работники получают поощрения. Плохие получают выговор и замечания, исправляются или увольняются. Предоставляются ежегодные отпуска и оплачиваются больничные дни. Одним из важнейших шагов к мотивации работников является давление на продолжение обучения и предоставление путей его реализации. Предложения самообучения и предоставление возможности персоналу выбора обучающих курсов - это пути к мотивации, которые иллюстрируют также то, что данная организация заботиться о своих работниках. Начальники всех уровней с пониманием и уважением относятся к своим подчиненным, уважают мнение каждого независимо от пола и возраста. Несмотря на это к каждому работнику применяется индивидуальный подход.

На основании проведенного анализа выявилось, что из-за недостатка в управлении работниками и процессом изготовления продукции на предприятии увеличивается количество простоев, что, в свою очередь, приводит к увеличению длительности производственного цикла и соответственного влияет на срок выполнения заказа. В результате предприятие теряет своих клиентов, сокращается количество заказов и приводит к потере прибыли предприятия.

3.3 Предложения по совершенствованию управления производственной деятельностью

В проведенном исследовании был выявлен ряд проблем, снижающих эффективность производственной деятельности Янтаря. Решением всех возможных проблем может явиться выпуск нового вида продукции. В большей степени предприятие специализируется на выпуске сыров плавленых, в частности на производстве сыра плавленого «Колбасного копченого особого». Так как основную часть прибыли предприятие получает от реализации сыра плавленого «Колбасного копченого особого», то для расширения ассортимента предлагается ввести в производство новый вид колбасного сыра - сыр плавленый «Особый» 30 % жирности. Также на основании социологического опроса было выявлено, что сыра плавленого «Колбасного копченого особого» пользуется большой популярностью, но некоторые опрошенные говорили о слишком высокой калорийности данного вида сыра. Основной тенденцией последних лет является готовность потребителей экспериментировать с новыми вкусовыми сочетаниями. Это может быть прекрасной основой для расширения производства и увеличения прибыли предприятия. Практика показала, чем больше ассортимент товаров, выпускаемых предприятием, тем конкурентнее его положение на рынке. Полученные данные явились предпосылкой к разработке нового вида сыра.

Данный сыр относится к группе сыров ломтевые копченые. Отличительной особенностью колбасного сыра «Особый» от плавленого колбасного сыра является изменение рецептуры, а именно: замена масла животного маргарином. В основном сырье будут поставлять предприятия-поставщики, с которыми у ОАО «Янтарь» уже долгие годы налажены прочные связи: ОАО «Малмыжский маслозавод»; ООО «Макарьевский маслосырзавод»; ОАО «Яранский молкомбинат»; ЗАО «Кировский» молкомбинаты. Потребность в сырьевых ресурсах спланирована на основании рецептур с условием сегодняшних рыночных цен. Соответственно полная себестоимость 1 т колбасного сыра «Особый» составит 45074,54 руб., с учетом НДС, всех оптовых и розничных наценок конечная цена реализации примерно составит 110,00 руб. за кг. Затраты на производство сыра составлены в соответствии с данными полученными на предприятии и представлены в таблице 1 Приложении О. В зависимости от производственной мощности оборудования и вовлеченности рабочих сил планируется для начала производить в месяц 50,00 т., а за год приблизительно объем составит 600 т. Рассчитаем на основании полученных данных предполагаемые финансовые результаты от реализации сыра плавленого «Особый» (таблица 2 Приложение О). Предполагаемая выручка от реализации составит 66000 тыс. руб. Соответственно прибыль - 38955,28 руб. При планировании сбыта продукции, а следовательно и выручки нужно учитывать уровень безубыточности предприятия или точку критического объёма продаж. Определим критическую точку для сыра плавленого «Особый». Рассчитаем Маржинальную прибыль (МП) = выручка - переменные затраты = 66000 тыс. руб. -25038,34 тыс.руб. = 40961,66 тыс.руб. На основании этого определим коэффициент МП = МП : выручку = 40961,66 тыс. руб. : 66000 тыс. руб. = 0,62, т.е. 62% выручки остается на погашение постоянных затрат и образование прибыли. Далее рассчитаем Порог рентабельности стоимостной = постоянные затраты : коэффициент МП = 2006,39 тыс. руб. : 0,62 = 3236,11 тыс. руб. Затем определим Порог рентабельности в натуральном выражении = 2006,39 тыс. руб. / 110,00 тыс. руб. за т. - (25038,34 тыс. руб. : 600 т.) ? 29 т. На основании проведенных расчетов построим график безубыточности. Методика расчетов и график критической точки представлен в Приложении П. Из графика следует, что предприятие достигнет точку безубыточности при производстве 29 т. в месяц, выручка по которой составит 3190 тыс. руб.. Таким образом можно сделать вывод, что от внедрения нового сыра ОАО «Янтарь» будет иметь стабильную прибыль и хороший запас финансовой прочности.

Качество сыра будет оцениваться в соответствии с требованиями технических условий государственных стандартов. Качество сыра контролируют по химическому составу (содержанию жира в сухом веществе, влаги и поваренной соли), а также по органолептическим показателям. Микробиологический контроль осуществляется в бактериологической лаборатории. Ее основная задача - обеспечение выпуска продукции высокого качества. Продукт сырный плавленый «Особый» 30% жирности в соответствии с требованиями, предъявляемыми к сырам плавленым, имеет следующие характеристики:

- требования к форме и массе продуктов (таблица 1 Приложение Р) .

- по внешнему виду и органолептическим показателям продукты должны соответствовать требованиям (таблица 2 Приложение Р).

- температура продуктов сырных, отпускаемых с предприятия, должна быть не выше 6°С.

- по физико-химическим показателям продукты сырные плавленые должны соответствовать требованиям (таблица 3 Приложение Р).

- по микробиологическим показателям продукты сырные плавленые должны соответствовать требованиям СанПин 2.3.2.1078 (таблица 4 Приложение Р)

Производственный контроль за качеством и безопасностью будет проводиться в соответствии с программой производственного контроля, разработанной изготовителем на основании нормативных и/или технических документов, санитарных правил и норм и согласованной с территориальным управлением Роспотребнадзора. Данный вид контроля осуществляет главный технолог, который обязан будет предоставлять раз в полгода отчет о качестве производимого вида продукции непосредственно начальнику отдела по качеству.

3.4 Эффективность предлагаемых мероприятий

Определим возможный получаемый эффект от реализации данного проекта по различным показателям эффективности. Под эффективностью внедрения нового вида товара понимается соотношение затрат на внедрение и результатов.

К показателям оценки эффективности проектов относят:

1.Чистый дисконтированный доход (ЧДД) - представляет собой величину разности результатов и затрат на инновации с учетом дисконтирования.

T - горизонт расчета равный номеру шага расчета, на котором происходит ликвидация проекта;

- настоящий период;

- результаты, достигнутые на t-м шаге расчета;

- затраты, осуществляемые на этом шаге;

Е - норма дисконта.

2.Чистый приведенный доход (ЧПД) - это разница между приведенными к настоящей стоимости суммы чистого денежного потока к настоящей стоимости суммы чистого денежного потока за период эксплуатации инновационного проекта и суммой инвестиционных затрат на его реализацию.

ЧПД = ЧДП - ИЗ

ЧДП - сумма чистого денежного потока за весь период эксплуатации инновационного проекта;

ИЗ - сумма инвестиционных затрат на реализацию инновационного проекта.

3.Внутренняя норма доходности (ВНД) - это такая норма дисконта Е, при которой величина чистого денежного потока в процессе реализации проекта будет равна дисконтированным инвестиционным затратам; или это такая норма дисконта Е, при которой ЧДД будет равен 0.

4.Индекс доходности - характеризуется отношением суммы чистого денежного потока к инвестиционным затратам. Показывает, сколько будет получено дополнительного дохода на каждый вложенный инвестиционный рубль.



5.Период окупаемости - характеризуется отношением суммы инвестиционных затрат к чистым денежным потокам среднегодовым.

В качестве источников финансирования данного проекта будут являться собственные средства предприятия. Инвестиционные затраты на реализацию проекта составят 27044724 тыс. руб. Возможный получаемый доход по ранее произведенным расчетам подробно представлены в Приложении Р. Период реализации проекта - 1 год. Так как привлекаются только собственные средства то Е - норма дисконта будет составлять 15% :

8% - инфляция

+ = 15% норма дисконта

7% - риск

Текущие затраты по проекту составят представлены в таблице 13.

Таблица 13 - Текущие затраты

Показатели	1 год
Мощность, т.	600
Себестоимость, всего, руб.	45074,54
Итого затрат, руб.	27044724

Рассчитаем экономическую эффективность проекта, таблица 14. По рассчитанным в таблице данным можно сказать, что инвестиционный проект с положительным значением чистого дисконтированного дохода (6846367 руб.) позволяет увеличить капитал предприятия.

Таблица 14 - Расчет экономической эффективности

Показатели	0	1 год	Итого
Инвестиционные затраты, руб.	27044724	-	27044724
Коэффициент дисконтирования	1	0,87	-
Дисконтированные инвестиционные затраты, руб.	27044724	-	27044724
Доходы по проекту, руб.	-	66000000	66000000
Дисконтированные доходы, руб.	-	57420000	57420000
Текущие расходы, руб.	-	27044724	27044724
Дисконтированные текущие расходы, руб.	-	23528909	23528909
Чистый денежный поток, руб.	-	33891091	33891091
Чистый дисконтированный доход, руб.	-27044724	33891091	6846367

Рассчитаем внутреннюю норму доходности. По данному проекту норма дисконта составила 25% , по которой за год чистые денежные потоки (33891091 руб.) в процессе реализации проекта будут приравнены к инвестиционным затратам.

Рассчитаем индекс доходности, который характеризуется отношением ЧДП к ИЗ и равен: 33891091 : 27044724 = 1,25. Из полученного расчета следует, что по проекту получено дополнительного дохода на вложенный инвестиционный рубль в размере 0,25 рубля.

Рассчитаем период окупаемости: 27044724 : 33891091 = 0,8 года ? 8,5 месяцев. Таким образом, период окупаемости проекта составляет 8,5 месяцев.

В целом на основании произведенных расчетов можно сделать вывод, что предлагаемый инвестиционный проект эффективен.

Несмотря на то, что данный проект эффективен, предприятие не застраховано от получения всевозможных рисков (таблица 15).

Таблица 15 - Возможные риски

Виды рисков	Содержание
Производственные	- увеличение расходов материальных затрат в результате перерасхода материалов, сырья, топлива, энергии, а также за счет увеличения транспортных расходов, торговых издержек, накладных и других расчетов; - увеличение налоговых платежей и других отчислений отчислений в результате изменения ставки налогов; - низкая дисциплина поставок, перебои с топливом и электроэнергией; - физический и моральный износ оборудования отечественных предприятий. потерь рабочего времени, отсутствия необходимого количества исходных материалов, повышенного процента брака производимой продукции.
Экологические	- деградация почв; - загрязнение воздуха; - загрязнение воды.
Страховые	- вероятность наступления ущерба жизни, здоровью, имуществу страхователя (застрахованного) в результате страхового случая; - вероятность наступления события, находящегося вне контроля.
Экономические	- ухудшением конкурентоспособности данной компании в сравнении с конкурентами, вследствие высоких затрат и относительно низкой ценой; - разнообразие потребительских вкусов приводит к быстрому изменению рыночной конъюнктуры и усилению конкуренции. Для сохранения положения на рынке производителям необходимо постоянно обновлять свою продукцию. Но выход на рынок с новым товаром всегда содержит повышенный риск из-за возможного отсутствия спроса на незнакомую продукцию; - вероятность изменения стоимости активов в результате колебания процентных ставок, курсов валют, котировок акций и облигаций, цен товаров;
Инвестиционные	- вероятность инвестиционных потерь вследствие технических ошибок при проведении операций; вследствие умышленных и неумышленных действий персонала; аварийных ситуаций; сбоев в работе информационных систем, аппаратуры и компьютерной техники; нарушения безопасности; - перебои в поставке материалов и оборудования; - рост цен на инвестиционные товары; - непродуманный выбор финансовых инструментов; - непредвиденные изменения условий инвестирования и т.д.

Производство нового вида продукции позволит увеличить до максимума загрузку производственных мощностей, сократить время простоя оборудовании и производственного персонала. Одним из стимулов для увеличения производительности труда и качественного выполнения своих должностных обязанностей послужит увеличение премии до 25% от основного оклада. Соответственно качественная продукция позволит максимально удовлетворить все растущие потребности потребителей, повысит узнаваемость и авторитет своей марки. А следовательно увеличится спрос и непосредственно прибыль предприятия возрастет.

Выводы и предложения

Оценку хозяйственной деятельности предприятия составляет производственная деятельность. Актуальность совершенствования управления производственной деятельностью возрастает по мере ускорения научно-технического прогресса.

Объектом исследования в данной работе выступает ОАО «Янтарь», специализирующееся на производстве сыров.

Оценка ресурсного потенциала показала, что на конец рассматриваемого периода предприятие обладает реальной платежеспособностью, при погашении краткосрочных обязательств у ОАО «Янтарь» остается достаточное количество производственных запасов для продолжения деятельности в прежних масштабах. Коэффициент общей платежеспособности показывает, что предприятие в долгосрочной перспективе платежеспособно и в динамике данный показатель повысился на 0,17. В целом рассматриваемое предприятие развивается стабильно, наблюдается рост основных показателей эффективности его деятельности, улучшается и финансовое состояние ОАО «Янтарь».

Производственной деятельностью на предприятии руководит начальник по производству Котельнического цеха.

На основании проведенного анализа выявилось, что из-за недостатка в управлении работниками и процессом изготовления продукции на предприятии увеличивается количество простоев, что, в свою очередь, приводит к увеличению длительности производственного цикла и соответственного влияет на срок выполнения заказа. В результате предприятие теряет своих клиентов, сокращается количество заказов и приводит к потере прибыли предприятия.

Для решения данных проблем было предложено ввести в производство новый вид колбасного сыра - сыр плавленый «Особый» 30 % жирности. Данный сыр относится к группе сыров ломтевые копченые. Отличительной особенностью колбасного сыра «Особый» от плавленого колбасного сыра является изменение рецептуры, а именно: замена масла животного маргарином. Предполагаемая выручка от реализации составит 66000 тыс. руб. Соответственно прибыль -38955,28 руб. Кроме того от внедрения нового сыра ОАО «Янтарь» будет иметь стабильную прибыль и хороший запас финансовой прочности. Данный проект с положительным значением чистого дисконтированного дохода (6846367 руб.) позволяет увеличить капитал предприятия, период окупаемости составит 8,5 месяцев. В целом на основании произведенных расчетов можно сделать вывод, что предлагаемый проект эффективен.

Список литературы

1. Василенко В. А., Ткаченко Т. И. Производственный (операционный) менеджмент: Учебное пособие/ В.А. Василенко. - К.: ЦУЛ, 2009.-532 с.

2. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие.-2-е изд. перераб. и доп.-М.: ИНФРА-М, 2003.-283 с.

3. Веснин В.Р.. Основы менеджмента-2-е изд. доп. и испр.-М.: ООО «”Элит-2000”» 2002.-560 с.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник.-3-е изд.-М.: Гардарики, 2002.-528 с.

5. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп..-М.:

6. Глухов В.В. Менеджмент: Учебник.-Спб.: Специальная литература, 1999.-700 с.Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.

7. Горелик О.М. Производственный менеджмент: принятие и реализация управленческих решений: учебное пособие/ О.М. Горелик. - М.: Кно Рус, 2010. -272 с.

8. Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачёва Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие для вузов/ Науч. редактор А.А. Радугин.-М.: Центр, 1998.-432 с.

9. Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления: Учебное пособие для вузов/ А.В. Игнатьева, М.М. Максимцов. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 167 с.

10. Ильенкова С.Д. Производственный менеджмент: Учебник для вузов/ С.Д. Ильенкова, А.В. Бандурин, Г.Я. Горобцов и др. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. -583 с.

11. Козловский В.А. Производственный менеджмент: учебник/ В.А. Козловский. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 574 с.

12. Медведев В.П. Основы менеджмента - М.: ООО Издательско-Консалтинговая Компания «ДеКА», 2002.-352 с.

13. Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник/ Под ред. Ф.А. Русинова и М.Л. Разу.-М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2000.-504 с.

14. Менеджмент: Учебник для вузов/ М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др., Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой.-М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.-343 с.

15. Менеджмент: Учебник для вузов/ Под ред. Проф. М.М. Максимцова, проф. М.А. Комарова - 2-е изд.-М.: ЮНИТИ-ДАНА, Единство 2002. -359 с.

16. Менеджмент: Учебн. пособие для ВУЗов/ Под ред. Ю.В. Кузнецова, В.И. Подлесных.-Спб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2001.-432 с.

17. Орлов А.И. Менеджмент: учебник/ А.И. Орлов. - М.: Изумруд, 2009. - 298 с.

18. Основы менеджмента: Учеб. для вузов/ Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березина и др.; Под ред. Д.Д. Вачугова.-М.: Высш. Школа, 2002.-367 с.

19. Основы менеджмента: Учеб. пособие.-2-е изд.,испр. и доп.-М.: ТОО «Остожье»; Мн.: ООО «новые знания», 1999.-336 с.

20. Радугин А.А.. Основы менеджмента: Учебн. пособие для вузов - М.: Центр, 1998.-432 с., ил.

21. Стерлигова А.П., Фель А.В. Операционный (производственный) менеджмент: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 187 с.

22. Сухарёв Н.О. Производственный и операционный менеджмент: Конспект лекций/ Н.О. Сухарёв. - Пенза, 2010. - 180 с.

23. Эффективный менеджмент: Учеб. пособие для вузов/ Под общ. ред. И.И. Мазура.-М.: Высшая школа, 2003.-555 с.: ил.-(Современное бизнес-образование).

24. Чейз Ричард Б., Эквилайн Николас Дж., Якобс Роберт Ф. Производственный операционный менеджмент 10-е издание.: Пер. с англ.: М.: Издательский дом «Вильямс», 2008. - 1184 с.

25. Сафронов Н.А. Экономика предприятия: учебник/ Н.А. Сафронов. - М.: Юристь, 2009. - 304 с.

Размещено на Allbest.ru