Удосконалення системи управління персоналом підприємства

Ідеальна структура управління персоналом включає в себе: 7% керівників від загальної кількості працюючих, 10% спеціалістів, 80% основних робітників та 3% молодшого обслуговуючого персоналу.

На основі аналізу в другому розділі даної роботи, на КП "СЄЗ Київського району" був виявлен дисбаланс структури управління: керівники займають - 13,2% (2011 рік), 13,5% (2012 рік), 12,9% (2013 рік); спеціалісти - 1% (2011 - 2013 роки); основні робітники - 86,8% (2011 рік), 86,5% (2012 рік), 87,1% (2013 рік), включаючи молодший обслуговуючий персонал. Виходячи з цих данніх необхідно скоротити чисельність керівників на 5%. Також необхідно збільшити чисельність спеціалістів, до 5%. Якщо зменшити чисельність керівників на 5% (4 чол.), то підприємство зможе зекономити на виплаті заробітної плати:

ЗП1ср = ФОП / Чр (2.2)

Де: ЗП1ср - середня заробітна плата 1 працівника;

Чр - середня кількість усіх працівників в еквіваленті повної зайнятості:

ФОП - фонд оплати праці усіх працівників, грн.

ЗП1ср = 12413200 / 510 = 24339 грн.

Сума єдиного соціального податку від загальної заробітної плати (н.зп):

н.зп = (ЗП1ср Ч 0,43) (2.3)

н.зп = 24339 * 0,43 = 10465 грн.

Заробітна плата одного працівника з урахуванням єдиного соціального податку (Чзп):

Чзп = ЗП1ср - н.зп (2.4)

Чзп = 24339 + 10465 = 34804 грн.

Отже, сума зекономленої заробітної плати від 4 чоловік, буде встановлювати (ЗП24):

ЗП24 = Чзп Ч 4 (2.5)

ЗП24 =34804 * 4 = 139216 грн.

Для нормування праці на підприємстві необхідно впровадити метод проведення аналізу за допомогою так званої "Фотографії робочого часу". Фотографія робочого часу - один з методів вивчення використання робочого часу шляхом безперервного спостерігання та вивчення всіх показників на протязі робочого дня [50, с. 36-45]. Для більш чіткого уявлення ефективності цього методу на прикладі розрахуємо фактичний і нормативний баланс робочого часу для керівників відділів підприємства (Табл. 3.1), а також запропонуємо за рахунок чого можливо збільшити продуктивність праці.

Завдяки більш раціональному використанню робочого часу можна збільшити продуктивність праці:

За рахунок зниження втрат з технічно - організаційних причин:

ДР1 = (ПН / ОПфакт) Ч100 (2.6)

ДР1 = (6 / 360) Ч 100 = 0,83%

За рахунок скорочення втрат робочого часу з вини працівника:

ДР2 = ((ПП + ПОфакт - ПОнорм) / ОПфакт) Ч100 (2.7)

ДР2 = (28 + 30 - 15 / 360) Ч 100 = 11,94%

За рахунок приведення структури робочого часу до нормативної:

ДР3 = ((ОПнорм - ОПфакт) / ОПфакт) Ч100 (2.8)

ДР3 = ((420 - 360) / 360) Ч100 = 16,6%

Таблиця 2.9

Фактичний і нормативний баланс робочого часу керівників КП "СЄЗ Київського району"

Як видно з розрахунків, ліквідував втрати робочого годині - як з вини робітника, так і з вини яка від нього не залежить - вдасться збільшити продуктивність його праці на: 0,83 + 11,94 = 12,77%. А якщо зокрема виключення втрат робочого годині забезпечити витрати годині у відповідності з установленими нормами (оперативний час - 420 хвилин замість фактичногозначення 360 хвилин), то продуктивність праці зросте на 16,6%.

Таким чином, цей метод проведення аналізу дозволити підприємству ліквідувати втрати часу, допоможе збільшити продуктивність праці, дозволити виявити проблеми в управлінні і організації контролю зі сторони керівників і підлеглих і виявити стан та динаміку місячних показників виконання норм. Як видно з прикладу, цей метод доволі швидкий та легкий в своїй реалізації, він не займає багато часу на навчання і не є затратним.

КП "СЭЗ Київського району" це підприємство яке орієнтоване на надання послуг, а отже робота співробітників підприємства пов'язана із спілкуванням з клієнтами. Оскільки працівник працюючий у сфері послуг повинен володіти: стрессосприятливості, комунікабельністю, здатністю швидко навчатися, коректністю, пунктуальністю, уважним відношенням до деталей і роботи, терпінням. Необхідно проводити жорстке тестування співробітників приймаються на роботу, яке могло б виявити не лише технічні і професійні але ще і особові якості.

Так само необхідно проводити навчання персоналу орієнтоване саме на специфіку сфери послуг. Для цього підприємства, внутрішнє навчання (навчання безпосередньо на робочому місці), є вигіднішим і прийнятнішим оскільки підприємство не готове витрачати велику кількість грошових коштів на зовнішнє навчання (тренінги, семінари), а так само підприємство має свою специфіку роботи пов'язану і з сферою житлово-комунального господарства.

Персонал який працює на підприємстві, несе велике перевантаження та не встигає своєчасно виконувати свої обов'язки. На підприємстві велика нестача спеціалістів. У зв'язку з цим необхідно набирати більше спеціалістів, а не керівників. Але у зв'язку з тим, що підприємство не має можливості для набору додаткового персоналу необхідно робити це поступово, набираючи тільки висококваліфікований персонал, що дійсно має потенціал, а також потрібно провести політику переглянути посад керівників підприємства.

На підприємстві працює багато людей пенсійного віку. Необхідно проводити політику стимулювання виходу на пенсію таких працівників так як ці працівники, хоч і мають достатній досвід та кваліфікацію, але вони не мають змоги швидко вчитися та пристосовуватись до змін, які так потрібні підприємству, вони тягнуть підприємство назад у часі в тій момент як прогрес не чикає на місці. Крім того, набір працівників молодшого віку буде сприяти поліпшенню системи управління та швидкому навчанню, що скоротить витрати. Нові кадри будуть здатні привносити сучасні ідеї та нові концепції організування праці на підприємстві.

На підприємстві зовсім не існує система мотивації персоналу. Підприємство просто не має змоги вести матеріальну мотивацію працівників. За такої ситуації можна знайти майже не затратні методи стимулювання. Наприклад: керівництво має змогу надавати своїм працівникам безкоштовні путівки для відпочинку в пансіонатах "Азовочка", "Житловик" та "Донецьк", але цього не робить. Можливо було б надавати такі путівки працівникам за певні заслуги у виконанні складних завдань.

Потрібно проводити опитування (анкета). Це надасть змогу керівництву оцінити настрій, лояльність, мотивованість і атмосферу в колективі і підкаже вірний шлях до вирішення проблем та прийняття ефективних обґрунтованих рішень з удосконалення системи управління персоналом на підприємстві.Такий метод не є затратним, витрати підуть тільки на папір, опитування займає небагато годині, працівники навіть можуть відповісти на нього у неробочий час. Якщо в ході аналізу анкети виявиться емоційне виснаження необхідно оновлення впроваджених обов'язків, забезпечити роботою яка вимагає великої відповідальності, рас поширювати сферу діяльності.

Необхідно інколи аналізувати структуру заробітної плати для виявлення неадекватних ставок

Необхідно ввести в роботу підприємства метод оцінки "Інтерв'ю по компетенціям" - структуризація інтерв'ю спрямована на детальний аналіз реальної поведінки людини в звичайних робочих ситуаціях. Цей метод дозволить: визначити відповідність кандидата вимогам посади, легкість збору інформації завдяки наявності рейтинговій шкалі, якісною демонстрацію професійної успішності працівника. Результати цього методу дослідження легко інтегруються з даними і оцінками з інших джерел, у цього методу низька вартість і універсальність. Метод має високу прогностичну здатність.

Отже, в цілях підвищення ефективності системи управління персоналом КП "СЄЗ Київського району" необхідно впровадити наступні заходи: проводити оцінку системи мотивації персоналу; проводити атестацію персоналу; за підсумками атестації персоналу приймати рішення про навчання, підготовку і підвищення кваліфікації; сформувати стратегії мотивації персоналу; підготувати менеджерські команди; розробити систему запобігання плинності кадрів; вдосконалити систему найму персоналу; вдосконалити систему навчання персоналу; проводити розрахунок економічного ефекту від реалізованих заходів; необхідно провести повторне обстеження системи, тобто провести аналіз чинників внутрішнього середовища підприємства і переконатися в ефективності системи управління підприємством.

Щоб ефективно управляти персоналом, підприємство повинне мати чітку мету і продуману стратегію свого розвитку. Залежно від вибраних цілей виробляється стратегія - програма дій, що визначає розвиток підприємства, і відповідна модель управління.

ВИСНОВКИ

На завершення дослідження зрезюмуємо основні положення даноїї роботи. Складається з трьох частин, в яких були розглянуті теоретичні питання управління персоналом, проведен аналіз підприємства та проаналізовані існуючи проблеми управління персоналом, а також були надані рекомендації щодо покращення системи управління персоналом та приведені методи боротьби з існуючими проблемами. У першій, теоретичній частині були розглянуті: основні завдання та цілі управління персоналом, показники системи управління персоналом, основні методи системи управління, основні принципи, засоби та стилі управління с урахуванням світового досвіду.

Загальна характеристика підприємства, проведення аналізу організаційної структури підприємства та техніко - економічних показників, виявила основні проблеми системи управління персоналом, які відображаються у другій частині.

Третя частина містить рекомендації щодо покращення системи мотивації на підприємстві, зниженню плинності кадрів, системи управління персоналом у сучасних умовах, системи відбору кадрів, атестації персоналу та дуже важливої системи навчання персоналу.

Стратегічним рівнем займаються найвищі керівники, які відповідають за функціонування усієї організації. В даному випадку це директор підприємства КП «СЄЗ Київського району міста Донецька», котрому підпорядковується весь адміністративний та виробничий персонал, який зобов'язаний виконувати всі його вказівки, розпорядження, накази. Від його здібностей і ефективності роботи найбільше залежить її успішність. Керівник відповідає за прийняття рішень, важливих для всієї організації і для її основних підрозділів. Концентрує свою увагу на плануванні майбутнього розвитку, на постановці цілей, визначенні курсу дій, правилах і процедурах їхнього виконання. На підприємстві існує лінійна організаційна структура, головними недоліками якої є: те, що кожен відділ зацікавлений в досягненні своєї вузької мети, а не спільних цілей фірми, оскільки фахівці, працюючі в одному відділі, замикаються у сфері своїх взаємних інтересів; відсутній тісний зв'язок і взаємодія на горизонтальному рівні між відділами; існує акумуляція на верхньому рівні повноважень за рішенням завдань разом із стратегічною безліччю оперативних питань.

Частину від загальної кількості управлінського персоналу підприємства становлять менеджери середнього рівня. Вони координують види виробничої діяльності. При цьому вони не тільки збирають інформацію від нижніх ланок, а й аналізують її і готують пропозиції для вищої ланки управління. Згідно посадових обов'язків керівники середнього рівня очолюють апарат управління за напрямками. Упродовж робочого дня ці керівники, по-перше, планують і розподіляють роботу на наступний день або тиждень; по-друге, здійснюють зв'язок між виробничим персоналом і керівництвом вищого рівня; по-третє, приймають щоденні рішення для забезпечення рентабельності виробничих і інших операцій; по-четверте, це особливо важливо, керують іншими людьми, керівниками нижчого рівня.

Низовий рівень керівників підприємства - це діяльність посадових осіб, які безпосередньо керують роботою своїх підлеглих. Тут функції планування й організації реалізуються в діях керівника, який стимулює і спрямовує діяльність своїх підлеглих. На жаль, найвище керівництво, найчастіше переконане у винятковій важливості своїх справ, не приділяє належної уваги серйозним проблемам керівників нижчого рівня. Йдеться про порівняно невисоку зарплату, щоденне перевантаження, відсутність потрібних повноважень, іноді слабку професійну підготовку виконавців. Усе це пов'язано зі ставленням до людського фактора на підприємстві через порівняння управлінських здібностей з ролями, які відіграють менеджери різних ієрархічних рівнів.

На підприємстві існує: плинність кадрів вище допустимого значення; низька заробітна плата окремих груп робітників у зв'язку з поганою організацією праці і виробництва; відсутність ритмічності виробництва - систематична робота в наднормові години і вихідні дні; невідповідність виконуваних робіт рівню кваліфікації і основної професії; важкі і шкідливі умови праці; погані взаємини у виробничому колективі, з адміністрацією; велика трудова перевантаженість.

Ще важливою проблемою на підприємстві є не оснащеність керівництва підприємства необхідною інформацією. Потрібно організувати систематичне навчання, проводити курси підвищення кваліфікації та влаштовувати семінари і збори. Проблемою на підприємстві є нестабільність в деяких галузях, які керують, спираючись на досвід.

Зовсім не розвинутою є система мотивації персоналу та його відбору. Відсутнє своєчасне комплектування кадрами усіх ключових підрозділів підприємства. Керівництво зовсім не докладає ніяких дій, що до покращення важкої ситуації з плинністю кадрів, організаційною структурою управління підприємством та покращення складних взаємозв'язків в колективі підприємства. У зв'язку з ситуацією що склалася рекомендуються наступні дії та заходи: вдосконалити систему навчання персоналу; проводити оцінку системи мотивації персоналу; необхідно враховувати такі чинники (вік, кваліфікація, місце проживання, стаж роботи); проводити атестацію персоналу, а за підсумками атестації персоналу приймати рішення про навчання, підготовку і підвищення кваліфікації; необхідно аналізувати структуру заробітної плати для виявлення неадекватних ставок; ввести в роботу підприємства метод оцінки "Інтерв'ю по компетенціям"; проводити навчання персоналу орієнтоване саме на специфіку сфери послуг; для нормування праці на підприємстві необхідно впровадити метод проведення аналізу за допомогою так званої "Фотографії робочого часу"; також необхідно усунути дисбаланс структури управління персоналом.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Александрова Т.Г. Управление персоналом: Методические указания к практическим занятиям. - Оренбург: ГОУ ОГУ, 2005. - 63 с.

2. Аширов Д.А. Управление персоналом: Московский государственный университет экономики, статистики и информатики. - М., 2005 - 136с.

3. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом: 2 - ге вид.переделано и дополнено ЮНІТІ. - М., 2008. - 57 с.

4. Балабанов Л.В, Сардак О.В. Організація праці менеджера. Навчальний посібник. К.: ВД "Професіонал", 2005. - 304 с.

5. Беликова В.А. Управление персоналом: практикум: Оренбург: ОГИМ, 2011. - 106 с.

6. Блейк Р. Р Наукові методи управління: Навчальний Посібник - К.: МАУП, 2006. - 689 с.

7. Блейк Р. Р., Мутон Дж. С. Наукові методи управління: - К., Пер. з англ., 2007. - 371 с.

8. Бичкова А.В. Управление персоналом. Практикум: - Пенза: Издательство Пенз. гос. ун-та, 2005. - 200 с.

9. Вовчак І.С. Інформаційні системи та комп'ютерні технології в менеджменті. Навчальний посібник-Тернопіль: Карт-бланш, 2007. -354 с.

10. Виханский О. С., Наумов А. И., Менеджмент: учебник / Выханский О. С., Наумов А. И. -- 4-те издательство, перераб. и дополн. -- М.: Экономист, 2006.-- 670 с.

11. Генкин Б.М. Организация, нормирование и оплата труда на промышленных предприятиях: Пособие для вузов. -- М.: Изд-во НОРМА, 2005. -- 400с.

12. Данілюк В.М., Петюк В.М., Цинбалюк С.О. Менеджмент персоналу: Навч.-метод. посіб. -- К.: КНЕД, 2006. - 398 с.

13. Должностная инструкция заместителя директора КП "СЄЗ Київського району м. Донецька".

14. Должностная инструкция головного інженера КП "СЄЗ Київського району м. Донецька".

15. Журавлев В.В., Савруков Н.Т. Анализ хозяйственно-финансовой деятельности предприятий: Конспект лекций. - Санкт - Петербург, 2006. - 81с.

16. Закон України "Про відпустки" від 14.11.1996 р.- с. 124

17. Закон України "Про охорону праці" від 14.10.1992 р. - с. 668

18. Закон України "Про оплату праці" від 24.03.1995 р.- с. 121

19. Карякін А.М. Управління персоналом: Електроний навч. посібн. 3-тя редакция/ Іван. гос. енер. ун-т. - Іваново, 2005. - 321 с.

20. Колпаков В. М. "Теорія і практика прийняття управлінських рішень": Учб. посібн. -- 22 -ге вид., перероб. и доп. -- К.: МАУП, 2004. -- 504 с.:

21. Колпаков В. М. Методи управління. -- К., 2008 - 691 с.

22. Коростильов В.А. "Управлінське консультування": Навч. Посібн.- К: МАУП, 2011. - 104 с.

23. Макарова И.К. Управление персоналом: Наглядное учебно-методические материалы. - М.: ИМПЭ им. А.С. Грибоедова, 2006. - 98 с.

24. Непомнящий Є.Г. Экономика и управления предприятием: Конспект лекции. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2011. - 105 с.

25. Осипенко І.Н. Менеджмент в житлово-комунальному господарстві: Учебовий посібник - К: 2002. - 203 с.

26. Правила внутрішнього трудового розкладу КП "СЄЗ Київського району м. Донецька".

27. Рогожын С. В., Рогожына Т. В. Теорія організації: М.: Вид-во "Іспит", 2008. - 363с.

28. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента: М.- "Дело", 2004. - 543 с.

29. Тимошенко І.І., Соснін А. С. Менеджер організації: Навчальний посібник для менеджерів - К.: Видавництво Європейського університету, 2006. - 350 с.

30. Устав комунального предприятия "Служба єдиного замовника Київського району м. Донецька" № 774 от 04.07.2003

31. Шибалкин Ю.А. Основы управления персоналом: Учебное пособие для студентов дистанционной формы учебы. - М.: МГИУ, 2006. - 260 с.

32. Щічкін А.А. Теорія і практика управління персоналом: Учебн. Пособ. -К: МАУП, 2005 рік.

33. Щічкін А.А. Соціальна теорія і кадрова політика: Учебн.-метод. Пособ. - К., МАУП, 2007 - 432 с.

34. Щічкін Г. В. Основи кадрового менеджменту: -- К., 2006. - 521 с.

35. Шічкін С. В. Управління персоналом в сучасній організації. Учбово-практичний посібник: Видання 4-те, пер. і доп.; Бізнес-школа "Інтел-синтез", К.: 2006 - 320с.

36. Шоптенко В., Кайсин Д., Конанчук Д. Новые возможности бизнес-образования // Менеджер по персоналу. - 2008. - № 4. - С. 28-34.

37. Юліна Т. Розробка бюджету служби управління персоналом // Довідник по управлінню персоналом. - 2006. - №7. - С. 36-45.

ДОДАТОК А

ДОДАТОК Б

ДОДАТОК В

ДОДАТОК Г

Размещено на Allbest.ru