Управление дебиторской задолженностью и краткосрочными финансовыми вложениями предприятия

Основные фонды ООО «Машснаб» по состоянию на конец 2007 года представлены имеющимся у предприятия транспортным средством (грузовой автомобиль «Газель»), зданием склада, торговым оборудованием. Помещение под центральный офис, ремонтные мастерские и магазин предприятие арендует. Из таблицы 1 следует, что среднегодовая стоимость основных средств за анализируемый период составила: в 2005 году - 1540,0 тыс. руб., в 2006 году - 1831,5 тыс. руб., в 2007 году - 1456,5 тыс. руб. В 2006 году по сравнению с 2005 годом стоимость основных средств увеличилась на 291,5 тыс. руб. или 12,0%, что обусловлено вводом в действие складского помещения. В 2007 году стоимость основных средств снизилась по сравнению с 2005 г. на 37,5 тыс. руб. или 20,5% за счет оптимизации количества торгового оборудования.

Фондоотдача - показатель выручки от продажи, приходящейся на 1 рубль стоимости основных фондов. В 2005 году на 1 рубль стоимости основных средств приходилось 3,49 руб. выручки от продаж. В 2006 году наблюдается рост фондоотдачи до 5,98 руб., в 2007 году показатель фондоотдачи повысился до 17,98 руб. В целом за 2005-2007 гг. фондоотдача увеличилась на 14,49 руб. или в 5,2 раза, что означает повышение эффективности использовании основных средств на ООО «Машснаб».

Среднегодовая стоимость оборотного капитала составила в 2005 году 2650 тыс. руб. В 2006 году по сравнению с 2005 годом стоимость оборотного капитала снижается на 46,5 тыс. руб. или 1,8% и составила 2603,5 тыс. руб., в 2007 году по сравнению с 2005 годом снижение стоимости оборотного капитала составило 80 тыс. руб. или 3,1%. За анализируемый период наблюдается высвобождение оборотных средств из оборота в результате ускорения их оборачиваемости.

Оборачиваемость оборотного капитала низкая на протяжении 2005-2007 гг. В 2005 году один оборот совершался за 179,8 дня (коэффициент оборачиваемости - 2,03), в 2006 году оборачиваемость оборотного капитала ускорилась до 4,21 оборота в год (продолжительность оборота - 86,7 дня). В 2007 году один оборот оборотные активы совершали за 35,2 дня (при коэффициенте оборачиваемости 10,38). Таким образом, наблюдается тенденция к ускорению оборачиваемости оборотных средств предприятия. Проведенный анализ показателей использования оборотного капитала свидетельствует о повышении эффективности его использования.

Таким образом, увеличение выручки от продажи товаров, продукции, работ, услуг в 4,9 раза за счет расширения деятельности предприятия, повышение финансового результата - прибыли, рост фондоотдачи (повышение эффективности использования основных средств), увеличение производительности труда и ускорение оборачиваемости оборотных средств свидетельствуют о повышении эффективности деятельности ООО «Машснаб» за 2005-2007 гг.

2.2 Анализ дебиторской задолженности и краткосрочных финансовых вложений ООО «Машснаб»

Бухгалтерский анализ дебиторской и кредиторской задолженности, является важнейшей составной частью деятельности бухгалтерии и всей системы финансового менеджмента организации. Информация для анализа фактической величины дебиторской задолженности содержится в бухгалтерском балансе, в приложении к нему, в пояснительной записке и регистрах синтетического и аналитического учета. Дебиторская задолженность подразделена на долги, платежи по которым ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты, и задолженность, погашение которой предполагается в течение 12 месяцев после отчетной даты.

Изучение характера изменения дебиторской в динамике и кредиторской задолженности в динамике за ряд лет позволяет судить не только об усилении или ослаблении исполнительной дисциплины в расчетах организации с покупателями и заказчиками. Косвенно тенденции роста дебиторов и долгов, числящихся за ними, свидетельствуют о серьезных проблемах в финансовом менеджменте и снижении его эффективности, о необходимости принятия мер в этом направлении. В то же время рост задолженности покупателей может быть связан с существенным увеличением объема продаж в течение последних лет и, если плательщики достаточно надежны, обеспокоенности за будущее финансового положения предприятия вызывать не должен. Еще больший оптимизм оправдан при росте кредиторской задолженности за ряд лет, что свидетельствует об увеличении доверия к организации как надежному в расчетах и платежах партнеру.

Финансовый анализ обычно начинают с сопоставления показателей дебиторской задолженности на начало и конец анализируемого периода. Рост дебиторской задолженности за такой сравнительно краткосрочный период времени обычно свидетельствует о негативных тенденциях в финансовом положении предприятия.

На основании данных регистров синтетического и аналитического учета расчетов с покупателями и заказчиками составлена табл. 2.

Таблица 2. Данные о движении дебиторской задолженности ООО «Машснаб» за 2004-2007 гг.

Показатель	Сумма по состоянию на конец года, тыс. руб.
	2004	2005	2006	2007
Дебиторская задолженность:
краткосрочная - всего	1568	773	1191	503
в том числе:
расчеты с покупателями и заказчиками	1559	761	1178	491
авансы выданные	-	-	-	-
прочая	9	12	13	12

Для анализа динамики дебиторской задолженности воспользуемся методикой анализа рядов динамики, предполагающей расчет цепных и базисных показателей. Абсолютный прирост рассчитывается как цепной (разностью между уровнем изучаемого и предыдущего периодов) и как базисный (разностью между уровнем изучаемого и взятого за базу сравнения периодов).

Таблица 3. Динамика дебиторской задолженности и краткосрочных финансовых вложений ООО «Машснаб» за 2004-2007 гг.

Показатели	2004	2005	2006	2007
Краткосрочная дебиторская задолженность, тыс. руб.	1568	773	1191	503
Абсолютный прирост, тыс. руб.
- цепной	-	-795	+418	-688
- базисный	-	-795	-377	-1065
Темп роста, %
- цепной	-	49,30	154,08	42,23
- базисный	-	49,30	75,96	32,08
Краткосрочные финансовые вложения, тыс. руб.	-	90	50	100
Абсолютный прирост, тыс. руб.
- цепной	-	+90	-40	+50
- базисный	-	+90	+50	+100

Из данных таблицы 3 следует, что дебиторская задолженность ООО «Машснаб» за анализируемый период 2004-2007 гг. обнаруживает неоднозначную тенденцию. По состоянию на конец 2004 года сумма дебиторской задолженности составляла 1568 тыс. руб., в 2005 году наблюдается снижение показателя на 795 тыс. руб. или 50,7% по сравнению с 2004 годом. В течении 2006 года задолженность покупателей увеличивается до 1191 тыс. руб., т.е. на 418 тыс. руб. или 54,08%. Существенное снижение показателя наблюдается в 2007 году по сравнению с 2006 годом - на 688 тыс. руб. или 57,77%. В целом за 2004-2007 гг. дебиторская задолженность снизилась на 1065 тыс. руб. или 67,92%, что свидетельствует о проведении эффективной коммерческой политике предприятия и мониторинге дебиторской задолженности.

Графически динамика дебиторской задолженности ООО «Машснаб» за 2004-2007 гг. представлена на рис. 2.



Рис. 2. Динамика дебиторской задолженности ООО «Машснаб» за 2004-2007 гг.

Краткосрочные финансовые вложения ООО «Машснаб» - это предоставленные предприятием займы другому предприятию - ООО «РемТрактор» в сумме 90 тыс. руб. в 2005 году, 50 тыс. руб. в 2006 году и 100 тыс. руб. в 2007 году.

Сопоставление дебиторской и кредиторской задолженности на начало и конец года производится по данным бухгалтерского баланса и позволяет выявить степень долговой иммобилизации средств или, наоборот, дополнительного вовлечения их в хозяйственный оборот предприятия. По этим же данным и с той же целью исчисляют индекс покрытия кредиторской задолженности долгами дебиторов.

Таблица 4. Доля задолженности в составе имущества и обязательств ООО «Машснаб» за 2004-2007 гг.

Показатели	По состоянию на конец года:	Изменение (+,-) к 31.12.2004 г.
	2004	2005	2006	2007	2005	2006	2007
Стоимость имущества предприятия, тыс. руб.	4018	4368	4508	3524	+350	+490	-494
Дебиторская задолженность, тыс. руб.	1568	773	1191	503	-795	-377	-1065
Доля дебиторской задолженности в стоимости имущества, %	39,02	17,70	26,42	14,27	-21,33	-12,60	-24,75
Кредиторская задолженность, тыс. руб.	505	1396	402	902	+891	-103	397
Индекс покрытия кредиторской задолженности долгами дебиторов	0,322	1,806	0,338	1,793	+1,484	+0,015	+1,471

Из приведенных в таблице 4 данных следует, что дебиторская задолженность составляет в среднем около трети имущества предприятия (39,02% - на конец 2004 года; 17,70% - на конец 2005 года; 26,42% - на конец 2006 года; 14,27% - на конец 2007 года) и, следовательно, весьма существенна для оценки финансового состояния и результатов хозяйственной деятельности. За 2005 год удельный вес дебиторской задолженности в составе активов снизился с 39,02% до 17,70%. Это свидетельствует о своевременности платежей и достаточно высоком уровне дисциплины расчетов с покупателями.

В целом по организации снижение дебиторской задолженности составило 1065 тыс. руб., а ее удельного веса в составе активов баланса - 24,75%. Это наверняка приведет к снижению трудностей в погашении долговых обязательств самого предприятия, т.е. его кредиторской задолженности.

По данным таблицы можно исчислить индекс покрытия кредиторской задолженности долгами дебиторов. В нашем случае он составляет на конец 2004 года - 0,322; на конец 2005 года - 1,806; на конец 2006 года - 0,338; на конец 2007 года - 1,793. Это характеризует достаточную степень обеспеченности текущих кредиторских обязательств средствами, числящимися в дебиторской задолженности. На 1 руб. обязательств на конец 2004 года приходится 0,322 руб. долгов дебиторов. Увеличение этого показателя до 1,793 руб. к концу 2007 года свидетельствует об улучшении финансового положения предприятия.

Для характеристики оборачиваемости дебиторской задолженности используются такие показатели как коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности и продолжительность оборота в днях. В таблице 5 представлены показатели оборачиваемости дебиторской задолженности.

Таблица 5. Динамика показателей оборачиваемости дебиторской задолженности ООО «Масштаб» за 2005-2007 гг.

Показатели	Годы	Изменение (+,-) к 2005 году	Темп изменения к 2005 г., %
	2005	2006	2007	2006 г.	2007 г.	2006 г.	2007 г.
1. Выручка от продажи товаров, продукции, ра-бот, услуг, тыс. руб.	5379	10965	26186	+5586	+20807	2,04 р.	4,9 р.
2. Дебиторская задолженность, тыс. руб.
- на начало года	1568	773	1191	-795	-377	49,3	76,0
- на конец года	773	1191	503	+418	-270	154,1	65,1
- среднегодовая	1170,5	982	847	-188,5	-323,5	83,9	72,4
3. Показатели оборачиваемости дебиторской задолженности:
- в числе оборотов	4,60	11,17	30,92	6,57	26,32	2,4 р.	6,7 р.
- в днях оборота	78,34	32,24	11,64	-46,10	-66,69	41,2	14,9

Оборачиваемость дебиторской задолженности в числе оборотов определяется делением выручки от продаж на среднегодовую дебиторскую задолженность. За анализируемый период наблюдается устойчивая тенденция показателя к снижению. В 2006 году среднегодовая дебиторская задолженность снижается по сравнению с 2005 годом на 188,5 тыс. руб. или 16,1% (с 1170,5 тыс. руб. до 982 тыс. руб.), дальнейшее снижение в 2007 году по сравнению с 2005 годом составило 323,5 тыс. руб. или 27,6%, среднегодовая дебиторская задолженность в 2007 году - 847 тыс. руб.

Выручка от продаж за анализируемый период увеличивается, сумма среднегодовой дебиторской задолженности снижается. Это обусловило значительное ускорение оборачиваемости дебиторской задолженности с 4,6 оборотов в 2005 году до 30,92 оборотов в 2007 году, т.е. в 6,7 раз. Оборачиваемость дебиторской задолженности в днях оборота определяется делением продолжительности отчетного периода (360 дн.) на число оборотов. В 2005 году один оборот дебиторской задолженности совершался за 78,34 дня, в 2006 году - за 32,24 дня, в 2007 году - за 11,64 дня.

Рис. 3. Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности ООО «Машснаб» за 2005-2007 гг.

Дебиторская задолженность и краткосрочные финансовые вложения оказывают непосредственное влияние на платежеспособность предприятия, так как учитываются при расчете коэффициента критической ликвидности.

В таблице 6 представлен расчет показателя критической ликвидности ООО «Машснаб» за 2005-2007 гг.

Таблица 6. Расчет показателя критической ликвидности ООО «Машснаб» за 2005-2007 гг.

Показатели	Методика расчета1	На конец года
		2005	2006	2007
А 1	250 + 260	120	88	131
А 2	240 + 270	773	1191	503
П 1	V - 610	1686	692	1192
П2	610	2098	3485	1874
Коэффициент критической ликвидности	(А1+А2)/ (П1+П2) > =1,5 min=0,8	0,236	0,306	0,207
1 - арабскими цифрами обозначены строки баланса, римскими цифрами - итог раздела баланса

Коэффициент критической ликвидности показывает, какая часть текущих обязательств может быть погашена не только за счет ожидаемых поступлений от разных дебиторов. Нормальным считается значение 0,7 - 0,8, однако следует иметь в виду, что достоверность выводов по результатам расчетов этого коэффициента и его динамики в значительной степени зависит от «качества» дебиторской задолженности (сроков образования финансового положения должника и др.), что можно выявить только по данным внутреннего учета.

При условии своевременных расчетов с дебиторами на конец 2005 года предприятие могло на 23,6% рассчитаться по своим краткосрочным обязательствам. В 2006 году значение коэффициента - 30,6% - превышает уровень 2005 года, однако к концу 2007 года наблюдается снижение показателя до 20,7%. Значения коэффициента критической ликвидности ниже критериального.

Сложившуюся ситуацию нельзя считать нормальной, поэтому в случае бездействия или принятия необоснованных управленческих решений, предприятию ООО «Машснаб» грозит дальнейшее снижение ликвидности баланса, падение цены компании, и, как следствие, процедура банкротства.

Для более выяснения более полной картины влияния дебиторской задолженности и краткосрочных финансовых вложений на платежеспособность предприятия произведем факторный анализ показателя, для чего воспользуемся формулой:

, (1)

где: ДЗ - дебиторская задолженность,

КФВ - краткосрочные финансовые вложения,

Д - денежные средства и прочие пассивы,

ЗС - краткосрочные кредиты,

КР - кредиторская задолженность.

Таблица 7. Исходные данные для факторного анализа коэффициента критической ликвидности ООО «Машснаб» за 2005-2007 гг.

Показатели	Годы	Изменение (±)
	2005	2007
Дебиторская задолженность	773	503	-270
Краткосрочные финансовые вложения	90	100	+10
Денежные средства	30	31	+1
Краткосрочные заемные средства	2098	1874	-224
Кредиторская задолженность и прочие обязательства	1686	1192	-494
Коэффициент критической ликвидности	0,236	0,207	-0,029

Для определения влияния факторов на показатель критической ликвидности произведем способом цепных подстановок факторный анализ показателя, используя следующий алгоритм расчета (табл. 8).

Таблица 8. Алгоритм расчета влияния факторов на коэффициент критической ликвидности способом цепных подстановок

ДЗ	КФВ	Д	ЗС	КР
ДЗ0	КФВ0	Д0	ЗС0	КР0	ККЛ0
ДЗ1	КФВ0	Д0	ЗС0	КР0	ККЛусл.1
ДЗ1	КФВ1	Д0	ЗС0	КР0	ККЛусл.2
ДЗ1	КФВ1	Д1	ЗС0	КР0	ККЛусл.3
ДЗ1	КФВ1	Д1	ЗС1	КР0	ККЛусл.4
ДЗ1	КФВ1	Д1	ЗС1	КР1	ККЛ1
Изменение коэффициента текущей ликвидности за счет изменения:
1) дебиторской задолженности	? ККЛ (ДЗ) = ККЛусл.1 - ККЛ0
2) краткосрочных финансовых вложений	? ККЛ (КФВ) = ККЛусл.2 - ККЛусл.1
3) денежных средств и прочих активов	? ККЛ (Д) = ККЛусл.3 - ККЛусл.2
4) заемных средств	? ККЛ (ЗС) = ККЛусл.4 - ККЛусл.3
5) кредиторской задолженности	? ККЛ (КР) = ККЛ1 - ККЛусл.4

На основании данных табл. 7 по алгоритму табл. 8 произведем расчет влияния факторов, которые способствовали снижению коэффициента критической ликвидности с 0,236 в 2005 году до 0,207 в 2007 году.

Таблица 9. Расчет влияния факторов на коэффициент критической ликвидности ООО «Машснаб» за 2005-2007 гг. (тыс. руб.)

ДЗ	КФВ	Д	ЗС	КР
773	90	30	2098	1686	КТЛ0 = 0,236
503	90	30	2098	1686	КТЛусл.1 = 0,165
503	100	30	2098	1686	КТЛусл.2 = 0,167
503	100	31	2098	1686	КТЛусл.3 = 0,168
503	100	31	1874	1686	КТЛусл.4 = 0,178
503	100	31	1874	1192	КТЛ1 = 0,207

Снижение коэффициента критической ликвидности на 0,029 произошло за счет:
1) снижения дебиторской задолженности	? КТЛ (ДЗ) = 0,165 - 0,236 = -0,071
2) увеличения краткосрочных финансовых вложений	? КТЛ (КФВ) = 0,167 - 0,165 = +0,002
3) увеличения денежных средств и прочих активов	? КТЛ (Д) = 0,168 - 0,167 = +0,001
4) снижения заемных средств	? КТЛ (ЗС) = 0,178 - 0,168 = +0,010
5) снижения кредиторской задолженности	? КТЛ (КР) = 0,207 - 0,178 = +0,029
Итого -0,029

Результаты факторного анализа показали, что снижению коэффициента критической ликвидности способствовало только снижение суммы дебиторской задолженности.

Для увеличения коэффициента критической ликвидности необходимо увеличивать дебиторскую задолженность и краткосрочные финансовые вложения и уменьшать краткосрочные финансовые обязательства. Так как это в чистом виде в большинстве случаев невозможно, то необходимо, чтобы темпы роста дебиторской задолженности и краткосрочных финансовых вложений опережали темпы роста краткосрочных финансовых обязательств.

Таким образом, ускорение оборачиваемости дебиторской задолженности обусловлено ростом выручки от продажи и снижением размеров среднегодовой дебиторской задолженности. Увеличение числа оборотов и соответственное сокращение продолжительности одного оборота дебиторской задолженности свидетельствует об усилении контроля за ее погашением со стороны бухгалтерии.

2.3 Оценка действующей на ООО «Машснаб» системы управления дебиторской задолженностью и краткосрочными финансовыми вложениями

Рассмотрим действующую на анализируемом предприятии систему управления дебиторской задолженностью.

ООО «Машснаб» закупает крупные партии товара у поставщика ОАО «Промтрактор» на условиях предоплаты с последующей их розничной реализацией с рассрочкой платежа. Отчеты, которые позволяет сформировать система бухгалтерского учета, представлены в сводной таблице 10.

Таблица 10. Сводные данные по текущей задолженности ООО «Машснаб» на 12.02.2007 г.

Документы	№	Дата	Сумма, тыс. руб.
Счета-фактуры	103	25.12.06	100
	109	27.12.06	600
	141	03.01.07	650
Итого			1350
Платежные поручения	245	18.01.07	16
	252	20.01.07	20
	265	22.01.07	50
	278	23.01.07	14
	300	06.01.07	200
	312	16.01.07	200
	321	22.01.07	100
	345	23.01.07	50
	356	29.01.07	50
	362	22.01.07	450
	370	30.01.07	150
Итого			1300

Такой отчет по своему содержанию соответствует отчетам, составляемым наиболее типичными бухгалтерскими системами. Очевидно, что на основании этих данных можно определить только суммарный остаток дебиторской задолженности покупателя. Но это не дает никакой информации о том, какая часть дебиторской задолженности просрочена и когда следует ожидать поступления платежей.

Стандартное условие отгрузки продукции в рассрочку в компании ООО «Машснаб» - оплата поставленной продукции в течение установленного в договоре количества дней от даты поступления товара на склад покупателя или от даты отгрузки товара со склада. В соответствии с типовыми условиями предоставления отсрочки платежа в системе управления дебиторской задолженностью была реализована возможность учета периода отсрочки платежа и времени нахождения товаров в пути (табл. 11).

Таблица 11. Критический срок оплаты по выставленным счетам для ООО «Машснаб» на 12.02.2007 г.

№ счета-фактуры	Дата	Сумма, тыс. руб.	Дата отгрузки	Стоимость отгруженной продукции, тыс. руб.	Условия оплаты	Время в пути, дн.	Отсрочка по договору, дн.	Критический срок оплаты
103	25.12.06	100	27.12.06	100	От даты получения	12	5	13.01.07
109	27.12.06	600	29.12.06	200	От даты отгрузки	-	10	08.01.07
			29.12.06	200		-	15	13.01.07
			29.12.06	150		-	20	18.01.07
			29.12.06	50		-	25	23.01.07
141	03.01.07	650	08.01.07	650	От даты получения	2	10	20.01.07
			09.01.07	150		12	10	31.01.07

На основании данных табл. 11 менеджеры по продажам, ответственные за поступление дебиторской задолженности, могут контролировать своевременность платежей и при необходимости реагировать на возникновение просроченных обязательств со стороны дебиторов.

Усложняют управление дебиторской задолженностью случаи, когда несколько выставленных счетов погашаются одним платежным поручением или, наоборот, когда один счет погашается несколькими платежными поручениями. В этом случае не всегда ясно, за что расплатился дебитор и какой из счетов просрочен. Если в назначении платежа дебитором не указано иное, используется метод ФИФО, то есть считается, что покупатели сначала погашают наиболее ранний из выставленных и неоплаченных счетов.

В ООО «Машснаб» для контроля поступления платежей и ведения статистики средней просрочки по каждому дебитору формируется отчет о списании дебиторской задолженности (табл. 12).

Таблица 12. Отчет о списании дебиторской задолженности ООО «Машснаб» на 12.02.07 г.

Счета-фактуры выставленные	Платежные поручения полученные	Текущая задолженность на дату поступления платежа, тыс. руб.	Период просрочки, дн.
№	Критический срок оплаты по выставленному счету	Дата	Сумма, тыс. руб.
103	13.01.07	18.01.07	16	100	5
		20.01.07	20	84	7
		22.01.07	50	64	9
		23.01.07	14	14	10
109	08.01.07	06.01.07	200	200	2-1
	13.01.07	16.01.07	200	200	3
	18.01.07	22.01.07	100	150	4
		23.01.07	50	50	5
	23.01.07	29.01.06	50	50	6
141	20.01.07	22.01.07	450	450	2
	31.01.07	30.01.07	150	150	-1
<1> Отрицательный период просрочки означает, что платеж покупателем был осуществлен до наступления критического срока оплаты.

Из таблицы 12 видно, что по счету, критический срок оплаты по которому наступает 13.01.07, покупатель осуществил оплату четырьмя платежными поручениями. При этом первый перевод денег состоялся с опозданием на пять дней, а последний платеж - на десять. Средневзвешенный период просрочки составил 8,1 дня.

При средней ставке 14% годовых (0,04% в день), по которой предприятие привлекает денежные средства, затраты, связанные с просрочкой платежа только по одному счету, составят 722 руб.:

[0,04% Ч (100 тыс. руб. Ч 5 дн. + 84 тыс. руб. Ч 7 дн. + 64 тыс. руб. Ч 9 дн. + 14 тыс. руб. Ч 10 дн.).

Если учесть тот факт, что у предприятия не один выставленный счет, а несколько тысяч, то затраты на обслуживание просроченной дебиторской задолженности составят существенную сумму.

Основным инструментом контроля дебиторской задолженности служит реестр старения дебиторской задолженности. Реестр старения представляет собой таблицу, содержащую неоплаченные суммы счетов, которые группируются по периодам просрочки платежа. Группировка осуществляется исходя из политики компании в области кредитования контрагентов.

К примеру, менеджмент компании может считать, что просрочка платежа в течение семи дней допустима, при превышении этого срока следует активно работать с контрагентом по возврату дебиторской задолженности, а в случае просрочки более 30 дней обращаться в суд. Соответственно аналогично будут построены группы в реестре старения дебиторской задолженности: 0-7 дней, 8-15, 16-30, свыше 30.

Используя данные о среднем времени просрочки платежа по контрагентам и в целом по компании по уже погашенным счетам можно значительно повысить точность планирования поступления денежных средств от дебиторов. Это упрощает процедуру построения бюджета движения денежных средств в части прогнозирования поступлений денежных средств. Для прогнозирования поступления платежей от покупателей используют коэффициенты инкассации дебиторской задолженности. Коэффициент инкассации определяется как процент от общей суммы платежа в определенный интервал времени (табл. 13).

Понедельный план поступления денежных средств (могут использоваться и другие интервалы времени - декады, месяцы) строится в результате умножения полученных коэффициентов инкассации на запланированный объем продаж. На основании информации о поступлении денежных средств можно достаточно точно прогнозировать кассовые разрывы и планировать привлечение дополнительного финансирования.

Таблица 13. Реестр инкассации дебиторской задолженности на 12.02.07 г.

№ счета-фактуры	Сумма счета-фактуры, тыс. руб.	Критический срок оплаты	Дата поступления платежа	Сумма оплаты, поступившая в период, тыс. руб.
				0 дн.	до 7 дн.	до 30 дн.	до 60 дн.	свыше 60 дн.
ООО «Автоснаб»
146	350	12.01.07	12.01.07	50
			17.01.07		100
			18.01.07		50
			27.01.07			100
			12.02.07				50
147	190	15.01.07	04.02.07			190
Итого	540			50	150	290	50	0
В%	100			9	28	54	9	0
Итого по всем дебиторам	5500			2600	950	750	550	650
Структура дебиторской задолженности, % (коэф. инкассациии)	100			47	17	14	10	12

ООО «Машснаб» для расчета коэффициентов инкассации формирует реестр инкассации дебиторской задолженности по каждому дебитору и по компании в целом (табл. 13). Как видно из табл. 13, ООО «Машснаб» получает 47% платежей в качестве предоплаты, а 53% уже после отгрузки товара. Из них 17% следует ожидать в течение первой недели, 14% в течение месяца, 10% в течение двух месяцев, а по 12% оплата поступит еще позже. Допустим, за первую неделю марта ООО «Машснаб» планирует реализовать продукцию на сумму 500 тыс. руб.

На основании рассчитанных коэффициентов инкассации можно спрогнозировать следующие сроки поступления средств в компанию:

- предоплата - 235 тыс. руб. (47% от 500 тыс. руб.);

- до 7 дней - 85 тыс. руб. (17%);

- до 30 дней - 70 тыс. руб. (14%);

- до 60 дней - 50 тыс. руб. (10%);

- свыше 60 дней - 60 тыс. руб. (12%).

В качестве двух наиболее важных характеристик кредитоспособности покупателя руководство ООО «Машснаб» выделяет платежную дисциплину и объем продаж (в денежном выражении) в предшествующие периоды (табл. 14).

Таблица 14. Значения кредитных рейтингов

Платежная дисциплина	Объем поставок
Просрочка оплаты, дн.	Рейтинг	Сумма реализации за год, руб.	Рейтинг
Больше 60	Е	Больше 1 млн.	Е
Меньше 60	D	Больше 7 млн.	D
Меньше 30	С	Больше 10 млн.	С
Меньше 7	В	Больше 50 млн.	В
0	А	Больше 100 млн.	А

Сначала клиенты ранжируются по платежной дисциплине. Получившие рейтинг «D» или «E» к ранжированию по объему продаж не допускаются. Для компаний, получивших рейтинги «А», «В» и «С», рекомендованы следующие условия работы: - рейтинг «С»: работа с такой компанией только при условии наличия залога; - рейтинг «B»: обязательное описание в договорах системы штрафов и пеней и их строгое исполнение; - рейтинг «А»: предоставление отсрочки платежа без использования санкций со стороны компании. На основании рейтинга объема поставок определяется максимально допустимый объем товарного кредита и цены на реализуемую продукцию. К примеру, для компании с рейтингом объема поставок «В» размер товарного кредита не должен превышать 50 млн. руб. в год, а цена реализации устанавливается на 5% ниже базовой, для рейтинга «А» кредитный лимит не больше 100 млн. руб. в год, а цена - на 10% ниже базовой. Подобное ранжирование удобно в повседневной деятельности для принятия оперативных решений.

При необходимости принятия стратегического решения, например при выборе из двух покупателей наиболее перспективного, следует учитывать более широкий набор факторов, чем объем закупок и платежная дисциплина. Могут использоваться такие показатели, как рентабельность продаж и перспективный объем реализации покупателю. Также немаловажно рассмотрение неколичественных характеристик: репутация клиента на рынке и существование гарантов (обеспечителей). Для проведения комплексной оценки стратегической привлекательности того или иного клиента могут использоваться балльные системы оценки перечисленных выше показателей.

Разделы 4 - 6 кредитной политики призваны разграничить уровни управления дебиторской задолженностью. Необходимо строго распределить ответственность за управление дебиторской задолженностью между коммерческой, финансовой и юридической службами. Нередко за продажи и взыскание задолженности отвечают разные подразделения, имеющие противоречивые задачи. К примеру, менеджер по продажам (коммерческий отдел) мотивирован продать как можно больше, а менеджер по работе с дебиторами (финансовая служба) - получить денежные средства и минимизировать уровень задолженности. Это приводит к недовольству со стороны клиентов и конфликту подразделений.

Оправданна схема распределения ответственности, при которой коммерческая служба отвечает за продажи и поступления, финансовая служба берет на себя информационную и аналитическую поддержку, а юридическая служба обеспечивает юридическое сопровождение (оформление кредитного договора, работа по взиманию задолженности через суд). На предприятии всю работу с дебитором ведет коммерсант, если же платеж не поступает за два-три дня до истечения срока оплаты, то дебитор передается в ведение ассистента финансового директора по дебиторской задолженности. В его обязанности входит составление предупредительных писем, телефонные переговоры и другая предупредительная работа. Все это позволяет избежать необходимости решать вопрос о взыскании дебиторской задолженности в арбитражном суде.

Необходимо не только распределить ответственность между подразделениями, но и описать действия всех занятых в управлении дебиторской задолженностью сотрудников.

Ответственность сотрудников компании ООО «Машснаб» закреплена в регламенте управления дебиторской задолженностью (табл. 15).

Таблица 15. Регламент управления задолженностью в ООО «Машснаб»

Этап управления дебиторской задолженностью	Процедура	Ответственное лицо (подразделение)
Критический срок оплаты не наступил	Заключение договора	Менеджер по продажам
	Контроль отгрузки	Коммерческий директор
	Выставление счета	Финансовая служба
	Уведомления об отгрузке (номера вагонов, машин, даты, вес)
	Уведомление о сумме и расчетных сроках погашения дебиторской задолженности
	За 2-3 дня до наступления критического срока оплаты - звонок с напоминанием об окончании периода отсрочки, а при необходимости - сверка сумм
Просрочка до 7 дней	При неоплате в срок - звонок с выяснением причин, формирование графика платежей	Менеджер по продажам
	Прекращение поставок (до оплаты)	Коммерческий директор
	Направление предупредительного письма о начислении штрафа	Финансовая служба
Просрочка от 7 до 30 дней	Начисление штрафа	Финансовая служба
	Предарбитражное предупреждение	Юридический отдел
	Ежедневные звонки с напоминанием	Менеджер по продажам
	Переговоры с ответственными лицами
Просрочка от 30 до 60 дней	Командировка ответственного менеджера, принятие всех возможных мер по досудебному урегулированию	Менеджер по продажам
	Официальная претензия (заказным письмом)	Юридический отдел
Просрочка более 60 дней	Подача иска в арбитражный суд	Юридический отдел

Для среднего по размерам предприятия приемлемо создавать программу учета и контроля дебиторской задолженности в Access. В ООО «Машснаб», система управления дебиторской задолженностью была создана в Access. Этого вполне достаточно, чтобы контролировать дебиторскую задолженность по 60 клиентам, при этом ежедневно выставлялось порядка 20-30 счетов. Очевидно, что, для того чтобы система работала, необходимо постоянно обновлять данные о платежах, произведенных отгрузках и т.д.

Таким образом, деятельность действующей на ООО «Машснаб» системы управления дебиторской задолженности можно оценить как положительную.

3. Направления совершенствования управления дебиторской задолженностью и краткосрочными финансовыми вложениями ООО «Машснаб»

3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию управления дебиторской задолженностью и краткосрочными финансовыми вложениями ООО «Машснаб»

В отличие от производственных запасов и незавершенного производства, которые не могут быть резко изменены, дебиторская задолженность представляет собой весьма вариабельный и динамичный элемент оборотных средств, существенно зависящий от принятой в организации политики в отношении покупателей продукции. Поскольку дебиторская задолженность представляет собой обездвижение собственных оборотных средств, т.е. в принципе она не выгодна организации, то с очевидностью напрашивается вывод о ее максимально возможном сокращении. Дебиторская задолженность может быть сведена до минимума, тем не менее этого не происходит по многим причинам, в том числе и по причине конкуренции.

С позиции возмещения стоимости поставленной продукции продажа может быть осуществлена одним из трех способов:

- предоплата (товар оплачивается полностью или частично до передачи его продавцом);

- оплата за наличный расчет (товар оплачивается полностью в момент передачи товара, т.е. происходит как бы обмен товара на деньги);

- оплата в кредит (товар оплачивается через определенное время после его передачи покупателю).

Для управления дебиторской задолженностью предприятию нужна различная информация о дебиторах и их платежах. Как правило, такие сведения можно получить путем доработки системы бухгалтерского учета. Однако, прежде чем приступить к доработке системы, следует определить принципы учета и контроля дебиторской задолженности.

Проблемы управления дебиторской задолженностью, с которыми сталкиваются предприятия, достаточно типичны: 1) нет достоверной информации о сроках погашения обязательств компаниями-дебиторами; 2) не регламентирована работа с просроченной дебиторской задолженностью; 3) отсутствуют данные о росте затрат, связанных с увеличением размера дебиторской задолженности и времени ее оборачиваемости; 4) не проводится оценка кредитоспособности покупателей и эффективности коммерческого кредитования; 5) функции сбора денежных средств, анализа дебиторской задолженности и принятия решения о предоставлении кредита распределены между разными подразделениями. При этом не существует регламентов взаимодействия и, как следствие, отсутствуют ответственные за каждый этап.

Для управления дебиторской задолженностью нужна следующая информация:

- данные о выставленных дебиторам счетах, которые не оплачены на настоящий момент;

- время просрочки платежа по каждому из счетов;

- размер безнадежной и сомнительной дебиторской задолженности, оцененной на основании установленных внутрифирменных нормативов;

- кредитная история контрагента (средний период просрочки, средняя сумма кредита).

Критический срок оплаты - дата, не позднее которой должен быть осуществлен платеж по предоставленному коммерческому кредиту. Для того чтобы иметь возможность контролировать критический срок оплаты, нужно учитывать продолжительность отсрочки платежа, а также дату возникновения дебиторской задолженности. Моментом возникновения дебиторской задолженности считается дата перехода права собственности на продукцию от продавца к покупателю, установленная в договоре. Это может быть дата подписания договора, отгрузки товара со склада продавца, дата поступления продукции к покупателю и т.д.

В большинстве договоров на поставку товаров с рассрочкой платежа критический срок оплаты определяется путем прибавления установленного количества дней к дате возникновения дебиторской задолженности. Для упрощения расчета критического срока оплаты можно порекомендовать выделить типичные для компании условия предоставления отсрочки платежа и реализовать возможность их учета в системе управления дебиторской задолженностью.

При этом следует отметить, что в любой компании могут возникать случаи, когда заключаются договоры, условия оплаты в которых отличаются от типовых. В этом случае очень важно не использовать в учете типовые условия, которые исказят отчетность по погашению дебиторской задолженности, а делить сумму счета, выставленного по этому договору, на такое количество составных сумм, по которому можно для каждой из них однозначно рассчитать критический срок оплаты.

Процесс управления дебиторской задолженностью невозможен без кредитной политики - свода правил, регламентирующих предоставление коммерческого кредита и порядок взыскания дебиторской задолженности. Кредитная политика принимается на год, по истечении которого уточняются цели и задачи, принятые стандарты, подходы и условия. Приведем типичную структуру этого документа: 1) цели кредитной политики; 2) тип кредитной политики; 3) стандарты оценки покупателей; 4) подразделения, задействованные в управлении дебиторской задолженностью; 5) действия персонала; 6) форматы документов, используемых в процессе управления дебиторской задолженностью.

Целями кредитной политики должны быть повышение эффективности инвестирования средств в дебиторскую задолженность, увеличение объема продаж (прибыли от продаж) и отдачи на вложенные средства.

Помимо формализации целей управления дебиторской задолженностью в кредитной политике следует определить задачи, решение которых позволит достичь целевых значений (например, выход на новые рынки сбыта, завоевание большей доли существующего рынка, формирование репутации, минимизация стоимости кредитных ресурсов). Каждая сформулированная задача должна иметь количественное измерение и сроки выполнения.

Принято выделять три типа кредитной политики: 1) консервативная; 2) умеренная; 3) агрессивная.

Покупатели, как правило, имеют различные возможности по объемам закупок, своевременности оплаты и претендуют на различные условия предоставления отсрочки платежа.

Для того чтобы дифференцировать условия коммерческого кредитования, но при этом избежать злоупотреблений со стороны менеджеров отдела продаж, необходимо разработать алгоритм оценки покупателей.

Создание алгоритма дифференциации условий предоставления отсрочки платежа предполагает выполнение ряда шагов.

1. Отбор показателей, на основании которых будет проводиться оценка кредитоспособности контрагента (своевременность погашения ранее предоставленных отсрочек платежа, прибыльность бизнеса, ликвидность, размер чистых оборотных активов и т.д.).

2. Определение принципов присвоения кредитных рейтингов клиентам компании. Рейтинг присваивается на определенный период, по истечении которого должен пересматриваться, например, раз в месяц.

3. Разработка кредитных условий для каждого кредитного рейтинга, то есть определение: - цены реализации; - времени отсрочки платежа; - максимального размера коммерческого кредита; - системы скидок и штрафов.

Вырабатывая политику кредитования покупателей своей продукции, организация должна определиться по следующим ключевым вопросам:

- срок предоставления кредита (чаще всего в организации существует несколько типовых договоров, предусматривающих предельный срок оплаты продукции);

- стандарты кредитоспособности (критерии, по которым поставщик определяет финансовую состоятельность покупателя и вытекающие отсюда возможные варианты оплаты);

- система создания резервов по сомнительным долгам (предполагается, что, как бы ни была отлажена система работы с дебиторами, всегда существует риск неполучения платежа, хотя бы по форс-мажорным обстоятельствам; поэтому, исходя из принципа осторожности, необходимо заранее создавать резерв на потери в связи с несостоятельностью покупателя);

- система сбора платежей (сюда входят процедуры взаимодействия с покупателями в случае нарушения условий оплаты, совокупность показателей, свидетельствующих о существенности нарушений в оплате, система наказания недобросовестных контрагентов и др.);

- система предоставляемых скидок.

Как бы ни была эффективна система отбора покупателей, в ходе взаимодействия с ними не исключаются всевозможные накладки, поэтому организация вынуждена создать некоторую систему контроля за исполнением покупателями платежной дисциплины.

Любое предприятие, так или иначе, сталкивается с задачей контроля уровня дебиторской задолженности. Отсутствие действенных инструментов по контролю и возврату дебиторской задолженности существенно повышает риски предприятия по несвоевременному возврату данного вида задолженности.

Располагая многолетним успешным опытом по управлению и взысканию дебиторской задолженности, Консалтинговая группа «Лекс» разработала информационную систему «Управление дебиторской задолженностью».

Данная система обеспечивает возможность постоянной (ежедневной) работы с контрагентами, как исполняющими свои обязательства в установленные договором сроки, так и с недобросовестными должниками.

Основными пользователями программы являются:

- специалисты и руководители отдела сбыта (контроль и востребование дебиторской задолженности, а так же работа по ее взысканию);

- специалисты юридической службы (взыскание проблемных долгов с контрагентов);

- топ менеджмент небольших компаний (анализ причин не возврата долгов, принятие управленческих решений);

- бухгалтерская служба (контроль сроков оплаты дебиторской задолженности, ее востребование и учет).

Рассмотрим возможности и преимущества информационной системы «Управление дебиторской задолженностью».

Информационная система «Управление дебиторской задолженностью»:

- полностью автоматизирует процесс работы с должниками;

- оптимизирует рабочее время сотрудников предприятия, отвечающих за вопросы управления дебиторской задолженностью;

- своевременно обрабатывает историю взаимоотношений с каждым контрагентом,

- устанавливает и контролирует всех занесенных в систему дебиторов, вне зависимости от суммы долга и от сроков платежа;

- позволяет значительно снизить затраты организации на профессиональную юридическую помощь, оказываемую внешними юридическими компаниями;

- контролирует сроки взыскания задолженности, что исключает риски организации, вытекающие из несвоевременного получения денежных средств;

- оптимизирует процесс подготовки документов по взысканию дебиторской задолженности в претензионном и судебном порядке;

- позволяет вести работу по взысканию с должника не только суммы долга, но и штрафных санкции за несвоевременное исполнение обязательств, которые рассчитываются автоматически;

- автоматически формирует отчеты в целях принятия пользователем управленческих решений.

Информационная система «Управление дебиторской задолженностью» предоставляет пользователю возможность работать с:

- перечнем контрагентов организации;

- сведениями по основаниям возникновения задолженности;

- справочной информацией по истории работы с каждым контрагентом;

- автоматизированным алгоритмом действий по востребованию долгов;

- нормативно-правовой базой, регламентирующей порядок взыскания задолженности;

- положениями судебно-арбитражной практики;

- формами процессуальных и иных документов;

- аналитическими отчетами, необходимыми для принятия управленческих решений;

- комментариями и инструкциями ведущих специалистов Консалтинговой группы «Лекс».

Система является профессиональным помощником, который автоматически планирует, учитывает и контролирует деятельность по работе с контрагентами организации. Она проста в установке и эксплуатации, ее применение и использование не требует специального юридического образования, других профессиональных или технических знаний.

Фактически, в одной программе заложено два блока для работы с дебиторской задолженностью: 1) контроллинг оплаты выставленных счетов; 2) помощник востребования проблемной дебиторской задолженности.

В области управления дебиторской задолженностью информационная система «Управление дебиторской задолженностью» позволяет вести анализ выставленных счетов, как оплаченных, так и не оплаченных со стороны контрагентов и представляет собой инструмент для оптимизации работы с дебиторской задолженностью.

При загрузке приложения перед пользователем открывается главная форма - список организаций-дебиторов (с указанием суммы долга, срока платежа), которые ранжированы в зависимости от установленных для них сроков оплаты по следующим группам: 1) «срочные» дебиторы, работа по которым запланирована на текущую дату; 2) дебиторы «средней срочности», которые переходят в разряд «срочных» в ближайшие дни; 3) «несрочные» дебиторы, работа по которым запланирована на более поздний срок.

Система самостоятельно определяет состояние дебиторской задолженности по каждому должнику и «подсказывает» пользователю, когда и какие конкретные действия необходимо осуществить, автоматически демонстрируя именно те сведения, которые требуются для реализации этих действий:

- наименование контрагента;

- основания возникновения задолженности (номер и дата договора, номер и дата счета на оплату);

- сумма долга по договору;

- сумма, оплаченная должником на текущую дату;

- сумма задолженности по состоянию на текущую дату;

- срок оплаты;

- сумма, уплаченная контрагентом добровольно или после определенных действий пользователя (список произведенных должником платежей);

- количество дней просрочки;

- сумма штрафных санкций (рассчитывается автоматически);

- необходимые действия по востребованию задолженности;

- рекомендации по осуществлению пошаговых действий (сценарий проведения переговоров, оформление письменных документов и т.п.).

Вторая часть функционала программы направлена на поэтапную работу с несвоевременными платежами - дебиторской задолженностью предприятия. В программе четко и последовательно выстроена схема действий, направленных на погашение дебиторской задолженности: 1) телефонный звонок; 2) проект претензии и комментарии по ее оформлению и отправке; 3) проект искового заявления.

Пользователю предоставлена возможность в любой момент обратиться к разделу «Правовая поддержка», в котором подробно описана последовательность действий по взысканию дебиторской задолженности, изложены требования действующего законодательства и материалы судебно-арбитражной практики, а также представлены формы необходимых документов и рекомендации по их заполнению. При этом предусмотрена возможность автоматического заполнения текстов документов (претензии, исковые заявления, ходатайства и т.д.), которые могут быть отредактированы путем копирования в любом текстовом редакторе.

ООО «Машснаб» рекомендуется автоматизировать управление дебиторской задолженностью, используя одноименную информационно - правовую систему «Управление дебиторской задолженностью».

Преимущества данной программы:

- экономия существенных денежных средств на привлечении внешних специалистов: контролировать и взыскивать дебиторскую задолженность может любой работник бухгалтерии предприятия, обладающий минимальными навыками;

- приобретение возможности работы с встроенными в информационную систему методиками для сопровождения и поддержания каждого шага при работе с дебиторами, как на этапе управления, так и на этапе взыскания долгов с проблемных дебиторов;

- приобретение эффективного инструмента контроля и учета выставленных счетов, их оплаты и движения денежных средств внутри предприятия;

- автоматизация процесса учета, контроля и взыскания средств с недобросовестных контрагентов;

- приобретение возможности принимать управленческие решения на основании автоматически формируемых программой аналитических отчетов.

3.2 Экономическая эффективность мероприятий по совершенствованию управления дебиторской задолженностью и краткосрочными финансовыми вложениями предприятия

В современных условиях ведения бизнеса компании - поставщики часто вынуждены предоставлять покупателям отсрочку платежа. В зависимости от степени ликвидности продаваемого товара, средний срок отсрочки колеблется в пределах 20-45 дней. Преимущества товарного кредита для покупателя очевидны: нет необходимости выводить из оборота значительные денежные средства, как в случае предоплаты или оплаты по факту; покупатель может планировать график погашения задолженности, а также свести к минимуму риск получения некачественного товара. Однако согласие поставщиков на предоставление товарного кредита приводит к сокращению оборотных средств и ухудшению текущей ликвидности этих компаний, возникновению кассовых разрывов и снижению финансовой устойчивости, что в итоге негативно сказывается на рентабельности бизнеса и объемах получаемой прибыли. «Бремя» долга по поставкам с отсрочкой платежа еще больше усугубляется в случае, если покупатель не соблюдает указанные в договоре сроки. Это приводит к десинхронизации товарных и денежных потоков и кассовым разрывам в платежной системе самого поставщика. Тем не менее, предоставление или увеличение отсрочки платежа является серьезным конкурентным преимуществом на рынке, а порой и единственным аргументом, привлекающим покупателей.

Стремясь не допустить возникновение просроченных или безнадежных долгов, поставщики ежедневно проводят мониторинг состояния дебиторской задолженности. В большинстве компаний за своевременный приход денежных средств на расчетный счет отвечают менеджеры по продаже, что изначально не совсем корректно. Ведь, с одной стороны, менеджер, привлекший клиента, заинтересован в долгосрочной работе с ним, а следовательно, в поддержании «хороших отношений». С другой стороны, менеджеру необходимо найти рычаги воздействия на компанию в случае, если она нарушает договорные сроки.

Наиболее эффективное управление дебиторской задолженностью возможно при наличии независимого контроля, например, со стороны факторинговой компании. В рамках факторингового обслуживания банк-фактор проверяет платежную дисциплину и деловую репутацию покупателей, контролирует своевременность оплаты поставок дебиторами, управляет рисками по поставкам с отсрочкой платежа, помогает поставщику грамотно строить лимитную и тарифную политику.

Основная задача факторинга - обеспечить такую систему взаимоотношений с покупателями, при которой поставщик мог бы предоставлять конкурентные отсрочки платежа своим клиентам, не испытывая при этом дефицита в оборотных средствах. Это возможно благодаря досрочному финансированию поставок с отсрочкой платежа банком-фактором в удобном для поставщика режиме.

Схема факторинга выглядит следующим образом:

1. Поставка товара на условиях отсрочки платежа.

2. Уступка права требования долга по поставке Банку (или Фактору).

3. Финансирование (до 90% от суммы поставленного товара) сразу после поставки.

4. Оплата за поставленный товар.