Услуги общественного питания

Стандарты приема и обслуживания потребителей должны разрабатываться для каждого предприятия питания, вне зависимости от его класса и размера. Это набор неких норм и правил, которым необходимо неукоснительно придерживаться в процессе обслуживания посетителей. В них следует включать следующие операции:

- форма приема посетителей в заведении;

- порядок подачи и сервировки блюд;

- поддержание торгового зала и инвентаря в надлежащем состоянии;

- нормы поведения персонала во время работы и отдыха;

- поведение при незапланированных ситуациях.

3. Оценка качества обслуживания на предприятии общественного питания

3.1 Организационная экономическая характеристика (кол-во персонала, прибыль и т.д.)

Предприятие ООО «Стейк Хаус» создано без ограничения срока, но может быть реорганизовано или ликвидировано в соответствии с действующим законодательством. Местом нахождения и почтовым адресом ООО «Кеско Краснодар» является: Российская Федерация, Краснодар, ул. Октябрьская, д. 27/ 1.

Предприятие создано для оказания услуг в сфере общественного питания.

Целями деятельности ресторана согласно устава является расширение рынка товаров и услуг, а так же извлечение прибыли. Общество вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом. Предметом деятельности ресторана являются:

- торгово-закупочная, коммерческо-посредническая деятельность, розничная торговля продуктами питания и т.д.

- организация сети фирменных магазинов баров, ресторанов, кафе.

Суть деятельности предприятия ООО «Стейк Хаус» заключается в том, чтобы предоставлять гостям комплексные завтраки, обеды и ужины, качественный сервис обслуживания и привлечение постоянных посетителей.

ООО «Стейк Хаус» использует систему налогообложения в виде ЕНВД.

Концепция ресторана строится на том, чтобы поддержать уровень сервиса обслуживания гостей, поддержать репутацию имени ресторана.

В ресторане создали комплексные завтраки, обеды и ужины, т.к. большинство посетителей - это деловые люди, которых требуется быстро, но качественное обслужить. Меню ООО «Стейк Хаус» представлено в буклете ресторана.

Снижение затрат выпускаемой продукции является самым важным фактором развития предприятия. Анализ себестоимости работ направлен на выявление возможностей повышения эффективности использования материальных, трудовых и денежных ресурсов в процессе производства.

Несмотря на увеличение численности рабочих, объем затрат не увеличился, благодаря тому, что качество сервиса повысилось и оказало доминирующее влияние на изменение объема реализации.

Организационная структура управления - это совокупность организационно упорядоченных отношений и связей между отделами, сотрудниками и уровнями руководства.

Эффективность работы предприятия существенно зависит от организационной структуры управления. Поэтому организационная структура должна соответствовать конкретному предприятию, его целям и условиям, в которых осуществляется его функционирование и управление им.

Организационная структура управления ООО «Стейк Хаус» является довольно простой. В ООО «Стейк Хаус» используется линейная организационная структура (рис. 2.1).

Линейная структура управления характеризуется тем, что все функции сосредоточены в линейных звеньях и каждый работник подчиняется одному руководителю и получает указания только от одного руководителя. Это исключает получение подчиненными противоречивых и не увязанных между собой заданий и распоряжений, повышает ответственность руководителей за результаты работы.

Эта структура применяется в случаях, когда выполняемая работа проста и однообразна; руководитель предприятия имеет возможность постоянно контролировать работу персонала.



Рисунок 1 - Организационная структура ООО «Стейк Хаус»

Достоинство этой структуры для предприятия ООО «Стейк Хаус» заключается в том, что в организации присутствует единоначалие, то есть руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всех подразделений, в то же время эта структура проста и экономична.

Проанализировав организационную структуру ресторана, рассмотрим категорию сотрудников на предприятии и требования, предъявляемые к ним.

Руководитель ресторана - ООО «Стейк Хаус», в обязанности которого входят представительские функции и функции контроля за деятельностью своих подчинённых.

В задачи руководителя также входит разработка концепции, бизнес-плана, закупка оборудования, организация производственного процесса, подбор персонала и кадровое делопроизводство, мотивация персонала, раскрутка и продвижение предприятия.

Руководитель выполняет функции бухгалтера осуществляет ведение бухгалтерского учета, поддерживает книги учета и документы бухгалтерской и статистической отчетности в соответствии с действующим законодательством.

Планирование и контроль за финансовой деятельностью предприятия осуществляется руководителем. Кроме того, руководитель выполняет основные функции финансового управления предприятия: своевременно предоставляет финансовые данные требуемого характера, проводит анализ финансового положения ресторана, выявляет возможности повышения эффективности, занимается финансовым планированием, составляет бюджеты и другое.

К компетенции администратора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции учредителя.

В задачи менеджера входит организация производственного процесса в ресторане, контроль качества продуктов, поставляемых поставщиками, организация и управление деятельностью персонала, контроль за качеством выполнения персоналом распоряжений управляющего и уровнем вовлеченности персонала в постоянный процесс повышения качества услуг и обслуживания в ресторане.

Кухню возглавляет шеф-повар, ответственный за организацию работы кухни, количество и качество изготовляемой пищи. Шеф-повар играет значительную роль при выборе концепции относительно питания на предприятии общественного питания, в организации работы кухни. Таким образом, функции шеф-повара: создание меню, знание направленности кухни, контроль качества продукции, контроль качества закупок и готовых блюд, разработка и обновление меню и технологических карт, знание направленности кухни, подбор и обучение персонала, работа с поставщиками, проведение инвентаризации, оптимизация технических процессов. Обслуживающий персонал в зале - официанты (раздатчики), бармены и супервайзеры, т.е. это люди, обеспечивающие непосредственный контакт с посетителями кафе. Официант должен иметь специальные навыки (опыт обслуживания на линии раздачи, банкетов, фуршетов), коммуникабельность, умение общаться с людьми, вежливость, легкообучаемость.

Уборщицы: уборка, доставка продуктов, мытье посуды и подсобные работы на кухне, т.е. обеспечение необходимых условий для работы всех других категорий. Из вышерассмотренного видно, что ресторан предъявляет особые требования к деловым и личным качествам сотрудников. Это прекрасное знание своего дела, знание иностранного языка, желание угодить, услужить гостю, способность создать хорошее настроение, ощущение праздника. Это также умение уладить любой конфликт, стрессоустойчивость, внимание к людям.

Численность сотрудников и фонд заработной платы в 2013 году представлены в таблице 3.

Таблиц 3 - Численность сотрудников и фонд заработной платы в 2013 году

№	Должность	Кол-во штат. ед.	Оклад руб. в мес.	Фонд труда в год на чел.	Фонд труда руб. в год
1	Бухгалтер	1	50000	600000	600000
2	Администратор	1	40000	480000	480000
3	Менеджер	1	35000	420000	420000
4	Бармен	2	25000	300000	600000
5	Повар	6	35000	420000	2520000
6	Официант	6	20000	240000	1440000
7	Тех. служащий	3	18000	216000	648000
	Итого:	20	188000	2676000	6708000

Основным источником прибыли является прибыль от реализации продуктов питания. Кроме прибыли от реализации фирма получает прибыль (убыток) от внереализационных операций.

Операционные доходы фирма получает от реализации основных средств, материальных ценностей. Операционные расходы - это налоги, уплачиваемые в бюджет.

Хозяйственную деятельность анализируемого предприятия характеризуют следующие основные технико-экономические показатели.

Таблица 4 - Основные технико-экономические показатели ресторана ООО «Стейк Хаус» за период 2011-2013 годы

Наименование показателя	Величина показателя
	2011г	2012г	2013г
1.Товарооборот, тыс. руб.	11598,1	11714,7	11900
2 Средние товарные запасы, тыс. руб.	577,6	609,1	430,0
3 Товарооборачиваемость, обороты	9	8,2	8,3
4 Среднесписочная численность работающих, чел.	14	18	20
5 Производительность труда, тыс. руб. в год	828,4	650,82	595,0
6 Фонд оплаты труда, тыс.руб.	4872000,0	5295200,0	6708000,0
7 Среднемесячная заработная плата 1-го работающего, руб.	29000	30000	34000

Из таблицы следует, что ресторан с каждым годом улучшает свои экономические показатели, эффективно используя при этом основные производственные фонды.

3.2 Особенности обслуживания

В современных системах управления предприятиями ресторанных услуг все более заметную роль играет управление качеством продукции и услуг. Объясняется это, во-первых, тем, что качество, наряду с ценой, гарантиями, сроками обслуживания и сервисом является наиболее весомым слагаемым конкурентоспособности услуг. Во-вторых, качество продукции и услуг должно гарантировать их безопасность и экологичность, обеспечивать возможность их обязательной сертификации, что контролируется государственными надзорными органами.

Есть разные подходы к толкованию качества услуг. Качество может пониматься как свойства и характерные особенности услуги, способные удовлетворить те или иные потребности потребителя (чем больше таких свойств имеет конкретная услуга, тем выше считается ее качество), и как отсутствие недостатков, усиливающее чувство удовлетворения у клиентов. Этот тип качества увеличивает издержки. Потребители должны быть согласны оплатить повышенные затраты на дополнительные особенности и свойства товара либо эти особенности должны делать потребителей более лояльными и расположенными к его приобретению. Ожидания клиентов сформированы имиджем компании, общественным мнением, усилиями компании по продвижению услуг и ценами.

Также качество может рассматриваться как техническое и функциональное. Техническое качество - это то, с чем остался клиент после взаимодействия со служащим (например, блюдо в ресторане). Функциональное качество - это процесс предоставления услуг. Во время этого процесса потребители проходят множество этапов в их взаимодействии со служащими фирмы. Функциональное качество может улучшить впечатление от пищи, которая не вполне оправдала ожидания клиента, но если функциональное качество плохое, то ничто другое не исправит возникшее чувство неудовлетворения у клиента.

Менеджер должен помнить, что в конечном итоге восприятие предоставленного качества клиентами - это самое главное. Ключевым здесь является предоставление таких услуг, которые удовлетворяли бы и даже превосходили ожидания целевых клиентов. Если восприятие уровня услуг отвечает ожиданиям, то они рассматривают обслуживание как качественное. Если же восприятие уровня не оправдывают их ожидания, то они рассматривают обслуживание как плохое и теряют к данному ресторану всякий интерес. Если же наоборот, обслуживание соответствует или превосходит ожидания клиента, то клиент с удовольствием обратится к такому производителю услуг. Ожидания формируются в результате их предшествующего опыта под влиянием общественного мнения, а также внешних связей ресторана и его паблисити.

Каждый ресторан должен гарантировать клиентам: качественное приготовление пищи из продуктов высокого качества; чистоту, гигиену, эстетичность; четкое обслуживание (компетентность, вежливость персонала); личную безопасность и безопасность имущества клиентов (безопасность от уголовного и террористического насилия, а также пожарную, техническую, санитарную, экологическую).

Рассмотрим методы оценки качества процесса обслуживания на предприятии общественного питания.

1. Процесс взаимодействия между персоналом ресторана и потребителями в момент производства и потребления услуги маркетологи иногда рекомендуют определять как «точку соприкосновения» (service encounter). Суть метода точек соприкосновения описана ниже. Менеджер по маркетингу фиксирует и перечисляет все те моменты, когда потребитель контактирует с персоналом фирмы в процессе потребления услуги. Считается, что эти моменты поддаются менеджерскому контролю и таким образом становятся контролируемыми факторами маркетинга услуг. Менеджер по маркетингу на основе соответствующего анализа может определить профиль требований к персоналу, работающему с клиентами, разработать модель качества предоставляемых услуг ресторанами, определить факторы влияния на потребителя, а также сократить либо увеличить количество точек соприкосновения. Данный метод помогает при формировании системы мероприятий, направленных на совершенствование качества обслуживания клиентов ресторана. Для каждой из точек соприкосновения возможно разработать свои приоритетные критерии качества обслуживания (надежность, отзывчивость, убежденность, сочувствие, материальность), что может служить базой для разработки стандартов. В таблице показан пример применения метода точек соприкосновения к ресторанным услугам

Недостатком описываемого метода можно считать то, что в некоторые точки соприкосновения вовлечены не только маркетинговые, но и производственные процессы, а значит и ответственные лица из различных структурных подразделений фирмы (табл. 5).

Таблица 5 - Определение точек соприкосновения в ресторанах

Описание точки соприкосновения	Контактное лицо	Требования к качеству обслуживания	Действия маркетинга в отношении процесса, персонала, материальной среды
Вход в здание ресторана	Швейцар	Вежливость, быстрота и профессионализм, современное оборудование, улыбка, униформа.	1.Провести тренинг с работниками охраны. 2.Обеспечить современное оборудование и униформу.
Вход в зал	Метрдотель	Вежливость,	1.Провести тренинг с
ресторана		быстрота и профессионализм, улыбка, униформа.	метрдотелем.
Обслуживание посетителей	Бармен, официанты, повара	Вежливость, быстрота и профессионализм, доброжелательность, точность расчетов. Широкий выбор блюд и напитков. Улыбка и униформа.	1.Провести тренинг с барменами, официантами, поварами. 2.Обеспечить сырьем и продуктами для приготовления блюд и напитков. 3.Обеспечить достаточное количество работников с целью быстроты обслуживания.
Развлекательная программа	Оркестр, артисты	Профессионализм артистов, интересная программа, новая программа.	1.Узнать предпочтения посетителей. 2.Обеспечить качественный звук и свет.
Выход из здания ресторана	Швейцар	Вежливость, быстрота и профессионализм, современное оборудование, улыбка	1.Провести тренинг с работниками охраны.

2. «Пятиступенчатая модель качества», которую разработали А. Парасураман, В. Зейтамль и Л. Бери в середине 1980-х годов. Согласно этой модели, наличие или отсутствие качества услуги должно рассматриваться как результат наличия или отсутствия разрывов на пяти уровнях на предприятии.

Первый уровень - возможный разрыв между ожиданиями клиентов и восприятием руководством предприятия этих ожиданий. Другими словами, это незнание или недопонимание, вследствие каких-либо причин, руководством того, что клиенты ожидают от услуг или как они оценивают компоненты услуги.

Второй уровень - возможный разрыв между восприятием руководства потребительских ожиданий и процессом внедрения системы качества на предприятии. На данном уровне руководство прекрасно понимает ожидания клиентов, но по каким-либо техническим или организационным причинам не может обеспечить стандарты качественного обслуживания или неточно формулирует требования к сотрудникам, обеспечивающим эти стандарты. Даже тогда, когда эти требования определены четко и недвусмысленно, они могут оказаться нереальным для исполнения, а руководство не будет предпринимать необходимых мер по поддержанию соответствующего уровня качества.

Третий уровень - возможный разрыв между четко требуемыми и существующими стандартами качества предоставляемых услуг. На этом уровне руководство может вполне осознавать ожидания клиентов относительно качества и четко формулировать требования к персоналу, обеспечивающему стандарты качества, но вследствие определенных причин не способному или не желающему следовать этим стандартам при непосредственных контактах с клиентами. Причины, вызывающие этот разрыв могут быть следующими: неудовлетворительная подготовка персонала, перегруженность персонала работой и др.

Четвертый уровень - возможный разрыв между качеством предоставляемых услуг и внешней информацией об этом качестве, передаваемой потенциальным клиентам посредством действующих маркетинговых коммуникаций. На этой ступени может наблюдаться несоответствие между декларируемым качеством услуг и реальным уровнем обслуживания клиентов, в то время как на ожидания потребителя оказывают влияние обещания, которые содержатся в информации, распространяемой для широкой публики.

Пятый уровень - возможный разрыв между сформированными ожиданиями клиентов относительно качества и их непосредственным восприятием этого качества в процессе потребления услуги. Разрыв на данном уровне происходит вследствие возникающих разрывов на каком-либо из четырех предыдущих уровней. Отсюда становится ясно, почему производителям услуг так трудно обеспечивать ожидаемое клиентом качество услуг.

Согласно этой модели, для управления качеством услуг необходимо выполнение двух задач: управленческий анализ четырех предшествующих уровней-разрывов, влияющих на восприятие качества в ситуации пятого уровня-разрыва, и изменение и исследование потребительского восприятия критериев качества услуги.

3. Концепция «нейтральных зон» Ч. Бернарда, в соответствии с которой, если обслуживание оказывается в зоне приемлемого или ожидаемого, очень мало надежд на то, что удовлетворение будет получено. Только в том случае, когда качество и уровень обслуживания в восприятии потребителя оказываются за пределами этой нейтральной зоны, он испытывает чувство удовлетворения или неудовлетворенности. Таким образом, чем более важными для потребителя являются те или иные элементы обслуживания, тем более узкой является нейтральная зона, тем в меньшей степени нейтральным будет оставаться потребитель в отношении предлагаемого обслуживания.

На основе этой идеи Е. Кедотт и Н. Терджен создали типологию эффективности элементов обслуживания. Ими отмечено, что некоторые элементы обслуживания могут иметь ответную положительную или отрицательную реакцию потребителей, в то время как другие не создают ответной реакции вовсе. Они предложили четыре классификатора для определения важности элементов обслуживания исходя из восприятия потребителей:

· Критические. Эти элементы обычно формируют наименьшую нейтральную зону. Это главные факторы, которые оказывают непосредственное воздействие на потребителя.

· Нейтральные. Эти элементы, наоборот, создают максимально нейтральную зону и не оказывают воздействия на опыт.

· Приносящие удовлетворение. Эти элементы могут вызвать благодарную реакцию, если ожидания предвосхищены, но никакой реакции не последует, если ожидания удовлетворены или не удовлетворены.

· Приносящие разочарование. Эти элементы, если они не выполнены правильно, в большинстве случаев вызывают отрицательную реакцию.

4. Важным также является рассмотрение методик оценки качества услуги, как товара. Довольно распространенной на сегодняшний день является методика SERVQUAL, которая была разработана в конце 1980-х годов. В основе этой методики лежит предположение о том, что качество услуги - это результат потребительского сравнения своих ожиданий и восприятия по 22 аспектам, сгруппированным вокруг пяти главных критериев качества услуги: материальности, надежности, отзывчивости, убежденности и сочувствия. Ожидания потребителя относительно качества либо подтверждаются, либо нет.

Непостоянство качества или изменчивость услуг предполагает, что качество однотипных услуг колеблется в весьма широких пределах, в зависимости от времени и места оказания, а также от исполнителя. Индивидуальность покупателей предполагает и индивидуальность услуг. Прежде всего, заметное влияние на качество оказывает человеческий фактор. Состояние оказывающего услугу в момент её производства может сильно повлиять на её качество. Изменчивость и колебания в качестве услуги - главная причина недовольства, высказываемого клиентами.

Как уже отмечалось, хорошее клиентоориентированное обслуживание стимулирует рост и величины среднего чека, и частоты повторных возвращений, вместе с тем, как бы ни был велик соблазн использования агрессивных методик, в кафе или ресторане они вряд ли допустимы. Персонал ресторана «Стейк Хаус» квалифицированный. На предприятии существует целый сборник стандартов и процедур, которые регламентируют, что делать и в какой ситуации, он же описывает все производственные процессы. Именно это и позволяет обеспечить постоянство качества обслуживания. Рассмотрим технологический процесс обслуживания гостя по стандартам ООО «Стейк Хаус», который выглядит следующим образом:

1. Входящего гостя приветствует администратор зала и предлагает выбрать столик.

2. После того, как гости выбрали столик, сотрудник помогает занять места.

3. Каждому гостю дается меню в определенном порядке (учитывая пол и возраст гостей). Если это большая компания, то есть необходимость сдвинуть столики.

4. Официант подходит к столику сразу же, как только гости заняли стол.

5. Предлагает сделать заказ на напитки (аперитив).

6. Напитки приносятся гостю в течение трех минут после принятия заказа и при подаче гостю обязательно называются: «Пожалуйста, Ваш чай, кофе...».

7. Затем официант принимает заказ. Заказ необходимо повторить, уточнить особенности подачи. Перед подачей стол сервируется приборами по заказу (лишние приборы убирают, необходимые докладывают).

8. Закуски приносятся гостю в течение 10 минут после принятия заказа. При подаче блюд гостям обязательно озвучивают названия их блюд: «Пожалуйста, Ваш...» и т.д. Гостям желают приятного аппетита.

9. После подачи закусок гостю предлагается сделать заказ на горячее (если гость не сделал это сразу), заказ повторяется, при необходимости уточняется степень прожарки, наличие гарнира, соуса и т. п. После принятие заказа Гостю говорится «Спасибо».

10. Горячее подается в течение 25 минут после принятия заказа, за исключением блюд, для которых по технологии приготовления отводится большее время. Гостя необходимо предупреждать, сколько времени готовится блюдо.

11. Официант должен своевременно убирать использованную посуду, приборы, заменять пепельницы.

12. После того, как гости закончили трапезу, есть возможность предложить им десерт, чай, кофе, дижестив.

13. Счет подается гостю в чистой папке на чистый стол с визиткой ресторана. И только после того, как гость просит об этом.

14. Гости провожаются со словами: «До свидания, спасибо, приходите к нам еще, приятного Вам дня и т.д.».

Итак, целью обслуживающего персонала является создание открытой, дружелюбной атмосферы. На наш взгляд, каждый сотрудник должен помнить следующие правила, которые идут в дополнение к стандартам обслуживания:

· нет лучшего рекламного агента, чем довольный гость;

· гость никогда не замечает, что вы для него сделали, но прекрасно видит, что вы не сделали для него;

· нужно много времени, чтобы завоевать доверие гостя, но очень мало, чтобы его потерять;

· нет значительных гостей, хорошее обслуживание учитывает интересы каждого;

· не гость должен приспосабливаться к персоналу, а персонал к нему;

· гость не может вам мешать, он - это цель вашей работы;

· ваша работа заключается в удовлетворении желаний гостя;

· не делайте различий по внешнему виду и одежде гостей.

Для того, чтобы лучше понять процесс обслуживания в ресторане, мы провели беседу с распорядителем зала.

Мы выяснили, что основной задачей деятельности администратора зала являлось обеспечение высококачественного и вежливого обслуживания гостей ресторана «Стейк Хаус» в соответствии со стандартами обслуживания, принятыми правилами, рабочими процедурами и техниками продаж.

Приоритетами в работе являлись:

· выполнение пожеланий гостей и распоряжений руководителей;

· при необходимости осуществление работы в других подразделениях ресторанной службы;

· общение с гостями ресторана, обеспечение комфортности их пребывания, предупреждение и решение конфликтных ситуаций.

К должностным обязанностям администратора зала, регламентированным стандартами, относились:

1. Обеспечение эффективного и культурного обслуживания посетителей ресторана, создание для них комфортных условий.

2. Встреча и проводы гостей.

3. Сопровождение гостей к столику, подача меню.

4. Управление вниманием клиента в начальный момент нахождения в ресторане и далее при необходимости.

5. Контроль текущей ситуации по заполнению посадочных мест.

6. Консультирование посетителей по вопросам предоставления услуг, обеспечение их ознакомления с ассортиментом имеющихся в наличии блюд и напитков.

7. Осуществление контроля за рациональным оформлением зала, барных стоек, витрин, и т.д.

8. Обеспечение чистоты и порядка в зале.

9. Принятие мер к предотвращению и ликвидации конфликтных ситуаций.

10. Рассмотрение претензий, связанных с неудовлетворительным обслуживанием посетителей, и проведение соответствующих организационно-технических мероприятий.

11. Информирование руководства организации об имеющихся недостатках в обслуживании посетителей, принятие мер к их ликвидации.

12. Выполнение отдельных служебных поручений от своего непосредственного руководителя.

13. Руководство официантами, помощниками официантов, стажерами.

14. Участие в профессиональном обучении и проведение тренингов на рабочем месте.

15. Контроль качества обслуживания.

Таким образом, к должностным обязанностям администратора зала относился контроль качества обслуживания. Этот «пункт» являлся одним из самых сложных, но, и в тоже время, был одним из самых важных в каждодневной работе.

Для того чтобы своей работой быть примером для подчиненных, а также, чтобы быть компетентным сотрудником в вопросе качества обслуживания, администратор зала проходила специальную подготовку у менеджера по качеству.

Безусловно, кроме уже отмеченного контроля качества обслуживания внутри подразделения ресторанной службы, в ООО «Стейк Хаус» широко применялись и другие методы и техники проверки качества обслуживания. Это, во-первых, проверки, производимые так называемыми «тайными гостями».

Тайный покупатель или гость (таинственный покупатель, от англ. «mystery shopper») - это вид маркетингового исследования, направленного на оценку процесса обслуживания клиента с использованием специально подготовленных людей, осуществляющих проверки и детально докладывающих о результатах проверок. По результатам таких вот проверок проводилось общее собрание сотрудников ресторана, и разрабатывался план к действию или, попросту говоря, выполнялась работа над ошибками. Все эти меры во многом способствовали достижению постоянства качества обслуживания.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что именно постоянный контроль качества обслуживания, проводимый инстанциями разных уровней, и позволяет обеспечить то неизменное качество обслуживания, к которому продолжают стремиться многие конкуренты ООО «Стейк Хаус», одним из которых является кафе «Клумба».

От того насколько комфортными в сознании потребителей представляются качество услуг и обслуживание, зависит посещаемость, количество постоянных посетителей и, в конечном итоге, объем продаж предприятия общественного питания.

Анализ управления качеством услуг и обслуживания можно реализовать, имея прямую обратную связь с клиентами.

Чтобы узнать, насколько услуги, представляемые предприятием, отвечают запросам гостей, были проведены исследования в виде опросов, анкет. Для оценки качества услуг в ООО «Стейк Хаус» был проведен опрос 50 респондентов.

Анкета опроса посетителей ООО «Стейк Хаус» с целью оценки качества обслуживания представлена в приложении 1.

На основании обработки данных проведенного анкетирования среди посетителей по усредненным оценкам качества обслуживания в ООО «Стейк Хаус» была составлена таблица 6.

Таблица 6 - Оценка качества обслуживания в ресторане.

№	Критерии оценки	Оценка от 0 до 10 баллов
1.	Скорость обслуживания	7
2.	Качество обслуживания	6
3.	Уровень цен	8
4.	Качество сырья, продуктов и самих блюд	10
5.	Комфорт и общая обстановка	9
6.	Чистота помещений, мебели и оборудования	9
7.	Предоставляемый в меню выбор блюд и напитков	7

Из таблицы 6 следует, что слабыми местами в деятельности ресторана являются скорость обслуживания, качество обслуживания, предоставляемый в меню выбор блюд и напитков и уровень цен. Посетители выражали недовольство по поводу качества обслуживания (многие официанты не могут посоветовать гостю на английском языке). Недостаточная квалификация официантов, отсутствие обучения при приеме на работу влечет за собой недостатки в качестве и скорости обслуживания. Именно на решение этих проблемных моментов и должна быть направлена политика предприятия в области повышения качества услуг и обслуживания.

Представители предприятий общественного питания оценивали качество услуг по таким критериям как: качество поставляемого сырья продуктов, организация и качество производства продукции и оказания услуг, проведение мероприятий по повышению качества услуг для повышения конкурентоспособности предприятий общественного питания.

Проведение мероприятий по повышению качества услуг для повышения конкурентоспособности предприятий общественного питания имеет место на данном предприятии в виде постоянного контроля за качеством поставляемого сырья и продукции. Это немаловажный фактор для предприятия данной сферы, но следует также учитывать и такие факторы как постоянное повышение профессионального мастерства персонала, совершенствование форм и методов организации и повышения культуры производства и обслуживания, организация постоянной работы с потребителем (учет и анализ претензий и пожеланий, изучение спроса на предоставляемые услуги).

3.3 Сравнительная характеристика качества обслуживания в ресторане «Стейк Хаус» и кафе «Клумба»

Качество обслуживания клиентов «Стейк Хаус» рассмотрено в предыдущем разделе.

Начнем данный раздел с результатов опроса клиентов ООО кафе «Клумба», основного конкурента ресторана (опрошены 50 человек).

Целевая аудитория ООО кафе «Клумба» соответствует целевой аудитории в целом по рынку для кафе и ресторанов средней ценовой категории, т.е. ООО кафе «Клумба» нужно ориентироваться на клиентов в возрасте 26-55 лет.

Основная категория клиентов ресторана-то менеджеры среднего звена и инженерно-технические работники.

Выбор ресторана определяется, прежде всего, его меню, расположением, ценовой политикой и качеством обслуживания (скорость обслуживания и вежливость персонала).

Перейдем к оценке удовлетворенности клиентов кафе. Их попросили по 10-балльной шкале оценить привлекательность для них ресторана по аналогии с опросом с целью выявления ключевых критериев выбора ресторанов (табл.7).

Также клиентов попросили оценить в целом свою удовлетворенность рестораном.

Таблица 7 - Оценка качества обслуживания в ресторане.

№	Критерии оценки	Оценка от 0 до 10 баллов
1.	Скорость обслуживания	6
2.	Качество обслуживания	5
3.	Уровень цен	8
4.	Качество сырья, продуктов и самих блюд	10
5.	Комфорт и общая обстановка	8
6.	Чистота помещений, мебели и оборудования	8
7.	Предоставляемый в меню выбор блюд и напитков	5

Таким образом, у кафе есть необходимость повышения удовлетворенности клиентов, т.к. они могут выбрать другое заведение общественного питания, в том числе располагающийся неподалеку ресторан «Стейк Хаус».

Анализ качества обслуживания в кафе: основные моменты контакта персонала с клиентами:

1. Посетитель подходит к дверям ресторана.

2. Клиент входит в зал, где его встречает метрдотель и приветствует гостя, и приглашает его пройти в зал, попутно интересуется, не ждёт ли он кого-нибудь из своих спутников. Размер столика зависит от количества посетителей (столик на двоих, на четверых). Если гостей больше четырёх, то по их взаимному пожеланию можно сдвинуть любое количество столиков вместе. Время выполнения задачи для метрдотеля: 2-4 минуты. Не выявлено недочетов.

3. Клиент занял выбранное им место. К клиенту подходит официант, приветствует гостя, зажигает свечу на столике и предлагает меню и винную карту. Официант стоит у столика клиента и помогает ему выбрать блюдо (напиток), отвечая на вопросы клиента и поясняя особенности блюд (напитков). Время выполнения задачи для официанта: в зависимости от скорости принятия решения гостем. Выявлены недочеты: клиентам зачастую приходится ждать меню в течение 5-7 минут, что недопустимо.

4. Клиент делает заказ. Официант в точности запоминает заказ клиента, учитывая все пожелания клиента, благодарит его за хороший вкус. Официант проводит заказ через электронную систему управления рестораном. Заказ автоматически разбивается на две части: данные обо всех заказанных напитках поступают на бар, а данные обо всех заказанных блюдах - на кухню, причём салаты, холодные закуски и десерты в холодный цех, а всё остальное - в горячий. Время выполнения задачи для официанта: 2-3 минуты. Выявлены недочеты: клиентам иногда приходится ждать официанта, чтобы сделать заказ, или самим подзывать его.

5. Бармен получает заказ. Бармен делает коктейль (наливает пиво, делает кофе, заваривает чай и т.д.). Украшает напиток. Сигнализирует официанту о готовности. Время выполнения заказа для бармена: 4-8 минут. Не выявлено недочетов.

6. Повар получает заказ. Повар готовит заказанное блюдо (салат, горячее блюдо, суп, десерт). Украшает блюдо. Сигнализирует официанту о готовности. Время выполнения заказа для повара: 12-30 минут. Не выявлено недочетов.

7. Официант подаёт блюдо клиенту (приносит напиток из бара, или блюдо из кухни). Анонсируя блюдо, официант подаёт блюдо. Время выполнения задачи для официанта по подаче одного блюда (напитка): 1-2 минуты. Выявлены недочеты: не всегда официанты оперативно приносят напитки из бара (клиенты видят, что их заказ готов, а официант не приносит его, занимаясь другими делами).

8. Клиент принимает пищу и пьёт. Официант всегда находится поблизости, не мешает клиенту и в то же время всегда готов прийти на помощь при первой необходимости. Выявлены недочеты: не всегда оперативно убирается грязная посуда, что приводит к тому, что столы клиентов «переполнены» посудой.

9. Клиент закончил приём пищи и просит принести счёт. Официант идёт к барной стойке и просит бармена предоставить ему контрольно-кассовый чек. Бормен даёт официанту чек, тот внимательно проверяет: нет ли ошибки. В случае если всё в порядке официант берёт кожаную папочку для чеков и относит её гостю. Время выполнения задачи для официанта и бармена: 4-5 минут. Не выявлено недочетов.

10. Гость расплачивается и уходит из ресторана. Если ему не нужна сдача, то оставив деньги в папочке он уходит из зала (если нужна сдача то см. пункт 11). Не выявлено недочетов.

11. При выходе из зала с ним прощается официант (за хорошую работу он может получить чаевые в руки и бармен. Выявлены недочеты: не всегда официанты прощаются с гостями.

12. Гость расплатился и ждёт сдачу. Официант уносит папочку, получает сдачу на кассе, а затем возвращает сдачу в кожаной папочке клиенту. Клиент забирает сдачу (часть её он может оставить на чаевые, в случае если он всем доволен) и уходит из ресторана. Не выявлено недочетов.

Необходимо совершенствование качества обслуживания в кафе, т.к. выявленные недочеты влияют на удовлетворенность клиентов.

Кроме того, выявленные проблемы обусловлены, в первую очередь, работой обслуживающего персонала. Во-первых, очевидно, что у персонала нет единой системы поведения при обслуживании посетителей. Во-вторых, очевидно, что необходимо провести ряд тренингов, которые позволят избегать в будущем досадных оплошностей в работе персонала. Кроме того, персоналу ресторана и его руководству необходимо работать над оптимизацией процесса обслуживания клиентов с целью сокращения времени обслуживания клиентов.

Опрос посетителей кафе позволил выявить наиболее проблемные моменты в организации обслуживания в ресторане (клиенты имели возможность отметить любые недочеты: иногда слишком долгое обслуживание (долго принимают заказ, долго приносят заказанные блюда); персонал иногда позволяет себе навязывать свое мнение посетителю относительно выбора блюда; бывают случаи, когда какого-то блюда в данный момент нет в наличии, хотя оно указано в меню.

Выводы: Таким образом, проанализировав качество обслуживания в кафе «Клумба» был вынесен ряд мероприятий по совершенствованию качества обслуживания в кафе. В ресторане качество обслуживания на порядок выше по следующим показателям: скорость обслуживания, качество обслуживания, комфорт и общая обстановка, чистота помещений, мебели и оборудования, предоставляемый в меню выбор блюд и напитков. Для наглядности изобразим с помощью графика (рисунок 2) сравнительную характеристику качества обслуживания в ресторане и кафе.

Рисунок 2 - Сравнительная характеристика качества обслуживания в ресторане «Стейк Хаус» и кафе «Клумба».

Заключение

обслуживание питание ресторан управление

Качество услуг и обслуживания на предприятиях общественного питания имеет важное значение, так как во многом определяет эффективность работы предприятия в целом. Именно от качества услуг и обслуживания зависит посещаемость, количество постоянных клиентов и, в конечном итоге, общий имидж и объем продаж организации.

В ходе исследования предприятия общественного питания ООО «Кеско Краснодар» я выяснила, что подобного рода заведения во многом оцениваются по качеству продуктов и самих блюд, уровню цен, скорости обслуживания и общей обстановки в целом.

В ресторане применяется концентрированный (целевой) маркетинг, ориентация на конкретный сегмент (иностранные гости), стараясь максимально удовлетворить его потребности. С целью изучения потребностей своих посетителей было проведено анкетирование среди гостей. В результате проведения анкетирования, были выявлены следующие недостатки организации:

- уровень обслуживания;

- встреча гостей;

- качество обслуживания (вежливость и внимание сотрудников);

- недостаточная чистота помещений, мебели, оборудования.

По оценкам представителей предприятий общественного обслуживания самым слабым местом в деятельности ресторана является качество оказания услуг. Это происходит в основном из-за недоработок в плане обслуживания. Как уже говорилось, скорость и качество обслуживания оставляют желать лучшего. Это является следствием недостаточного информирования персонала в области политики повышения качества обслуживания и отсутствием материального стимулирования персонала.

Внутренняя среда организации представляет собой органичное сочетание таких составляющих, как структура, внутриорганизационные процессы, технология, кадры, организационная культура.

Существующая структура управления на предприятии довольно-таки удобная и рациональная, так как каждый работник подчиняется одному руководителю и получает указания только от одного руководителя. Такая структура проста и экономична.

Учитывая всё вышесказанное, я могу предложить следующие рекомендации по повышению качества услуг и обслуживания предприятия общественного питания ООО «Стейк Хаус»:

1. Разработать стандарты и следить их соблюдением. Руководство процессом контроля за качеством обслуживания на основании данных стандартов, определение того, насколько технологические процессы обслуживания и оборудование обладают достаточными возможностями для удовлетворения требований к качеству путем исследования технологических характеристик, составления и анализа контрольных карт и других статистических данных.

2. Формирование целей и задач в области обеспечения качества для персонала, освещение информации по качеству в общедоступных местах и структурных подразделениях, разъяснение их персоналу и создание со стороны руководства условий для их реализации, проверка понимания работником собственной роли в обеспечении качества в ресторане.

3. Обучение персонала. Ознакомление вновь принимаемого на работу персонала с положениями системы качества услуг, постоянное повышение профессионального мастерства персонала, повышение уровня его профессионализма.

4. Стимулирование персонала. Мотивированный, приверженный и вовлеченный персонал ощущает ответственность за собственные результаты и стремится участвовать и вносить свой вклад в постоянное улучшение деятельности предприятия. Однако, совершенствование форм и методов организации и повышения культуры производства и обслуживания, как и любые нововведения, могут восприняться работниками предприятия отрицательно. И так как персонал на всех уровнях составляет основу организации, и его полное вовлечение позволяет использовать способности персонала на пользу организации, необходимо разработать положение о премировании, ввести современные методы премирования менеджеров и надбавки сотрудникам за выполнение плана.

5. Регулирование штата и фонда оплаты труда с учетом сезонности работы. В связи с тем, что в ресторане есть сезонность, то в течение года существуют месяцы с различными темпами загрузки. В такие месяцы как июнь, июль и август загрузка ресторана минимальная и нагрузка на сотрудников падает. И, наоборот, в остальные месяцы наблюдается резкое увеличение посещаемости ресторана, не хватает рабочей силы. В сезон высокой загрузки планируется привлечение всего штата, в период, когда посещаемость падает, необходимость в содержании такого штата исчезает.

6. Организация постоянной работы с потребителем (учет и анализ претензий и пожеланий, изучение спроса на предоставляемые услуги), принятие предупреждающих действий и управление ими с целью предупреждения неудовлетворенности потребителя.

7. Повышение уровня комфорта и улучшение общей обстановки. Так как помимо удовлетворения своей потребности в пище, посетитель стремится к приобретению положительных эмоций, необходимо также уделять большое внимание оформлению, чистоте помещений, мебели и оборудования.

С учетом того факта, что в настоящее время именно качество рассматривается как фактор, являющийся самой важной силой, ведущей к организационному успеху и росту компании, предложенные мероприятия будут способствовать достижению дальнейших положительных результатов в деятельности предприятия.

Список использованных источников

1. ГОСТ Р 50764-95 «Услуги общественного питания. Общие требования»

2. ГОСТ Р ИСО 19011-2002 «Руководящие указания по аудиту систем менеджмента качества и/или систем экологического менеджмента»

3. ГОСТ Р ИСО 9001-2001 «Система менеджмента качества. Требования»

4. ГОСТ Р ИСО 9000-2001 «Система менеджмента качества. Основные положения и словарь»

5. Анурова Н. Персонал в ресторане. Как создать профессиональную команду. - М.: Перспектива, 2012. - 389 с.

6. Аристов О.В. Управление качеством. - М.: Инфра-М, 2013. - 118 с.

7. Григорьев В.В., Федотова М.А. Оценка предприятия: теория и практика: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М. 2012. - 320 с.

8. Басовский Л.Л. Управление качеством. Учебник. - М.: Высшее образование. 2012. - 314 с.

9. Богушева В.И. Организация обслуживания посетителей ресторанов и баров: учебник. - РнД.: Феникс, 2012. - 368 с.

10. Белошапка М.И. Технология ресторанного обслуживания. - М.: Академия, 2012. - 223 с.

11. Кондраков Н.П. Самоучитель по бухгалтерскому учету. - М.: Кнорус, 2011. - 354 с.

12. Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов. - М.: Инфра-М, 2012. - 368 с.

13. Кондратьев К.П. Организация обслуживания на предприятиях общественного питания: учеб. пособие. - Улан-Удэ.: Изд. ВСГТУ, 2007. - 287 с.

14. Кучер Л.С., Шкуратова Л.М. Организация обслуживания общественного питания: Учебник. - М.: Деловая литература, 2012. - 368 с.

15. Качество в XXI веке. Роль качества в обеспечении конкурентоспособности и устойчивости развития / Под ред. Т. Конти, Е. Кондо, Г. Ватсона / Пер. с англ. -- М.: «Стандарты и качество», 2011. - 452 с.

16. Кристофер Энертон-Томас Ресторанный бизнес. - М.: Росконсульт, 2001. - 245 с.

17. Кузнецов А.П. Методика внутреннего аудита системы управления качеством// Управление компанией. - 2007. - №12. - С. 9-12.

18. Кучер Л.С. и др. Ресторанный бизнес в России: Технология успеха. - М.: РосКонсульт, 2005. - 468 с.

19. Ляпина И.Ю. Организация и технология гостиничного обслуживания. - М.: Академия, 2011. -75 с.

20. Муэрс Р. Эффективное управление: Практическое руководство / Пер. с англ. - М.: Академия, 2013. - 147 с.

21. Психология социально-культурного сервиса и туризма /Довгалева М.А. - М.: Академия, 2014. - 247 с.

22. Радченко Л.А. Обслуживание на предприятиях общественного питания. - М.: Феникс, 2011. - 379 с.

23. РиВелл Дж. Б. Главное о качестве. Справочник от А до Я / Пер. с англ. -- М.: «Стандарты и качество», 2011. - 232 с.

24. Стандартизация и сертификация в сфере услуг: Учеб. пособие / Под ред. А.В. Ракова. - М.: Академия, 2012. -.124 с.

25. Усов В.В. Организация производства и обслуживания на предприятиях общественного питания. - М.: Академия, 2011. - 415 с.

26. Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: Акалис, 2012. - 368 с.

27. Хамел Г., Прахалад К.К. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня / Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2012. - 288 с.

28. Швец В. Устойчивое развитие и менеджмент качества // Стандарты и качество. -- 2008. -- № 11. - С. 15.

Приложение

Анкета опроса посетителей ООО «Стейк Хаус» с целью оценки качества обслуживания

№п/п	Вопрос	Ваш ответ и пожелания
1	Насколько быстро Вам поданы напитки и блюда?
2	Соблюдена ли на Ваш взгляд последовательность подачи?
3	Понравилась ли Вам наша кухня, исполнение блюд, качество сырья, продуктов?
4	Понравился Вам интерьер, фоновая музыка, общая обстановка?
5	Приемлем ли наш уровень цен?
6	Откуда вы узнали о нашем ресторане?
7	Вы являетесь постоянным клиентом нашего ресторана?
8	Имеете дисконтную карту ресторана?
9	Посоветуете наш ресторан друзьям, прейдете к нам еще?
10	Оцените по 10-ти бальной системе качество обслуживания 10 баллов наивысшая оценка
11	Пожелания и замечания

Размещено на Allbest.ru