Система менеджмента организации на примере ОАО "Евросеть"

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

ОГУ

ОРСКИЙ ГУМАНИТАРНО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ (ФИЛИАЛ)

ФЕДЕРАЛЬНОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО

БЮДЖЕТНОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ОРЕНБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Экономический факультет

Кафедра менеджмента

Задание на курсовой проект

Система менеджмента организации (на примере

ОАО «Евросеть»)

Исходные данные: Статистические данные, данные сети Интернет, учебники и учебные пособия по менеджменту, а также публикации отечественных и зарубежных экономистов по исследуемой проблеме



Аннотация

В данном курсовом проекте рассматриваются система менеджмента организации «Евросеть» также организационная структура управления и система работы с персоналом.

Структура данного курсового проекта выглядит следующим образом.

В первом разделе описывается характеристика организации.

Во втором разделе рассмотрена структура управления «Евросеть».

В третьем разделе говорится о том, как идет работа с персоналом.

Четвертом разделе поделилась на 3подраздела в которых отражены модель технологии управления, критериальные показатели эффективности и развитие менеджмента в организации.

Работа выполнена печатным способом на 49 страницах с использованием 36 источников, таблиц, рисунков.



Содержание

Введение

1. Система менеджмента организации «Евросеть»

2 Организационная структура управления «Евросеть»

3. Система работы с персоналом

4. Проектная часть

4.1. Модель технологии управления, используемая в «Евросети»

4.2 Критериальные показатели эффективности

4.3 Развитие менеджмента в «Евросети»

Заключение

Список использованных источников



Введение

Характерной чертой современного менеджмента организации в условиях рыночной экономики является перенос акцента в управлении на стратегическое планирование. По мнению аналитиков, в настоящий момент в хозяйственной практике России механизм стратегического управления находится в процессе становления.

Экономические, политические, социальные, и прочие факторы действуют на организацию комплексно, пронизывая все элементы и связи организации и влияя на каждый из них. Основными факторами, требующими соответствующих организационных структур, является вид бизнеса, масштаб деятельности и степень «турбулентности» внешней среды. Таким образом, существует проблема проектирования организационной структуры управления и своевременных ее изменений, связанных с изменениями в компании, продиктованными внешними факторами. Рассматривая общие концепции формирования организационных структур, и в частности, концепции структурирования организации (взаимосвязь функциональной схемы и системы бизнес- процессов), следует отметить основные, это: структурно-ситуационная концепция; инновационная концепция, включая эндогенную версию инновационных изменений; концепция ресурсной зависимости; феноменологическая концепция; селекционная концепция.

Чрезвычайно быстрые изменения деловой среды российских предприятий, связанные с развитием конкуренции, информационных технологий, глобализацией бизнеса и многими другими факторами, обусловливают возрастание важности стратегического менеджмента. Стратегический менеджмент, как концепция управления фирмой, позволяет взглянуть на организацию как на единое целое, объяснить с общесистемных позиций, почему некоторые фирмы развиваются и процветают, а иные переживают стагнацию или им грозит банкротство. С ростом уровня нестабильности условий предпринимательской деятельности возрастает потребность фирм в ориентации на стратегическое управление.

Стержнем стратегии является комплекс мер, ориентированных на эффективную адаптацию к внешним изменениям и на использование ключевых конкурентных преимуществ (точек роста), которыми обладает предприятие.

Компания «Евросеть» прилагает значительные усилия для достижения стратегических целей, которые подразумевают корректировку основной стратегии компании - стратегии минимальных издержек и внедрения новой стратегии - стратегии широкой дифференциации.

Цель курсового проекта- изучение основ организации рекламной деятельности в ООО «Евросеть Ритейл».

Для достижения намеченной цели поставлены следующие задачи:

1. Изучение теоретических аспектов организации рекламной деятельности торговой фирмы.

2. Анализ деятельности в ООО «Евросеть»

3. Разработка рекомендаций по повышению эффективности деятельности в ООО «Евросеть»

4. Анализ информационного обеспечения предмета исследования.

Объектом исследования является Общество с ограниченной ответственностью «Евросеть».

Предметом исследования является система организации рекламной деятельности на предприятии.

При работе над темой исследования нами в основном применялись такие методы, как анализ реферируемых литературных источников, метод наблюдения.



1. Система менеджмента организации «Евросеть»

Регистрация ООО регулируется Федеральным законом от 8 февраля 1998 г. № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью». Прохождение самой регистрации ООО определяет Федеральный закон «О регистрации юридических лиц» №129-ФЗ от 08.08.01 г. Орган, осуществляющий государственную регистрацию юридических лиц в г. Москве - МИ ФНС № 46.

«Евросеть» - крупнейшая компания, работающая на рынке средств сотовой связи и ведущий дилер крупнейших операторов связи. Основными направлениями деятельности компании является осуществление розничной торговли сотовыми телефонами, цифровыми фотоаппаратами, телефонами DECT, CD и MP-3 плеерами, аксессуарами, подключение к операторам связи в России, работа с региональными дилерами, и оказание информационных услуг клиентам. Компания была основана в апреле 1997 года, тогда же был открыт первый салон сотовой связи «Евросеть» в Москве. С самого начала Компания делала ставку на розничные продажи, с каждым годом расширяя ассортимент товара. В конце 1999 года «Евросеть» проводит ряд масштабных рекламных кампаний. Бурный рост сети салонов связи «Евросеть» начался после смены стратегии развития, основным направлением которой стало резкое снижение цен на мобильные телефоны. С января по декабрь 2002 года «Евросеть» открывает более 100 салонов связи, в 2003 году - к этому числу добавилось еще 117 салонов, в 2004-м - более 800 новых салонов связи «Евросеть», а в 2005-м - 1934 новых магазина «Евросеть», в 2010 году - 2056.

С 2001 по 2010 годы «Евросеть» заключает договора с производителями средств мобильной связи и становится официальным партнером таких компаний, как LG, Motorola, Samsung, Siemens, SonyEricsson, Sagem, Philips, Pantech. Работая напрямую с основными производителями телефонов и аксессуаров, получая в процессе переговоров самые выгодные условия поставок, «Евросеть» продолжает вести политику низких цен. 2003 год ознаменовался началом активного регионального развития. Экономические показатели компании в регионах показали максимальную эффективность этого бизнеса в городах России. Приход «национального салона связи» на региональный рынок обеспечивает не только стимулирование интереса к сотовой связи и рост абонентской базы операторов, но и появление на региональном рынке настоящей конкуренции, повышение профессионализма местных торговых сетей, а также, что немаловажно, появление новых рабочих мест. В мае 2004 года - компания «Евросеть» переходит на новый виток деятельности, запуская в продажу цифровые фотоаппараты, MP3-плейеры и DECT-телефоны. В этом же году открываются филиалы «Украина» и «Казахстан».В конце 2005 года открыт филиал «Киргизия».В мае 2006 года сразу 4 первых салона открылись в Ташкенте, Узбекистан.

Для компании «Евросеть» главным приоритетом остается клиент. Поэтому вся политика продаж строится исключительно исходя из платежеспособности потенциальных покупателей и спроса на товары и услуги, предоставляемые группой компаний. Группа компаний «Евросеть» насчитывает 15 региональных филиалов с развитой инфраструктурой местного управления. Сегодня ни одна компания не имеет таких темпов регионального развития, как группа компаний «Евросеть». Юбилейный, тысячный салон открыт 7 декабря 2004 года в городе Грозном. В компании работает более 40 тысяч человек. Оборот компании «Евросеть» в 2005 году превысил 2,6 млрд. долларов, а в 2006 году составил 4,62 млрд. долларов.В начале деятельности компании название «Евросеть» обозначалось бордовым цветом на белом фоне. Свой нынешний вид с корпоративным желтым цветом логотип обрел в 1998 году.Бренд «Евросеть» олицетворяет национальную сеть салонов сотовой связи, охватывающую всю Россию и ряд зарубежных стран. Визитной карточкой салона является его местонахождение, ярко оформленная вывеска и витрина. Тщательно подобранный персонал олицетворяет целую философию качественного обслуживания клиентов компании. И даже форма одежды персонала - ярко желтая. Брэнд «Евросеть» стал привычным на улицах крупных городов России.

К основным конкурентным преимуществам можно отнести следующие составляющие корпоративного имиджа компании: низкие цены на товарную продукцию; ориентированность на массовый сектор рынка; самая большая доля рынка принадлежит компании; высокий для уровень обслуживания покупателей; наличие ресурсов, в том числе и человеческих, позволяющих открывать больше 100 новых салонов в месяц; удобное географическое расположение салонов; опытный персонал; матричная система управления; креативность и нестандартность рекламных кампаний; собственный сервисный центр; единый стиль оформления салонов связи; высокий корпоративный дух; аксессуары под собственным брэндом EUROSET.Активная и успешная деятельность компании на рынке подтверждается многочисленными призами и наградами.

Уставный капитал «Евросети» оценивают в 2,7-3,3 миллиарда долларов.

Итак:

Название организации - Евросеть.

Производимые товар (услуга) - «Евросеть» - крупнейшая компания, работающая на рынке средств сотовой связи и ведущий дилер крупнейших операторов связи. Основными направлениями деятельности компании является осуществление розничной торговли сотовыми телефонами, цифровыми фотоаппаратами, телефонами DECT, CD и MP-3 плеерами, аксессуарами, подключение к операторам связи в России, работа с региональными дилерами, и оказание информационных услуг клиентам.

Форма собственности -частная компания.

Целевое назначение хозяйственной деятельности - некоммерческая организация.

Вид экономической деятельности - 64.20.3 Прочая деятельность в области электросвязи. Эта группировка включает: техническое обслуживание сетей электросвязи, сдачу в аренду каналов связи, контроль за системами и средствами связи, а также радиоэлектронными средствами, высокочастотными устройствами различных пользователей и производственно-технологическими сетями связи обеспечение регулирования использования радиочастот центрального и децентрального назначения и радиоэлектронных средств (высокочастотных устройств) гражданского применения.

Форма присвоения капитала - совместно-долевое присвоение.

Тип предпринимательства - частный.

Участие в разных секторах производства - сектор услуг, сектор связи, сектор продаж.

Организационно-правовая форма - общество с ограниченной ответственностью.

Вид деятельности:

- к основным видам деятельности ООО «Евросеть»: закупку товара, распределение товара по салонам сотовой связи, маркетинг, сбыт и сервисное обслуживание.

- к вспомогательным видам деятельности, направленным на поддержание основных видов деятельности: общее управление и инфраструктуру, разработку торговых технологий и торгового процесса; подбор, создание и управление персоналом; планирование и финансы.

Размер - крупная.

Цели - обеспечение стабильной финансовой устойчивости;устойчивое получение прибыли; минимизация риска на рынке услуг сотовой связи и продаж средств мобильной связи и сопутствующих товаров; занять лидирующие позиции на всероссийском рынке ритейла электробытовой техники и электроники.

Обособленность - обособлены подразделения: города, поселки городского типа, села.

Наличие связи между элементами - внутренняя связь, иерархическая связь.

Способность к саморегулированию - некоммерческое партнерство.

Устойчивость - организация устойчива к внешним факторам, минимизирован риск.

Организационная культура:

Тип - корпоративный.

Функции - маркетинг как специфическая функция; функция кадровой службы; функции стратегического планирования;организационно-распорядительные функции; функция управления ключевыми показателями; функции механизма создания организационной структуры.

Субъективные элементы- существуют традиции, вместе отмечаются праздники, дни отдыха, проводятся корпоративные мероприятия (вечеринки, спортивные соревнования). Девиз: «Евросеть - лидер, я здесь работаю - значит, я - лучший!» В компании широко используются духовные элементы корпоративной культуры, как фирменные поздравления, письменные обращения к сотрудникам компании - информационные и поздравительные письма. Люди создают свои маленькие мирки в организациях и предприятиях, на которых они трудятся на протяжении всей своей жизнедеятельности. Это, по сути, вторая жизнь. И если в ней не будет своей особой культуры - жить и работать окажется скучновато. Исходя из того, что именно идеи движут миром, будем считать первичными именно духовные ценности. Ведь и строительство любой компании начинается не с офиса, а с мысли о ее создании, с задумки, - в общем, с идеи, с легенды. Как правило, вся идея заканчивается на воплощении непосредственно бизнес-процесса, а в «Евросети» фиксируются основные моменты, которые двигали компанию в начале ее пути. Можно сказать, что такие легенды уже стали Конституцией компании как бы ее Корпоративным кодексом, то есть основополагающим документом, прочитав который каждый сотрудник и клиент может понять, с кем он имеет дело. Так находятся единомышленники - самые верные и надежные партнеры. Очень современным элементом является фирменная эксклюзивная музыка. Корпоративная музыка имеет свойство связывать сердца людей.

Материальные ценности компании - различные дипломы, награды, рекомендательные письма, медали, завоеванные на различных конкурсах, обязательно становятся частью легенды компании. Важно правильно подать это людям. Для этого создан специальный раздел на корпоративном сайте, который регулярно наполняется.

Объективные элементы - материальное внешнее окружение организации: само здание, его архитектура, окраска, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, комнаты приема, оснащение рабочих мест и т.п.

Факторы внешней и внутренней среды

Предварительные итоги работы компании «Евросеть» показали, что в 2006 году оборот компании составил 4,62 млрд. долларов. Это на 79% больше прошлогоднего. Количество городов, в которых открыты салоны компании составляет 1221 в 10 странах СНГ среди которых: Россия, Украина, Белоруссия, Молдавия, Эстония, Латвия, Литва, Казахстан, Узбекистан, Киргизия. Для сравнения - количество городов присутствия салонов связи «Евросеть» в конце 2005 года составляло 795. Т.е. в 2006 году салоны компании открылись в 426 новых для компании городах.Общее количество торговых точек на конец 2006 года составило 5087 салонов связи. Прирост количества салонов на конец 2006 года по сравнению с количеством салонов компании на конец 2005 года составил 64%.

На рисунке 1.1 приведена динамика роста количества салонов компании «Евросеть».



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок. 1.1. Динамика роста салонов «Евросеть» по годам

Количество проданных сотовых телефонов компанией в 2006 году составило более 12,117 млн. шт. что составляет 1,23% от мировых продаж сотовых телефонов. Т.е. в салонах компании был продан каждый 80-ый сотовый телефон, проданный в мире. Количество проданных сотовых телефонов компанией в 2006 году на 33% больше прошлогодних продаж.

На рисунке 1.2. приведена динамика роста количества розничных продаж сотовых телефонов компанией «Евросеть».

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1. 2. Динамика роста количества продаж сотовых телефонов

На рисунке 1.3. приведена диаграмма распределение долей продаж сотовых телефонов в 2011 году по количеству по производителям



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1. 3. Доля количества продаж сотовых телефонов «Евросеть» по производителям

На рисунке 1.4. показано сравнение распределения долей продаж сотовых телефонов в компании в марте и декабре 2011 года по производителям.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1. 4. Сравнение долей продаж сотовых телефонов в марте и декабре 2011 г.

По последним двум диаграммам можно сделать следующие выводы:

1) первые 4 месяца 2011 года компания активно продавала телефоны NOKIA, причем доля продаж этих телефонов доходила до 32%. При этом количество продаж телефонов SAMSUNG было минимальным и доля этих продаж упала до 0,7%,

2) начиная с марта, в компании начались активные продажи телефонов SAMSUNG, доля которых в четвертом квартале превысила 25%,

3) с августа - минимизация продаж телефонов NOKIA, причем в декабре доля продаж этих телефонов в розничной сети компании упала до 7,5%.

Активное сотрудничество компании «Евросеть» с отечественными операторами сотовой связи позволяет проводить различные программы в рамках партнерских контрактных соглашений. Особенно тесное отношение компании сложилось с тремя крупнейшими российскими поставщиками услуг сотовой связи среди которых: Билайн, МТС, Мегафон. В таких условиях «Евросеть» стремится привлекать новых клиентов для фирм-поставщиков услуг связи: в салонах продаж можно подключиться к большинству операторов сотовой связи, приобрести карты экспресс оплаты услуг связи или совершить разовые платежи за услуги. Также в салоне связи можно приобрести карты для оплаты услуг телевидения НТВ+, иных видов электронных платежей.

Внутренние факторы зависят от деятельности самой организации Евросеть, т.е. само предприятие их порождает:

1 связанные с личностью руководителя способностью его команды управлять предприятием в условиях рынка;

2 связанные с совершенствованием организации производства и труда, управлением предприятием;

3 связанные с организационно - правовой формой хозяйствования;

4 связанные с созданием благоприятного социально - психологического климата в коллективе;

5 связанные со спецификой производства.

6 связанные с качеством и конкурентно способностью продукции, с управлением издержками и ценовой политикой.

Внешние факторы:

1 потребители;

2 конкуренты;

3 правительственные учреждения;

4 поставщики;

5 финансовые организации;

6 источники трудовых ресурсов.

Рассмотрев и проанализировав внешнюю и внутреннюю среду организации необходимо сделать основные выводы по данной теме.

Таким образом, главное, что необходимо усвоить - то что внешние факторы в совокупности с факторами внутренней среды оказывают решающее воздействие на функционирование организации. Все они тесно переплетаются и влияют друг на друга. Менеджер должен уметь анализировать все эти факторы в совокупности, не упуская ни одного из виду, и принимать верное решение.



2. Организационная структура управления «Евросеть»

Система управления ООО «Евросеть» имеет линейно-функциональную структуру.

рекламный организационный персонал эффективность

Управлением предприятия ООО «Евросеть» филиал г. Орск занимается генеральный директор. В его ведении находятся вопросы стратегического характера. Директор подчиняется непосредственно генеральному и фактически управляет деятельностью компании на оперативном уровне. Он контролирует деятельность всех отделов. Также в его компетенции вопросы движения финансовых потоков.

«Евросеть» насчитывает 8 региональных филиалов. Филиалы занимаются реализацией продукцией фирмы на территории своих регионов. Во главе каждого филиала стоит директор, которому подчиняются товароведы, рекламные агенты и менеджеры по продажам.



Рисунок 2.1. Организационная структура ООО «Евросеть» филиал г. Орск

Таблица 2.1

недостатки	преимущества
1)компания с низкими издержками производства находится в наиболее выгодных условиях ведения ценовой конкуренции, защиты от войны цен, использования преимущества более низкой продажной цены в качестве орудия захвата рынка соперников, получения прибыли выше среднего уровня (благодаря более высокой рентабельности или большему объему продаж) на рынках, где преобладает ценовая конкуренция. Производитель с низкими издержками производства обладает решающим голосом при установлении уровня цен на продукцию отрасли; 2) компания с низкими издержками производства отрасли защищена от действия сильных клиентов, поскольку покупатели едва ли способны сбить цену до уровня выживания следующих в табеле о рангах продавцов; 3) производитель с низкими издержками производства в большей степени, чем конкуренты, защищен от действий мощных поставщиков, если высокая эффективность его собственного производства - главный источник преимущества в области издержек производства; 4) производитель с низкими издержками производства может применить тактику снижения цены с целью усложнения процесса завоевания клиентов новыми конкурентами, ценовая мощь производителя с низкими издержками действует в качестве барьера на пути потенциальных новичков; 5) производитель с низкими издержками производства находится в более выгодных условиях, чем конкуренты, поскольку использует низкую цену против попыток проникновения продуктов-заменителей на рынок.	1) Открытие в области технологии может привести к снижению уровня затрат у конкурентов и, тем самым, обесценить капиталовложения фирмы в снижение издержек производства, свести на нет значение усилий по повышению эффективности производства; 2) Конкурирующие фирмы могут относительно легко и недорого продублировать путь производителя, добивающегося снижения затрат, тем самым, делая любое преимущество в этой области недолговечным. 3) Компания, сосредотачивающая свои усилия на снижении издержек производства, зацикливается на задаче уменьшения затрат так, что нередко не реагирует должным образом на некоторые наметившиеся существенные изменения - например, растущий покупательный спрос на дополнительные услуги и качественные параметры, едва различимые сдвиги в характере использования продукции, уменьшение чувствительности покупателей к уровню цен - и тем самым, сдает свои позиции по мере переключения покупательского спроса на другие дифференцирующие признаки.

На способность предприятия адаптироваться к изменениям внешней среды влияет то, как организовано предприятие, как построена структура управления. Организационная структура предприятия -- это совокупность звеньев (структурных подразделений) и связей между ними.

Выбор организационной структуры зависит от таких факторов, как:

-организационно-правовая форма предприятия;

-сфера деятельности (тип выпускаемой продукции, ее номенклатура и ассортимент);

-масштабы предприятия (объем производства, численность персонала);

-рынки, на которые выходит предприятие в процессе хозяйственной деятельности;

-используемые технологии;

-информационные потоки внутри и вне фирмы;

-степень относительной обеспеченности ресурсами и др.

Рассматривая организационную структуру управления предприятием, также учитывают уровни взаимодействия:

-организации с внешней средой;

-подразделений организации;

-организации с людьми.

Важную роль здесь играет структура организации, посредством которой и через которую это взаимодействие осуществляется. Структура фирмы -- это состав и соотношение ее внутренних звеньев, отделов.



3. Система работы с персоналом

В данном разделе будут рассмотрены основные показатели управления персоналом организации в пределах Орского торгового салона «Евросети».

Для характеристики состава и структуры персонала торгового отделения составлена таблица

Таблица 3.1

Состав и структура трудовых ресурсов новотроицкого торгового салона «Евросеть» на начало 2011 года.

№	Должность	Численность, чел.
1	Старший менеджер	1
2	Продавец-консультант	7
3	Кассир-учетчик	1
4	Охранник	1
5	Итого	10

Старший менеджер торгового салона - одно из самых главных звеньев компании, от которого напрямую зависят престиж, имидж и прибыль компании. Работа старшего менеджера заключается в полном контроле всей работы торговой точки, будь то работа кассира, продавца, стажера.

Старший менеджер должен уметь отстаивать свою точку зрения и прислушиваться к мнению сотрудников, передавать знания, мотивировать на эффективную работу, уметь правильно указать на ошибки, недочеты, которые стоит изменить и главные положительные стороны в работе сотрудников.

Он также должен уметь вежливо и грамотно общаться с клиентами, решать проблемные ситуации в пользу обеих сторон, заниматься планированием, адекватно оценивать и следить за внешним состоянием помещения торгового салона.

Продавец-консультант является основным звеном компании, от которого зависят непосредственно продажи и степень удовлетворенности клиентов.

Основные обязанности, возлагаемые на продавцов-консультантов следующие: по определению, продавец-консультант должен консультировать клиентов и продавать товарный продукт; большое внимание уделяется качеству обслуживания клиентов компании по сравнению с конкурентами; продавец-консультант должен самостоятельно вести отчетность и нести ответственность за свой участок торгового зала; придерживаться нормативных инструкций и правил поведения в компании, а также разделять принципы корпоративной культуры.

Таким образом, можно сказать, что в сущности продавцы-консультанты выполняют функции менеджера низшего по сравнению со старшим уровня.

В обязанности кассира-учетчика входит постоянный учет поступлений денежных средств, а также операционное кассовое обслуживание торгового подразделения компании.

Охранник торгового зала следит за соблюдением общественного порядка.

В компании действует развитая система квалификационных разрядов. Существует 3 основных разряда, которые могут присваиваться продавцу на основании итогов его аттестации - после прохождения обучения или повышения квалификации.

С системой разрядов связано материальное поощрение работников, поэтому, у сотрудника компании имеется достаточный стимул для непрерывного обучения и самообучения, повышения своего уровня знаний и уровня ответственности.

Состав продавцов-консультантов по квалификации представлена в таблице 3.2



Таблица 3.2

Состав продавцов-консультантов по квалификации в Орском торговом отделении «Евросеть» на начало 2011 г.

Разряд продавца-консультанта	Численность, чел.
1	2
2	3
3	1
Продавец-стажер	1
Итого	7
Средний разряд	1,8

К категории продавцов-стажеров относятся недавно нанятые сотрудники, проходящие испытательный срок, но уже работающие полный рабочий день. Они могут получить разряд по окончанию испытательного срока после обучения и по итогам аттестации.

В компании существует эффективная система обучения персонала. Основными элементами системы обучения являются учебные центры. Ближайший для Орского торгового отделения учебный центр находится в городе Оренбурге. Обучение представляет собой проведение различных тренингов о новейших технологиях. Бизнес-тренинги и другие различные образовательные программы проводятся специально подготовленными самой компанией тренинг-менеджерами и инструкторами. Также, здесь проводится квалификационное тестирование продавцов всех категорий. Обучение представляет собой проведение различных тренингов о новейших технологиях. По окончании обучения проводится аттестация для оценки и закрепления полученных знаний сотрудника и присваивается тот или иной разряд.



Таблица 3.3

Качественный состав персонала

№	Группа служащих	Численность служащих, чел.
1	По возрасту, лет
1.1	До 25	4
1.2	От 25 до 35	6
2	По образованию
2.1	Среднее, средне-специальное	3
2.2	Незаконченное высшее	4
2.3	Высшее	3

Из таблицы видно, что возраст персонала не превышает 35 лет. Образовательный уровень находится на достаточно высоком уровне. Многие сотрудники отделения продолжают обучение.

Существует также возможность обучаться и повышать квалификацию у операторов сотовой связи, которые периодически проводят тренинги и семинары. Они также присваивают категорию квалификационного уровня.

Для старших менеджеров проводятся отдельные учебные занятия. Обучение и оценка старших менеджеров проходят в городе Самаре. Здесь проводят тренинги по классам: «Управление персоналом», «Торговля в сфере услуг» и т.д.

Для кассиров-учетчиков проводят специальные обучающие программы, основной из которых является программа обучения работе в системе 1 С.

Вся торговая политика компании построена на эффективном управлении менеджерами торговых отделений - как старшими менеджерами, так и продавцами-консультантами, поэтому, обучению и оценке персонала уделяется огромное внимание.

Таким образом, систему управления персоналом в компании «Евросеть» можно назвать эффективной. В компании существует развитая система мотивации, обучения и координации деятельности сотрудников.

Уровень психологической совместимости персонала в торговом салоне высокий. Это также способствует развитию командного духа и совместное достижение высоких результатов.



4. Проектная часть

4.1 Модель технологии управления, используемая в «Евросети»

Дерево целей компании «Евросеть»

Скорость закрытия вакансий

Процент прошедших испытательный срок

Процент обращений кандидатов из компаний-конкурентов

Выполнение плана по набору

Общее время "простоя" незаполненных вакансий

Количество закрытых вакансий

Методы привлечения

Соблюдение технологии набора

Обучение и развитие

Выполнение плана по обучению

Оценка участников

Оценка по тесту на знания

Поведенческие изменения

Изменение производственных (финансовых) показателей

Процент прошедших аттестацию с высокими оценками

Оклады и премии

Абсолютный и относительный фонд оплаты труда (ФОТ)

ФОТ и показатели прибыли, продаж, штатной численности, объема

продукции

Процент уволившихся из-за оплаты

Абсолютное и относительное количество жалоб и конфликтов по

оплате

Индекс удовлетворенности сотрудников (ESI)

Текучка среди сотрудников с высокими аттестационными оценками

Общая эффективность HR-службы

Выполнение плана по HR-развитию

Оценка менеджеров и сотрудников

Индекс удовлетворенности сотрудников (ESI)

Соблюдение и развитие технологии (политик)

Абсолютный и относительный бюджет HR-службы

Общая эффективность HR-ресурсов

Относительные расходы на персонал (прибыль, продажи,

себестоимость продукции)

Производственный сбой и брак по вине сотрудников

Оценка клиентами сотрудников компании в целом

4.2 Критериальные показатели эффективности

Уставный капитал "Евросети" оценивают в 2,7-3,3 миллиарда долларов.

Описание основного вида деятельности общества: организация юридических, консалтинговых, рекламно - коммерческих, информационных услуг расширению рынка сбыта.

Наименование группы объектов основных средств	Первоначальная (восстановительная) стоимость, тыс. руб.	Сумма начисленной амортизации, тыс. руб.
Отчетная дата: на 31.12.2008 г.
Здания	-	-
Машины и оборудование	35	3
Земельные участки и объекты природопользования	-	-
Сооружения	-	-
Транспортные средства	-	-
Производственный и хозяйственный инвентарь	-	-
Рабочий скот	-	-
Прочие основные средства	-	-
Итого:	35	3
Отчетная дата: на 31.12.2009 г.
Здания	-	-
Машины и оборудование	35	3
Земельные участки и объекты природопользования	-	-
Сооружения	-	-
Транспортные средства	-	-
Производственный и хозяйственный инвентарь	-	-
Рабочий скот	-	-
Прочие основные средства	-	-
Итого:	35	3
Отчетная дата: на 31.12.2008 г.
Здания	-	-
Машины и оборудование	1 162	-
Земельные участки и объекты природопользования	-	-
Сооружения	-	-
Транспортные средства	-	-
Производственный и хозяйственный инвентарь	127	-
Рабочий скот	-	-
Прочие основные средства	-	-
Итого:	1289	-
Отчетная дата: на 31.12.2009 г.
Здания	-	-
Машины и оборудование	10 197	950
Земельные участки и объекты природопользования	-	-
Сооружения и передаточные устройства	-	-
Транспортные средства	-	-
Производственный и хозяйственный инвентарь	35	1
Рабочий скот	-	-
Прочие основные средства	3 603	481
Итого:	13 835	1 432
Отчетная дата: на 31.12.2010 г.
Здания	-	-
Машины и оборудование	11 475	1 018
Земельные участки и объекты природопользования	-	-
Сооружения и передаточные устройства	-	-
Транспортные средства	-	-
Производственный и хозяйственный инвентарь	-	-
Рабочий скот	-	-
Прочие основные средства	6 758	226
Итого:	18 233	1 244

Рассмотрим показатели основных средств в торговой точке «Евросети» Орск - 1. Отчетные данные приведены на период деятельности компании за 2005-2006 гг. В таблице 4.1 представлен объем продаж сотовых телефонов.

Таблица 4.1

Объем продаж сотовых телефонов в торговой точке Орск 1 на период за 2010-2011 гг. по месяцам.

Месяц	Количество, шт.	Выручка, руб.
1	2	3
01.10	452	2169600
02.10	512	2463744
03.10	572	2928640
04.10	483	2298114
05.10	615	3259500
06.10	534	2533830
07.10	473	2319592
08.10	451	2408791
09.10	527	2969118
10.10	627	3372006
11.10	470	2920580
12.10	738	4597740
01.11	480	2577600
02.11	537	2810658
03.11	642	3999660
04.11	538	2802442
05.11	631	3356920
06.11	572	2935760
07.11	460	2907200
08.11	634	3570688
09.11	725	4516750
10.11	683	4378030
11.11	625	3971250
12.11	838	5758736
Итого	13819	74567449

Как видно из таблицы, объем продаж сотовых телефонов за 2 года работы салона составил 13819 штук. Одним из важнейших факторов продаж является сезонность. Общая выручка с продаж за 2 года составила 74567449 руб. Таким образом, средняя цена одного проданного телефона составила 5396 руб. Средняя цена одного проданного телефона по каждому месяцу составляла разные показатели. Наибольшее количество телефонов было продано в декабре 2006 года и составило 839 шт. В 2005 г. продано 6454 телефона, в 2006 - 7365. Таким образом, в 2006 г. наблюдался рост продаж на 15% по сравнению с предыдущим.

С продажами непосредственно телефонов связаны показатели продаж аксессуаров к ним. Это объясняется тем, что последние являются товаром-комплементом для сотовых телефонов. К их основным видам можно отнести: чехлы, сменные панели, шнурки, брелки и иные аксессуары для мобильных телефонов. Продажи аксессуаров для телефонов представлены в таблице 4.2

Таблица 4.2

Объем продаж аксессуаров для телефонов в торговой точке Орск 1 на период за 2010-2011 гг. по месяцам.

Месяц	Количество, шт.	Выручка, руб.
01.10	628	120576
02.10	683	157090
03.10	830	178450
04.10	753	155118
05.10	812	196504
06.10	765	149175
07.10	672	136416
08.10	576	119232
09.10	834	173472
10.10	750	159750
11.10	723	143154
12.10	969	226746
01.11	647	130047
02.11	759	169257
03.11	812	228984
04.11	764	167316
05.11	728	190736
06.11	679	192157
07.11	513	113886
08.11	572	133848
09.11	685	153440
10.11	733	187648
11.11	745	195935
12.11	1142	356612
Итого	17774	4135549

Общая выручка от продаж аксессуаров за 2 года составила 4135549 руб. Всего было продано 17774 аксессуара. Средняя цена аксессуара составила 233 рубля. В 2005 году продано 8995 штук аксессуаров, в 2006 - 8779. Снижение продаж составило 2%.

Развитие компании привело к дифференциации продаваемого товара. А технический прогресс за последние годы способствовал активному развитию носителей информации, увеличивая память и улучшая мобильность носителей. Неотъемлемой характеристикой современного мобильного телефона является его объем доступной памяти для хранения информации, музыкальных и видео файлов и изображений. Для увеличения объема памяти мобильного телефона в салонах «Евросети» сегодня можно приобрести специальные карты памяти, а также мобильные устройства для хранения, перемещения, записи и воспроизведения информации и дополнительные аксессуары для их эксплуатации.

Продажи карт памяти и сопутствующих технических средств представлены в таблице 3.

Таблица 4.3

Объем продаж карт памяти, флеш и прочих аксессуаров в торговой точке Орск 1 на период за 2010-2011 гг. по месяцам.

Месяц	Карты памяти, флеш	Аксессуары прочие (в том числе карт-ридеры)
	Количество, шт.	Объем памяти, GB	Выручка, руб.	Количество, шт.	Выручка, руб.
1	2	3	4	5	6
01.10	73	64	67233	420	56280
02.10	82	72	70766	486	64152
03.10	85	78	77520	515	70555
04.10	76	68	70984	543	88509
05.10	88	72	78936	567	84483
06.10	70	65	65380	573	94545
07.10	62	58	57722	522	71514
08.10	92	84	84732	487	81329
09.10	90	83	82080	412	47792
10.10	86	73	78776	483	78729
11.10	93	82	86583	537	92364
12.10	134	106	123950	551	75487
01.11	74	67	67636	437	75164
02.11	86	73	78776	516	71724
03.11	85	72	79050	543	83079
04.11	97	89	90016	557	79094
05.11	86	73	78776	537	76254
06.11	114	95	105450	568	84636
07.11	84	71	77196	634	100172
08.11	85	82	79390	430	57620
09.11	127	114	117348	578	94792
10.11	155	124	143995	726	107448
11.11	178	153	166608	496	67952
12.11	213	180	197664	535	71690
Итого	2415	2165	2161187	12653	1875364

Здесь можно отметить, что общий объем проданных информационных носителей составил 2165 гигабайт информации. Выручка с продаж карт за 2 года составила 2161187 руб., аксессуаров к ним - 1875364 рубля.

Активное сотрудничество компании «Евросеть» с отечественными операторами сотовой связи позволяет проводить различные программы в рамках партнерских контрактных соглашений.

Особенно тесное отношение компании сложилось с тремя крупнейшими российскими поставщиками услуг сотовой связи среди которых: Билайн, МТС, Мегафон. В таких условиях «Евросеть» стремится привлекать новых клиентов для фирм-поставщиков услуг связи: в салонах продаж можно подключиться к большинству операторов сотовой связи, приобрести карты экспресс оплаты услуг связи или совершить разовые платежи за услуги. Также в салоне связи можно приобрести карты для оплаты услуг телевидения НТВ+, иных видов электронных платежей. Данные показатели приведены в таблице 4.

Таблица 4. 4

Услуги подключения и платежей за сотовую связь в торговой точке Орск 1 на период за 2005-2006 гг. по месяцам.

Месяц	Продажи контрактов, руб.	Карты экспресс оплаты, руб.	Платежи, руб.
1	2	3	4
01.10	73502	375250	573800
02.10	86370	358900	589650
03.10	96075	375400	427900
04.10	76370	349550	586850
05.10	82357	398450	612350
06.10	63856	352650	602420
07.10	67307	389400	567530
08.10	75685	324650	574630
09.10	85290	375800	634570
10.10	76823	395600	712340
11.10	73952	348950	714520
12.10	68924	379500	689790
01.11	62345	357850	793800
02.11	73502	345350	658520
03.11	84270	328350	785200
04.11	93855	398550	784420
05.11	78570	337850	741520
06.11	82680	398500	855310
0711	60526	324850	755250
08.11	67827	328000	874250
09.11	78595	385200	875250
10.11	80540	338550	741580
11.11	72373	378500	698750
12.11	79552	398500	758550
Итого	1841146	8744150	16608750

Приведенные данные показывают, что наибольшую сумму выручки составляют платежи клиентов сотовых операторов.

Всего за период с 2005 по 2006 гг. были совершены платежи операторам связи посредством активаций карт оплаты и разовых платежей на сумму свыше 25 млн. руб.

Кроме сотовых телефонов в ассортименте продукции фирмы присутствуют также радиотелефоны стандарта DECT и радиостанции. Реализация данного вида продукции представлена в таблице 4.5

Таблица 4.5

Объем продаж радиотелефонов и радиостанций в торговой точке Орск 1 на период за 2005-2006 гг. по месяцам.

Месяц	Телефоны DECT	Радиостанции
	Количество, шт.	Выручка, руб.	Количество, шт.	Выручка, руб.
1	2	3	4	5
01.10	42	73500	24	37680
02. 10	47	78960	21	31500
03. 10	39	67080	27	42255
04. 10	47	78960	25	37125
05. 10	45	80100	26	39650
06. 10	41	70930	22	33880
07. 10	32	56064	15	22275
08. 10	35	60900	18	28080
09.10	48	84000	25	38250
10.10	52	90480	27	41310
11.10	51	89250	30	45600
12.10	48	83040	18	27540
01.11	37	63640	25	39000
02.11	42	73080	24	35400
03.11	48	82800	24	35400
04.11	42	70560	24	35450
05.11	44	76780	18	27450
06.11	52	91260	15	22275
07.11	53	93280	27	41450
08.11	32	56160	21	31500
09.11	35	60200	33	51480
10.11	48	83040	27	41310
11.11	52	90740	15	22500
12.11	51	87975	19	29640
Итого	1063	1842779	550	838000

Продажи данного вида продукции не составляют значимую долю в общем объеме продаж. Как видно из таблицы, общая выручка от продаж радиотелефонов за рассматриваемый период составила 1842779 руб., а радиостанций - 838000 руб. В 2006 году наблюдался 2% рост продаж телефонов DECT по сравнению с предыдущим. Продажи радиостанций, наоборот, снизились на 2%.

Наконец, стоит обратить особое внимание на такие динамично развивающиеся в последнее время товарные категории, как фото и аудио техника. Компания «Евросеть» предлагает цифровые фотоаппараты, MP-3 плееры, карманные компьютеры различных производителей и модификаций. Продажи данного вида техники подкрепляет растущий к ней интерес со стороны молодежи, а также, деловых людей. Реализация представлена в таблице 4.6



Таблица 4. 6

Реализация аудио и фото техники в торговой точке Орск 1 на период за 2010-2011 гг. по месяцам.

Месяц	Плееры	Фотоаппараты
	Количество, шт.	Выручка, руб.	Количество, шт.	Выручка, руб.
1	2	3	4	5
01.10	9	28000	34	210800
02.10	12	42000	42	294000
03.10	14	47600	53	371000
04.10	12	38400	47	296100
05.10	13	42250	51	341700
06.10	18	63900	62	424700
07.10	21	67200	58	397300
08.10	17	54400	55	343750
09.10	24	74400	42	266700
10.10	23	74750	37	246050
11.10	18	57600	43	279500
12.10	28	100800	59	392350
01.11	12	38400	34	214900
02.11	15	52500	42	273840
03.11	17	58650	48	312000
04.11	16	51200	57	371640
05.11	24	82800	64	416000
06.11	28	102200	78	534300
07.11	31	111600	50	317500
08.11	34	108800	52	33800
09.11	25	80000	48	304800
10.11	24	79200	58	397300
11.11	28	98000	52	330200
12.11	38	140600	78	561600
Итого	501	1695250	1244	7931830

Несмотря на общую специализацию компании на розничной продаже сотовых телефонов, продажи иной портативной цифровой техники увеличиваются. Это подтверждают продажи цифровых фотоаппаратов которые составили за рассматриваемый период 7931830 руб., причем в 2011 г. они выросли на 13% по сравнению с предыдущим годом. Рост продаж MP-3 плееров составил 33%.

Рассмотрев продажи по всем товарным позициям торговой точки, можно рассчитать дневную выручку и общую выручку за весь рассматриваемый период. Здесь также важен тот момент, что основные категории товара (кроме мелкоштучных, а также контрактов и платежей) продаются как в кредит, так и по наличному расчету. При этом, деньги за товар, который был возвращен вследствие заводских дефектов или иных непредвиденных обстоятельств, вычитаются из общей суммы выручки. В связи с этим рассмотрим таблицу 4.7 в которой рассчитана дневная выручка, приведенная к общей сумме.

Таблица 4.7

Дневная выручка от продаж в торговой точке Новотроицк 1 на период за 2010-2011 гг. по месяцам

Год	Выручка, руб.	В том числе, по продажам в кредит, руб.	Возвраты, руб.
2010	57 627 304	36 415 502	579 450
2011	66 420 104	38 572 106	625 248
Итого	124 047 408	74 987 608	1 204 698

Таким образом, общая выручка от продаж с учетом всех возвратов за рассматриваемый период составила 124047408 руб. При этом выручка от продаж в 2011 году возросла по сравнению с предыдущим годом на 15,3%. В 2010 г. товары, купленные в кредит составляли 63% от общих продаж, в 2011 г. - 58%. Процент возвратов в 2011 году снизился с 1 до 0

4.3 Развитие менеджмента в «Евросети»

Совершенствование организационных процессов внутри отделения филиала «Евросеть» предполагает следующие мероприятия:

- применить тактику снижения цены с целью усложнения процесса завоевания клиентов новыми конкурентами, ценовая мощь производителя с низкими издержками действует в качестве барьера на пути потенциальных новичков;

- снизить издержки, так как производитель с низкими издержками производства в большей степени, чем конкуренты, защищен от действий мощных поставщиков, если высокая эффективность его собственного производства - главный источник преимущества в области издержек производства;

- использовать низкую цену против попыток проникновения продуктов-заменителей на рынок;

Таким образом, эффективная модель организационных процессов управления должна быть предельно простой, легко обозримой и известной всему персоналу, сложная система организации управления может привести к потере гибкости управления и оперативности реагирования на сигналы внутренней и внешней среды предприятия:

- оргструктура и управленческий персонал должны обеспечивать бесперебойную, слаженную работу всех составных частей фирмы, чёткое выполнение её функций;

- структура управления предприятия и персонал должны обладать необходимой гибкостью и маневренностью, чтобы быстро реагировать на изменения экономической конъюнктуры и других внешних условий;

- обязательно должна преобладать коллективная работа подразделений предприятия, при этом руководство должно поощрять индивидуальность и предприимчивость сотрудников, функции подразделений предприятия должны быть чётко разграничены и скоординированы;

- организационная структура и управленческий персонал должны избегать социальных конфликтов, осуществлять управление фирмой с учётом интересов трудового коллектива, на основе принципов социального партнёрства;

- не должно быть излишеств в численности управленческого аппарата и в расходах на его содержание, так как эти расходы увеличивают хозяйственные издержки;

- организационная структура и управленческий персонал должны обеспечивать высокие конечные результаты, получение необходимой прибыли при своевременном выполнении всех обязательств перед поставщиками и покупателями, бюджетом и банками.

Исходя из сформулированных требований наиболее эффективная структура для фирмы - это та, которая позволяет эффективно взаимодействовать с внешней средой и целесообразно распределять задачи среди сотрудников и направлять их усилия для достижения основных целей.

Своевременная и качественная разработка эффективных решений Орского филиала «Евросеть» - основополагающая предпосылка обеспечения конкурентоспособности продукции и фирмы на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-психологических отношений на предприятии, создания положительного имиджа и др.

Необходима мотивация как функция управления процессом создания внутреннего побуждения к действиям для достижения целей организации в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразно с планом.

Орский филиал «Евросеть», как правило, отдает предпочтение поощрительным программам, при этом сегодня активно применяются различные варианты гуманитарной мотивации, к этой эффективности привязывается заработная плата». На сегодняшний день один из самых распространенных типов мотивационных программ в Орском филиале «Евросеть» - материальные-неденежные. Применяются самые разнообразные инструменты такой мотивации, например, предоставление служебного автомобильного транспорта, оплата сотовой связи, детского сада, образования, корпоративное медицинское обслуживание и даже предоставление жилья. Обеспечивается доставка всех вечерних смен - сотрудники, которые заканчивают свою работу в 8 - 9 вечера и позже, доставляются до места жительства.

При разработке мотивационных программ «Евросеть» делает акцент именно на персонале розницы. Компания проводит обучение продавцов - консультантов, в особо трудных жизненных ситуациях выделяется материальная помощь, работает эффективная программа медицинского обслуживания. Существует определенный соцпакет, который называется «Евродисконт». В него входит несколько продуктов, один из них - добровольное медицинское страхование. Сотрудник, который проработал в этой компании 6 и более лет, имеет право приобрести себе полис ДМС.

«Евросеть» широко применяет бонусные программы, рассчитанные на увеличение объемов продаж. В качестве оценки достижений сотрудников награждают туристическими поездками. Есть возможность даже выиграть автомобиль. 1 октября 2010 года компания запустила уникальную мотивационную программу для продавцов-консультантов, в ходе которой сотрудники могут выиграть новые квартиры. Сотрудники продают определенные марки телефонов, и по результатам они зарабатывают определенные баллы. Затем эта балльная система переводится в квадратные метры, и наиболее активные, энергичные и успешные могут получить квартиру или первый ипотечный взнос.

Главное - индивидуализировать подход к каждому сотруднику. При оптимальном варианте система материальной, неденежной, мотивации построена по принципу меню кафетерия. Каждый сотрудник получает от компании тот вид помощи, который ему нужен.

«Евросеть», у которой система заработной платы и карьерного роста выстроена прозрачно, больше шансов привлечь высококвалифицированных специалистов.

При разработке мотивационных систем удержания специалисты компании «Евросеть» разделяют персонал на тех, кто лоялен к компании и на тех, кто лоялен к своей профессии. Для тех, кто лоялен к компании, подходят самые различные программы мотивации, это и профсоревнования, корпоративные тренинги, и различные формы признания. На удержание работает и информационная открытость компании перед персоналом. Профессионалов, напротив, замотивировать, непросто, поскольку основным стимулом для таких людей является саморазвитие, они могут уйти из компании, если им в другом месте предложат более благоприятные для профессионального роста условия. В качестве нематериального инструмента эксперты советуют вовлекать таких сотрудников в процесс принятия управленческих решений.

На удержание работает самый главный фактор - отношение непосредственно руководителя. Приволжский рынок труда сегодня близок к истощению, свободных кадровых ресурсов на рынке практически нет, поэтому все чаще при наборе персонала компании используют метод переманивания кадров. В такой ситуации наличие в компании четко прописанных мотивационных программ приобретает особое значение.

Итак, предложены пути повышения эффективности стратегического менеджмента:

- принятие цели предприятия, как поставленной перед ним собственником - отправной точки и стратегии, и системы управления предприятием.

- разработка миссии-так как с одной стороны, это предназначение предприятия в обществе, с другой, это определение продукции и ее свойств, а также потребителей продукции, которые и принесут предприятию экономический эффект, позволят достичь предприятию поставленной цели. Очевидно, что для исполнения миссии и получении прибыли необходима клиент ориентированность предприятия, пронизывающая всю его деятельность.

- четко поставить проблему видения - видение предприятия способного исполнять свою миссию и достичь поставленные перед ним цели, видение продукции и инфраструктуры ее создания в ближней и дальней перспективах

- поставить частные стратегические цели, достижение которых позволит практически реализовать видение.

- разработать систему показателей эффективности предприятия по поставленным стратегическим целям.

- разработать программу действий по достижению стратегических целей и практической реализации видения.

- разработать систему показателей эффективности предприятия по поставленным стратегическим целям, позволяющая контролировать действенность реализации программы.

- выработать систему мониторинга и анализа деятельности предприятия позволяющая контролировать действенность реализации программы, своевременно выявлять возможные отклонения.

- четко продумать систему корректирующих и предупреждающих действий.

Рационализация процесса принятия управленческих решений внутри отделения «Евросеть» г. Орск включает следующие составляющие:

- повышать масштабируемость продаж;

- расширять спектр решаемых задач;

- создать новый эргономичный интерфейс;

- развить средства построения экономической аналитической отчетности;

- совершенствовать средства быстрой разработки прикладных решений;

- развивать возможности интеграции;

- развивать технологии поставки и поддержки прикладных решений;

- развивать средства администрирования;

- планировать продажи;

- управлять заказами покупателя;

- контролировать выполнение разработанных планов конфигурации предусмотрены средства сравнительного анализа информации о планах фактически продажах;

- реализовать наиболее эффективную для предприятий стратегий обслуживания заказов покупателей соответствии с выбранной стратегией и схемами работы, используемыми на предприятии (работа со склад, под заказ);