Обоснование экспертных оценок:

1. подсистема «Оказание услуги»

· управление качеством - 5 баллов, т.к. работают только лучшие специалисты, и весь товар имеет высокое качество;

· гибкость - 4 балла, т.к. компания старается удовлетворить интересы клиентов.

2. подсистема «Маркетинг и сбыт»

· ценовая политика - 4 балла, т.к. в компании приемлемые цены на все группы товаров и услуг;

· мероприятия по продвижению и рекламе - 1 балл, т.к. реклама товаров почти не осуществляется;

· имидж - 4 балла, т.к. консультации и обслуживание проводятся только специалистами и репутация среди клиентов высокая;

· широта ассортимента - 5 баллов, т.к. представлены товары для разных сегментов и выбор есть для каждого клиента.

3. подсистема «Продажи и сервис»

· технология продаж - 2 балла, т.к. отдел продаж не функционирует должным образом;

· клиентоориентированность - 4 балла, т.к. компания всегда старается учитывать интересы своих клиентов;

· доступность - 4 балла, т.к. цены на занятия являются приемлемыми, существую скидки.

4. подсистема «Персонал»

· квалификация - 4, т.к. проходил отбор и проверка каждого человека в организацию;

· сплоченность - 5, т.к. коллектив очень дружный уже на протяжении всего существования компании;

· готовность к изменениям - 4, т.к. коллектив молодой и перспективный.

5. подсистема «HR»

· система мотивации - 3 балла, коллектив мотивирован, отсутствует «текучка» кадров в персонале;

· корпоративная культура - 4 балла, т.к. в компании проводятся совместные праздники, мастер классы для сотрудников и т.д.

6. подсистема «Поставщики»

· стабильность отношений с поставщиками - 4 балла, т.к. связь со многими поставщиками длится много лет без сбоев;

· доступ к более качественным ресурсам - 3 балла, т.к. более качественные ресурсы предполагают более высокую цену.

Наибольший разрыв был достигнут по следующим позициям:

· мероприятия по продвижению и рекламе (Маркетинг и сбыт);

· технологии продаж (Продажи и сервис).

Данные разрывы говорят о необходимости внесения качественных изменений, прежде всего в маркетинг и технологию продаж.

Слабой стороной среди конкурентов можно выделить рекламу, которую необходимо развивать в организации.

Результатом анализа внешней и внутренней среды будет являться SWOT-анализ, обобщающий возможности и угрозы со стороны внешней среды, сильные и слабые стороны организации (таблица 2).

Таблица 2 - SWOT-анализ ЗАО «Тракт - Челяб»

	O возможности 1. В случае улучшения экономического положения ожидается рост доходов и повышение уровня жизни населения, как следствие увеличение спроса. 2. С каждым годом внимание к безопасности жизни и здоровья становится все популярнее. 3. Большое разнообразие товаров на рынке позволит расширить ассортимент компании. 4. Расширение сети компании в неосвоенных районах города и области.	T угрозы 1.Тренера подвержены перетеканию 2. Падение платежеспособности население (услуги - первое от чего отказываются) 3. Возрастающая активность конкурентов выражается в снижение цен, увеличении ассортимента. 4. Постоянное увеличение арендной платы 5. Сезонность такого рода услуг
S сила 1. Многообразие видов товаров и удобный режим работы компании. 2. Лучшие специалисты 3. Сеть компании по городу, удобное расположение 4. Вежливый персонал 5. Узнаваемый дизайн офисов 6. Управляющий компании вкладывает деньги в развитие бизнеса 7. Широкий ассортимент товаров 8. Регулярное проведение курсов, лекций, семинаров.	Как воспользоваться возможностями, используя сильные стороны: 1. Привлечение новых клиентов качеством услуг, ассортиментом, ценой. 2. При достаточном развитии бизнеса, его финансировании возможно открытие новых точек по городу и за его пределами. 3. Актуальность товаров и широкий ассортимент позволяет идти в ногу со временем.	За счет, каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы: 1. Наличие существенных конкурентных преимуществ по сравнению с другими компаниями. 2. Вопросы с оплатой можно решить с непосредственным управляющим компании. Существует система скидок.
W слабости 1. Поставки товара иногда приходят не вовремя 2. Слабая узнаваемость из-за отсутствия рекламы на рынке. 3. Отсутствие кредитования клиентов 4. Отсутствие безналичного расчета	Какие слабые стороны могут помешать воспользоваться возможностями: 1. Есть риск не в полной мере удовлетворить запросы клиентов. 2. Слабая узнаваемость может притормозить развитие новых филиалов.	Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами, нужно больше всего опасаться: 1. Снижение доходов у населения, т.к мы не сможем привлечь новых клиентов без рекламы.

Из SWOT-анализа можно сделать вывод, что OOO «Априори» конкурентоспособное предприятие, несмотря на слабости и угрозы со стороны внешней среды. Квалифицированные инструкторы, высокое качество товаров, широкий ассортимент позволяют вести борьбу с конкурентами. А вежливый персонал и узнаваемый дизайн только способствуют привлечению клиентов и сохранению уже существующей клиентской базы. В связи с нестабильной экономической ситуацией государства, есть шанс, что доходы населения заметно убавятся, что, конечно же, отразится на деятельности данного предприятия. Ведь люди всегда отказываются в первую очередь от услуг.

Несмотря на то, что цена не является высокой на данные услуги и товары, существуют другие студии, у которых представлены другие виды занятий. Для сохранения своих позиции предприятию необходимо наладить продвижение студий с помощью рекламы и дальнейшего вступления на рынок, т.е. расширения в другие районы города и другие города.

2.4 Классификация и ранжирование проблем в проекте стратегического развития предприятия

Проведенные диагностика и анализ проблем, свидетельствуют о существовании в организации нескольких проблем. В данном параграфе будут определены наиболее важные из существующих проблем для дальнейшей разработки проекта их разрешения.

Одним из инструментов анализа среды является матрица Глайстера. Матрица облегчает решение поставленных перед менеджерами задач развития предприятия путем их непосредственного распределения по уровням и благодаря их конкретизации.

Матрица Глайстера, представленная в таблице 3, позволяет определить проблемы на организационном уровне, на уровне подразделения, индивидуума. Анализ проблем на более низком уровне с помощью матрицы Глайстера позволяет придти к решению проблем на организационном уровне.

Таблица 3 - Матрица Глайстера для ЗАО «Тракт - Челяб»

Уровни организации	Проблема	Проявление проблемы	Предлагаемое решение
Сеть предприятий	Несовершенная коммуникационная политика		Совершенствование коммуникационной политики
Организация	Неэффективная система продаж	Низкая осведомленность о товаре, снижение объемов продаж	Совершенствование системы продаж
Структурное подразделение	Несформированный отдел продвижения товаров		Сформировать отдел продвижения товаров

Матрица Глайстера показала необходимость проведения рекламной кампании товаров, в частности, индийской косметики для привлечения новых клиентов и повышения осведомленности об имеющихся товарах.

Основная проблема ЗАО «Тракт - Челяб» (на рисунке выделена жирным шрифтом) имеет высокую степень важности и управляемости. Высокая важность обусловлена влиянием этой проблемы на всю организацию, на ее конкурентоспособность. Именно по параметру эффективности продвижения организация в наибольшей степени отстает от среднеотраслевых показателей, однако она обладает достаточными ресурсами для исправления ситуации. Степень управляемости факторами решения этой проблемы также высокая, поскольку разработка эффективной политики продвижения целиком зависит от сил организации, которая обладает достаточными ресурсами для реализации проекта изменения.

Снижение конкурентоспособности и эффективности продаж находятся в квадранте с высокой степенью важности проблем, но с низкой степенью управляемости, поскольку на их устранение действует большой комплекс факторов, не все из которых зависят от самой организации. Кроме того, повышение эффективности продвижения окажет прямое положительное воздействие на эти проблемы, а возможно, и устранит их.

Не всегда своевременные поставки товаров были отнесены к квадранту с низкой степенью важности и управляемости. На сегодняшний день эта проблема не является острой и не носит первостепенный характер, т.к такие сбои происходят нечасто. Низкая степень управляемости, т.к. студия не имеет нужного влияния на поставщиков.

Отсутствие безналичного расчета имеет низкую степень важности и высокую степень управляемости. На сегодняшний день эта проблема устранима покупкой нового оборудования, но не является важной и требующей сиюминутного решения.

В данной главе были проведены классификация и ранжирование проблем в проекте совершенствования системы продаж ЗАО «Тракт - Челяб». Было выявлено, что наиболее значимая проблема находится в организации - это проблема неэффективности системы продаж. Она обладает высокой степенью важности в связи с сильным влиянием на деятельность всей компании и на ее конкурентоспособность в целом, а также высокой степенью управляемости факторами решения проблемы, поскольку разработка усовершенствованной системы продвижения зависит от возможностей самой компании, которые позволяют провести данное изменение. Способы решения выявленных проблем, стратегическое планирование изменений будет осуществлено в следующей главе.

Глава 3. Стратегическое планирование в проекте

3.1 Планирование системы целей предприятия и проекта

Видение - взгляды менеджера в компании на то, какими видами деятельности организация собирается заниматься (а также взгляды на долгосрочный курс). Оно работает по принципу БАЦ - оно должно быть большим и амбициозным 9.

Видение: к 2019 году ЗАО «Тракт - Челяб» - это передовая, успешно развивающаяся и всеми любимая компания, как на Челябинском рынке, так и в других городах России.

Миссия: Мы искренне верим в то, что компания будет осуществлять свою деятельность исключительно направленную на пользу посетителей - защиту здоровья и безопасность жизни.

Цели:

1. Положение на рынке: К 2017 г. расширить долю рынка на 20% путем улучшения качества предоставления услуг и увеличения доли наших клиентов.

2. Инновации: введение нового оборудования для тестирования товаров к 2017 г.

3. Производительность: увеличение прибыли студии на 30% в течение каждого года.

4. Ресурсы: поддержание имеющихся ресурсов в долгосрочный период времени.

5. Прибыльность: увеличить прибыль на 60% к концу 2018 г.

6. Персонал: повысить заработную плату сотрудникам на 5% к 2016 г.

7. Управленческие аспекты: студия работает на максимизацию прибыли, завоевание новых рынков и удовлетворение потребностей клиентов. Разрабатывается механизм стимулирования и мотивации труда.

8. Социальная ответственность: увеличение благотворительной помощи неимущим.

Стратегия:

1. Принципы организации:

· предоставление качественного товара и услуг;

· крепление своей репутации;

· уважение каждого клиента.

2. Стратегические цели:

· повышение прибыли;

· завоевание хорошей репутации у новых клиентов;

· завоевание новых рынков.

Функции управления:

Исходя из стратегических целей организации, тактические цели или функции управления будут сформулированы следующим образом:

· исследование потребностей целевой аудитории;

· расширение ассортимента товаров;

· организация рекламной компании.

Дерево целей проекта

Дерево целей - это структурированный план. Совокупность целей в нем выстроена по иерархическому принципу. То есть ясна главная цель и второстепенные.

По аналогии с вершиной дерева и его ветвями. Данный метод актуален потому, что позволяет увязывать перспективные цели и очевидные задачи на каждом этапе. При этом все временные задачи стремятся к вершине дерева. Другими словами, чтобы достичь генеральной цели цель верхнего уровня, следует планомерно реализовывать текущие цели 3.

Построенное дерево целей проекта позволяет структурировать работы, четко определить сроки их исполнения и ответственных за исполнение.

Построение дерева целей при условии доведения его до конечных исполнителей дает возможность каждому из них увидеть свой вклад в общее дело, ощутить собственную значимость в компании, лучше понять особенности деятельности, чтобы прийти к оптимальным результатам (рисунок 2).

Рисунок 2 - Дерево целей проекта стратегического развития ЗАО «Тракт - Челяб»

Дерево целей проекта, указанного на рисунке 6, показывает, что весь проект нацелен на усовершенствование подсистемы продаж - маркетинговой смеси с целью увеличения прибыли компании, чтобы она стала самой популярной в России.

3.2 Планирование стратегий развития ЗАО «Тракт - Челяб» в проекте стратегического развития предприятия

В организации стратегии планируются и осуществляются одновременно или последовательно на нескольких уровнях [12]. Рассмотрим три уровня -- корпоративный, уровень предприятия, или бизнес-единиц, составляющих корпорацию, и функциональный, которые представлены на рисунке 3.

Рисунок 3 - Уровни стратегий в организации

Корпоративная стратегия - первый уровень. Она определяет организацию в целом, поведение ее подразделений или бизнес-единиц, товарные линии, комбинация которых позволяет воспринимать компанию как целостность, и отвечает на вопрос: каким бизнесом занимается корпорация? Стратегическая деятельность на корпоративном уровне включает в себя, например, приобретение нового бизнеса, расширение или сокращение уже существующего, создание совместных предприятий.

Стратегия предприятия - второй уровень, часто характеризуется как конкурентная или деловая стратегия. Фундаментальным здесь является вопрос: как и с кем конкурировать на конкретном рынке? В компании уровень предприятия состоит из руководителей отдельных хозяйственных подразделений, входящих в организацию, а также обеспечивающего их персонала. Главная роль этих управляющих состоит в том, чтобы перерабатывать общие сведения о направлении и намерениях поступающих с корпоративного уровня в конкретные стратегии групповой и индивидуальной деятельности. На уровне предприятия стратегические задачи чаще всего нацелены на успех в конкурентной борьбе. Это могут быть, например, задачи внедрения новой продукции или услуги, а также создания отдела по исследованиям и разработкам.

Функциональная стратегия является третьим уровнем. Фундаментальным здесь является вопрос: что вносят различные функциональные действия в другие уровни стратегии? Исполнители не имеют возможности оценить всю широту картины, однако они отвечают за развитие функциональных стратегий, которые вписываются в стратегические задачи, поставленные управляющими на корпоративном уровне и уровне предприятия. Финансовые органы дают существенную информацию для формулировки стратегии и обеспечивают меры по оценке степени воплощения ее в жизнь.

На уровне оперативного управления создаются предпосылки или условия для решения стратегических задач. Это могут быть, например, требования разработать и ввести программу овладения несколькими профессиями или автоматизировать производственный процесс.

Рассмотрим данные стратегии применительно ЗАО «Тракт - Челяб». Поскольку организация не входит в какую-либо корпорацию, то данный уровень рассматриваться не будет.

Стратегия бизнес-единицы. Основным стратегическим направлением для ЗАО «Тракт - Челяб» является увеличение объема продаж и повышение прибыли. Для этого необходимо найти новых клиентов. Их может привлечь рекламная кампания. Однако для ее поддержки необходимо обеспечить высокое качество услуг, а так же ориентацию на нужды клиентов.

Функциональная стратегия. Стратегия маркетинга организации должна в первую очередь быть направлена на продвижение продукции потребителям. Для этого необходимо тщательно проработать рекламную кампанию и воплотить ее.

Исходя из описания, очевидно, что подходящей для данного проекта является функциональная стратегия.

Для определения дальнейшей стратегии развития предприятия, рассмотрим базовые стратегии развития (модели М. Портера).

Известный американский профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер предложил базовые стратегические модели на основе рассмотрения соотношения двух важнейших факторов - масштабов целевого рынка и конкурентных преимуществ. Опираясь на эти факторы, М. Портер выделил три базовые конкурентные стратегии:

1. Стратегия лидерства за счет экономии на издержках. Эта базовая стратегия характерна для фирм, имеющих широкий охват рынка за счет предложения стандартного продукта по относительно низкой цене. Данная стратегия основана на высокой производительности и низких затратах на производство. Источником этих преимуществ могут быть экономия на масштабах производства, высокие технологии или выгодный доступ к источникам сырья.

2. Стратегия дифференциации. Согласно М. Портеру означает, что фирма стремится придать товару уникальные свойства, которые могут быть важными для покупателя и которые отличают товар от предложений конкурентов. Благодаря отличительным особенностям товара и его уникальности, фирма получает значительные конкурентные преимущества. Дифференциация может заключаться не только в качествах самой продукции, но и в образе, марке, способах доставки товара, послепродажном сервисе и других параметрах. Как правило, стратегии дифференциации сопутствуют более высокие издержки производства и сбыта. Несмотря на это, фирмы, использующие данную стратегию, получают прибыль за счет того, что рынок готов принять более высокую цену. Данная стратегия требует больших затрат на маркетинг по сравнению со стратегией лидерства в издержках, так как связана с необходимостью больших усилий по продвижению товара и объяснению потребителям его отличительных особенностей.

3. Стратегия специализации (фокусирования). Применяя данную стратегию, фирма стремится сосредоточиться на одном сегменте или небольшой группе покупателей и обслуживать его (их) лучше и эффективнее, нежели конкуренты. Существуют два вида стратегии фокусирования. В пределах выбранного сегмента фирма стремится достичь преимуществ либо за счет низких издержек, либо за счет дифференциации.

Исходя из опыта других фирм, лучше всего выбрать стратегию дифференциации. Наше главное отличие от остальных в отрасли - это то, что мы предлагаем не просто товар, а целый комплекс товаров и услуг. Также у компании 2 офиса в городе, планируется развиваться в этом направлении и открыть целую сеть в городе и области. Нашей компании следует больше инвестировать в исследования и разработки, иметь товары лучшего качества, делать большие вложения в обслуживание клиентов.

Однако нельзя забывать о рисках. Не исключено, что покупатель решит пожертвовать какими-то деталями, услугами и уникальностью, предлагаемыми второй группой фирм, чтобы добиться снижения издержек. Вкусы покупателей изменчивы. Уникальная особенность, предлагаемая фирмой, проводящей стратегию дифференциации, так или иначе, устареет [12].

Далее рассмотрим степень глобализации организации с помощью модели Ипа.

Ип предложил схему, позволяющую определить, какие аспекты отрасли глобальны, а какие - локальны. Эта схема важна при определении глобальной стратегии компании. Ип выделяет четыре фактора, которые определяют природу и степень глобализации отрасли. К ним относятся:

· маркетинговые (рыночные) факторы;

· затратные факторы;

· государственные факторы;

· конкурентные факторы.

Маркетинговые факторы глобализации - слабая степень влияния. Наиболее важным фактором глобализации рынка является то, насколько потребители в различных странах хотят одного и того же. Степень этих общих потребностей зависит от экономических и социальных факторов. Можно сказать, что во всех странах основным критерием при выборе фирмы, занимающейся продажей спецодежды и сопутствующих товаров, является опыт консультантов и ценовая политика. Люди пользуются данными товарами во всем мире, этот вид товара стремительно набирает популярность.

Затратные факторы глобализации - сильная степень влияния. Производство товара происходит и за рубежом, однако логистические затраты существенно влияют на цену товара. Жизненные циклы продукта сокращаются с увеличением скорости технологических изменений. В то же время затраты на исследования и развитие продукта во многих странах увеличиваются. Затраты на развитие товаров ЗАО «Тракт - Челяб» могут компенсировать за счет высоких продаж своей услуги и продукции на глобальном рынке.

Государственные факторы глобализации - средняя степень влияния.

Всемирная торговая организация приложила немало усилий, чтобы снизить торговые барьеры, которые мешали глобализации многих отраслей. Хотя для определенных областей эти барьеры все еще существуют, движение за свободу торговли продолжается, стимулируя, таким образом, глобализацию. Упрощается вывоз из-за рубежа европейских товаров. Конкуренты в государственном секторе, которые часто имеют государственные субсидии, являются фактором, стимулирующим глобализацию, так как они сами часто конкурируют с другими глобальными конкурентами, поэтому вынуждены быть более эффективными и ориентированными на рынок. В то же время потребители в государственном секторе предпочитают национальных поставщиков, что является барьером на пути глобализации.

Конкурентные факторы глобализации - сильная степень влияния.

Чем больше стран представлено в отрасли и чем шире они рассредоточены по всему миру, тем большая вероятность глобализации отрасли. В данном случае присутствует большая вероятность глобализации отрасли, так как товарами подобного рода пользуются во всем мире.

Таким образом, можно сделать вывод, что степень глобализации у ЗАО «Тракт - Челяб» достаточна велика. Несмотря на то, что география студий на данный момент не меняется, конкуренты остаются прежними, у компании есть все шансы на успешное освоение новых рынков.

Для наглядности, рассмотрим модель Ипа для ЗАО «Тракт - Челяб» на рисунке 4.

Рисунок 4 - Модель Ипа для ЗАО «Тракт - Челяб»

Для окончательного выбора стратегии, основанных на степени сегментации рынка и степени глобализации, построим матрицу международных стратегий М. Портера (таблица 4).

Таблица 4 - Матрица международных стратегий М. Портера

1. Стратегия лидерства в снижении затрат в глобальном масштабе	2. Стратегия глобального дифференцирования на основе брендов и выбора защищенных рынков
4. Стратегия глобальной сегментации при небольшом числе потребителей на основе дифференцирования или снижения затрат	3. Стратегия глобализации с учетом национальных особенностей международной конкуренции

ЗАО «Тракт - Челяб» обладает высокой степенью глобализации.

Степень сегментации - низкая, т.к. в любой стране при выборе компании потенциальный клиент обращает внимание на множество критериев: известность,опыт и квалификация менеджеров, ценовая политика, близость к дому или работе, комфортные условия в офисе, наличие современного оборудования.

Таким образом, можно сказать, что запросы потребителей схожи и нет необходимости в адаптации. Следовательно, ЗАО «Тракт - Челяб» походит стратегия глобализации с учетом национальных особенностей международной конкуренции.

Необходимо выбрать структуру осуществления по матрице организационных форм (таблица 5).

Таблица 5 - Матрица организационных форм

1. Структура международного менеджмента и максимальной интеграции с максимальным охватом маркетинговой деятельности в дочерней компании	2. Концентрация профильной деятельности в стране с наибольшими конкурентными выгодами
4. Структура экспорта-импорта	3. Структура международного маркетинга при средней степени интеграции

ЗАО «Тракт - Челяб» походит концентрация профильной деятельности в стране с наибольшими конкурентными выгодами, например в Казахстане. Не обязательно продавать сопутствующие товары на зарубежных рынках. Необходимо сделать упор на предоставлении услуг в странах, где этот вид услуг еще слабо развит.

Далее рассмотрим матрицу И. Ансоффа для определения возможных стратегий развития ЗАО «Тракт - Челяб».

Модель развития товара/рынка И. Ансоффа (матрица И. Ансоффа, таблица 8) позволяет использовать одновременно нескольких стратегий. Она основывается на предпосылке - наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках.

Данная матрица И. Ансоффа представляет собой схему, предназначенную для помощи менеджерам в принятии решения о выборе стратегии, а также служит диагностическим инструментом.

Матрица Игоря Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка[16].

С помощью матрицы И. Ансоффа «продукт-рынок» определим, чем будет интересоваться рынок в ближайшем будущем (таблица 6).

Таблица 6 - Матрица И. Ансоффа для ЗАО «Тракт - Челяб»

Рынок	Освоенный	Совершенствование деятельности · Продвижение продукции в интернете и по ТВ · Рекламная кампания имеющегося товара · Предоставление скидок на летнее время	Развитие товара · Обновление ассортимента товара · Введение подарочных сертификатов с новым оформлением · Выявление и внедрение новых сопутствующих товаров
	Новый	Расширение рынка · Географическое расширение, т.е открытие новых точек в других районах города или других городах области · Добавление товаров для детей, т.к. этот сегмент еще не освоен · Активная работа с корпоративными клиентами	Диверсификация · Внедрение дисконтных карт. для vip-клиентов. Это привлечет класс состоятельных клиентов · Возможно открытие собственной школы менеджеров и подготовка там будущих специалистов
	Освоенный	Новый
	Продукт

На данном этапе для нашей компании наиболее эффективной будет стратегия совершенствования деятельности, т.е. продвижение продукции в интернете и по ТВ и создание новой рекламной кампании для имеющегося товара. Это обусловлено тем, что риски при таком выборе стратегии минимальны, а на данном этапе для компании это подходящий вариант.

Для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке, построим матрицу БКГ.

На матрице по осям отображаются рост рынка (вертикальная ось) и доля рынка (горизонтальная ось). Сочетание оценок этих двух показателей дает возможность классифицировать товар, выделив четыре возможные роли товара для производящей или продающей его компании:

· Звезды (высокий рост объема продаж и высокая доля рынка);

· Дойные коровы (высокая доля на рынке, но низкий темп роста объема продаж);

· Хромые утки (темп роста низкий, доля рынка низкая, продукт, как правило, низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего);

· Дикие кошки (низкая доля рынка, но высокие темпы роста) [8].

Косметические средства кожи относятся к категории «диких кошек», поскольку спрос на данный вид товаров стабильно растет, но, в то же время доля на рынке невелика. Это объясняется тем, что товар совсем недавно на рынке. Поэтому «диких кошек» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и утками.

Спецодежда находится в категории «звезд». В связи с широким выбором специальной одежды покупатель может выбрать то, что подходит именно ему и проконсультироваться по этому поводу со специалистом, что определяет значительную долю на рынке. В данной ситуации долю рынка необходимо сохранять и увеличивать, так как «звезды» приносят очень большой доход.

Что касается средств защиты рук, то на данном рынке наблюдается спад темпов роста. Однако этот вид товара уже зарекомендовал себя на рынке и хорошо известен покупателям. Таким образом, данный товар занял нишу «дойных коров», которых необходимо беречь и максимально контролировать. Они не требуют дополнительных инвестиций, и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход.

Товары для обеспечения безопасности рабочего места занимают позицию «хромых уток». Это связано с тем, что спрос на данный вид товара в последнее время замедляет свой рост, а кроме этого, на рынке существует высокая конкуренция. Сейчас клиенты пока не готовы к данному виду товара, как отдельной практике. Верным вариантом развития событий будет ликвидация данного вида товара из сетки ассортимента.

Таким образом, можно сделать вывод, что наибольшего внимания требуют средства защиты рук, т.к. это популярные товары, но они представлены малым количеством продаж; а также средства для защиты кожи нуждаются в продвижении.

Выезд специалиста на предприятие заказчика, относится к категории «диких кошек», поскольку спрос на данный вид услуг стабильно растет, но, в то же время доля на рынке невелика. Это объясняется новизной услуги и наличием целого ряда сильных конкурентов. Поэтому «диких кошек» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и утками.

Разработка фирменного стиля, нанесение логотипа заказчика находятся в категории «звезд». В связи с современными технологиями дизайна, наличием специалистов в компании, каждый покупатель может выбрать свой фирменный стиль и логотип, так как основными клиентами компании являются заводы, различные организации и которые приобретают товары для своих сотрудников. В данной ситуации долю рынка необходимо сохранять и увеличивать, так как «звезды» приносят очень большой доход.

Что касается организации доставки, то на данном рынке наблюдается спад темпов роста. Однако эта услуга уже зарекомендовала себя на рынке и хорошо известна покупателям. Таким образом, данная услуга заняла нишу «дойных коров», которых необходимо беречь и максимально контролировать. Они не требуют дополнительных инвестиций, и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от оказания услуги можно направлять на развитие «Хромых уток» и на поддержку «Звезд».

Аренда спецодежды занимает позицию «хромых уток». Это связано с тем, что спрос на данную услугу в последнее время замедляет свой рост, а кроме этого, на рынке существует высокая конкуренция. Сейчас потребители предпочитают иметь собственные товары, нежели брать их в аренду. Верным вариантом развития событий будет ликвидация предоставления данной услуги.

3.3 Обоснование структуры предприятия для реализации проекта стратегического развития предприятия

Для реализации намеченных целей и стратегии необходимо рассмотреть организационную структуру предприятия, чтобы понять требуется ее корректировка или нет, для эффективности реализации стратегии.

Собрание акционеров следит за всеми процессами в организации и дает всем задания и указания.

Менеджеры по рекламе занимаются работой с арендаторами, другими предприятиями подобного рода на взаимовыгодных условиях, привлечением потребителей, организацией мероприятий многим другим.

Главный бухгалтер и бухгалтер занимаются финансовыми вопросами.

Директор контролирует главный офис и филиал, чтобы все шло по плану, чтобы все поставки приходили во время, вовремя делает заказы товаров, составляет расписание, ищет замену менеджерам, консультантам и т.д.

Администратор встречает клиентов, рекламирует товары, консультирует по поводу ассортимента, делает уборку в офисе и следит за хозяйственными принадлежностями.

Консультанты проводят презентации, консультации о товарах компании.

Так структура организации - линейно-функциональная. Она выбрана для того, чтобы сократить время прохождения информации по потоку «руководитель - исполнители».

Для разработки организационной структуры проекта первоначально необходимо определить ее тип. Существует несколько возможностей организации проектной деятельности: либо создание специализированной проектной группы, либо специалисты, задействованные в проекте, будут продолжать свою повседневную деятельность, совмещая ее с работой над проектом. Воспользуемся для определения типа структуры континуумом типов организационных структур, в котором выделим жирным шрифтом подходящие для студии характеристики

Неопределенность ситуации окружения - низкая, так как ситуация в отрасли продаж и услуг достаточно стабильна.

Применяемая технология - простая, основана на принципах, разработанных несколько десятилетий назад.

Сложность разработки - низкая, поскольку выбранная методология рекламы достаточно проста.

Координация цикла бизнеса вне организации - небольшая, так как все процессы проекта будет происходить внутри организации.

Размер объекта - малый, поскольку размер организаци небольшой.

Взаимозависимость подразделений организации - небольшая, поскольку в проекте задействованы только специалисты по маркетингу.

Взаимозависимость с окружением - высокая, поскольку проект в певую очередь ориентирован на внешнуюю среду, на потребителей.

Дефицитность времени - нет, поскольку текущее положение предприятия не является критическим и оно вполне успешно может продолжать свое существование.

Разнообразие проектов и задач - низкое, поскольку основные мероприятия проекта направлены исключительно на разработку рекламной компании.

Степень специализации персонала и автономности группы - есть менеджер проекта.

Для реализации проекта совершенствования системы продвижения в ЗАО «Тракт - Челяб» следует выбрать линейно-функциональную структуру со встроенной проектной группой.

Подобная структура имеет ряд достоинств (возможностей) таких как:

· повышение ответственности руководителя организации за конечный результат деятельности;

· повышение эффективности использования рабочей силы всех видов;

· создание возможности для карьерного роста сотрудников;

· облегчение контроля деятельности каждого подразделения и исполнителя.

Таким образом, для реализации проекта будет задействована линейно-функциональная структура со встроенной проектной группой. А общая стоимость разработки проекта составит - 150000 руб.

3.4 Разработка усовершенствованной системы управления продажами

Сегментирование рынка

В зависимости от вида потребителей различают следующие типы рынков: потребительский рынок и рынки организаций. Потребительский рынок - совокупность индивидов и семей, покупающих товары и услуги для личного потребления. Рынки потребительских товаров характеризуются массовым потребителем, разнообразной конкуренцией, децентрализованной структурой. Рынок организаций - совокупность лиц и организаций, закупающих товары и услуги, которые используются при производстве других товаров и услуг, продаваемых, сдаваемых в аренду или поставляемых другим потребителям. Таким образом, ЗАО «Тракт - Челяб» работает на рынке потребителей.

Выбор стратегического варианта сегментирования. Для этого проведем анализ по трем стратегиям охвата рынка:

1. Недифференцированный маркетинг.

Стратегия основана на игнорировании различий между потребителями.

«-» В результате игнорирования сегментирования появляется риск пропустить точные запросы рынка, из-за чего предприятие может упустить некоторые выгодные возможности, либо уступит конкурентное преимущество сопернику, у которого имеется более индивидуальное предложение.

«+» Сильной стороной является то, если рынок примет стандартизированное предложение на всех сегментах, то появится потенциал для получения экономии на масштабах операции и низких издержках.

2. Дифференцированный маркетинг.

«+» Суть стратегии в том, что компания выступает на нескольких сегментах рынка и разрабатывает для каждого из них отдельное предложение, риск распределяет за счет участия во всех этих сегментах. При этом, если предприятие в силах управлять всеми сегментами, то оно может занять доминирующее положение на рынке.

«-» Однако, возникает риск избыточных затрат.

3. Концентрированный маркетинг

«+» Характерна сила сфокусированности на одном сегменте. Если сегмент примет предложение, то предприятие может стать лидером на этом сегменте, если нет, то возникнет угроза банкротства.

«-» Высокие риски.

ЗАО «Тракт - Челяб»» работает на рынке потребителей, т.к. предоставляет товары и услуги жителям Челябинска.

Наши товары и услуги не рассчитаны на людей с низким доходом, т.к. средства, обеспечивающие безопасность здоровья и жизни являются недешевыми, и многие предпочитают, к примеру, использовать обычную одежду вместо спецодежды. Для людей со средним доходом доступны товары в аренду.

Для людей с высоким доходом в продаже имеются самые современные товары для обеспечения безопасности здоровья и жизни.

Позиционирование товара на рынке

Мы уже определили, на какие именно сегменты рынка собираемся ориентироваться, поэтому необходимо принять решение относительно того, какие «позиции» нам желательно было бы в этих сегментах занять.

Позиция товара - это место, которое, по мнению покупателей, занимает данный товар среди аналогичных.

Позиционирование товара - это комплекс мер, благодаря которым в сознании целевых покупателей данный товар по отношению к конкурирующим занимает собственное, отличное от других и выгодное для организации место.

Конкурентов, предоставляющих средства индивидуальной защиты на рынке большое множество, выделим только некоторых из них: ООО «Авангард-спецодежда» (1), ООО «Априори» (2), ООО «Инициатива» (3), ООО «ПроффМастер» (4), ООО «Спецпошив» (5).

Зона потребительских предпочтений располагается примерно на пересечении высокой степени качества товара, и высокой квалификации специалистов. Но также наблюдается увеличение потребительских предпочтений к менее высокому качеству. Это может быть связано с тем, что менее качественные товары предполагают меньшую стоимость.

Методы распределения.

Канал распределения - совокупность фирм или отдельных лиц, которые принимают на себя или помогают передать кому-то другому право собственности на конкретный товар или услугу на их пути от производителя к потребителю.

Канал распределения - это путь, по которому товары движутся от производителей к потребителям, благодаря чему устраняются длительные разрывы во времени, месте и праве собственности, отделяющие товары и услуги от тех, кто хотел бы ими воспользоваться.

Нулевой канал распределения - прямой метод продаж (используется, когда сбыт продукции осуществляется крупными партиями; продукция нуждается в специализированном обслуживании; продукция не пользуется массовым спросом; товар реализуется на маленьком сегменте рынка; товар производится по заказу одного потребителя и является узкоспециализированным; цена на товар подвержена значительным колебаниям и др.).

Соответствие означает адекватность стратегии факторам внешней среды и организационным ресурсам, согласованность с организационными целями.

Критерий осуществимости оценивает, насколько хорошо стратегия работает на практике и насколько сложна ее реализация.

Критерий приемлемости оценивает потенциальное восприятие заинтересованными сторонами ожидаемых результатов реализации стратегии.

Таблица 7 - Оценка стратегий на основании теста Джонсона и Скоулса

Соответствие	Осуществимость	Приемлемость
Стратегия усиления позиции на рынке (увеличение доли рынка с помощью запуска рекламной кампании)
Увеличение объема продаж товара, наличие свободных средств обуславливают возможность запуска новой рекламной кампании.	Реализация маркетинговой компании потребует внушительных денежных затрат и привлечения сторонних ресурсов, при этом отдача от нее может не соответствовать затратам.	В случае невыполнения плана крупные расходы не привлекут заинтересованных лиц.
Стратегия развития рынка (выход на рынок отдаленных районов г. Челябинска или Челябинской области)
Увеличение числа клиентов не только в г. Челябинске, но и по Челябинской области.	Выход на новый рынок предполагает изучение спроса на данном рынке. Сложность реализации стратегии заключается в наличии обратной связи между продавцами и начальством, посредством удаленности от города.	Существует риск увеличения текучести кадров в случае нерентабельности и неокупаемости проекта.
Стратегия развития продукта (сознание нового вида услуги - пошив спецодежды)
Увеличение объема продаж за счет привлечения новых клиентов с серьезными проблемами со здоровьем	Создание дополнительной услуги позволит расширить ассортиментную базу и число клиентов. Однако этот проект потребует больших капиталовложений.	Существует риск потерять деньги в случае нерентабельности и неокупаемости проекта

Методика Румельта предполагает тестирование всех выбранных стратегий на наличие четырех критических недостатков: последовательность, гармоничность, преимущество, осуществимость.

1. Запуск рекламной кампании: соответствует целям организации, не создает социальной ценности, может обеспечить привлечение новых клиентов, осуществима.

2. Выход на рынок Челябинской области: соответствует целям организации, создает новые рабочие места, способно увеличить (расширить) долю рынка, трудноосуществима.

3. Создание дополнительного офиса в отдаленном районе города: соответствует целям организации, привлечение новых клиентов и расширение потребительского выбора покупателя, создает рабочие места, трудноосуществима.

4. Создание нового вида услуги - пошив спецодежды: соответствует целям организации, привлечение новых клиентов и расширение потребительского выбора покупателя, создает рабочие места, осуществима.

Было разработано два проекта стратегического развития предприятия.

Первый проект - совершенствование системы продаж с помощью проведения рекламной кампании (презентаций, акций и т.п.). Подробное описание изложено в главе 4.

Второй проект - создание нового вида услуги (пошив спецодежды). Для привлечения клиентов,можно предложить индивидуальный пошив спецодежды, в соответствии с пожеланиями клиентов. На данный момент компания реализует товары поставщиков и не имеет собственного ателье.

В данной главе были рассмотрены миссия и цели организации, что позволило составить дерево целей проекта. Исходя из матрицы И. Ансоффа, для нашей компании наиболее эффективной будет стратегия совершенствования деятельности. Т.е продвижение продукции и создание новой рекламной кампании для имеющегося товара. Это обусловлено тем, что риски при таком выборе стратегии минимальны, а на данном этапе для компании это подходящий вариант. Согласно базовым стратегиям развития (модели М. Портера) была выбрана стратегия дифференциации. Наше главное отличие от остальных в отрасли - это то, что мы предлагаем не просто товар, а целый комплекс товаров и услуг. Также у компании 2 офиса в городе, планируется развиваться в этом направлении и открыть целую сеть в городе и области. Нашей компании следует больше инвестировать в исследования и разработки, иметь товары лучшего качества, делать большие вложения в обслуживание клиентов.

Проведя другие анализы, из предложенных вариантов проектов стратегического развития, была выбрана стратегия усиления позиции на рынке, в рамках которой предполагается запуск рекламной кампании. Ограниченность собственных финансовых ресурсов обуславливает такой выбор.

Глава 4. Планирование реализации стратегий в проекте

4.1 Разработка подсистемы управления факторами реализации проекта

Для выявления сдерживающих и движущих сил проекта совершенствования системы продаж ЗАО «Тракт - Челяб» воспользуемся моделью поля сил Курта Левина. Курт Левин предложил рассматривать любую организацию или ситуацию как находящуюся при определенном балансе или равновесии между движущими и сдерживающими силами изменения. По его мнению, если ничего не происходит, то это потому, что противоположные силы равны 4 (рисунок 5).

Рисунок 5 - Анализ поля сил Курта Левина

Применяя анализ поля сил Курта Левина на ЗАО «Трак4т - Челяб» можно выделить основные сдерживающие и движущие силы компании:

Движущие силы:

1. Компания располагает небольшими финансовыми возможностями. Это является слабой силой, т.к. для проведения рекламной кампании необходимы большие финансовые средства.

2. Улучшение технологий в области рекламы и продвижения товара на рынках. Средняя сила, поскольку постоянное следование инновационным технологиям улучшают имидж компании и выделяют ее из общей массы других компаний.

3. Увеличение числа новых клиентов. Средняя сила, т.к. не все клиенты станут постоянными и будут пользоваться нашими услугами.

4. Повышение прибыли компании. Сильное влияние, т.к. планируемые выгоды во много раз превышают затраты на проект.

Сдерживающие силы:

1. Некоторое сопротивление изменениям персонала компании. Слабое влияние, так как может решиться стимулированием персонала и переговорами.

2. Риск неокупаемости данного проекта. Среднее влияние, т.к. сильный управленец должен в некоторых ситуациях идти на риск, чтобы потом быть в выигрыше.

3. Постоянно возрастающие затраты. Сильное влияние на компанию, так как для создания рекламной компании понадобятся большие затраты.

Потенциал компании:

· высокий уровень компетентности и авторитета внутри компании руководящего персонала;

· высокая конкурентоспособность товара;

· широкий ассортимент.

Сила движущих сил преобладает над силой сдерживающих, поэтому изменение можно осуществлять в скором времени, и оно получится без существенных потерь для организации, с применением потенциальных сил.

4.2 Разработка подсистемы управления факторами формирования системы сбалансированных показателей

Процесс реализации стратегии будет рассмотрен с использованием сбалансированной системы показателей - инструмента менеджмента, призванного распространить стратегию организации на все ее уровни. ССП направлена на преодоление ограничения тех систем, которые ориентированы только на финансовые аспекты деятельности, путем перевода видения и стратегии компании в набор взаимосвязанных финансовых и нефинансовых целей, оценок, объектов, инициатив.

Сбалансированная Система Показателей (ССП) - это система измерения эффективности деятельности всего предприятия (система стратегического планирования), основанная на видении и стратегии, которая отражает наиболее важные аспекты бизнеса. Концепция ССП поддерживает стратегическое планирование, реализацию и дальнейшую корректировку стратегии, путем объединения усилий всех подразделений предприятия.

Формирование плана внедрения

Для внедрения на предприятии системы сбалансированных показателей имеются следующие причины:

1. разъяснить сотрудникам стратегию организации и действия по ее достижению;

2. определить список инициатив, которых необходимо достигнуть, чтобы обеспечить выполнение стратегии;

3. обеспечить единую направленность действий по достижению целей.

Для проектирования сбалансированной системы показателей необходимо создать проектную команду. Ее состав должен обеспечить квалифицированный подход к определению целей и показателей по перспективам. Этапы проекта по внедрению сбалансированной системы показателей представлены в таблице 8.

Таблица 8 - Этапы проекта по внедрению сбалансированной системы показателей

№	Этап	Длительность
1	2	3
1.	Ознакомление с предприятием	2 недели
2.	Вводный семинар по ССП	2 дня
3.	Анкетирование	1 неделя
4.	Интервьюирование руководителей	1 неделя
5.	Разработка стратегии и создание стратегических карт	2 недели
6.	Составление и выбор показателей для ССП	1 неделя
7.	Составление ССП для подразделений	2 недели

Формирование корпоративной стратегической карты

Для построения стратегической карты необходимо определить цели по каждой из четырех перспектив.

1. Финансовая:

· получить стабильно растущую прибыль;

· минимизировать себестоимости продукции;

· увеличить объем продаж.

2. Клиентская:

· сохранить постоянных клиентов;

· увеличить количество клиентов;

· повысить удовлетворенность клиентов.

3. Внутренние процессы:

· оптимизировать затраты;

· повысить качество обслуживания клиентов;

· интернет-продвижение.

4. Обучение и развитие сотрудников:

· нанять квалифицированных сотрудников для новых филиалов;

· повысить квалификацию сотрудников.

Построение причинно-следственных связей

Главной целью для организации является стабильно растущая прибыль. Она будет достигнута за счет снижения себестоимости и увеличения доли рынка.

В перспективе работы с клиентами повышение удовлетворенности приведет к их сохранению и повторному обращению, а сохранение постоянных клиентов и увеличение количества клиентов, то есть привлечение новых клиентов, приведет к увеличению доли рынка.

В перспективе внутренних бизнес-процессов оптимизация затрат и логистических операций позволит снизить себестоимость продукции. В свою очередь, увеличение количества филиалов (офисов) увеличит количество покупателей, повышение качества обслуживания приведет к повышению удовлетворенности клиентов и увеличению их количества, а интернет-продвижение повысит удовлетворенность клиентов и качество обслуживания. Повышение квалификации сотрудников повлияет качество обслуживания. Найм квалифицированных сотрудников необходим для увеличения количества филиалов и повлияет на качество обслуживания.

Причинно-следственные связи в сбалансированной системе показателей находят свое отражение в стратегических картах. Создание стратегической карты (Приложение А) - необходимый шаг для определения и упорядочения причинно-следственных связей между соответствующими перспективами, целями и показателями.

Стратегическая карта - это диаграмма или рисунок, описывающий стратегию в виде набора стратегических целей и причинно-следственных связей между ними.

Формирование показателей эффективности проекта

Для оценки степени достижения поставленных целей, необходимо выработать показатели эффективности и установить их целевые достижения. Для описания выбранных показателей будет использован формат информационного словаря (табл. 9).

Таблица 9 - Информационный словарь

Название	Единица измерения	Алгоритм расчета
Величина чистой прибыли	Млн.руб.	Валовая прибыль-налоги, штрафы, проценты-операционные расходы
Объем выручки	млн.руб.	Количество проданного товара *Средняя цена товара
Доля себестоимости в выручке	%	Себестоимость проданных товаров/Объем выручки
Количество жалоб через систему обратной связи	Ед.	Количество поступивших жалоб за период
Процент недовольных клиентов	%	При проведении опросов в офисе, процент опрошенных, неудовлетворенный качеством товара или обслуживания
Процент постоянных клиентов	%	При проведении опросов в офисе, процент опрошенных, уже покупавших товар в магазине и собирающихся покупать еще
Количество новых клиентов	Ед.	Количество купивших товар во вновь открытых филиалах за период
Количество новых филиалов	Ед.	Количество новых филиалов
Обеспеченность товаром	%	Объем товара на складе/требуемый объем для торговли
Пользователи интернет сайта	Ед.	Количество посетителей на сайте
Время доставки товара	часы	Время, необходимое для доставки товара со склада на продажу

Итогом данной работы станет счетная карта и таблица инициатив, в которой по каждой цели будет прописан показатель ее достижения, значение этого показателя на прогнозируемые периоды, которое должно быть достигнуто и список инициатив, направленных на достижение этих показателей (таблица 10).

Таблица 10 - Счетная карта с инициативами

Перспективы	Цели	Показатели	Значения и Инициативы
Финансы	Увеличить прибыль	Величина чистой прибыли	Увеличить долю чистой прибыли на 10% к 2016 году
	Увеличение объема продаж	Объем выручки	Увеличить на 5 % к следующему году. Увеличение объемов производства, привлечение новых клиентов

Подобные документы

• Стратегическое планирование на предприятии

  Совершенствование системы стратегического планирования. Модели и методы стратегического менеджмента и управления проектами. Классификация и ранжирование проблем в проекте совершенствования системы стратегического планирования ООО "Техническое оснащение".
  
  курсовая работа [146,0 K], добавлен 14.01.2015
  

• Управление проектом изменения системы продаж на примере предприятия ООО "Евростандарт"

  Диагностика проблем системы продаж. Методы стратегического менеджмента в анализе внешних и внутренних факторов совершенствования системы продаж. Разработка проекта совершенствования системы продаж. Модель управления процессом реализации проекта.
  
  курсовая работа [323,3 K], добавлен 18.01.2011
  

• Основы иновационного менеджмента

  Классификация инвестиционных ресурсов. Основные принципы оценки эффективности инвестиций. Процесс управления риском. Анализ эффективности принятых решений и корректура целей управления рисками. Положения антикризисной программы в условиях конкуренции.
  
  контрольная работа [37,9 K], добавлен 20.05.2014
  

• Совершенствование системы стратегического управления организацией ООО "КАМСС"

  Понятие и сущность стратегического управления, его особенности, структура и содержание, классификация подходов. Краткая характеристика предприятия, анализ его внешней и внутренней среды, направления повышения эффективности стратегического менеджмента.
  
  дипломная работа [708,0 K], добавлен 11.09.2014
  

• Совершенствование системы стратегического управления на ООО "Диск"

  Анализ производства и продвижения продукции на предприятии, формирование миссии и цели. Структура бизнес-процессов и документооборота системы стратегического управления. Разработка стратегического плана развития и оценка его экономической эффективности.
  
  дипломная работа [1,5 M], добавлен 13.11.2011
  

• Стратегия управления проектом создания подсистемы продаж

  Способы диагностики проблемных зон в продажах. Методы стратегического менеджмента в анализе внешних и внутренних факторов изменений. Миссия и стратегическое видение ООО "Дизайн-Принт". Анализ внешнего окружения, swot-анализ деятельности предприятия.
  
  курсовая работа [79,2 K], добавлен 19.04.2012
  

• Экономическая эффективность системы управления проектами на предприятии ОАО "Сатурн"

  Организация системы проектного менеджмента на предприятии в современных экономических условиях. Построение организационных структур управления проектами организаций. Определение проблем управления проектами ОАО "Сатурн" и поиск путей совершенствования.
  
  дипломная работа [151,3 K], добавлен 23.08.2011
  

• Стратегический менеджмент: проблемы и перспективы развития в Республике Казахстан

  Особенности системы стратегического менеджмента в условиях рыночной экономики. Анализ современного состояния туристской отрасли Республики Казахстан. Разработка и совершенствование системы стратегического менеджмента предприятия ТОО "Morgana Agency".
  
  дипломная работа [470,4 K], добавлен 18.06.2015
  

• Методы стратегического управления

  Методы стратегического управления в долгосрочном режиме времени. Особенности управления путем ранжирования стратегических задач. Методика стратегического управления по слабым сигналам. Характеристика способов управления в условиях неожиданностей.
  
  контрольная работа [148,2 K], добавлен 19.12.2015
  

• Совершенствование риск-менеджмента в предпринимательских структурах (на примере ООО "Столичные огни")

  Сущность риск-менеджмента, особенности оценки системы. Классификация рисков предпринимательской деятельности, методы управления. Анализ эффективности риск-менеджмента и разработка рекомендаций по его совершенствованию (на примере ООО "Столичные Огни").
  
  дипломная работа [549,2 K], добавлен 04.06.2012
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам