Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Южно-Уральский государственный университет»

Факультет «Международный»

Дипломная работа

На тему: Совершенствование системы продаж ЗАО «Тракт-Челяб» в условиях глобализации экономики

Оглавление

• Введение
• Глава 1. Теория, методы, международный и отечественный опыт стратегического развития предприятия
• Глава 2. Стратегический анализ возможностей и ресурсов стратегического развития
• 2.1 Модели и методы стратегического менеджмента и управления проектами на этапе постановки общих целей
• 2.2 Анализ внешних факторов в проекте совершенствования системы продаж
• 2.3 Анализ ресурсов и внутренних возможностей в проекте совершенствования системы продаж
• 2.4 Классификация и ранжирование проблем в проекте стратегического развития предприятия
• Глава 3. Стратегическое планирование в проекте
• 3.1 Планирование системы целей предприятия и проекта
• 3.2 Планирование стратегий развития ЗАО «Тракт - Челяб» в проекте стратегического развития предприятия
• 3.3 Обоснование структуры предприятия для реализации проекта стратегического развития предприятия
• 3.4 Разработка усовершенствованной системы управления продажами
• Глава 4. Планирование реализации стратегий в проекте
• 4.1 Разработка подсистемы управления факторами реализации проекта
• 4.3 Разработка подсистемы контроля и оценки экономической эффективности реализации плана проекта
• Заключение
• Библиографический список

Введение

Система продаж является стратегическим активом любой современной организации продаж. Ценность системы продаж для любого бизнеса заключается в том, что она является источником денежного потока и, соответственно, прибыли. Именно через систему продаж компания выстраивает отношения с клиентами. Именно через систему продаж осуществляется получение от клиентов стратегически важной информации о развитии рынков, изменениях в структуре и динамике спроса.

Совершенствование системы продаж - это увеличение продаж и упрочение конкурентных преимуществ компании за счет оптимизации системы оперативного управления продажами. Совместно с менеджерами модифицируются процессы продаж, совершенствуется набор показателей эффективности и управленческих отчетов, оптимизируется система постановки задач, оценки результатов, контроля исполнения.

Усовершенствованная система оперативного управления продажами, организации и контроля исполнения ключевых видов работ разрабатывается с учетом приоритетных задач компании, существующей организационной структуры, используемых процессов, регламентов, процедур, управленческих инструментов.

Актуальность выбранной темы исследования обусловлена тем, что система продаж играет важную роль в деятельности компании и требует постоянного анализа и совершенствования.

Основными проблемами в данной организации являются:

· низкая осведомленность потребителей об организации и ассортименте предприятия;

· неэффективная система распределения товара.

Целью данного исследования является разработка проекта совершенствования системы продаж предприятия на основе методов стратегического менеджмента и управления проектами для повышения конкурентоспособности предприятия на отечественном рынке.

Объектом исследования является ЗАО «Тракт - Челяб». Предметом исследования выступает процесс реализации проекта совершенствования системы продаж предприятия.

Для достижения цели исследования необходимо решить следующие задачи:

· изучить и обосновать возможности применения теории, международного и отечественного опыта стратегического развития предприятия;

· осуществить стратегический анализ ресурсов и возможностей развития ЗАО «Тракт - Челяб»;

· разработать стратегический план проекта совершенствования системы продаж ЗАО «Тракт - Челяб»;

· обосновать планы и результаты реализации проекта совершенствования системы продаж ЗАО «Тракт - Челяб».

Глава 1. Теория, методы, международный и отечественный опыт стратегического развития предприятия

менеджмент управление экономический

Назначение обзора теории состоит в изучении международного и отечественного опыта, выявлении положительных и отрицательных моментов и изучении возможности применения в конкретной ситуации на конкретном предприятии. Изучение опыта позволит предприятию найти иные подходы к решению проблем, более эффективные, чем ранее используемые. Также он позволит на примере других предприятий убедиться в целесообразности использования и в возможных последствиях применения.

Для обеспечения стабильной работы в будущем, каждая организация должна иметь четко определенные цели. Это требует от руководителей понимания сущности стратегии, использование приемов и методов стратегического управления, разработки стратегических планов. Отсюда, стратегия должна изменяться и приспосабливаться к изменению условий внешней и внутренней среды.

Стратегия предприятия представляет собой систему мероприятий, которая рассчитана на перспективу и обеспечивает достижение конкурентных целей, путем координации и распределения ресурсов предприятия. Стратегия определяет, куда организация желает идти, для достижения своей цели и выполнения своей миссии. Она создает ограничения, отражающие особенности и направления деятельности организации. Выбор осуществляется по таким показателям, как: продукты и услуги, производимые и осуществляемые организацией, их объем и номенклатура; оборот капитала, размещение средств; рынки сбыта и ресурсы, возможности роста [6].

В нашей стране при осуществлении реформы возникает проблема выработки такой хозяйственной политики и стратегии, которые позволяют организации поддерживать конкурентоспособность в обозримой перспективе. Действия организаций и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Все шире признается необходимость сознательного управления изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся внешним условиям. И сама организация должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде.

Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления.

На практике, те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходима целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Другими словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.

В последнее время возросло значение стратегического поведения, позволяющего организации выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе. Все предприятия в условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в самой фирме, но и вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволила бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении. Появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация и глобализация бизнеса. А также появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное получение и распространение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления [20].

Однако стратегии, единой для всех фирм и организаций не существует, так же как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.

Но существует ряд обобщенных принципов выработки стратегии поведения фирмы и осуществления стратегического управления.

Стратегическое управление является управлением организацией, которое опирается на человеческий потенциал, как на основу организации. Оно ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности и в результате позволяет организации выживать и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющейся конкурентной борьбе, однако, в действиях организаций можно наблюдать отсутствие стратегии, что и приводит их зачастую к поражению в рыночной борьбе [3].

В задачи стратегического управления входят:

· обеспечение целевой направленности всей деятельности предприятия;

· учет влияния внешней среды;

· выявление новых возможностей развития и факторов угрожающего характера;

· оценка альтернативных вариантов решений, связанных с распределением имеющихся ресурсов в стратегически обоснованные и высокоэффективные проекты;

· формирование внутренней среды, благоприятствующей инициативному реагированию руководства на изменение ситуации.

Отсутствие стратегического управления выражается, прежде всего, в следующих двух формах:

1) Организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение вообще не будет меняться или в нем не будет происходить качественных изменений. Предпринимается попытка составить долгосрочные планы, в которых предписывается, что и когда делать в достаточно долгосрочной перспективе, либо найти в исходный период решение на многие годы вперед. Видение долгосрочной перспективы - очень важная составляющая стратегического управления. Но это не означает экстраполяции существующей практики и существующего состояния на долгие годы.

Стратегическое управление в каждый данный момент фиксирует, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь желаемых целей в будущем. Учитывая то, что окружение и условия жизни организации будут меняться.

2) При нестратегическом управлении выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе оказывается, что организация не может достичь целей, так как их достижение целиком и полностью зависит от желаний и потребностей клиентов, а также от поведения конкурентов.

В общем смысле, стратегическое управление представляет симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента вести организацию к стратегическим целям. Высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающих связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов. И, наконец, активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения целей.

Для того чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления, необходимы огромные усилия и большие затраты. Требуется создание и осуществление стратегического планирования, что в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных для исполнения, в любых условиях. Стратегический план должен быть гибким и реагировать на любые изменения внутри и вне организации. А для этого требуется гораздо больше затрат. Службы маркетинга, общественных отношений приобретают исключительную значимость и требуют значительных затрат [7].

Анализ стратегического управления с точки зрения мирового опыта в международном предпринимательстве позволяет сказать, что на сегодняшний день стратегический менеджмент представляет собой довольно большой системный комплекс различных методологических и прикладных знаний, помогающих изучать международную среду, в которой осуществляют международную бизнес-деятельность многочисленные бизнес субъекты. Они выбирают международную рыночную стратегию для удовлетворения нужд потребителя и повышения собственной прибыли.

Поведение бизнес структуры (участницы международного бизнеса) строится как равнодействующая наиболее полного учета условий внешней и внутренней среды бизнеса [8]. Международная предпринимательская деятельность воздействует на национальный бизнес, а через него на национальную экономику; одновременно международный бизнес оказывает серьезное и усиливающееся влияние на мировое хозяйство. Направленность и интенсивность такого разностороннего и разнообразного воздействия во многом предопределены тенденциями и характеристиками развития международных бизнес отношений и организационно-правовыми формами международного бизнеса. Последнее прямо увязывается с различными формами бизнеса, ориентированными на стратегическое управление.

Национальные традиции, особенности экономики, менталитет, природная база, уровень культуры, стартовые условия вхождения в мировое сообщество и прочее вызывают отклонение от «стандартного» результата, создают национальное своеобразие. Игнорирование их недопустимо в решениях и операциях международного масштаба. Поэтому так важен аспект адаптации типового комплекса международного стратегического управления к национальным условиям конкретной страны, к особенностям конкретной экономики, в особенности России.

В качестве основных положений системного подхода к формированию адаптивного стратегического управления принимаются следующие:

· растущая интеграция России с мировым сообществом;

· выход отечественных субъектов на зарубежные рынки;

· развитие новых форм международного бизнеса;

· конкурентная борьба на мировых рынках.

Для создания комплексной системы стратегического управления имеется возможность развития ряда важных методологических положений для условий российской экономики.

1) На сегодняшний день международное стратегическое управление является важнейшим инструментом эффективной деятельности на зарубежных рынках. Очевидна его роль и значение в формировании и развитии мирохозяйственных связей, как отдельного предприятия (компании), региона, так и целой страны.

2) Субъекты национальной экономики разных уровней (страна, регион, фирма), осуществляющие многообразную внешнеэкономическую деятельность, отличаются стремлением закрепиться на мировых товарных рынках и извлечь максимум валютной выручки в долгосрочной перспективе. Очевидно, что стратегии управления должны быть не только стандартными, но и весьма гибкими, отражающими специфику международной, среды рынков.

Зачастую хозяйственная деятельность предприятий сводится к практике использования стандартизированной модели стратегического управления. Такой подход, реализуемый в первую очередь американскими и английскими компаниями, ориентируется главным образом на систематизацию маркетинговой активности на всех рынках. Хорошо известно, что стандартизация (модель стратегического управления) обеспечивает следующие безусловные преимущества: снижение затрат на производство и продвижение продукции; удлинение жизненного цикла товара; распределение риска между разными рынками; усиление конкурентных преимуществ компании в результате разработки недифференцированной ценовой и рекламной стратегий фирмы.

Несмотря на преимущества стандартизации, многие компании при выходе на внешний рынок считают необходимостью модифицировать бизнес-концепцию. При этом количество вносимых изменений увязывается с типом товаров, продукции, особенностями окружающей среды бизнеса, а также планируемой руководством фирмы степени интенсивности и глубины проникновения на данный рынок [13].

3) Стратегическое управление в РФ представляет систему мероприятий по воздействию субъекта (страна, регион, фирма) на рыночную среду.

4) Функции стратегического менеджмента (анализ, планирование, организация, учет и контроль) представляют собой цикл управления деятельностью и рассматриваются, как адаптация управляемой системы на микроэкономическом уровне, мезо- и макроэкономическом уровнях.

5) Цикл стратегического управления деятельностью предполагает применение организационных структур управления на федеральном, региональном уровнях и на уровне фирмы.

6) Применение адаптированных систем стратегического управления при ведении международного бизнеса российскими компаниями облегчает координацию в международном масштабе, позволяет избежать грубых ошибок, а также объяснять и прогнозировать общее направление изменений.

В современной российской экономике существуют три аспекта, в которых необходимо стратегическое управление:

· микроаспект, когда участником бизнеса является конкретная фирма;

· мезоаспект - регион, отрасли или разветвленная корпорация, охватывающая большую группу предприятий;

· макроаспект - страна, где определяются основные условия функционирования всей хозяйственной системы.

Методы стратегического управления развитием предприятия в режиме реального времени

Роль методов в организации управленческой деятельности очень важна, так как с помощью методов мы можем ориентироваться в многочисленных стратегиях, выделять кластеры, классифицировать и группировать их, и т.д.

В данной группе методов И. Ансофф выделяет несколько методов:

· метод управления посредством ранжирования стратегических задач;

· метод управления в условиях стратегических неожиданностей;

· метод стратегического управления по слабым сигналам о состоянии среды.

Метод управления путем ранжирования стратегических задач

В долгосрочных программах возникает множество изменений внешней среды и тем самым создаются стратегические ситуации. По концепции стратегического управления такие ситуации воспринимаются управляющей системой фирмы как стратегические задачи.

Стратегическая задача - часть стратегии развития предприятия, направленная на обеспечение определенной подцели.

Метод управления стратегическими задачами заключается в раннем выявлении неожиданных изменений как внутри, так и вне предприятия и быстрого реагирования на них. Для решения задач с быстро меняющимися условиями в данном методе использован принцип своевременных решений, предполагающий раннее выявление важных изменений.

Условия раннего выявления изменений: в отличие от долгосрочного и стратегического планирования, рассматривающих стратегические задачи в течение годового планирования, система, овладевшая методом управления путем ранжирования стратегических задач, должна действовать в реальном масштабе времени; решение стратегических задач происходит непрерывно на протяжении всего года, ежемесячно пересматривается и корректируется перечень (каталог) стратегических задач; ведется непрерывное слежение за появлением экстренных проблем как внутри, так и вне предприятия в интервалах между корректировками; специально неоднократно предупреждается руководство фирмы о необходимости срочного внимания к стратегическим задачам.

Метод эффективен лишь при быстром реагировании на изменение тенденций, предусматривающем ряд шагов и условий: обязанности управления системой принимает на себя группа высшего руководства фирмы; допускается возможность действовать вразрез с обычными принципами иерархической организации.

Возникающие ситуационные задачи идентифицируются и классифицируются на четыре категории:

· самые срочные и важные для функционирования предприятия;

· важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового периода (месяца, квартала, года);

· важные, но не срочные задачи, хотя и требующие постоянного контроля;

· задачи, не стоящие рассмотрения центральным руководством.

Из срочных задач формируется приоритетный список стратегических задач, который периодически пересматривается. Для решения стратегической задачи разрабатывается стратегическая программа (проект, план, бюджет, исполнители, контроль).

Метод управления в условиях стратегических неожиданностей.

Далеко не все проблемы поддаются идентификации на ранних этапах путем выявления слабых сигналов. Такие проблемы превращаются в стратегические неожиданности.

При этом может возникнуть стечение следующих обстоятельств: проблема возникает внезапно и вопреки ожиданиям; она ставит новые задачи, не соответствующие прошлому опыту фирмы; неумение принять контрмеры приводит к финансовому ущербу, ухудшению возможностей получения прибылей; контрмеры должны быть приняты срочно, но существующий порядок этого не позволяет.

В таких случаях, как правило, прежние стратегии не годятся: задачи новы, информация, которую надо осмысливать, идет нарастающим потоком, создавая перегрузки для лиц, принимающих решения. Инициатива снизу в условиях стратегических неожиданностей, не имеющая системного характера, может лишь усугубить обстановку. Принятие решений в «верхнем эшелоне» руководства запаздывает, а решения руководителей «нижних уровней» только усложняют ситуацию.

Каждая фирма попадала в такие ситуации, поэтому для будущих стратегических неожиданностей на основе ее опыта следует разработать систему чрезвычайных мер. В ряде работ, в том числе, выделены характерные черты этой системы:

1) при возникновении стратегической неожиданности должна заработать созданная специально для этого коммуникационная сеть связей для чрезвычайных ситуаций, которая действует, пересекая все структурные границы, фильтрует информацию и оперативно передает ее по звеньям организации;

2) на время чрезвычайного положения перераспределяются обязанности высшего руководства: одна группа занимается контролем и сохранением морального климата в организации, другая - ведет обычную работу с минимальным уровнем срывов, третья - принимает чрезвычайные меры;

3) для выработки этих мер вводится в действие сеть оперативных групп. Руководители и члены оперативных групп, невзирая на сложившиеся внутрифирменные организационные отношения и связи, свободны в своих действиях, представляют собой не просто группы планирования, а группы стратегического действия. Группа управляющих высшего руководства формулирует общую стратегию (даже в этих условиях стратегия все равно должна быть), распределяет ответственность между исполнителями и координирует управление. Низовые оперативные группы выполняют работу на своих участках общей стратегии;

4) оперативные группы и связь между ними организуются заранее и проходят испытания. Группы строятся по функциям жизненного цикла продукции (НИОКР, производство, маркетинг, реализация). Обучение групп проводится для работы в инновационных условиях.

Центральной задачей метода является обеспечение стратегической гибкости организации.

Метод стратегического управления по слабым сигналам

В процессе принятия решений в организациях большая роль отводится этапу распознавания проблемы.

В состоянии ли фирма по имеющейся информации идентифицировать проблему, дать оценку ее значимости и принять соответствующие меры для решения? Если «да», то мы имеем дело с информацией такого количества и качества, что определяем это как «сильные сигналы». Методы стратегического планирования, стратегического позиционирования, ранжирования задач как раз основаны на использовании сильных сигналов. Если «нет», то дело в «слабости» сигналов. Мы могли бы идентифицировать многие надвигающиеся проблемы, если бы научились выявлять и учитывать так называемые «слабые сигналы» - ранние неточные признаки наступающих важных событий. Концепция управления по «слабым сигналам» принимается фирмами под воздействием увеличивающейся нестабильности внешней среды и желанием раньше конкурента реагировать на новые проблемы.

Основа метода стратегического управления по слабым сигналам - разработка стратегий «слабых реакций» (осторожных, предварительных) фирмы во внешней среде и внутренней среде.

По мере повышения эффективности стратегических реакций различают следующие формы:

· реакция при определенной осведомленности об обстановке;

· реакция при обеспечении некоторой гибкости;

· реакция при определенной готовности к действиям.

Технологические операции метода следующие: организация наблюдения, чувствительного к предупреждающим сигналам, и выявление «слабых сигналов»; идентификация проблем и оценка последствий; разработка альтернативных «слабых реакций» и выбор предпочтительной реакции; установление возможных ответных мер и динамики реагирования, а также диагностика готовности к реакции.

Однако у И. Ансоффа есть два положения о слабых сигналах. По первому положению, которое мы сейчас и излагали, сигналы указывают на зарождающееся явление, судьба которого еще неизвестна. Второй взгляд на «слабый сигнал» состоит в том, что сам сигнал уже понятен и ясно, что делать, но времени на реакцию остается очень мало, т.е. сигнал слаб по временному ресурсу.

Нам представляется, что здесь лучше сразу идентифицировать сигнал как «сильный», но со слабым ресурсом времени на реакцию. Поэтому мы выдвигаем здесь два класса методов: метод управления по слабым сигналам, указывающим на возможную тенденцию; метод управления по сильным сигналам со слабым временным ресурсом на реакцию.

В действительности руководство каждого предприятия бывает в таком положении, когда предстоит выбор: реагировать ли сразу при идентификации «слабого сигнала» (точка А); реагировать ли при настойчивом объявлении о сигнале со стороны своих компетентных профессиональных менеджеров (точка В); принимать решения тогда, когда сигнал стал очевидным (не реагировать уже нельзя) - сигнал слишком сильный (точка С).

При этом сразу обнаруживается качество всей системы стратегического управления: чем ближе точка компетентности «В» к точке возникновения и идентификации слабого сигнала «А», тем оно качественнее.

Метод управления по сильным сигналам со слабым временным ресурсом на реакцию - это очень распространенный метод. Действительно, часто на фирмах возникают ситуации, когда отдельные специалисты «давно» говорят о надвигающихся угрозах, но в силу различных фильтров, действующих в организации, решение о реакции принимается только тогда, когда ситуация становится ясна всем, включая сотрудников фирмы всех уровней, потребителям, поставщикам и главное конкурентам. И когда решение принято, оказывается, что времени уже нет.

Таким образом, с учетом расширения имеется следующая классификация методов:

1) Методы стратегического управления развитием общего потенциала предприятия на основе предвидения изменений:

· метод развития и использования накопленного общего потенциала в рамках сложившихся направлений деятельности - стратегии интенсивного роста: глубокая обработка рынка, разработка рынка, разработка продукта.

· стратегии сокращения;

· локальные инновации;

· метод развития и использования накопленного общего потенциала в других направлениях деятельности - стратегии диверсификационного роста: вертикального (уход от конструкции), горизонтального (уход от технологии), конгломератного (уход от клиента);

· технические, маркетинговые и организационно-управленческие нововведения;

· метод развития общего потенциала за счет его объемного увеличения - стратегии интеграционного роста: горизонтального (с конкурентами), вертикального прогрессивного (вперед, с потребителем), вертикального регрессивного (назад, с поставщиком);

· организационно-управленческие нововведения.

2) Методы стратегического управления в реальном режиме времени:

· метод управления посредством ранжирования стратегических задач;

· метод управления в условиях стратегических неожиданностей;

· метод управления по «слабым сигналам», указывающим на возможную тенденцию;

· метод управления по «сильным сигналам» со слабым временным ресурсом на реакцию.

Полученная классификация дает состав методов стратегического управления развитием фирмы в режиме реального времени. Очевидно, что это очень ограниченное пространство для развернутой классификации методов. Чтобы гарантировать специалистам предприятий отрасли более полный выбор возможных стратегий развития, требуется расширить круг признаков.

Анализ предприятий показывает, что классификацию можно дополнить такими признаками, как развитие элементов потенциала; развитие благоприятной рыночной среды, динамика развития, масштаб развития, способ развития.

Данная классификация отличается от имеющихся большей глубиной разработки за счет расширения признаков классификации. Она позволяет аналитикам на самых ранних стадиях разработки стратегий иметь наибольший каталог возможных альтернативных стратегий развития предприятия [14].

1.2 Анализ возможностей применения теории, методов, международного и отечественного опыта в ЗАО «Тракт - Челяб»

Краткая характеристика предприятия

Компания ЗАО «Тракт - Челяб» в г. Челябинске была основана в 1991 году в период перемен (когда зарождались лидеры нынешнего рынка спецодежды, одним из которых является предприятие). На сегодняшний день компания удерживает место ведущей компании этого бизнеса. Достойное место на рынке удерживается за счет совокупности многих факторов, таких как инновации, комплекс услуг при реализации продукции, оптимизация бизнес процессов в компании и пр.

Компания не просто реализует продукцию, а пытаемся решить проблемы своих клиентов. Специалисты (менеджеры на выезде) проводят подробнейшие консультации клиентов. При желании сотрудники компании проводят профильные семинары и обучение сотрудников компаний клиентов. Для каждого клиента существует индивидуальный подход к ценообразованию и предоставлению дополнительного комплекса услуг, что позволяет полностью решить вопросы охраны труда и техники безопасности, в совокупности с экономической составляющей.

Цены на всю продукцию компании остаются рыночными, компания постоянно проводит конкурентные процедуры по выбору поставщиков всей продукции.

В каталоге компании представлена оптимально сбалансированная коллекция товаров для охраны труда, вобравшая в себя лучшие передовые достижения отрасли. Предприятие внедряет прогрессивные новинки рынка спецодежды, разрабатывает свои собственные оригинальные товары, выводит из ассортимента устаревающие виды продукции. На сегодня ассортимент сбалансирован так, что диапазон предложения расширен от экономных решений до товаров сегмента премиум класса.

Естественно, что самый полный комплект защитных свойств на высочайшем качестве могут предоставить товары мировых лидеров в отрасли охраны труда. ЗАО «Тракт-Челябинск» работает со многими из этих компаний, такими как Uvex, Mapa Professionnel (средства защиты рук), Protect, Torneo, товарный ассортимент которых всегда отличает высокое качество и надежность.

Более 10 лет компания является официальным дилером компании 3М по нескольким направлениям бизнеса - средствам индивидуальной защиты, материалам, напольным покрытиям. Компания 3М имеет более 65 направлений бизнеса, а продукция компании широко известна на всех предприятиях России, и используется во всех отраслях.

Компания продолжает сотрудничество на уровне стратегического партнера с MSA the Safety Company на индустриальном рынке России. Средства индивидуальной защиты, дыхательная техника, химические костюмы, портативные и стационарные системы газоанализа компании MSA the Safety Company обеспечивают наивысший уровень защиты.

Компания и далее намерена развивать и усиливать сервисную составляющую в отношениях с клиентами. Персонал компании, это команда профессионалов - работающая в едином ритме, и добивающаяся общего успеха в каждом из регионов России. Компания успешно функционирует на рынке, имеет достаточно широкую клиентскую базу и постепенно растет. Однако расширение клиентской базы происходит со снижающимися темпами, а также есть несколько прецедентов ухода постоянных покупателей к компаниям-конкурентам. Необходимо также обеспечить увеличение объема продаж и узнаваемость бренда. Таким образом, в компании наблюдается потребность в усовершенствовании системы продаж, а именно продвижения, что способствовало бы повышению конкурентоспособности компании и увеличению ее объема продаж.

Проведенный в п. 1.1 анализ существующих методов стратегического управления позволил выбрать подходящий для ЗАО «Тракт - Челяб». Это метод стратегического управления развитием фирмы в реальном режиме времени, а именно метод управления посредством ранжирования стратегических задач. Это связано с тем, что предприятие находится еще в той стадии, когда необходимы улучшения внутри предприятия, они требуют максимально внимания. Таким образом, пока рано говорить о методах на основе предвидения изменений.

Предприятие стремится к налаживанию всех бизнес-процессов. В дальнейшем ЗАО «Тракт - Челяб» планирует открытие других филиалов и подписание договоров франшизы, что является одной из долгосрочных целей компании.

Франшиза предполагает:

· право на открытие предприятия под маркой «Тракт - Челяб»;

· пакет документов, регламентирующих работу персонала предприятия;

· руководство по использованию марки на всех рекламных и интерьерных носителях, концепт рекламной кампании при выводе проекта на рынок;

· ежегодный организационный аудит работы предприятия с пошаговыми рекомендациями по улучшению деятельности проекта.

Опираясь на отечественный и международный опыт стратегического развития компании, можно сделать вывод, что в краткосрочной перспективе для ЗАО «Тракт - Челяб» подходит метод управления посредством ранжирования стратегических задач, как наиболее осуществимый. В долгосрочной перспективе, для компании важно подготовиться к продаже договоров франшизы.

Глава 2. Стратегический анализ возможностей и ресурсов стратегического развития

2.1 Модели и методы стратегического менеджмента и управления проектами на этапе постановки общих целей

Для разработки эффективного проекта стратегического развития, как и любого другого проекта, крайне важен правильный выбор инструментария. Применение инструментов стратегического менеджмента позволяет работать с долгосрочными целями, с будущим компании. При разработке проекта в данной работе будут использованы некоторые элементы методологии стратегического менеджмента.

Определим модель стратегического развития, которая зависит от двух факторов: степени инновационности проекта и темпов, характера развития и степени неопределенности изменений среды [6].

Низкая степень инновационности объясняется тем, что предложенный проект активно применяется многими компаниями на протяжении многих лет.

Низкие темпы, характер развития и неопределенность изменений среды связаны с тем, что на предприятии уже сложились определенные условия, которые позволяют разобраться со сложившимися проблемами, прежде чем внедрять новшества.

Выводы: организации необходимо использовать плановую, предписывающую методологию. Она позволяет максимально использовать все преимущества предложенного проекта, а так же опыт компаний, которые уже успешно применяли данную технологию.

2.2 Анализ внешних факторов в проекте совершенствования системы продаж

Одним из важнейших элементов управления является анализ внешней среды. Анализ внешних факторов помогает выработать стратегические решения, обеспечивающие алгоритмы взаимодействия компании со средой в краткосрочной и долгосрочной перспективе, которые позволяют поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения целей, и определять заключенные во внешней среде угрозы и возможности.

Внешнее окружение для упрощения анализа условно принято разделять на макросреду и микросреду. В качестве макросреды, мы имеем в виду то широкое окружение, которое находится вне сферы отрасли и рынков организации.

Анализ макроокружения

Основной целью анализа макросреды является отслеживание и анализ тенденций и событий, неподконтрольных предприятию, которые могут повлиять на потенциальную эффективность его стратегии и определение возможностей предприятия в условиях меняющейся внешней среды.

STEEP-анализ - это метод анализа, предназначенный для выявления политических, экономических, социальных, экологических и технологических факторов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании [13].

Политические факторы

Уход государства от схемы упрощенного налогообложения. Простой налоговый режим, характерный для упрощенной системы налогообложения и системы налогообложения вмененного дохода рассматривается, как льгота предприятиям малого бизнеса и ограничен к использованию крупными структурами.

Сокращение форм отчетности приводит к ускорению и облегчению документооборота, юридические лица платят в казну единый налог, размер которого определяется по результатам отчетного периода, а частные предприниматели освобождены от налога на доходы физических лиц.

Отсутствие большого количества федеральных, региональных, местных сборов и налогов существенно облегчает деятельность предпринимателей, что позволяет им в большей степени заниматься развитием предприятия. Причем субъекты предпринимательской деятельности могут сами выбрать объект налогообложения (общие или уменьшенные на величину расходов доходы). Кроме этого, предприниматели освобождены от НДС и налога с продаж.

Тенденция к обеспечению государством благоприятных условий для развития субъектов малого предпринимательства носит положительный характер. К ним относятся: кредитование по схемам с пониженной процентной ставкой, уменьшение количества проверок со стороны контролирующих органов, упрощение отчетности и т.п.

Государственное регулирование конкуренции, которое подразумевает пресечение монополистической деятельности и недобросовестной конкуренции не слишком влияет на деятельность мелких торговых предприятий, однако носит скорее позитивный характер.

Экономические факторы

Рост цен на энергоносители. Ведет к увеличению стоимости перевозки грузов, ведущему в итоге как к росту цен на реализуемые товары.

Рост рынка после экономического кризиса. Постепенный возврат к докризисному уровню оплаты труда, а иногда и к превышению его, стабилизация экономической ситуации в стране приводит к тому, что люди начинают покупать не только продукты питания и товары первой необходимости, но и услуги. Наблюдается повышение внимания к средствам индивидуальной защиты, к собственной безопасности (здоровью), что позволяет охарактеризовать данный фактор как положительный.

Технологические факторы.

Возрастание роли интернета как рекламной площадки. Этот фактор носит положительный характер в связи с тем, что реклама в интернете стоит дешевле, чем в СМИ. Кроме того, информация может распространяться бесплатно, через различные форумы и социальные сети, когда их участники делятся между собой мнением. Разумеется, следует учитывать и тот факт, что эта информация в отдельных случаях может выступать и антирекламой. Но при условии внимательного отношения к клиентам, разумной ценовой политики и регулярного обновления ассортимента предприятия подобные случаи будут минимальными.

Научно-технические инновации оказывают влияние на эффективность разработки, изготовления, продажи продукции и на ожидания потребителей. Внедрение и использование таких технологий, как изготовление «дышащих» тканей, предназначенных специально для занятия каким либо трудом, производство экологически чистых средств защит и всевозможной косметики (кремов) из натуральных компонентов могут сыграть решающую роль в расширении занимаемого компанией сегмента рынка.

Новые технологии в отрасли развиваются медленно, но появляющиеся новые технологии достаточно быстро адаптируются.

Демографические факторы

Демографическое состояние в стране. В настоящее время и ближайшие годы прогнозируется снижение численности молодежи в стране. Это связано в основном с демографическим кризисом 90-х годов. Численность лиц предпенсионного и пенсионного возраста, наоборот, будет расти. Учитывая, что молодежь и лица среднего возраста являются основными потребителями наших товаров и услуг, этот фактор будет негативно влиять на деятельность предприятия.

Социальные факторы

Уровень платежеспособности населения. Несмотря на относительную стабилизацию экономической ситуации в стране после финансового кризиса уровень доходов большинства россиян остается невысоким. Для предприятия подобный фактор является отрицательным.

Потребительские предпочтения. Безопасность жизни, здоровья стремительно набирает популярность. Ориентация на товары индивидуальной защиты является положительным фактором для предприятия.

Известность бренда. Компания ЗАО «Тракт - Челяб» является самой большой в городе, имеет свой логотип. Однако, жители города, не интересующиеся ассортиментом компании, мало что знают о ней. Таким образом, в данном случае этот фактор не будет иметь определяющего значения.

Экологические факторы

На сегодняшний день люди осознали проблему, касающуюся загрязнения окружающей среды и готовы приобретать экологически чистую продукцию. Предприятие реализует экологически чистые товары.

Климатические особенности нашего региона оказывают влияние на спрос на некоторую продукцию предприятия. Таким образом, экологический фактор оказывает значительное влияние на компанию.

Экономические факторы влияют на цену товара, от изменения уровня оплаты труда и расценок на энергоносители будет меняться и цена самого товара. Однако рост рынка и рост цен на энергоносители оказывают почти в одинаковой степени положительное и отрицательное воздействие. В связи с этим, на данном этапе экономические факторы не оказывают почти никакого влияния.

Технологические факторы способствуют повышению уровня продаж через рекламу. На сегодняшний день реклама является одним из самых востребованных способов узнаваемости товара или бренда. Для компании очень важно поддерживать хорошую репутацию в интернете, заниматься продвижением собственного сайта и групп в социальных сетях. Также необходимо не отставать от научно-технических инноваций.

Социальные факторы определяют спрос на продукцию, что является весомым фактором для системы продаж. В различных регионах складываются свои устои и приверженности, что может сказаться на деятельности компании.

Политические факторы оказывают немалое влияние на деятельность компании. Государство - единственный субъект хозяйственных отношений, который диктует правила, по которым живет та или иная отрасль. Соблюдение этих правил является жизненно необходимым для компании, т.к. их нарушение по какой-либо причине неминуемо приведет к прекращению существования организации.

Экологические факторы имеют большее значение для предприятия, т.к деятельность напрямую связана с экологией и здоровьем потребителя. Вся философия предприятия предполагает заботу об окружающем мире и о здоровье человека. Соответственно, спрос на экологически чистые товары возрастает в связи с повышением внимания к своему здоровью и безопасности жизни.

Анализ конкурентных сил

Для осознанного ведения конкурентной борьбы, необходимо знать силы, противостоящие субъекту рынка. М. Портер доказал, что состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами. При этом значение и влияние каждого из факторов конкуренции меняется от рынка к рынку и определяет цены, издержки, размеры капиталовложений в производство и сбыт продукции, прибыльность бизнеса. С точки зрения входных барьеров действие факторов во многом определяется наличием реальных и потенциальных конкурентов, а также препятствиями для выхода на рынок новых фирм. Все факторы создают условия для динамичного развития конкуренции.

Рыночная власть потребителей (способность потребителей влиять на компанию, а также реакция чувствительности потребителя на изменение цены).

Люди среднего и малого достатка, жители города и области оказывают влияние на формирование цен на услуги и формирование ассортимента товара, стимулируют повышение качества обслуживания, стимулируют к созданию гибкой ценовой политики.

Рыночная власть поставщиков (поставщики сырья, компонентов и услуг могут влиять на деятельность компании). Поставщики могут отказаться работать с компанией или, например, установить чрезмерно высокие цены на уникальные ресурсы.

Поставщиками ЗАО «Тракт - Челяб» являются 3М, Uvex, Mapa Professionnel (средства защиты рук), Protect, Torneo и др. Влияют на качество, обеспечение функционирования организации.

Уровень конкурентной борьбы (для большинства отраслей, это определяющий фактор, влияющий на уровень конкуренции в отрасли). Иногда конкуренты соперничают агрессивно, так же происходит неценовая конкуренция в инновациях, маркетинге, бизнес моделях и т.д.

Конкуренция внутри отрасли высокая, так как, фирм конкурентов на рынке много. Отток части потребителей, уменьшение выручки, стимулирование развития.

Можно выделить несколько близких конкурентов ЗАО «Тракт - Челяб», которые указанны в таблице 1.

Таблица 1 - Близкие конкуренты ЗАО «Тракт - Челяб»

Организация	Сильные стороны	Слабые стороны
ООО «Авангард-спецодежда»	- Закрытая парковка около предприятия - Современный ремонт и оборудование - Наличие кондиционеров - Длительный режим работы	- Высокая цена на товары - Небольшая площадь - Менее удобное расположение - Менее квалифицированные специалисты - Менее уютная атмосфера - Отсутствие сопутствующих товаров
ООО «Априори»	- Хорошее помещение - Наличие комнаты ожидания - Дни открытых дверей - Более современное оборудование	- Необходимо оформлять пропуск для прохода в здание - Не очень удобное расположение - Отсутствие сопутствующих товаров - Высокая цена - Небольшая площадь - Малое количество, оказываемых услуг

По анализу деятельности конкурентов можно сделать вывод, что у ЗАО «Тракт - Челяб» достаточно конкурентных преимуществ, чтобы оставаться на рынке. Конечно, есть моменты, на которые стоит обратить внимание. К примеру, не помешало бы обзавестись комнатой ожидания, это придало бы компании еще больше гостеприимности и уюта. Важно оборудовать офисы кондиционерами или хорошей системой вентиляции, летом бывает очень жарко даже при открытых окнах. Также не помешает современный ремонт, новое оборудование.

Угроза появления новых игроков (рынки, приносящие высокую прибыль, привлекают новых игроков. В результате появляются многочисленные новые игроки, существенно снижающие прибыль. Если не предпринимать действий по блокированию или затруднению входа новых игроков, прибыль будет последовательно снижаться с ростом уровня конкуренции).

Входные барьеры в данной отрасли достаточно просты, достаточно лишь только заявить о себе и приобрести первых клиентов. Сделать это относительно просто, т.к. потребители зачастую не знают всех действующих игроков на рынке. Особых финансовых и законодательных затруднений «новый» игрок также не испытает, т.к. он будет осуществлять свою деятельность в рамках малого и среднего предпринимательства, которое поддерживается правительством.

Таким образом, вероятность появления нового игрока на данном рынке достаточно велика, а это значит, что существующие компании должны тщательно следить за тем, что они предлагают своим потребителям.

Угроза появления товаров-заменителей (наличие продуктов-заменителей, склонность потребителей к которым может увеличиться вследствие повышения цены (эластичность спроса)). Потребность в услугах компании носит сезонный характер и зависит от общего экономического состояния страны, т.к. во время кризиса первое, от чего отказываются люди - это услуги.

Ключевые факторы успеха

Ключевые факторы успеха (КФУ) - эта общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли.

КФУ торговой деятельности являются: качество товара, цена, широта ассортимента и возможность выбора товаров, наличие хорошей репутации у потребителей, реклама, система скидок, привлекающий дизайн офисов, компетентность обслуживающего персонала, наличие грамотных специалистов (управленцев, маркетологов).

Ключевыми факторами успеха для фирмы, являются: месторасположение; квалификация специалистов; уникальность ассортимента (отсутствующего у конкурентов);

2.3 Анализ ресурсов и внутренних возможностей в проекте совершенствования системы продаж

Конкурентные преимущества достигаются из того, как фирма организует и выполняет отдельные виды деятельности. Именно это создает ценности клиентам фирмы. Возможности организации для осуществления намеченных планов, как известно, определяются состоянием ее внешней и внутренней среды. Если внешняя среда характеризуется отношениями с поставщиками, заказчиками и конкурентами, т. е. в конечном итоге возможностями и угрозами, то внутренняя среда - сильными и слабыми сторонами организации. Определение этих сильных и слабых сторон является задачей анализа организационных ресурсов или внутреннего анализа. Он также позволяет компании учитывать и воздействовать на ее слабые стороны.

Согласно ценностной цепочке М. Портера, деятельность делится на основную и вспомогательную (Рисунок 1).

Рисунок 1 - Ценностная цепочка М. Портера

Основные виды деятельности:

Внутренняя логистика: прием и хранение товара для осуществления торговой деятельности.

Продажи и маркетинг: непосредственно сам товар и услуги, продажа товара и реклама среди клиентов. Реклама существует только за счет собственных клиентов, тех, кто пользуется услугами компании, т.е. в наружном виде ее пока нет. Действует система скидок.

Обслуживание: высокий уровень сервиса, консультации по ассортименту и эксплуатации товара.

Вспомогательные виды деятельности:

Снабжение: качество закупаемого товара требует постоянного контроля.

Управление человеческими ресурсами: эффективная кадровая политика на предприятии, способная выработать мотивационную программу для каждого сотрудника.

Таким образом, наиболее значимыми сильными сторонами организации являются обслуживание клиентов и качественный товар. Вместе с системой скидок это позволяет привлекать покупателей. При этом слабой стороной является недостаточность рекламы, из-за чего организация остается известной лишь в пределах клиентской базы.

Влияние ресурсов и способностей на стратегию

После определения способностей компании в различных областях своей деятельности следует определить сильные стороны основных ресурсов и способностей компании в сравнении с конкурентами, и как это может повлиять на стратегию. В качестве наглядной иллюстрации результатов анализа внутренней среды будет использован SNW-анализ.

SNW - Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральная сторона), и Weakness (слабая сторона). В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW - АНАЛИЗ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S».