Особенности стимулирования персонала в коммерческой организации

На анализе должностных обязанностей строятся все грейдинговые системы. В основе системы оценки должностей лежит набор параметров (факторов) труда, по которым производится эта оценка . «Предпочтительно, чтобы оценку должностей производили представители компании (например, начальники отделов) в сотрудничестве с экспертом со стороны.

Каждая компания определяет важные для нее факторы, однако можно выделить 3 основные группы факторов труда:

знания и опыт, необходимые для работы;

прилагаемые усилия (умственные, физические);

уровень ответственности.

Выделяются и другие факторы и субфакторы. В зависимости от своих конкретных потребностей компания определяет значимость каждой группы факторов, оценивает важность каждого из них, присваивает каждому фактору определенный вес. Эксперты выставляют каждой должности баллы по каждому из значимых для компании факторов труда. Очень важно оценивать именно значение должности для компании, а не конкретных людей. Также важно сделать описание должностей, определить минимальные требования к каждой позиции, описать стандарты рабочего поведения Страхов С.А. Мотивация персонала// Справочник по управлению персоналом. - 2006, № 9. - с. 57.

Грейдинговая система применяется в первую очередь к окладной части зарплаты. А с учетом всевозможных бонусов и премий, зависящих от разных факторов (например, от квалификации сотрудника, его опытности), даже попавшие в один и тот же грейд сотрудники могут получать разную зарплату. С ростом опыта и профессионализма сотрудник может зарабатывать все больше в пределах своего грейда, однако по достижению максимума вилки зарплата расти больше не будет. Придется добиваться перевода в более высокий грейд.

Для каждого грейда может быть установлен собственный соцпакет или свой перечень дополнительных льгот (например, оплата личного транспорта, мобильной связи, туристические путевки, всевозможные кредиты и т.п.). Грейдинговая система, основанная на измерении факторов труда, позволяет избежать субъективности в начислении зарплаты: каждый сотрудник может в любой момент получить четкое объяснение происхождения своей заработной платы.

Система грейдирования удобна в первую очередь для крупных предприятий. В отличие от традиционной вертикальной, иерархической карьеры грейдинговая система позволяет строить карьеру «горизонтально»: улучшать свою квалификацию и, соответственно, зарабатывать больше. При этом формальное именование должностей (важное для вертикальной иерархической карьеры) уходит на второй план. Безусловно, однажды разработанная и внедренная, система грейдов не должна оставаться чем-то непоколебимым: система должна периодически пересматриваться и меняться, чтобы соответствовать актуальным стратегиям компании.

Участие в прибылях.

Заработная плата, не обладающая свойством самовозрастания, с усилением инфляции и ужесточением рыночной конкуренции всё менее устраивает работников (вследствие обесценения труда) и работодателей (из-за наращивания дефицита финансовых ресурсов). Именно этим, в первую очередь, объясняется приобретшая за последние десятилетия широкий размах реструктуризация доходов работников и, соответственно, издержек на оплату их труда, которые несут наниматели. Она проявилась в форме вытеснения традиционных денежных элементов такой оплаты новыми. Это выплаты работникам акциями компании. Формально речь идет не о расчете акциями за труд, а о свободной их продаже. Однако, по существу, внутрифирменные программы продажи акций своим работникам, финансируемые за счет нераспределенных прибылей и банковских кредитов, входят в систему оплаты труда Ильинская И. Бессилие металла/ И. Ильинская//. Справочник по управлению персоналом. - 2006, № 7.- с. 49..

Реализуется серия программ превращения работников в акционеров. Крупнейшие среди них - планы ESOP, финансируемые с помощью кредитов на срок от 5 до 10 лет, а также взносов самих работников. Их собственность создается приобретением акций в кредит с погашением задолженности из прибыли предприятия от текущей деятельности. По мере возврата кредита они распределяются по личным инвестиционным счетам работников, обычно пропорционально соотношению ставок их заработной платы. Сумма погашения предприятием кредита вычитается из его дохода, облагаемого налогом, а распределение акций между работниками рассматривается как отложенная выплата заработной платы, т.е. как расходы предприятия. Верхний предел освобождения прибыли предприятия от налога для ESOP равен 25% фонда заработной платы работников, участвующих в программе, а конкретный размер такого освобождения зависит от наличия у предприятия других программ подобного рода. Освобождаются от налога и дивиденды, либо выплачиваемые работникам по акциям наличными, либо используемые для погашения кредита, который взят предприятием под программу.

Реальная заработная плата в ее традиционной форме в за последние 20 лет почти не выросла, но так как норма прибыли на акционерный капитал в среднем составляла 8,8% в год, стремительное замещение денежной заработной платы акциями и дивидендами по ним обеспечило существенный рост реальных доходов наемных работников.

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ ОСОБЕННОСТЕЙ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА В ООО УСТАНОВОЧНЫЙ ЦЕНТР «СибАВТОГАЗАППАРАТУРА»

2.1 Характеристика организации и методов исследования

Общество с ограниченной ответственностью Установочный центр «СибАВТОГАЗАППАРАТУРА» создано в 1998 году и действует на основании Гражданского Кодекса Российской Федерации, Закона РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью», Закона РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью», Закона РФ «Об государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей», иных нормативных актов Российской Федерации, регулирующих деятельность юридических лиц и, в частности, обществ с ограниченной ответственностью. Общество является коммерческой организацией. Общество является юридическим лицом. Услуги организации сертифицированы Органом по Сертификации промышленной продукции и услуг Новосибирского ЦСМ.

Установочный центр арендует 3 (три) офисных помещения в административном здании ЗАО «Новосибирский электроремонтный завод» и бокс на территории ЗАО «НЭРЗ». В собственности имеет обособленное имущество: технологическое и офисное оборудование, которое учитывается на самостоятельном балансе.

Общество имеет круглую печать, содержащую его полное наименование на русском языке, указание на место нахождения общества и фирменную эмблему.

ООО Установочный центр «СибАВТОГАЗАППАРАТУРА» согласно сертификату соответствия РОСС RU АЯ79.М02608 имеет право на следующие виды деятельности, согласно Общероссийскому классификатору видов экономической деятельности:

Переоборудование автомобилей для работы на сжатом природном или сжиженных нефтяном и природном газах;

Ремонт топливной аппаратуры газобаллонных автомобилей;

Проверка герметичности и опрессовка газовой системы питания газобаллонных автомобилей;

Освидетельствование автомобильных газовых баллонов для сжиженного нефтяного газа;

Регламентные работы по системе питания газобаллонных автомобилей;

Замена агрегатов;

Контрольно-диагностические работы;

Установка дополнительного оборудования (сигнализация, предпусковые механические блокираторы, предпусковые электроподогреватели, подогреватели двигателя от сети 220V).

Рассмотрим организационную структуру ООО Установочный центр «СибАВТОГАЗАППАРАТУРА» (Рис. 2.1).

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Рис. 2.1 Организационная структура ООО Установочного центра «СибАВТОГАЗАППАРАТУРА».

Представленная структура организации является линейно-функциональной. Данная структура производственного предприятия позволяет наиболее четко и отлажено осуществлять процесс оказания услуг потребителям. На уровне линейных руководителей осуществляется ежедневное согласование действий, а иерархичная функциональная структура с прямым подчинением только одному начальнику, позволяет незамедлительно вносить коррективы в производственный график.

Численность персонала ООО Установочный цент «СибАВТОГАЗАППАРАТУРА» представлена в таблице 2.1.

Согласно штатному расписанию количество работающих по состоянию на 01.12.2011 г.:

Таблица 2.1

Численность персонала в ООО Установочном центре «СибАВТОГАЗАППАРАТУРА»

№ подразделения (код)	Структурное подразделение	Количество штатных едениц
1	Отдел административно-управленческого персонала	8
2	Технический отдел	7
3	Отдел продаж	12
	ИТОГО	27

Особенностью предприятия является полная функциональная комплектация штата по каждому отделу. Таким образом, у каждого из отделов, требующих по роду деятельности, имеется свой штат основных работников. Для функционального анализа данного предприятия представилось необходимым условно перегруппировать штат организации по уровням управления:

Топ менеджмент - генеральный, исполнительный, финансовый, директора.

Высший уровень - главный бухгалтер.

Средний уровень - начальники отделов.

Низший уровень - мастера.

Специалисты - сотрудники, обеспечивающие процесс деятельности установочного центра.

Рабочие - непосредственные исполнители.

Большую долю, исходя из профиля организации, составляет рабочий контингент - 40 % суммарно со специалистами 59 %. Следовательно, численность управленческого уровня составляет 41 %. (Рис. 2.2)

Рис. 2.2 Функциональная структура персонала ООО Установочный центр «СибАВТОГАЗАППАРАТУРА».

С большим преимуществом в организации лидирует возрастной интервал от 20 до 29 лет, принадлежащие к экономически активному населению. Это говорит о занятости всех групп возрастов в организации во всех структурных подразделениях, что создает предпосылки для продуктивного функционирования организации, минуя временные отрезки, когда в организации может не оказаться специалистов в той или иной области. Средний возраст административно-управленческого персонала-32 года. В свою очередь средний возраст рабочего персонала практически совпадает с возрастом административно-управленческого персонала -35 лет. (Рис. 2.3)

Рис. 2.3. Анализ кадрового состава по возрасту

Анализ кадрового состава по образованию показывает значительное преобладание высшего образования, что соответствует профилю организации. Так же можно увидеть, что в организации преобладают сотрудники со среднем и среднеспециальным образованиями. Для более полного анализа выделим управленческий состав и рабочий кадровый состав, включая низший уровень управления.

Среди управленческого состава доля высшего образования составляет 61 %, еще 16 % это специалисты специального образования. В свою очередь высокий процент среднего образования (23 %), объясняется молодым кадровым составом. (Рис. 2.4)

Рис 2.4. Анализ кадрового состава по образованию

21 % составляет доля среднего и незаконченного среднего образования рабочего кадрового состава и 79 % являются специалистами.

Таким образом, коллектив организации можно характеризовать как зрелый с четкими тенденциями воспитания приемников с преобладанием средне специального уровня образования. Связанно это, в первую очередь, со сферой оказания услуг организации. А относительно большой процент молодого возраста обосновывается тем, что организация была создана в 1998 году и функционировала на всем временном этапе без прекращения оказания услуг. (Рис. 2.5, 2.6).

Рис. 2.5. Анализ управленческого кадрового состава по образованию.

Рис. 2.6. Анализ рабочего кадрового состава по образованию

33 % персонала организации составляют женщины, 67 % - мужчины. 33 % всех женщин организации занимают должности специалистов (бухгалтера, менеджеры) и директоров. (Рис. 2.7, Рис.2.8).

Рис. 2.7. Половозрастная структура персонала ООО Установочный цент «СибАВТОГАЗАППАРАТУРА»

Рис. 2.8. Половая структура персонала ООО Установочный центр «СибАВТОГАЗАППАРАТУРА»

Таким образом, представленная структура организации является линейно-функциональной. Данная структура производственного предприятия позволяет наиболее четко и отлажено осуществлять процесс оказания услуг потребителям.

В данной выпускной квалификационной работе использовались следующие методы исследования: анализ теоретических источников, наблюдение, анализ документов (контент-анализ), тестирование.

С помощью наблюдения анализируется реализация элементов стимулирования в организации. Контент-анализ документов позволяет описать сферу деятельности организации, кадровый состав, выявить наличие необходимых регламентирующих документов (Положение о персонале, Правила внутреннего трудового распорядка, Положения о премировании и др. ). Опрос позволяет выявить сильные и слабые стороны системы стимулирования персонала в организации. Тестирование выявляет основные психологические аспекты мотивационной структуры личности.

2.2 Анализ полученных результатов

Система стимулирования в ООО Установочный центр «СибАВТОГАЗАППАРАТУРА» складывается из двух основных блоков: материального и нематериального стимулирования.

Основной эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования, - это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в компании. Ниже приведен перечень нематериальных стимулов используемых в ООО Установочный центр «СибАВТОГАЗАППАРАТУРА».

*Поздравления с днем рожденья (список именинников на информационном стенде, «теплые» слова, поздравления, подарок от всех сотрудников.

вымпелы и кубки лучшему специалисту, лучшему подразделению;

назначение опытного сотрудника наставником новичку;

похвала: устная на общих собраниях и праздниках, вручение грамот;

корпоративные праздники: день основания организации, Новый год;

К материальному стимулированию (за исключением системы оплаты труда) относится следующее:

организация обучения ( внутри компании);

предоставление некоторым категориям сотрудников права на «льготный» рабочий день. Укороченный рабочий день, неполная рабочая неделя, скользящий или гибкий график;

безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников);

предоставление служебного автотранспорта;

прохождение бесплатного медицинского осмотра;

Выбор того или иного инструмента материального стимулирования во многом зависит от статуса или ранга, занимаемого сотрудником в должностной иерархии: чем выше ранг, тем более дорогостоящее поощрение может быть ему предоставлено. В ООО Установочный центр «СибАВТОГАЗАППАРАТУРА» введено 2 ранга (первый, второй):

- к первому рангу относятся исполнительный директора, финансовый директор, начальник технического отдела, снабжение.

- ко второму рангу относится бухгалтера, менеджеры, системный администратор, установщики газобаллонного оборудования (ГБО), комплектовщики ГБО, кладовщики.

В таблице 2.2. представлены виды экономического стимулирования для различных рангов.

Таблица 2.2

Матрица поощрений в привязке к рангам

Матрица поощрений в привязке к рангам Поощрение	1 ранг	2 ранг
Предоставление служебного автомобиля.	+
Единовременные выплаты в связи с наступившими событиями	+
Предоставление служебного мобильного телефона с ограниченным лимитом.	+
Прохождение бесплатного медицинского осмотра.	+	+
Предоставление возможности повышения квалификации внутри компании.	+	+

Также к материальному стимулированию относится оплата труда сотрудников, которая состоит из постоянной и переменной частей. Постоянная часть - оклад, как правило, минимальный. Переменная часть - проценты по итогам месяца, которая рассчитывается при помощи коэффициента трудового участия (КТУ) и бонусов (получают только менеджеры компании). Подробнее система коэффициентов трудового участия и бонусов представлена в таблицах 2.3,2.4. Кроме того, в организации имеется набор штрафных санкций применяемых в части отрицательного стимулирования работников (подробнее система штрафных санкций представлена в таблице 2.5).

Таблица 2.3

Коэффициенты трудового участия в Установочном центре «СибАВТОГАЗАППАРАТУРА»

№	Показатель	Значение коэффициента
1	2	3
1.Перечень достижений в работе
1.1.	За совмещение профессий (должностей), т.е. выполнение наряду с основной работой, обусловленной трудовым договором, дополнительной работы по другой профессии (должности), увеличение объема работы, расширение зон обслуживания, выполнение обязанностей временно отсутствующего работника без освобождения от своей основной работы в течение рабочего дня.	Каждому сотруднику индивидуально.
1.2.	За сверхурочную работу	Двойной размер за каждый час работы.
1.3.	За выход на работу в выходной или нерабочий праздничный день	Не менее одинарной дневной или часовой ставки
1.4.	Время простоя по вине организации.	2/3 оклада пропорционально времени простоя.
1.5.	За интенсивность и напряженность труда	От 30 до 50%
1.6.	За постоянную (в течение полного рабочего дня) работу, связанную с использованием персонального компьютера	12%
1.7.	За руководством бригадой (численностью 10 и свыше человек)	20%
1.8.	Работник, занимающим должности, связанные с материальной ответственностью	До 50%
1.9.	За непрерывный стаж работы а организации
1.9.1.	-при стаже от 3 до 5 лет	5%
1.9.2.	-от 5 до 10 лет	10%
1.9.3.	-от 10-15 лет	15%
1.9.4	-от 15 до 20 лет	20%
1.9.5	- от 20 до 30 лет	25%
1.9.6.	-свыше 30 лет	30%

Таблица 2.4

Коэффициенты бонусов для менеджеров в Установочном центре «СибАВТОГАЗАППАРАТУРА»

№	Показатель	Значение коэффициента
1	2	3
1.Перечень достижений в работе
1.1.	Бонусы за установку газобаллонного оборудования:	% от суммы денежных средств полученных за установку ГБО
	-0-20 машин в месяц	0.6%
	-21-40 машин в месяц	0.8%
	-41-60 машин в месяц	1%
	-61-80 машин в месяц	1.1%
	-81-100 машин в месяц	1.2%
	-101-120 машин в месяц	1.3%
	-121-140 машин в месяц	1.4%
	-141 и более	1.5%
1.2.	Бонусы за обслуживание автомобиля на газовом оборудование:	% от суммы денежных средств полученных за обслуживания автомобилей на ГБО.
	-Менее 300 машин в месяц	0%
	-301-400 машин в месяц	8%
	- 401-500 машин в месяц	15%
	- 501-600 машин в месяц	20%
	-601 и более машин в месяц	25%
1.3.	За установку электроподогревателя	100р.
1.4.	За установку дополнительной системы FlashLube	100р.

Таблица 2.5

Систематизированная таблица штрафных санкций применяемая в Установочном центре «СибАВТОГАЗАППАРАТУРА»

№	Показатель	Сумма
1.Перечень упущений в работе
1.1.	В случае не сдачи рабочего места сотрудником старшему мастеру или лицу, исполняющему его обязанности, налагается штраф.	500 р
1.2.	Нарушение трудовой дисциплины (опоздания,)	300 р
1.3.	Низкое качество работы, грубые ошибки и неточности в работе	1000 р
1.4.	Бесхозяйственность, небрежное отношение к материальным ценностям и имуществу предприятия	500 р
1.5.	Нарушение трудовой дисциплины ( прогулы)	1000 р

На основании вышеизложенного нетрудно произвести расчет общей оплаты труда работников в Установочном центре «СибАВТОГАЗАППАРАТУРА». Примером может служить расчет заработной платы по должности бухгалтер:

Оклад 12000,0 рублей

Доплата за непрерывный стаж работы в организации 5% от оклада

В ноябре были допущены нарушения:

Опоздание 18.11.11 - (-500 р.)

Соответственно за октябрь сотрудник получит переменную заработную плату из расчета 5% за непрерывный стаж работы-500р за нарушения, которая составит 12000,0+5%-500=100 рублей. Итого заработная плата за октябрь составит постоянная часть + переменная часть; 12000,0+100,00=12100,00 рублей.

Также примером может служить расчет заработной платы по должности менеджер:Оклад 8000,00

Доплата за непрерывный стаж работы 5% от оклада

Бонусы за установку газобаллонного оборудования - 83 машины (1.2%)

Бонусы за обслуживание автомобилей - 499 машин (15%)

Бонусы за установку электроподогревателей - 17 машин (по 100р.)

Бонусы за установку системы FlashLube - 3 машины (по 100р.)

Соответственно за октябрь сотрудник получит переменную заработную плату из расчета 5% за непрерывный стаж работы+бонусы , которая составит 8000,0+5%+13092.5=13592.50 рублей. Итого заработная плата за октябрь составит постоянная часть + переменная часть; 8000,0+13592.5,00=21592.50.

Также в рамках прикладного исследования нами применялся метод контент - анализа. Так нами проводилось ознакомление с документацией, в состав которой входили следующие документы: организационно-правовые, регламентирующие деятельность всего персонала, учредительные документы, правила внутреннего трудового распорядка, штатное расписание, график отпусков, должностные инструкции, положения, распорядительные документы: приказы по основной деятельности и приказы по личному составу. Относительно стимулирования персонала исследование с помощью метода контент-анализа дало следующие результаты:

В организации имеется «Положение об оплате труда» в котором обозначены основные направления симулирования работников. Положение состоит из 9 частей (параграфов). Первая часть - Общие положения определяет категории работников, в отношении которых применяются методы стимулирования, а также основные условия материального и нематериально стимулирования в организации. Вторая часть посвящена обязательным компенсационным выплатам, за совмещение профессий (должностей),оплата за сверхурочную работу, оплата за работу в выходной или нерабочий праздничный день. В третьей части описаны стимулирующие надбавки сотруднику за интенсивность и напряженность труда, за постоянную (в течение полного рабочего дня) работу, связанную с использованием персонального компьютера, за руководство бригадой, работникам, занимающим должности, связанные с материальной ответственностью. Четвертая часть посвящена премированию сотрудников. В ней описывается общие положения премирования сотрудников, описывается за что выдается премия, кто принимает решения о назначение премии, устанавливаются временные рамки получения премии. Пятая часть описывает особенности регулирования оплаты труда при совместительстве. Шестая часть посвящена удержаниям из заработной платы с сотрудников предусмотренных Трудовым кодексом РФ и иными федеральными законами. Седьмая глава посвящена исчислением средней заработной платы на основание предусмотренных трудовым кодексом РФ и Постановлением Правительства Российской Федерации. В восьмой части описаны сроки расчета при увольнении сотрудника. В ней сказано, что при прекращение трудового договора выплата всех сумм, причитающихся работнику от организации, производиться в день увольнения сотрудника, а если сотрудник в день увольнения не работал, то соответствующие суммы должны быть выплачены не позднее следующего дня после предъявления уволенным сотрудником требования о расчете. Девятая часть посвящена выдаче заработной платы, не полученной ко дню смерти сотрудника, выдается членам его семьи или лицу, находившемуся на иждивении умершего на день его смерти.

Также в организации имеются распоряжения №1 и №9 «О мотивации менеджеров в части продвижения и продаж», которые в той ли иной мере затрагивают тематику стимулирования персонала (Приложение 1, 2).

Далее в рамках исследования было проведено исследование мотивации персонала при помощи опросника В.А. Розановой «Факторы, влияющие на формирование положительной групповой мотивации». (Приложение 3), - полностью результаты проведенного опроса представлены в приложении 4.

Анализируя представленные в приложении 4 результаты, мы наблюдаем у сотрудников отсутствие ориентации на успех в достижении поставленных задач, группа недостаточно мотивирована на положительные результаты. У некоторых сотрудников показатели выходят за рамки общегрупповых, но в целом они незначительно отклонены от средних и не повлияли на общий результат. Мы видим, группа зафиксировалась в промежуточном положении на пути к достижению целей организации, определенного рода выжидательная позиция. Группа находится в ожидании толчка, который может подвигнуть ее к движению в одну из сторон.

Из факторов, которые приводят к отрицательной мотивации сотрудников по данным тестирования можно выделить:

- отсутствие доверительных отношений членов группы с руководителем,

- отсутствие участия членов группы в принятии решений,

- отсутствие возможности выразить творческий потенциал членами группы,

- малая степень согласованности действий у членов группы,

- отсутствие общегрупповых ценностей.

Из факторов, приводящих к положительной групповой мотивации отметим:

-стремление принимать ответственность членами группы за выполняемую работу,

- наличие активной жизненной позиции у членов группы,

- умение проявлять самостоятельность в решении поставленных задач членами группы.

Данная ситуация не дает положительного экономического эффекта в общей деятельности фирмы, поскольку сотрудники не имеют направленности на достижение целей организации.

Кроме того для более подробного выявления актуальных мотивирующих факторов нами использовался тест Ф.Герцберга. Валовой Д.В. Социальный менеджмент: Учебник. /Д.В.Валовой - М.: Интел-Синтез, 1999.- с.21. . (Приложение 5). Полученные данные по тестированию представлены в приложение 6. Из результатов можем отметить:

1) Наличие чувства достижения у работников. Это ярко выражено у всех сотрудников. У большинства показатели наиболее высокие на фоне прочих факторов. Обнаруживается коллектив с огромной потребностью в достижении, при правильном направлении этого стремления фирма может достичь большей эффективности. В целом, сотрудники достаточно сознательны, и не стремятся избегать работы.

2) Далее мы видим, как раз подтверждение этого факта, сама работа является для большинства членов коллектива одним из факторов - мотиваторов данной деятельности.

3) Отметим, что структура и направление деятельности предприятия играет для работников немаловажную роль. В связи с этим следует более упорядочить взаимоотношения между работниками как по горизонтали, так и по вертикали, а также сделать понятной систему перемещений.

4) У многих сотрудников наблюдается потребность в росте, у некоторой части в продвижении. С учетом сложившейся структуры, отметим что в данный момент в организации не практикуется система карьерного роста в силу ограниченности рабочих мест и отсутствия практики подготовки специалистов. Но выявленная потребность требует удовлетворения, иначе это может стать источником конфликтов в организации и причиной текучести кадров. В данном случае, при управлении персоналом необходимо уделить большее внимание обучению сотрудников, повышению их квалификации, и возможное повышение статуса работников за счет расширения самой структуры организации..

5) Высокие показатели мы наблюдаем в группе и по фактору «Чувство ответственности», что говорит о работниках подготовленных к самостоятельной деятельности, у которых высоко развито чувство самоконтроля. При чем более высокие результаты отмечаются у людей занимающих руководящие должности.

6) Отдельно отметим потребность в безопасности и надежности у работников данной организации.

7) Обратим особое внимание, что опрашиваемые работники не выделяют как актуальные потребности в хороших отношениях: как с подчиненными, так с коллегами, так и с руководством. Мы наблюдаем в организации отсутствие слаженности, согласованности действий, наличие разобщенности между членами коллектива, отсутствие групповой сплоченности.

8) Далее стоит отметить, что зарплата играют для работников на данный момент огромную роль. На фоне стремления к работе мы можем наблюдать у сотрудников стремление к тому, чтобы их работа была вознаграждена. Очевидно, что данная потребность на сегодня не удовлетворяется в должной мере. Что еще раз говорит в пользу изменения системы оплаты труда, согласно вложений труда работников.

Итак, на основании полученных результатов можно сделать вывод: что на данном этапе огромную роль в организации играет заработная плата, неудовлетворенность данной потребности сказывается и на таких показателях как отсутствие слаженности, согласованности действий, отсутствие групповой сплоченности, низкий уровень организационной культуры и стиля руководства.

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ТЕХНОЛОГИЙ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА В ООО УСТАНОВОЧНЫЙ ЦЕНТР «СибАВТОГАЗАППАРАТУРА»

На основе проведенного исследования были выделены следующие недостатки в системе стимулирования персонала:

Таблица 3.1

Недостатки в системе стимулирования персонала.

Проблема	Пути решения
1	2
Неудовлетворенность работниками размеров оклада, что значительно снижает заинтересованность и производительность	Совершенствование материального стимулирования
Низкий уровень организационной культуры и стиля руководства	Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе, формирование и развитие организационной культуры
Отсутствие у работников чувства принадлежности к команде, что снижает эффективность труда	Привлечение персонала к принятию решений, согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе

Результаты проведенного исследования подтвердили предположение о том, что потребность в вознаграждении за труд (как уровень заработной платы, так и составляющие компенсационного пакета) - не удовлетворена в полной мере. Проектируемая стимулирующая часть заработной платы будет включать в себя:

Модифицированный вариант доплат за непрерывный стаж работы в организации, которые устанавливаются к основной заработной плате (окладу);

Мы предлагаем ввести в систему стимулирования организации так называемую «гибкую систему оплаты труда» (подробнее данная система будет рассмотрена ниже).

Нами предложено внедрить ежемесячные выплаты за стаж работы работникам ООО Установочный центр «СибАВТОГАЗАППАРАТУРА», которая будет производится дифференцированно в зависимости от непрерывного стажа работы в следующих размерах.

Таблица 3.2

Выплата ежемесячных доплат за стаж работы

Стаж работы	Размер доплаты к тарифу, окладу(%)
до 1 года - от 1 года до 3-х лет - от 3-х до 6-ти лет - от 6-ти до 10-ти лет - от 10-ти до 14-ти лет -	Нет 3% 9% 12% 15%

Ежемесячная доплата за стаж работы начисляется исходя из тарифа, оклада за отработанное время без учета доплат и надбавок, выплачивается одновременно с заработной платой. Размер доплаты (количество процентов) к окладу предложен на основании экспертного опроса руководства организации, и ее окладного фонда.

В рамках решения проблемы стимулирования персонала, пересмотр формы оплаты труда является наиболее оптимальным выходом из данной ситуации. Так как, исследования выявили высокий уровень неудовлетворенностью и системой начисления заработной платы. (Диаграмма 6).

Рис. 3.1. Степень удовлетворенности сотрудников системой начисления заработной платы.

Необходимо отметить, что неудовлетворенность заработной платой возникает как в случае несоответствия между количеством вложенных усилий и размером оплаты труда, так и в ситуации связанной с непониманием формирования заработной платы, т.е. в полной непрозрачности системы начисления заработной платы.

Таким образом, необходимо разработать и внедрить материальную систему стимулирования соответствующую, на данном этапе, следующим принципам: принципу справедливости и принципу подкрепления.

Принцип справедливости трудовой мотивации выражается в пристрастности работника к самым разным аспектам рабочей ситуации. Большинство работников нацелены на справедливые отношения в коллективе, понятные и адекватные усилиям вознаграждении.

Принцип подкрепления основан на использовании желания работника повторять действия, которые приносят удовлетворение, и избегать того, что влечет за собой неприятные переживания. Позитивное подкрепление со стороны организации - это то, что повышает вероятность желательного поведения.

Эти действия помогут добиться повышения удовлетворения материальным вознаграждением за собственный труд, и как следствие добиться снижения текучести кадров и повышения качества труда.

Выбор применяемых форм и систем заработной платы не может быть случайным, требует учета всех условий, существующих на рабочих местах и производственных участках.

В современных условиях выбор механизма стимулирования зависит от предприятия: стимулировать количество или качество, индивидуальные или коллективные результаты. Система заработной платы в отличие от ее форм позволяет дополнительно за определенные результаты (заслуги) увеличить размер заработков, что повышает их стимулирующую роль.

Современный этап российской экономики характеризуется активизацией разработки новых, усовершенствованных систем оплаты труда. Это связано не только с пониманием необратимости рыночных преобразований в России, но и с необходимостью усиления стимулирующей функции заработной платы: повышения ее гибкости, объективности оценки достижений работников и соотношений в оплате труда разных групп. По этим причинам все большее распространение приобретают гибкие, контрактные системы.

Под гибкой системой оплаты труда понимается такая система, которая определенную часть заработка ставит в зависимость от личных заслуг и от общей эффективности работы предприятия, обеспечивает возможность избежать разовых сокращений базовой зарплаты. Гибкая оплата позволяет своевременно и адекватно реагировать на изменение результативности труда работника через индивидуализацию его заработка. Здесь при определении размера оплаты труда, учитываются не только стаж, квалификация, профессиональное мастерство, но и значимость работника для предприятия, его способность достичь определенных целей, внося свой вклад в процветание фирмы.

В этих системах основой формирования заработка работника является тариф, который дополняется различными премиями, доплатами, надбавками (отражающими результативность труда работника по итогам работы, как правило, за месяц, но может быть и квартальная премия, премия по итогам года). От привычных систем гибкая тарифная система отличается тем, что:

разрабатывается для нужд конкретного предприятия с учетом его специфики;

основой ее формирования является не единый тарифно-квалификационный справочник (ЕТКС), а перечень тех работ, которые выполняются на данном предприятии и классифицируются по уровню сложности и значимости именно для данного предприятия;

заработок работника индивидуализирован и привязан к фактическим результатам труда. Это достигается увеличением удельного веса дополнительных выплат (премий, доплат, надбавок) в общей сумме заработка.

Таким образом, предлагаемая нами система оплаты труда должна состоять в следующем:

Введением обязательной окладной части всем сотрудникам в размере 60 % среднегодового дохода, зависящей от коэффициентов, оценивающих стаж, квалификацию, профессиональное мастерство, значимость работника. Эти оценочные характеристики обобщает коэффициент квалификационного уровня, который устанавливается на этапе приема на работу. Данный коэффициент может повышаться в процессе трудовой деятельности в зависимости от изменений данных показателей.

Вторая часть заработной платы будет состоять из переменных коэффициентов, включающих оценочные характеристики результативности труда работника. Удельный вес заработка, определяемого этой группой коэффициентов, составляет соответственно 40% заработка -

20 % - качество выпускаемой продукции, отслеживаемое отделом ОЛТК на протяжении всей технологической цепочки, что позволяет выявить брак конкретной операции.

20 % - количество выпущенной продукции, что будет дополнительно стимулировать к быстрому выполнению трудовых обязанностей.

Таблица 3.3

Сравнительный анализ существующей сдельной и предлагаемой гибкой тарифной систем оплат труда в ООО Установочном центре «СибАВТОГАЗАППАРАТУРА»

п/п №	Сдельная	Гибкая
	1	2
1.	Отсутствие учета стажа, квалификации.	Увеличение окладной части в зависимости от стажа, квалификации, профессионального мастерства.
2.	Отсутствие заинтересованности, увеличение текучести кадров среди молодых специалистов.	Стимулирование молодых сотрудников к увеличению трудового стажа и повышению квалификации на данном рабочем месте
3.	Отсутствие оплаты рабочего времени за вынужденный простой	Введение обязательного оклада для всех сотрудников вне зависимости от вынужденного простоя
4.	Непрозрачность системы начисления заработной платы, не позволяющая самостоятельно просчитать свой доход.	Ясность начисления заработной платы с возможностью влияния на ее формирование.

Различные формы финансового участия работников способствуют углублению заинтересованности работников в делах организации, побуждают персонал к высокоэффективной работе, что, в конечном счете, выражается в росте прибыли, производительности труда. Но определить прямую зависимость весьма трудно. Ведь размер премиального фонда, распределяемый среди работников, зависит не столько от эффективности производства, сколько от коммерческого положения фирмы (уровень конкуренции, доля на рынке сбыта, топливо, материалы и т.д.), т.е. от тех факторов, которые практически не зависят от рядового персонала.

Необходимо отметить, что наряду с изменением системы оплаты труда необходимо создание на предприятии должного уровня организационно-технических условий, которые должны проявляться в систематическом обновлении техники и технологии, улучшении условий труда, что при прочих равных условиях будут способствовать привлечению и закреплению кадров. Высокий организационно-технический уровень производства вызывает рост производительности труда, ведет к повышению качества продукции, сокращению потерь рабочего времени.

Стимулирование непрерывного повышения квалификационного уровня обеспечивается применением систем оплаты знаний, квалификации, совмещения профессий и т.д. Эта система эффективна в условиях быстрой модернизации производства, перехода к выпуску новой продукции и т.д.

Таким образом, между стимулированием роста производительности труда и стимулированием качества рабочей силы имеется тесная взаимосвязь. Создание такой системы должно отвечать стратегическим интересам организации. Стратегические цели компании, в свою очередь, должны быть озвучены и известны каждому сотруднику компании независимо от занимаемой им должности и места нахождения подразделения.

Не мало важно обратить внимание на такой фактор как низкий уровень организационной культуры и стиля руководства в организации. Нами были предложены два основных направления усовершенствования использования нематериальных методов в мотивации персонала в ООО Установочный центр «СибАВТОГАЗАППАРАТУРА»:

Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе,

Формирование и развитие организационной культуры.

Рассмотрим подробнее возможности развития мотивации в указанных направлениях.

Психологический климат в коллективе является одним из важнейших условий повышения эффективности. Устойчивый психологический климат характеризуется стабильностью коллектива и удовольствием, с которым люди ходят на работу.

Комфортный психологический климат - это обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера взаимопомощи. Комфортный психологический климат не означает, что люди, работающие в организации, являются друзьями. Дружба и любовь нарушают психологический климат. Это слишком сильные чувства, которые предъявляют повышенные требования к тем, кто участвует в этих отношениях, что часто приводит к нарушению комфортного психологического климата. Возникает очень сильная эмоциональная окраска там, где должны быть деловые отношения.

Нормальный психологический климат не создается в один день, он требует огромных усилий. Нарушить его может любая мелочь, поэтому его надо постоянно поддерживать.

Для организации нормального психологического климата необходимо повысить квалификацию руководителей отделов, для повышения умения выполнять функции управления, но это не значит, что при идеальном психологическом климате в этой организации не будет конфликтов.

Избежать конфликтной ситуации полностью невозможно, т.к. многие ее источники, вне власти руководителя, но ослабить ее воздействие можно и нужно, если квалифицированно осуществлять функции менеджмента.

Управленческому персоналу ООО Установочный центр «СибАВТОГАЗАППАРАТУРА» при развитии системы управления конфликтами необходимо ориентироваться на то, что несмотря на неизбежность конфликтов необходимо стремиться избегать их деструктивных проявлений - и это особенно важно. Деструктивный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности членов трудового коллектива, уменьшению группового сотрудничества и эффективности организации. Менеджеру следует стараться предупредить деструктивный конфликт, контролируя возникающие в организации конструктивные конфликты. В случае возникновения деструктивного конфликта для выхода из него необходимо решить конфликт по существу (найти причину и по возможности ликвидировать ее, достичь определенного компромисса), стараясь при этом сгладить дисфункциональные последствия конфликта. Для этого мы рекомендуем использовать следующие группы методов:

Ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных механизмов (например, разграничения полномочий между подчиненными), приводящих к ликвидации основных причин конфликта и объединяющих коллектив.

Методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие цели. Например, установление общеорганизационных комплексных целей (совместных целей для конфликтующих подразделений, сотрудников и т.п.).

Методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из конфликта, либо способствованию его разрешению: создание системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения и способствования улаживанию имеющегося конфликта и т.д.

Создание на предприятии системы предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий позволит обеспечить высокую эффективность функционирования системы управления на предприятии, поддержание благоприятного психологического климата в трудовом коллективе.

Немалую роль в развитии и протекании конфликтных ситуаций и поддержании благоприятного микроклимата в коллективе играет организационная культура. В современной литературе существует много определений организационной культуры. Ограничимся определением, данным О.С. Виханским, А.И. Наумовым, согласно которому организационная культура - "это набор наиболее важных предположений принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающим людям ориентиры поведения и действий" Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. - М.: МГУ, 1995.- С. 421..

Организационная культура существует независимо от того, применяются ли специальные методы ее формирования руководством предприятия, однако в таком случае, организационная культура может оказывать демотивирующее воздействие на сотрудников, нейтрализовать воздействие мотивирующих факторов. Между тем, организационная культура может быть сформирована, и существуют методы ее поддержания и укрепления. Формирование организационной культуры сегодня является одним из важнейших элементов системы стимулирования персонала.

Нами предлагаются методы формирования и поддержания организационной культуры, которые могут быть использованы ООО Установочный центр «СибАВТОГАЗАППАРАТУРА» :

Поведение руководителя. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: "Мы должны стать первыми!", "Высочайшее качество -- это залог нашей победы над конкурентами!", "В нашей организации работают лучшие специалисты!", "Этот год станет переломным для нашей компании".

Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях.

Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

Развитие системы стимулирования в соответствии с потребностями работников. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством оргкультуры.

Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры.

Организационные традиции и порядки. Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации.

Решающее влияние на процесс формирования организационной культуры представителей высшего руководства повышает их ответственность за те последствия, которые может иметь для организационной культуры их стиль управления и особенности их поведения.

Для создания у работников чувство принадлежности к команде, мы рекомендуем провести тренинг командообразования. Тренинг командообразования - это тренинг, направленный на создание команды, объединенной общей целью и задачей, сплоченной и эффективно функционирующей Савченко Инга, «Тренинг командообразования или что можно создать, создавая команду журнал «T&D Director» - http://b-training.ru/ . Необходимо провести тренинг как для руководителей, так и для персонала. Для руководителей мы рекомендуем тренинг «Как создать лояльную и успешную команду», а для персонала тренинг «Ropes Course (Веревочный курс)». Описание тренингов в Приложении 5,6.

Для эффективного применения нематериальных стимулов необходимо:

наличие положения о статусах нематериального поощрения и знание их работниками;

шире использовать разнообразные формы нематериального поощрения в интересах развития творческой инициативы и активности;

о каждом нематериальном поощрении работника широко информировать трудовой коллектив;

вручать награды и объявлять благодарности в торжественной обстановке;

поощрять работников своевременно - сразу после достижения определенных успехов в труде;

Одним из основных условий высокой эффективности нематериального стимулирования является обеспечение социальной справедливости, то есть точного учета и объективной оценки трудового вклада каждого работника.

Особое значение имеет принцип гласности нематериального поощрения, то есть широкой информированности всего коллектива. Всесторонняя информация о результатах, достигнутых работниками и торжественная обстановка при вручении наград.

Наряду с выше представленными недостатками и их решениями в системе стимулирования персонала мы предложили внедрить модифицированный вариант конкурентной части социального пакета представляющий собой льготы, которые предоставляются работодателем помимо закрепленных законодательством прав сотрудника. В конкурентную часть социального пакета может входить:

получение денежных кредитов;

льготные путевки для сотрудников или их детей, а также бесплатные путевки на лечение в санаторий;

повышение квалификации вне компании, за счет компании;

бесплатное питание в офисе;

Оплачиваемый проезд в транспорте, предоставление абонемента в фитнес-центры и т.п.

Использование в полной мере хотя бы трех первых пунктов, перечисленных выше, оказало бы существенное влияние на ощущение социальной защищенности работников ООО Установочный центр «СибАВТОГАЗАППАРАТУРА».

Остальные пункты принесут удовлетворение от самого трудового процесса, а так же подтолкнут к достижению высоких результатов.

Необходимо отметить, что социальный пакет обеспечивает конкурентоспособность предприятия и дает возможность удержать ценных работников от ухода в другую компанию, стимулируя их на долгосрочное сотрудничество. По крайней мере, для половины опрошенных социологами работников предоставление солидного социального пакета становится фактором, удерживающим их от принятия решения сменить место работы Свистунова Н.А., «До свидания, соцпакет!»; журнал «Кадровая служба и управление персоналом предприятия», №3 за 2009 год.

Увеличивать составляющие компенсационного пакета сразу всем сотрудникам по всем параметрам - достаточно затратно для компании и не будет являться эффективным вложением денег, так как вероятность использования сотрудниками всех составляющих не велика. Кроме того, если все сотрудники компании будут пользоваться одинаковыми льготами, то данные льготы в короткий промежуток времени перестанут играть мотивирующую роль и будут восприниматься, как обязательная составляющая их оплаты за труд.

Для эффективного использования денежных средств и для достижения наибольшего стимулирующего эффекта нами предлагается разработать и внедрить систему дополнительного социального обеспечения. Основной принцип предлагаемой системы - это возможность выбора сотрудником нужных именно ему социальных услуг из всех, которые предоставляются организацией. Построение компенсационного пакета по такому принципу дает возможность компании регулировать расходы на определенные статьи социального пакета; контролировать объем льгот и компенсаций, предоставляемых одному сотруднику; распределять различные социальные услуги по разработанным руководством компании критериям - определять лимиты для разных групп сотрудников; предлагать сотрудникам широкий выбор услуг без увеличения расходной части. Кроме того, это является хорошим стимулирующий инструментом, так как за достижение каких-либо результатов сотруднику может быть расширен социальный пакет.

Для сотрудников предлагаемая система тоже имеет достаточное количество плюсов - возможность выбора именно той социальной услуги, которая нужна в настоящий период времени сотруднику и его семье; стимулирует на достижение определенных результатов, что может повлиять на расширение для него компенсационного пакета.

Для определения социального пакета для каждого сотрудника индивидуально достаточно простой и действенный инструмент -является балльная система. Т.е. при трудоустройстве в компанию специалисту предлагается определенное количество баллов, в пределах которых он может выбрать для себя социальные услуги (для начала - минимальное количество). Каждая предоставляемая компанией социальная услуга предварительно оценивается в определенное количество баллов. Для каждой группы сотрудников стартовое количество баллов должно быть разным. После успешного прохождения испытательного срока сотруднику добавляются баллы для возможности расширения компенсационного пакета. Пересмотр пожеланий сотрудника по его желанию использовать те или иные составляющие компенсационного пакета целесообразно проводить не чаще одного раза в полгода, а лучше - раз в год. Так компании будет проще планировать бюджет для своих расходов по данным статьям.