Контроль як функція менеджменту на сучасному підприємстві ТОВ "Шик і Блиск"

Таблиця 2.4 Контролювання у ТОВ «Шик і Блиск»

Види контролю та ресурсів	Характеристика процесу контролю	Характеристика впливу контролю на посадових осіб і підрозділи організації	Служби і посадові особи, які відповідають за результати контролю
ПОПЕРЕДНІЙ КОНТРОЛЬ
Трудові	Реалізується на підприємстві на основі аналізу професійних якостей майбутніх працівників, рис характеру, кваліфікації, які задовольняють організацію. При цьому встановлюється перелік вимог щодо працівників, які стосуються досвіду роботи, освіти, вмінь та навичок.	Забезпечує набір кваліфікованого персоналу, який відповідав би всім вимогам фірми, а також сприяв би якісному та комплексному виконанню своєї роботи.	Директор та менеджери в підпорядкуванні яких будуть знаходитись працівники.
Інформаційні	Внутрішня та зовнішня інформація, яка надходить в організацію перевіряється на достовірність та об'єктивність. Для цього створюються служби для обробки та перевірки інформації.	Формує інформаційне забезпечення, яке дозволяє підприємству швидко реагувати на зміни в середовищі функціонування та приймати відповідні управлінські рішення.	Директор, головний бухгалтер.
Фінансові	Перевіряються всі фінансові надходження та видатки організації, відповідність фінансовій документації.	Забезпечує раціональне формування та використання фінансових ресурсів підприємства.	Директор, головний бухгалтер.
Матеріальні	Перевірка якості та кількості матеріальних ресурсів отриманих від постачальників відповідно до укладених договорів і умов вказаних в них.	Формує матеріально-сировинну базу для ефективного функціонування підприємства.	Заступник директора з надання перукарсько-косметичних послуг
ПОТОЧНИЙ КОНТРОЛЬ
Трудові	Здійснюється у формі регулярних перевірок роботи працівників, періодичних атестацій працівників.	Забезпечує підтримання трудової дисципліни, забезпечення якісного виконання роботи працівниками.	Усі керівники підприємства.
Інформаційні	Перевіряється система обробки інформації, її розподілу в межах організації.	Формує якісну систему передання інформації в межах організації.	Усі працівники організації.
Фінансові	Перевіряє поточну роботу фінансових структур підприємства, використання фінансів організації.	Передбачає розподіл наявних фінансових ресурсів, її правильний розподіл, запобігання крадіжкам фінансових ресурсів.	Директор, головний бухгалтер.
Матеріальні	Перевіряється ефективність використання наявних матеріальних ресурсів. Контролює використання ресурсів.	Забезпечує правильне використання обмежених ресурсів фірми, запобігання необґрунтованому використанню матеріальних ресурсів.	Заступник директора з надання перукарсько-косметичних послуг
ЗАВЕРШАЛЬНИЙ КОНТРОЛЬ
Трудові	Перевіряється відповідність працівників посаді, яку вони займають, їх кваліфікованість і здатність удосконалюватись.	Результати контролю є базою для заохочення чи застосування санкцій до працівників.	Усі керівники підприємства.
Інформаційні	Перевіряється повнота, достовірність та об'єктивність інформації	Забезпечує усіх працівників необхідною інформацією.	Усі працівники організації.
Фінансові	Перевіряються фактичні фінансові результати, а потім порівнюються з запланованими.	Забезпечує прийняття подальших управлінських рішень, які стосуються розподілу фінансових ресурсів.	Директор, головний бухгалтер.
Матеріальні	Перевіряються норми використання матеріальних ресурсів.	Формує інформації щодо запасів матеріальних ресурсів та потреби їх поповнення.	Директор, Заступник директора з надання перукарсько-косметичних послуг.

Іноді оцінка інформації визначається політикою підприємства. У багатьох випадках виміром може слугувати масштаб допустимих відхилень, встановлений раніше. Найчастіше, однак, керівники повинні давати особисті оцінки й інтерпретувати значимість отриманої інформації та встановлювати кореляцію запланованих і фактично досягнутих результатів. При цьому керівник повинен узяти до уваги ризик й інші фактори, що визначають вибір того чи іншого рішення. Мета цієї оцінки полягає в тому, щоб прийняти рішення - чи необхідно діяти, і якщо так, то як. Після винесення оцінки процес контролю в ТОВ «Шик і Блиск» переходить на третій етап. Керівник повинен вибрати одну з трьох ліній поведінки: нічого не починати, усунути відхилення чи переглянути стандарт. Основна мета контролю полягає в тому, щоб домогтися такого положення, при якому процес управління підприємством дійсно змушував би його функціонувати відповідно до плану. Якщо порівняння фактичних результатів зі стандартами говорить про те, що встановлені цілі досягаються, найкраще нічого не починати. Так, якщо фактичний одноденний виробіток в ТОВ «Шик і Блиск» співпадає або перевищує встановлений до виконання, і отримано певний запланований прибуток, то в даному випадку не потрібно вживати ніяких дій. Однак не можна казати про те, що контроль на цьому закінчився. Навіть найбільш досконалі методи повинні піддаватися змінам. Так, наприклад, якщо система контролю показала, що в якомусь елементі підприємства усе йде добре, необхідно продовжувати вимірювати результати, повторюючи цикл контролю. Система контролю, що не дозволяє усунути серйозні відхилення перш, ніж вони переростуть у великі проблеми, безглузда. Природно, що проведене корегування повинне концентруватися на усуненні дійсної причини відхилення. В ідеалі стадія вимірювання повинна показувати масштаб відхилення від стандарту і точно вказувати його причину. Це сполучено з необхідністю ефективної процедури прийняття рішень. Однак, оскільки велика частина роботи на підприємстві є результатом об'єднаних зусиль груп людей, то абсолютно точно визначити корені тієї чи іншої проблеми не завжди є можливим. Зміст корегування у всіх випадках полягає в тому, щоб зрозуміти причини відхилення і домогтися повернення підприємства до правильних дій. Часто виникає так, що система контролю вказує на необхідність перегляду планів. Це характерно і для ТОВ «Шик і Блиск». Так, у літній період, коли попит на продукцію підприємства є високим, керівництво переглядає встановлені стандарти на підприємстві убік підвищення. Це стосується передусім обсягів виробництва продукції, рівня ціни, обсягів постачання сировини, рівня отримуваного прибутку. Крім того, часом виявляється, хоча це і не повинно відбуватися занадто часто, що плани складені надто оптимістично. Тому стандарти часом треба переглядати й убік зниження. В ТОВ «Шик і Блиск» це стосується зимного періоду, коли попит на продукцію підприємства знижується. Стандарти, вимоги яких виконати дуже важко, фактично, роблять марними прагнення робітників і керівників досягти сформульованих цілей і зводять нанівець усю мотивацію.

Розділ 3 Пропозиції щодо удосконалення контролю на підприємстві

Визначення шляхів підвищення системи контролю на підприємстві - це дуже важливий етап процесу загального управління підприємством. Для розкриття даної проблеми визначимо шляхи підвищення ефективності інформаційно-керуючих систем, а також підвищення ефективності контролюючого впливу менеджерів на підлеглих. Це і будуть шляхи підвищення ефективності системи контролю в ТОВ «Шик і Блиск».

Під час обговорення питань проектування інформаційно-керуючої системи в ТОВ «Шик і Блиск» відзначалися деякі з вимог до підвищення її ефективності, наприклад, вимога, щоб інформація, що видається ІКС, відповідала потребам керівника для прийняття ним рішення в процесі здійснення контролю.

На жаль, безліч потенційних проблем не дозволяє ефективно працювати навіть такій ІКС, що на перший погляд добре спроектована. Можливо, потенційні користувачі не зрозуміють переваг системи чи будуть мати перед нею страх і не захочуть нею користатися. Може також виявитися, що система вийшла занадто дорогою. Нижче наведені кілька шляхів, які дозволять вирішити ці та інші проблеми, щоб нова ІКС виявилася ефективною не тільки на папері, але і на практиці.

Що до участі користувачів у проектуванні системи, то складні комп'ютеризовані інформаційно-керуючі системи зазвичай проектуються групою фахівців за допомогою сторонніх консультантів. Щоб проектована ІКС була ефективною на практиці, цим фахівцям надзвичайно важливо залучити до процесу проектування тих керуючих, що надалі будуть нею користуватися. Ці користувачі краще інших знають, які рішення є головними і яка інформація потрібна для їхнього прийняття.

Крім того, якщо ті керівники, що будуть користуватися інформацією, не візьмуть участі в процесі розробки, може виявитися, що система не буде давати їм необхідною інформації чи буде перевантажувати їх непотрібною інформацією.

Зменшити опір змінам також можна, якщо як слід навчити користувачів роботі із системою. Таке навчання повинне зменшити страх перед невідомістю, який викликає складна ІКС. І, що найбільш важливо, попереднє навчання дозволить користувачам глибоко дізнатися про можливості системи, допоможе їм уникнути тих “пасток”, що є наслідком наявних обмежень. Без такого навчання користувачі можуть виявитися у владі обслуговуючого технічного персоналу і почувати себе так, начебто ІКС керує ними, а не навпаки. В результаті може виникнути почуття розпачу і небажання користатися системою.

ІКС не може вважатися ефективною, якщо доходи від її використання помітно не перевищують витрати на її створення. Найкраща ІКС - це не обов'язково така, що дає найбільшу кількість інформації і найбільшу точність і швидкість. Краща система - це система, що надає інформацію в такій кількості і якості, які необхідні для цілей управління при найменших можливих витратах. Вартість експлуатації ІКС значно перебільшує витрати на оплату праці фахівців і вартість устаткування обробки даних. До складу витрат входить час, витрачений на її проектування, встановлення, навчання персоналу, а також час і витрати, пов'язані зі збиранням, нагромадженням і обробкою інформації. Оцінкою ж економічної ефективності ІКС часто зневажають.

Одна з важливих проблем, пов'язаних з новою технологією ІКС, - це легкість, з якою можна видавати надмірну кількість інформації. А надлишок інформації так само ускладнює процес ухвалення рішення, як і її недостача. Похований під купою несуттєвих фактів, керівник або може переглянути важливу інформацію, або не зможе досить швидко засвоїти її для своєчасного ухвалення рішення. Отже, добре спроектована ІКС вибірково надає керівнику інформацію лише такого типу, що необхідна для його діяльності. По можливості, інформацію необхідно якомога щільніше “стискати”, щоб прискорити процес її нагромадження.

Як і більшість інших допоміжних засобів управління, на роботу ІКС впливають зміни внутрішніх і зовнішніх обставин. Будь-яка зміна в структурі ТОВ «Шик і Блиск» звичайно означає, що якусь конкретну інформацію потрібно буде направляти за іншою адресою. Наприклад, якщо вище керівництво вживає заходів до децентралізації організаційної структури, необхідно модифікувати ІКС таким чином, щоб надавати керівників більш низьких ланок звітами й іншою інформацією, яка раніше була адресована тільки вищому керівництву. Аналогічно, якщо відбулася зміна цілей, наприклад, внаслідок рішення випускати нову продукцію, потрібно так змінити і модернізувати ІКС, щоб вона видавала інформацію про нових споживачів і конкурентів. Якщо від урядових органів надходять нові розпорядження щодо оподатковування, безпеки продукції, споживчої інформації, гарантій прав на роботу та ін., необхідно модернізувати ІКС з метою збирання, збереження, обробки і розподілу нової необхідної інформації.

Отже, розглянуті шляхи підвищення ефективності проектування інформаційно-керуючої системи в ТОВ «Шик і Блиск» призведуть до підвищення ефективності системи контролю на підприємстві, адже керівники завдяки ефективній ІКС будуть швидко отримувати необхідну інформацію про результати діяльності, порівнювати її з визначеними стандартами та нормативами, давати оцінку цій діяльності і вносити певні корегуючі заходи у разі відхилення від стандартів, тобто здійснювати ефективний контроль.

Щодо шляхів підвищення ефективності контролюючого впливу керівників на підлеглих в ТОВ «Шик і Блиск», то тут можна визначити кілька рекомендацій для керівників підприємства, які хотіли б уникнути ненавмисного негативного впливу контролю на поведінку співробітників і, таким чином, підвищити його ефективність в ТОВ «Шик і Блиск». Ці рекомендації такі.

По-перше, керівникам підприємства потрібно встановлювати осмислені стандарти, що будуть сприйняті працівниками. Співробітники повинні відчувати, що стандарти, які використовуються для оцінки їхньої діяльності, дійсно досить повно й об'єктивно відбивають їхню роботу. Крім того, вони повинні розуміти, чим і як вони допомагають своєму підприємству в досягненні його інтегральних цілей. Якщо ж співробітники бачать, що встановлені стандарти контролю не повні і не об'єктивні, то вони можуть ігнорувати їх та свідомо порушувати або ж будуть відчувати втому і розчарування.

Керівники ТОВ «Шик і Блиск» повинні також прагнути до того, щоб встановлені ними стандарти були б щиро сприйняті і схвалені тими працівниками, чию діяльність вони будуть контролювати.

По-друге, керівникам ТОВ «Шик і Блиск» потрібно встановлювати двостороннє спілкування. Якщо в підлеглого виникають які-небудь проблеми із системою контролю, то в нього повинна бути можливість відкрито обговорити їх, не боючись, що керівництво образиться на це. Будь-який керівник, який здійснює контроль на підприємстві, повинен відверто обговорити зі своїми підлеглими, які значення очікуваних результатів будуть застосовуватися як стандарти в кожній області контролю. Подібне спілкування повинне збільшувати ймовірність того, що працівники точно зрозуміють щиру мету контролю і допоможуть встановити приховані недогляди в системі контролю, неочевидні для її творців з вищого керівництва підприємства.

По-третє, керівники ТОВ «Шик і Блиск» повинні уникати надмірного контролю. Керівництво не повинне перевантажувати своїх підлеглих численними формами контролю, інакше це буде поглинати всю їхню увагу, і приведе до повного безладдя і краху. Основне питання, яке потрібно задавати при проведенні того чи іншого типу контролю, полягає у наступному: “Чи необхідно це для того, щоб запобігти чи попередити значні відхилення від бажаних результатів?” Крім того, контролери-керівники не повинні перевіряти роботу частіше і ретельніше, ніж це необхідно. Інакше, по зрозумілих причинах, це може просто дратувати.

По-четверте, керівники ТОВ «Шик і Блиск» повинні встановлювати суворі, але досяжні стандарти. При розробці заходів контролю важливо взяти до уваги мотивацію. Чіткий і ясний стандарт часто створює мотивацію вже тим, що точно говорить працівникам, чого ж чекає від них підприємство. Однак відповідно до мотиваційної теорії очікування, можна мотивувати людей на роботу для досягнення тільки тих цілей, які вони схильні вважати реальними. Таким чином, якщо стандарт сприймається як нереальний чи несправедливо високий, то він може зруйнувати мотиви працівників. Аналогічно, якщо стандарт установлений на настільки низькому рівні, що досягти його не складає ніякої складності, ця обставина може робити демотивуючий вплив на людей з високим рівнем потреб у досягненні високих результатів. Гарний менеджер почуває різницю в потребах і можливостях підлеглих і встановлює стандарти з урахуванням цих розходжень.

По-п'яте, керівники ТОВ «Шик і Блиск» повинні винагороджувати за досягнення стандарту. Якщо керівництво підприємства хоче, щоб співробітники були мотивовані на повну самовіддачу в інтересах підприємства, воно повинне справедливо винагороджувати їх за досягнення встановлених стандартів результативності. Відповідно до теорії очікування існує чіткий взаємозв'язок між результативністю і винагородою. Якщо працівники не відчувають такого зв'язку чи почувають, що винагорода несправедлива, то їхня продуктивність у майбутньому може знизитися.

Висновки

Контроль як одна з функцій управління являє собою процес формування стандартів, перевірці й оцінці їхнього виконання, коригування виконуваної підлеглими роботи, для того щоб забезпечити виконання планів, спрямованих на досягнення цілей підприємства. Одна з найважливіших причин необхідності здійснення контролю полягає в тому, що будь-яке підприємство безумовно зобов'язане мати спроможність вчасно фіксувати свої помилки і виправляти їх до того, як вони зашкодять досягненню цілей підприємства.

Контроль, як правило, асоціюється із владою, командуванням, “піймати”, “поліпшити”, “схопити”. Таке подання про контроль веде убік від головного змісту контролю. У самому загальному виді контроль означає процес порівняння (зіставлення) фактично досягнутих результатів із запланованими.

Функція контролю - це здатність управління виявити проблеми і відповідно скоригувати діяльність організації до того, як ці проблеми переростуть у кризу. Будь-яка організація, безумовно, здатна вчасно фіксувати свої помилки і виправляти їх до того, як вони зашкодять досягненню мети організації.

Форма контролю - це зовнішній вираз конкретних дій, що використовується суб'єктами контролю. Останні здійснюють контроль певних об'єктів з їх кількісної, вартісної і якісної сторін. Кожній формі контролю притаманні свої певні взаємопов'язані між собою способи і прийоми. Так, кількісна і вартісна форми контролю застосовують метод інвентаризації, спосіб порівняння тощо. Форми контролю тісно пов'язані між собою. Наприклад, кількісна форми контролю викликає в ряді випадків застосування вартісної, а остання - кількісної тощо.

ТОВ «Шик і Блиск» є об'єктом дослідження - це підприємство, що засноване згідно з статутом ТОВ «Шик і Блиск» який було укладено уповноваженими представниками засновників відповідно з чинним законодавством у 2006 році. підприємство має самостійний баланс, розрахунковий та інші рахунки у банківських установах, печатку з власним найменуванням, штампи, товарний знак та інші реквізити.

Перший етап процесу контролю в ТОВ «Шик і Блиск» (встановлення стандартів) демонструє, наскільки близько об'єднані функції контролю і планування. Стандарти - це конкретні цілі, прогрес у відношенні яких піддається вимірюванню. Дані цілі виникають із процесу планування. Всі стандарти, що використовуються для контролю, повинні бути обрані з численних цілей і стратегій підприємства.

Другий етап процесу контролю в ТОВ «Шик і Блиск» полягає у порівнянні реально досягнутих результатів із встановленими стандартами. На цьому етапі керівник повинен визначити, наскільки досягнуті результати відповідають його очікуванням. При цьому він приймає і ще одне дуже важливе рішення: наскільки допустимі чи відносно безпечні виявлені відхилення від стандартів. На цій, другій стадії процесу контролю дається оцінка, що є основою для вирішення про початок дій. Діяльність, що здійснюється на даній стадії процесу контролю, найчастіше є найбільш помітною частиною всієї системи контролю. Ця діяльність полягає у визначенні масштабу відхилень, вимірюванні результатів, передачі інформації і її оцінці.

Одним з найперспективніших видів консалтингових послуг в Україні є управління проектами.

Сучасне проектування розглядається як відносно самостійний етап процесу створення нових чи зміни вже існуючих соціо-технічних систем і процесів, своєрідним ланцюжком між дослідженнями та виробництвом. Таким чином, проектування, з одного боку, є завершальною стадією дослідницьких операцій, з іншого - початковим етапом практичного виробництва спроектованих систем. Вміння ефективно управляти проектом стає ключовою конкурентною перевагою будь-якого підприємства.

Проте зараз в Україні немає достатньої кількості спеціалістів у сфері управління проектами, ще менше професіоналів, які можуть не тільки аналізувати теоретичні питання, але й впроваджувати позитивний досвід, накопичений у процесі практичної взаємодії з вітчизняними корпоративними структурами. Особливістю роботи над проектом є надання не разових інформаційно-аналітичних послуг, а консалтингового супроводу протягом всього життєвого циклу проекту.

Для найбільш оптимального використання сучасних тенденцій з метою опанування бажаних секторів ринку необхідно продумати використання зовнішніх ресурсів розвитку підприємства. Основними напрямками зовнішнього консалтингу може стати удосконалення та зовнішнє позиціювання продукції (спектра послуг) підприємства, максимальне залучення у загально інформаційне поле, підвищення престижу (brend name організації), позиціювання діючих і потенційних замовників.

Ефективна діяльність підприємства будівельної галузі має орієнтуватися на удосконалення діяльності функціонуючих систем або створення нових інституцій, у тому числі, за рахунок консалтингових. Будівельний комплекс охоплює не лише середовище конструкторів, архітекторів та інших «професійних» проектувальників, а й економістів, маркетологів, законодавців, політиків. Тому виникає питання про використання якісно нових даних для цілераціонального впливу на процеси, види діяльності, підсистеми, елементи та структуру для досягнення поставленої мети. Підхід до вирішення проблем інноваційної діяльності не може бути чисто економічним або технологічним. Консалтинг, як могутній інструмент, має сприяти вирішенню складних проблем підприємства в сфері управління та організаційного розвитку. Для вирішення комплексної проблеми будівельне підприємство має упроваджувати консалтинговий супровід та менеджмент в розробці та реалізації спеціальних комплексних інноваційних проектів.

Список літератури

1. Виноградський М.Д. Менеджмент в організації: Навч. Посіб. Для студ. Екон. Спец. Вузів. - К.: "Кондор". - 2005. - 654 с.

2. Вітлінський В.В., Наконечний С.І. Ризик у менеджменті. - К.: Тов. "Борисфен-М", 2006. - 336 с.

3. Герасимчук В.Г. Розвиток підприємства: діагностика, стратегія, ефективність. - К.: Вища школа, 2005.

4. Гірняк О.М., Лазановський П.П. Менеджмент: теоретичні основи і практикум: навч.посіб. для студентів вищих закладів освіти. - К.: "Магнолія плюс", Львів: "Новий світ - 2012", 2003. - 336 с.

5. Довгань Л.Є. Праця керівника або практичний менеджмент: Навч. Посібник. - К.: "Екс. Об.", 2011. - 384 с.

6. Кредісов А. Менеджмент для керівників. - К.: Знання, 1999. - 556 с.

7. Крушельницька О.В. Управління персоналом: Навч. Посібник. - К.: Кондор, 2008. - 296 с.

8. Кузьмін О.Е., Мельник О.Г. Основи менеджменту: Підручник. - К.: Академвидав, 2008. - 416 с.

9. Ломберт Том. Ключові проблеми керівника, 50 перевірених способів вирішення проблем / Пер. З англ.. - К.: Наукова думка, 2012. - 303 с.

10. Марченко О.І. Менеджмент організацій: Навч. Посібник. Вінниця: ВІРЕУ, 2005.

11. Немцов В.Д. Стратегічний менеджмент. Київ: 2002. -560

12. Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій: Навч. Посібник. К.: Кондор, 2005. - 860 с.

13. Тарнавська Н.П., Пушкар Р.М. Менеджмент: теорія та практика: Підручник для вузів. Тернопіль. Карт-бланш, 2007. - 450 с.

14. Хміль Ф.І. Основи менеджменту: Підручник. - К.: Академвидав, 2003. - 607 с.

Размещено на Allbest.ur