План альтернативных решений на примере ОАО "Савушкин продукт"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

В условиях современной экономики необходимость планирования и прогнозирования неразрывно связана с экономической деятельностью хозяйствующего субъекта на территории Российской Федерации. Актуальность выбранной мной темы нельзя переоценить никаким образом.

С высокими темпами развития структуры современного национального и мирового рынка, общественным характером производства, усложнением межотраслевых и межнациональных связей, неспособностью рыночной экономики к саморегулированию, особенно на кризисных стадиях воспроизводственных циклов. В этих условиях любая компания должна платежеспособность, увеличивать свою долю на рынке, дабы противостоять постоянно меняющейся среде и оставаться на лидирующих позициях в отдельных секторах экономики. Именно поэтому прогрессирующие, постоянно растущие компании в наиболее развитых странах мира отличаются высоким уровнем планирования и прогнозирования своей деятельности.

В настоящее время, в условиях быстро изменяющейся экономической среды, предприятия сталкиваются с огромным количеством рисков, которые, если их не учитывать и не предсказывать, могут стать причиной серьезных проблем для предприятия и экономики страны в общем. Здесь уместно отметить, что будущее носит альтернативный характер и имеет бесконечное множество различных вариантов исхода событий. Конечно, предугадать все варианты не представляется возможным. Поэтому применяются различные методы и модели математического прогнозирования для выявления и устранения негативных последствий в будущем наиболее аргументированных рисков.

В государственном воздействии на экономику опасны крайности: регулировать те экономические процессы, которые с большей эффективностью управляются рыночными механизмами; полагаться исключительно на рыночные механизмы даже в тех случаях, где вмешательство государства необходимо. Вычленить из целостного экономического организма те области, которые требуют государственного воздействия, помогает социально-экономическое прогнозирование.

Возможны и необходимы прогнозы любого уровня и по любой совокупности территорий, видов производств, отраслей, проблем. Перспективной может быть следующая система прогнозов:

? прогнозы последствий от вероятного наступления событий в стране и за рубежом;

? прогнозы развития отдельных сфер, отраслей экономики, конкретных видов производств, территорий;

? демографические прогнозы;

? политологические прогнозы;

? социальные прогнозы;

? научно-технические прогнозы;

? внешнеэкономические прогнозы;

? экологические прогнозы;

· прогнозы, которые можно предвидеть, опираюсь на динамику прошлых отчетных периодов [2].

В своей работе я хотела бы обратиться к планированию и прогнозированию спроса, при условии, что его изменение предвидимо. Ведь одним из основных показателей деятельности компании является именно потребительский спрос. Спрос отражает реальную ситуацию в регионе, стране, мире. Повышение спроса может свидетельствовать о росте доходов населения, и, как следствие, о росте уровня жизни общества в целом. Однако следует учитывать, что при этом изменяется структура потребления: товары дешевые, плохого качества и сомнительного производства покупаются меньше. При увеличении спроса данные товары не подчиняются общим закономерностям. Так же, на спрос влияют вкусы потребителей, изменение которых провоцирует мода, реклама и ряд других факторов, меняющих представление потребителя о товаре. Количество потребителей на рынке так же отражает спад или рост спроса на товары. Например, рост может быть связан с увеличением численности населения, за счет естественных приростов населения или миграцией. Существует еще ряд факторов, такие как: цены продуктов заменителей, ожидания потребителя и цены на сопутствующие товары.

Существует мнение, что люди любят праздники, и они к ним готовятся. В эти дни аналитики отмечают увеличение объема продаж или его падение. Некоторые начинающие аналитики эти явления ошибочно называют сезонными колебаниями, понимая под этим эффект повторения падения - возрастания спроса в момент праздников. Главная причина такой ошибки заключается в том, что аналитики не учитывают период времени между очередными праздниками.   Этот периоды между праздниками различны по величине. В определении сезонности ряда оговорено условие повторяемости формы ряда через равные или сопоставимо равные интервалы времени. Таким образом, для того, чтобы выполнять прогнозирования продаж в момент праздников необходимо использовать специальные методики, объясняющие применение традиционных методов (в том числе и сезонных методов). Но применять "напрямую" сезонные модели построения продаж для товаров, спрос на которые подвержен фактору праздников, ошибочно.

Стоит задуматься о том, что снижение или п повышение спроса может являться ожидаемым. Примером данного ожидания могут стать сезонные колебания спроса на товары.

В случае выбранной мной темы я буду рассматривать потребление на территории нашей страны молочных продуктов, в частности, молока разной процентной жирности, торговой марки Савушкин Продукт. Для нашей страны, как для христианского общества, большое значение имеет соблюдение ежегодного великого поста. Как известно, во время него запрещается использование в приготовлении и употребление различных животных жиров и мяса. Отталкиваясь от того, что и срок продолжительности, и уровень спада спроса из года в год нам известен, целесообразно планировать и прогнозировать закупку сырья, объем производства и выпускаемой продукции, в интересах избежания остатка готовой продукции и запасов, а также излишних затрат, связанных с хранением и сбытом. С этой целью, на данный период времени, принимается к исполнению альтернативный план решений.



1. Структура принятия управленческих решений

Принятие решений - есть важная часть любой управленческой деятельности. Эффективность управления во многом зависит от качества таких решений. В решения фиксируется вся обобщенность отношений, появляющихся в процессе трудовой деятельности управления организацией. Если интерпретировать коммуникации как «стержень» организации, то принятие решений - это «центр», вокруг которого вращается вся жизнедеятельность предприятия. Эффективное принятие решений нужно для выполнения всех без исключения управленческих функций. затруднительных ситуациях достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решения.

Имеются разные точки зрения, какие же именно решения, принимаемые в организации, считать управленческими. Часть специалистов считают, что к ним относятся, например, решение о поступлении человека на работу или увольнение с нее. Истинной является точка зрения, согласно которой к управленческих решениям приравнивают решения, которые затрагивают отношения в организации.

1.1 Сущность и формирование управленческого решения

Важное место в изучении управления организацией занимает проблема руководства. Традиционно под руководством понимают отношения, возникшие в организации в процессе управления. Один из главных признаков управления - единоначалие. Суть принципа состоит в том, что власть, право принятия решений и ответственность за их последствия, контроль и отношения в организации предоставлено только одному должностному лицу. Следовательно, руководитель - лицо, персонифицирующее ответственность, власть и право контроля. Наличие единоначалия в организации формирует иерархическую в предприятии.

Поскольку вся власть и ответственность за функцией контроля над отношениями закреплены за одним лицом (руководителем), а он физически не в состоянии осуществлять его в полном объёме, руководитель вынужден делегировать часть своих полномочий подчинённым. Именно это и формирует вертикальные (линейные) иерархические структуры. Специализация управленческих функций и формы их координации порождают жёсткий рисунок функциональной структуры современной организации. В созданной таким образом управленческой иерархии каждый работник имеет собственного руководителя и все, кроме рядовых исполнителей, имеют подчинённых. Отсюда вытекает специфика двойственной формальной позиции любого руководителя, которая накладывает существенный отпечаток на образ его поведения [4].

Говоря о проблемах организации, невозможно обойти вниманием такую важную проблему, как принятие управленческих решений.

Она занимает одно из центральных мест в социологии организации. Считая организацию инструментом управления, многие социологи и специалисты по теории управления, начиная с М. Вебера, прямо связывают её деятельность, в первую очередь с подготовкой и реализацией управленческих решений. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений. Интерес социологов к этой проблеме тем, что в решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Через них преломляются цели, интересы, связи и нормы.

Изучая характер полноценного цикла управленческой деятельности, составными частями которого являются целеполагание, организация координации, планирование, контроль и корректировка целей, мы можем заметить, что он, в итоге, состоит из двух элементов управления: выработки и осуществления управленческих решений. Поэтому, решение - центральный элемент управления и организации.

Принятие решения представлено выбором среди уже имеющихся вариантов и альтернатив развития событий, умаляющий разрыв между настоящим и будущим желаемы состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает в себя множество различных составных элементов, но обязательным образом, в него включены такие элементы, как проблемы цели, альтернативы и решения.

В изучениях социологов, изложенных в литературе, имеются разные точки зрения на то, какие же все-таки решения являются управленческими. Часть специалистов считают, что к таковым относятся, например, решение о поступлении человека на работу или увольнение с нее и т.п. Оправданной представляется точка зрения, согласно которой к управленческим решениям принято относить лишь те, которые затрагивают отношения в организации.

Таким образом, управленческие решения имеют неразрывную связь с изменениями в организации, инициатором которых, обычно, выступает должностное лицо либо специальных орган, несущий ответственность за последствия принимаемых решений.

Рамки компетенции, в границах которой орган или должностное лицо принимает решения, должны быть четко обозначены в обязанностях формальной структуры. Обычно число лиц, привлеченных к подготовке принятия решения, в значительно степени больше число лиц, имеющих власть.

Управленческое решение - это творческий акт, направленный на устранение проблем, которые возникли на субъекте управления (организация, фирма и т.д.). Описать математическим языком творческий процесс невозможно. Но основные принципы технологии принятия решения уже давно разработаны. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации.

План - это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей [6].

Процесс подготовки управленческого решения в современных условиях в организация часто отделена от функции их принятия и предполагает труд большого количества специалистов.

Процесс воплощения решения взаимосвязан с реализацией особого специального плана действий, который представляет из себя обобщение мероприятий. Нацеленных на достижение поставленных целей и сроков их реализации. Разработка данного плана - задача соответствующих служб, имеющихся в аппарате управления организацией. Однако в настоящее время к его разработке чаще привлекаются те лица, которые будут выполнять функцию его реализации - непосредственные исполнительные лица.

Классификации управленческого решения базируются на самых разных основаниях. Одной из которых является классификация А.И. Пригожина: данная классификация учитывает роль вклада субъекта, принимающего решение, в преобразования организации. Автор считает, что управленческие решения на предприятии разделяются на:

· жестко обусловленные (детерминированные);

· слабо зависящие от субъекта, принимающего решение

К детерминированным часто относят стандартизированное решение (объясняемое принятыми на высших уровнях управления распоряжениям), или вторично обусловленное предписанием свыше. Данный тип решения практически не зависим от качеств и применяемого типа управления руководителя.

Второй тип решений - это инициативные решения. Здесь, в отличие от первого типа, накладывают тяжелый отпечаток на характер принимаемых решений качества и тип управления руководителя. К таким решения можно отнести и решения, возникающие локально в организации (наказания и поощрения), и решения, связанные с преобразованием структур и механизмов организации, целей. Решение инициативное рассматривается как выбор альтернативное поведения из обширного числа возможностей, которые несут за собой ряд как позитивных, так и негативных последствий выбранных действий. Факторами, оказывающими влияние на качество решений являются: компетентность рабочего персонала, личные и деловые качества руководящего должностного лица, его ролевые позиции (должностную, групповую, функциональную, гражданскую, семейную) [6].

Большее внимание из всех выше перечисленных факторов уделяется проблеме достоверности располагаемой организацией информации, коммуникациям, препятствиям, появляющимся в процессе передачи информации.

Причинами помех в передаче информации, в процессе ее прохождения от нижних уровней к руководящему должностному лицу, являются лица, которые перерабатывают информацию, что связано со спецификой их интересов и ролевой позицией.

Важнейший фактор, который влияет на качество принимаемых управленческих решений - есть количество числа уровней управления в рассматриваемой организации, большое число которых может искажать информацию в процессе подготовки решения, распоряжений, идущих от руководителя, что приносит ряд проблем для организации.

Выше рассмотренный фактор так же может сыграть роль в запаздывании информации, которую получает субъект решения. Это и объясняет стремление снизить число уровней управления в организации.

Большую роль в теории организации занимает проблема, связанная с рациональностью принимаемого решения. В самом начале изучения данной проблемы, ученые теоретики социологии управления считали подготовки решения целостным рациональным процессом. Но, начиная с середины 50-х гг. новый подход получил свое распространение. Он заключался в том, что процесс принятия решения является ограниченно рациональным, т.к. объясняем социокультурными и человеческими факторами. Стало чаще приниматься во внимание, что при подготовке решения важную роль играет интуиция руководящего лица.

Проблема выполнения и реализации принятых решений, также является серьезной проблемой, связанной с эффективностью организации в целом.

Треть всех управленческих решений не могут достигать поставленных целей. Связано это с низким уровнем культуры исполнения. Как в нашей стране, так и в зарубежных странах ученые социологи, придерживающиеся взглядов разных школ, пристальное внимание уделяют совершенствованию дисциплины исполнения, приобщению рядового персонала к процессу разработки решения, мотивации деятельности, взращиванию «организационного патриотизма», стимуляцию самоуправления.

1.2 Подготовка разработки управленческого решения. Получение информации о сложившейся ситуации

Новейшие технологии современности в области принятия управленческих решений, к которым относится и возможность экспертного оценивания, могут позволить при выработке и самом процессе принятия решения лицом, принимающим решение (ЛПР), учесть важные аспекты взаимосвязи «ситуация - ЛПР» принимая во внимание возможности использования количественных и качественных оценок как формализуемых, так и не формализуемых элементов в составе ситуации, в которой ЛПР должен осуществлять активные управленческие воздействия [7].

Чтобы представить ситуацию в адекватном варианте, обычно, принимаются к учету не только количественные данные, но и качественные. Это становится возможным при помощи экспертных технологий, широко использующихся в процессе принятия решения.

Информация, полученная о ситуации принятия решения, обязаны быть полной и достоверной. Если информация каким-либо образом искажена, например, является неполной или недостоверной, то это может привести к принятию неэффективных и ошибочных решений.

Целесообразными при изучении о обработке информации в процессе принятия решения являются действия по подготовке аналитического материала, который отражает важные особенности и тенденции в развитии ситуации. Данные аналитического материала должны готовиться квалифицированными кадрами, которые имеют глубокие знания и опыт в области ситуации принятия решения.

• Определение целей

Как отмечают некоторые авторы, состояние организации, предприятия,

фирмы в будущем прежде всего определяют личностные оценки и суждения лиц, несущих ответственность за принимаемое решение.

Первостепенное значение имеет определение целей, которые стоят перед организацией. И только уже после их определения можно осуществлять выбор факторов, механизмов, закономерностей, ресурсов, которые окажут свое действие на развитие ситуации.

Важно понимать, что цели, к которым стремится организации, при принятии весомых решений, и последствия от которых могут сыграть решающую роль, необходимо представлять четко. В настоящее время широко используется метод так называемого «древа целей». Который на этапе подготовки решения дает понимание иерархической структуры системы целей. Так же используются древа критериев, помогающих дать оценку степени достижения целей.

Древа целей чаще всего используются при программно-целевом планировании структурами федерального уровня, концернами. Промышленно-финансовыми группами, фирмами при разработке крупномасштабных проектов и программ [8].

Неотъемлемым элементом в процессе управления считается четкое представление и определение цели.

Также имеет большое значение расставление приоритетов в целях, так как опыт показал, что в управлении приходится делать выбор. Важно в пустую не тратить силы - ресурсы, затрачиваемые на функционирование организации, зачастую, ограничены.

При определении цели стоит четко представлять пути ее достижения.

При формировании целей фирмы есть два пути: данное действие может осуществлять либо руководитель, либо коллектив совета директоров и ведущие менеджеры.

На данный момент разработаны методы построения результирующих деревьев целей и деревьев критериев, полученных в результате коллективной экспертизы да случаев, когда точки зрения специалистов, формирующих цели, различаются.

• Анализ ситуации

Когда мы имеем полную информацию о ситуации и знаем цель, достижения которой добивается организация, нужно приступать к анализу ситуации. Главная задача при анализе - это выявления факторов, которые будут определять динамику развития ситуации. Для начала проводится так называемый содержательный анализ. Здесь на качественном уровне определяются важные моменты, помогающие установить факторы, к изменению степени и воздействию характера которых ситуация чувствительна [8].

Для того, чтобы иметь возможность понимать динамику в развитии ситуации под воздействием совокупности всех факторов, нужно взять за основу количественные методы, принимая ко вниманию рассмотрение количественных представлений факторов в форме переменных. Их значения будут колебаться в ту или иную сторону, что зависит от воздействий, как внутренних, так и внешних.

Очень полезны оценка и анализ устойчивости самой ситуации к изменению колеблющихся значений факторов, которые оказывают наибольшее влияние на ее развитие, или факторов, на изменение значений, которых будет направлено управленческое решение [8].

• Диагностика ситуации

В ходе анализа ситуации важное значение имеет выделение ключевых проблем, которые, при целенаправленном управлении процессом, необходимо представить ко вниманию в первую очередь, а также характер их влияния на саму ситуацию. Это и есть задача, которую решает диагностика ситуации.

Имея ввиду результаты проведенного анализа ситуации, следующим шагом определяются наиболее чувствительные моменты, которые могут причинить собой нежелательные последствия и проблемы решения. Решение возникающих проблем нужно для недопущения негативного развития ситуации.

Как правило, чтобы реализовать поставленные перед предприятие цели, требуется целенаправленное совершение управленческих действия, дабы обеспечить развитие позитивного направления сложившейся ситуации. Целями могут являться такие направления как: увеличение рентабельности фирмы, освоение новых рынков сбыта, усовершенствование технологий производства и т.д.

Важной задачей при желании достижения желательного результата, является правильное оценивание сложившейся ситуации принятия решения, характер ее изменения, что обуславливает правильность принятия решения.

Адекватному пониманию ситуации способствует определение:

• основных возникающих проблем;

• закономерностей, в соответствии с которыми происходит ее развитие;

• механизмов, с помощью которых может быть оказано целе­направленное воздействие на ее развитие;

• ресурсов, необходимых для приведения этих механизмов в действие;

• активных составляющих ситуации, как внешних, так и вну­тренних, которые могут оказать существенное, а подчас и решающее воздействие на ее развитие.

Адекватная диагностика ситуации во многом способствует принятию

эффективных управленческих решений [6].

• Разработка прогноза развития ситуации

Особо важную позицию в ходе принятия решения занимают проблемы,

которые связаны с оценкой ожидаемого развития ситуация, подлежащих анализу, ожидаемых результатов реализации всех возможных альтернатив решения.

Управление, как функция, без прогнозирования развития ситуаций, невозможно. Так как в ходе использования экспертной информации важную роль играют и качественные, и количественные оценки, то традиционно применяемые методы расчета прогноза не всегда будут применяться.

Так же в подавляющем большинстве затруднительных ситуаций мы не всегда обладаем максимально достоверной статистической информацией, которая необходима для разработки прогноза.

1.3 Процесс принятия решения. Человеческий фактор в принятии и реализации управленческий решений

Человеческий фактор - неотъемлемый элемент, участвующий в процессе принятия управленческого решения. Наличие этого элемента объясняется участием людей в процессе совершения всех этапов принятия решения: разработка, принятие и реализация. Для разрешения проблемы, стоящей перед организацией, привлекается персонал, каждый человек которого является индивидуумом, с индивидуальным набором поведенческих, личностных и психофизиологических особенностей. Эти особенности проявляются в виде реакций на ситуации и проблемы, возникающие в процессе принятия решений. Исходя из того, что все люди индивидуальны, конкретные реакции на одну и ту же ситуацию буду разительно отличаться.

В связи с тем, что формулировка проблемы, цели, вариантов решений и, как следствие выбор управленческого решения, его реализация и т.д. является задачами персонала, то эффективность самого процесса решения проблемы в огромной степени зависит от человеческого фактора [5].

Основополагающими факторами при принятии и реализации управленческих решений являются рациональность и оптимальность. На деле, теория решений проблемной ситуации существенно отличается от практики. Согласно теории, рациональность принятого решения формируется на этапе понимания возникшей проблемы, продолжает формироваться при выполнении целеполагания (здесь определяется совокупность целей, которые отражают экономические, технические и т.д. разрешения проблемы), начинает обладать определенной формой на следующий этапах хода разрешения проблемно ситуации, таких как: формирование ограничений, постановка задач, генерация, оценка задач и прочих [10]. На практике же персонал, который задействован в подготовке и реализации решения проблемы, осуществляет выполнение отведенных для него работ, учитывая личностную политическую, социальную, поведенческую и психофизиологическую целесообразности. Это обусловлено реализацией решения проблемной ситуации, принимая во внимание конкретные показатели эффективности. Зависимость от содержания и уровня влияния данных аспектов целесообразности, которая носит личностный характер, отражается на значениях показателей эффективности имеют определенный диапазон. Все это указывает на значимость аспектов (политических, психофизиологических, поведенческих и социальных), которые проявляются индивидуумом при решении затруднительных ситуаций и обеспечении функции управления у лиц, принимающих управленческие решения, а также участвующих в ходе подготовки и реализации выбранного решения.

Под алгоритмом принятия решения понимается состав и определенная последовательность действий, которые приводят к решению проблемы фирмы, применяемых в комплексе с методами разработки и выбором оптимальных альтернатив.

Менеджера, при принятии решений, должен волновать не выбор альтернативы, а решение идентифицированной управленческой проблемы. Для решения проблемной ситуации мы используем ни единичное решение, а определенную последовательность решений и их реализацию. Следовательно, решение - это не сиюмоментный факт, а результат, и результат целого процесса, который развивается во времени и имеет свою структуру. Дадим определение этому процессу.

Процесс принятия решений - это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения [7].

Однако, стоит отметить, что данная схема является идеальной моделью, в то время, как реальные процессы разрешения проблемных ситуаций и принятия решения, протекающие в организациях, отличаются от нее в силу разнообразия организаций, ситуаций и проблем в них существующих. По факту, сама структура процесса принятия решения в большей степени определяется ситуацией и решаемой проблемой.

Рассмотрим содержание каждой их основных процедур процесса принятия решения.

• Анализ ситуации

Чтобы возникала необходимость в принятии управленческого решения, нужен сигнал, означающий внутренне или внешнее воздействие, которое может вызвать отклонение от заданного курса функционирования системы. Другими словами, наличие управленческой ситуации. Так, важнейшим условием правильного принятия решения является анализ ситуации.

Данный процесс требует от управленца и лиц, задействованных в принятии решения, сбора и обработки информации. Данный этап помогает воспринимать фирмой внешнюю и внутреннюю среду. Информация о том, в каком состоянии находятся основные факторы внешней среды и положение дел организации, поступает к менеджеру и персоналу, которые проводят классификацию, анализируют и сравнивают реальные значения подконтрольных критериев с запланированными или прогнозируемыми, что в итоге помогает выявить проблемы, которые нужно решать.

• Идентификация проблемы

Первым шагом на пути решения проблемной ситуации - определение, четкое и правильное ее решение. Как говорится: «Правильно сформулировать проблему означает наполовину решить ее».

Выделяют два взгляда на суть проблемы. Согласно первому, проблемной считается та ситуация, при которой не достигнуты поставленные цели и имеются отклонения от заданного курса. В соответствии со вторым, потенциальную возможность повышения эффективности следует рассматривать как проблему. Сделаем вывод, объединяя оба взгляда: Под проблемой следует понимать различие между желаемым и реальным состоянием управляемого объекта.

Выявить и сформулировать проблему всегда является довольно проблематичным, потому как во время своего возникновения большое количество важнейших проблем имеют слабоструктурированное определение, не имеют определенных целей, путей альтернативных путей их реализации, понимание затрат и эффекта, которые связанны с каждым из вариантов, а также доведение этих проблем до количественной определенности требует от руководителей опыта, знаний, таланта, творческого подхода и интуиции.

Если использовать термины медицины, то в первую очередь при диагностике проблемной ситуации нужно установить ее «симптомы». Симптомы, в данном случае - это: низкие прибыль и объем продаж, производительность труда рабочего персонала, качество товаров и предоставления услуг; высокие издержки, текучка в отделе кадров, конфликты, складывающиеся в коллективе, между закупщиками и поставщиками и т.д. При обнаружении симптомов, можно определить сложившуюся проблемную ситуацию лишь в общем виде. Однако, как нам известно. Многие болезни могут иметь схожие симптомы, поэтому всевозможные причины вызывают схожие организационные проблемы. Например, низкое качество продукта одного предприятия, по сравнению с продуктами другого, может вызвать как устаревшее оборудование, так и недостаточная квалификация производственного персонала. В связи с этими трудностями распознавания проблем, менеджеры должны не устранять симптомы, а тщательно, правильно и глубоко изучить проблемы проблемной ситуации.

Не нужно забывать о том, что все составляющие в организации взаимосвязаны, т.е. решение проблемы в одном подразделении организации, может вызвать появление ряда новым проблем в других областях и подразделениях. Например, решение проблемы хранения и сбыта может привести к появлению проблемы увеличения затрат на производственные расходы. Поэтому при решении одной проблемы, нужно минимизировать возможность возникновения других.

• Определение критериев выбора

Перед тем, как рассматривать возможные варианты решения проблемной

ситуации, руководящему лицу стоит выявить показатели, по которым будут сравниваться альтернативы и выбираться лучшая из них. Эти показатели принято на­зывать критериями выбора. Например, при принятии решения о покупке новейшего оборудования, нужно брать как ориентир критерии цены, его производительность, эксплуатационные расход, эргономичность и т.п., а при принятии решения о приеме на освободившееся или вновь созданное рабочее место нового человека, критериями отбора среди кандидатов могут быть: уровень образования, опыт работы на предприятиях такого типа, возраст, личностные характеристики.

• Разработка альтернатив

Следующий шаг - процесс разработки ряда альтернативных решений проблемной ситуации. При идеальном раскладе желательным является выявление всех возможных альтернатив на пути решения проблемы, только в таком случае решение может носить оптимальный характер. Но, дело в том, что в практической деятельности руководитель таким объемом знаний и запасом времени, чтобы четко формулировать и оценивать каждую из возможных альтернатив. Менеджеры отлично знают, что, во-первых, труден сам поиск оптимального решения, во-вторых, процесс занимает много времени и является дорогостоящим, поэтому всегда ко вниманию принимается не оптимальный, а приближенный к оптимальному, приемлемый вариант, который помогает разрешить проблему и помогает отказаться от неподходящих альтернативных вариантов, критериев их выбора, которые определены на этапе, указанном выше.

В том случае, когда возможные варианты решения проблемной ситуации известны до принятия решения или становятся обнаруженными без каких-либо трудностей, зачастую бывают ситуации, при которых решаемая проблема никогда не встречалась ранее, т.е. альтернативы, возможность свершения которых может быть, нам неизвестны и, при этом, им необходимо быть заранее сформулированными. В этих случаях очень полезно обсуждение проблемы и генерирование альтернатив коллективом.

• Выбор альтернативы

При разработке возможных вариантов разрешения проблемной ситуации, их необходимо оценить - произвести сравнение всех достоинств и недостатков каждой альтернативы, объективно проанализировать вероятные результаты их реализации. Для сопоставления вариантов решения нужно иметь определенные стандарты и критерии, с помощью которых их можно сравнить. Эти критерии выбора альтернативы решения проблемы установлены на третьем этапе. Именно с помощью этих стандартов можно определить наилучший вариант разрешения проблемной ситуации.

Так как выбор осуществляется, зачастую, основываясь на нескольких критериях, а не на одном, то он считается компромиссом. Кроме того, когда производится оценка всех альтернатив управленец фактически работает с прогнозными оценками сравниваемых величин, а они всегда являются вероятностными [11]. Следовательно, важно учесть фактор возможного или уже существующего риска, т.е. определить процент вероятности наступления каждой альтернативы. При учете фактора риска, приходится принимать к пересмотру само понятие лучшего решения: этим решением является не тот вариант, который приводит к максимуму или минимуму выбранные показатели, например, риск, а тот, который обеспечивает результат, в ходе достижения цели, с наиболее высокой степенью вероятности.

• Согласование решения

При учете использования современных систем управления в результате разделения труда появилось положение, при котором ведут подготовку, разрабатывают решение одно направление персонала организации, принимает или утверждает - второе, а выполняет - третье. Например, руководящее лицо, зачастую, утверждает и несет груз ответственности на себе за принятое решение, в разработке которого не участвовал, работники, готовящие и анализировавшие решение, не принимают участие в реализации, а персонал, занимающиеся исполнением не принимает участия в процессе подготовки и обсуждения готовящихся решений. Ошибочно полагать, что процесс принятия управленческого решения в организации является индивидуальным, а не групповым. Между прочим, основные шаги процесса принятия решения, с одной стороны организацией, а с другой отдельным человеком совпадают. В это же время формирование решений в организации очень отличается от индивидуального принятия решений. Только организация, а не отдельно взятый руководитель, должна успеть среагировать при мониторинге внешней среды на возникающие проблемы. Также не только один руководитель, но и весь коллектив организации должны иметь стремление к повышению уровня эффективности ее работы. Конечно, задача менеджера выбирать курс для организации, но для успешной реализации решения, необходимы дружные и слаженные действия всех без исключения членов организации. Именно поэтому стадия согласования играет решающую роль в процессе принятия коллективного решения.

В теории идеального случая лица, исполняющие решение действуют в соответствии с решениями менеджеров, но практика очень и очень далека от теории и так происходит не всегда. Признание решения в редком случае бывает автоматическим, даже если оно удачное для организации. Поэтому руководитель должен убедить персонал в правильности своей точки зрения, доказывать ему, что данное решение несет выгоды для организации, для отдельных ее членов. Практическая деятельность показывает, что процентная вероятность быстрой и качественной реализации в значительной степени возрастает, если исполнительные лица имеют возможность высказывания своего мнения по поводу решения подлежащего принятию, вносить предложения, замечания и т.д. В этом случае принимаемое решение воспринимается лицами как свое, а не как навязанное высшими уровнями управления. Из этого следует, что лучшим способом согласования решения - это приобщение рабочего персонала к процессу его принятия. Разумеется, этот способ не надо абсолютизировать: встречаются ситуации, когда это невозможно или не рационально, и менеджер вынужден принимать решение единолично, не прибегая к обсуждениям и согласованиям, но надо помнить, что систематическое игнорирование мнения подчиненных ведет к авторитарному стилю руководства [10].

• Управление реализацией

Процесс решения проблемной ситуации не заканчивается на выборе альтернативы: для получения настоящего эффекта принимаемое решение должно быть реализовано в реальности, а не остаться в планах. Это условие и является важнейшей задачей данного этапа.

Для удачной реализации решения прежде всего необходимо определить комплекс предстоящих работ и имеющихся ресурсов, произвести их распределение по исполнительным лицам и срокам реализации, т.е. спрогнозировать, кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие для этого необходимы ресурсы. В том случае, когда речь заходит о масштабных, крупных решениях, это может потребовать разработки целого комплекса программ по реализации оптимального решения. При следовании этому плана руководитель обязан следить за тем, правильно ли осуществляется решение, оказывать, если это необходимо своевременную помощь и вносить на свое усмотрение коррективы.

• Контроль и оценка результатов

И после того, когда решение, в конечном счете, введено в действие,

ППР не должен считаться абсолютно завершенным, так как необходимо подтверждение, оправдывает ли оно себя. Для достижения этой цели и служит этап контроля, который выполняет в этом процессе функцию обратной связи. В рамках данного этапа выполняется измерение и оценивание наступивших последствий принятого решения или сравнение фактических результатов с теми, которые руководитель планировал получить.

Не нужно забывать, что решение чаще всего носит непостоянный характер. Срок его реально эффективного действия равен периоду относительного постоянства проблемной ситуации. За пределами этого действия принятое решение перестает давать желаемый эффект и даже превращается в свою абсолютную противоположность - не помогать решению проблемы, а способствовать ее обострению. Из-за этого задача контроля - своевременно выявить уменьшающуюся эффективность последствия принятого решения и необходимость в проведении его корректировки или же принятии абсолютного другого, нового решения. Также, осуществление описываемого этапа есть источник для накапливание и систематизации опыта в принятии решений.

Проблема при тотальном контроле принимаемых управленческих решений, в настоящее время, как никогда актуальна, особенно для больших организаций, относящихся к бюрократическим. Можно принять много логичных и, приносящих пользу, решений, но без рациональности в организации системы контроля исполнения они зависнут в «глубинах делопроизводства» и не окажут ожидаемого руководителем, персоналом, исполнителями и заказчиками эффекта.

1.4 Контроль реализации решений

• Разработка плана действий

Вот решение достигло своего апогея - оно принято. Теперь стоит не менее важная задача получить в результате его успешную реализацию.

В этом случае стоит разработать план мероприятий, так как от будущего состава действий, очереди их осуществления, предполагаемых сроков и самого главного - количества ресурсов, которые своей задачей ставят обеспечение осуществления действий, исполнительных лиц, которым нужно эти мероприятия осуществить, зависит весьма многое.

Часто можно услышать досужие высказывания о том, что планирование носит характер социалистического времени и препятствует инициативе предпринимателя, банкира, менеджера и т.д. Но опыт более развитых и процветающих в экономическом плане и стран, которые обладают крупным производственным потенциалом, показывает, что фактического планирования там не меньше, а даже намного больше, чем при экономике стран социалистического уклада. Без наличия плана производства или оказания услуг, нормально не функционирует ни одна эффективно действующая западная компания.

Однако нужно отметить - план не навечно спланированная и заданная догма, потому как мы обитаем и действуем в условиях постоянно изменяющейся среды.

Так, возможно резкое изменение внешних условий, как например, появление у копании-конкурента беспрецедентно новой технологии производства, которые обеспечивают улучшенное качество продукции при оставшейся на прежнем уровне себестоимости производства.

Могут быть улучшены, изменены законы в сфере налогообложения, сфере таможенных пошлин. Так же возможно по разным причинам изменение спроса, поставка комплектующих деталей.

При нормальном течении событий возможны изменения и внутри самой организации. Может подвергнуться изменениям стратегия и долгосрочные цели организации, может измениться расстановка приоритетов и т. д.

В том случае, когда в плане не предусмотрено отражение изменений внешних и внутренних условий, в которых обязаны выполняться все спланированные мероприятия, то успех и эффективность деятельности организации вызывает сомнение.

Процесс по реализации плана нужно своевременно «мониторить», возможные изменения условий или отклонения от плана должны немедленно анализироваться.

План, в случае если это имеет смысл, должен подвергнуться корректировке.

Использование современных технологий поддержки управленческих решений позволяет организации и ее руководителю более эффективно осуществлять процесс планирования.

Планирование в современной науке об управлении включено в число основных функций управления [10].

• Контроль реализации плана

Для того, чтобы повысить эффективность деятельности организации, нужно осуществлять непрерывный контроль за процессом воплощения в реальность принятых планов действий.

Современные технологии, помогающие управленцам облегчить принятие решений, используют компьютерные сопровождения, делают возможным одновременное отслеживание хода реализации большого количества мероприятий в сфере маркетинга, производства, поставок и т. п.

Неразрывно осуществляемый или с интервалами, определенными характером спланированных действий, мониторинг разрешает своевременно зафиксировать возможные отклонения в процессе реализации плановых показателей.

Причина необходимой корректировки плана - изменение прогноза развития сложившейся ситуации в будущем.

Изменившиеся условия в ходе реализации плана, особенно, если имеет место быть анализ чувствительности к предстоящим изменениям, должны подвергаться анализу, целью которого является определение процента наиболее вероятных изменений, которые они могут вызвать при реализации намеченного плана.

• Контроль выполнения управленческих решений

Контроль - главная функция в управления. Задача контроля находит отражение в отслеживании и определении уровня сходство не только фактической конъектуры производственной системы принятым управленческим решениям, но и правовым, финансовым, технологическим и моральным стандартам. Контроль как функция неразрывно связан с функцией учета. Данные учета используются в ходе контроля, но при этом перечисленные функции не являются равнозначными.

Контроль может быть проведет как, непосредственно, перед принятием управленческого решения (предварительный контроль), в процессе исполнения решения (текущий контроль), и конце осуществления решения, имея ввиду цель определить правильность выполнения решения, выявить дислокацию и ее виновников, а также оценить безошибочность принятого решения. В таком случае контроль носит название последующий.

По областям охвата контроль подразделяется на общий и специальный (например: финансовый, технологический, экологический и др.).

В ходе осуществления контроля, взяв за основу один из его результатов, могут определить факты, соответствующие выполнению или невыполнению шагов реализации управленческих решений и выявить условия, при которых произошел срыв. Как пример, можно рассмотреть срыв выпуска продукции или сдачу объектов, что может случиться в следствии отсутствия договоренности разделов документов проекта, соглашения с подрядчиками, мастерской, занимающейся осуществление проекта, эксплуатирующей компанией, заказчиком и др.



2. Общие характеристики деятельности компании «САВУШКИН ПРОДУКТ»

2.1 Описание компании

Сегодня ОАО «Савушкин продукт» -- один из наикрупнейших в Белорусской Республике производителей молочной продукции.

О «Савушкином продукте» наслышаны не только в Беларуси, но и за ее пределами. Продукция организации давно хорошо известна российскому потребителю, а также производится экспорт в Казахстан, Армению, Азербайджан, Украину, Молдову и другие страны ближнего зарубежья.

Чтобы компания не изменяла свои традициям производить исключительно натуральную продукцию, сырье для ее производства приобретается из чистейших экологичных районов, а в ходе производства не используются консерванты. Продукция ОАО «Савушкин продукт» изготавливается с отсутствием ГМО, только из натурального продовольственного сырья, приобретённого от крупного рогатого скота, выращенного без применения антибиотиков, стимуляторов откорма, гормональных препаратов, увеличивающих объем поступаемого сырья, но уменьшающего его полезность и качество.

ОАО «Савушкин продукт» одним из первых среди предприятий, производящих молочную продукцию Беларуси сертифицировал систему менеджмента качества на соответствие требованиям национальных стандартов СТБ ИСО 9000, которые являются аутентичными международным (в 2000 г. выдан сертификат на соответствие требованиям СТБ ИСО 9001-96; в 2003 г. -- сертификат на соответствие требованиям новой версии СТБ ИСО 9001-2001) [12].

Это был первый шаг по усовершенствованию системы управления предприятием. Сейчас в организации также разработаны и действуют следующие системы:

• с 2003 года система управления качеством и безопасностью пищевых продуктов на основе анализа рисков и критических контрольных точек (НАССР) в соответствии с требованиями СТБ 1470;

• с 2004 года система управления окружающей средой в соответствии с требованиями национального СТБ ИСО 14001, а с 2006 года и международного ИСО 14001;

• с 2006 года система менеджмента охраны здоровья и безопасности труда в соответствии с требованиями OHSAS 18001;

• с 2009 года система менеджмента безопасности производства и хранения сухих молочных продуктов в соответствии с требованиями СТБ ИСО 22000-2006.

Кроме того, компания использует закрытый тип производственного процесса (контакт персонала и продукции минимизируется); производственная площадь разделена на зоны (зеленая, желтая и красная),в которые персонал имеет возможность попасть только имея при себе соответствующее разрешение, и уделяет пристальное внимание соблюдению требований чистоты. Технологии и оборудование компания доверяет только проверенным компаниям из Швейцарии, Австрии, Польши, Швеции и Германии, которые достойны доверия и зарекомендовали себя на рынке технологий и оборудования.

«Савушкин продукт» всегда желает максимально учесть потребности покупателя. Потому и у продукции компании сочетаются любимые вкусы и удобная в использовании упаковка, а номенклатура отличается большим многообразием (более 200 наименований).

Помимо того, что предприятия выражает заботу о качестве производимой продукции, огромное внимание уделяется ее общедоступности в сфере розничной торговли, то есть системе логистики. Товаропроводящая сеть ОАО «Савушкин продукт» включает 6 торговых филиалов, одно торговое представительство и более 50 торговых представителей на территории Беларуси. Интересы фирмы «Савушкин продукт» за границей представляют ее многочисленные партнеры.

Немаловажно, что «Савушкин продукт» поддерживает высокие этические стандарты ведения бизнеса. Ведь, в компании работают ответственные и целеустремленные люди, профессионалы своего дела, которые любят то, что они делают, а для достижения целей используют методы, основанные на принципах открытости и гуманности [12].

2.2 Организация управления в ОАО «Савушкин продукт»

Организационно-правовая форма предприятия - открытое акционерное общество. Цель деятельности Общества - хозяйственная деятельность, направленная на извлечение прибыли. Уставной фонд Общества на момент регистрации определен в размере 1 768 192 500 (один миллиард семьсот шестьдесят восемь миллионов сто девяносто две тысячи пятьсот) рублей. Управление в Обществе осуществляет общее собрание акционеров, наблюдательный совет, дирекция, директор. Контроль за деятельностью Общества осуществляет ревизионная комиссия. Уставный фонд предприятия по состоянию на 1 января 2011 г. сформирован в размере 151,268 млрд. бел. руб. и делится на 1 537 000 акций номинальной стоимостью 98 418 рублей каждая.

Общество имеет 7 филиалов в РБ и несколько представительств по стране и за рубежом.

ОАО «Савушкин продукт» несет ответственность по обязательствам в пределах своего имущества, находящемся на самостоятельном балансе, не отвечает по обязательствам концерна. Источниками формирования имущества предприятия являются:

• доходы, полученные от реализации продукции, работ, услуг, а также от других видов хозяйственной деятельности;

• кредиты банков и других кредиторов;

• капиталовложения и дотации;

• иные источники, незапрещенные законодательством РБ.

Чистая прибыль предприятия поступает в его распоряжение и по решению собрания акционеров направляется на формирование фондов, в том числе резервного. Предприятие самостоятельно определяет необходимость создания, порядок формирования и расходования этих фондов. Дивиденды выплачиваются за счет чистой прибыли предприятия только по размещенным акциям.

Немаловажную роль в успешном функционировании предприятия играет организация структуры управления. Система управления предприятием формируете под действием многих факторов: характер объекта управления производственного процесса, ориентации предприятия (на изделия, рынки, территории), положение предприятия в общей системе производства, Структура системы управлений определяется организацией производства и структурой производственного процесса. Особое место в системе занимает проблема выбора организационной структуры управления. Структура управления может значительно отличаться в разных компаниях. Выделяется, главным образом, две структурные системы управления: централизованная и децентрализованная.

На ОАО «Савушкин продукт» действует децентрализованная управления. В прямом подчинении у генерального директора комбината находятся зам. генерального директора по снабжению и сбыту, помощник ген. директора, начальник отдела кадров, юрисконсульт, инженер по гражданской обороне, начальник производственной лаборатории, главный инженер, зам. генерального директора по экономике и финансам, директор низового завода (таковым является Каменецкий сырзавод) и директора торговых филиалов в областных центрах. Каждый из них несет ответственность за функционирование подведомственного ему участка, обеспечивает его работоспособность и осуществляет полное управление и контроль над ним.

Во многом организационная структура верхнего жена удаления зависит от организационно-правовой формы предприятия.

ОАО «Савушкин продукт» - предприятие, организованное в форме акционерного общества, поэтому управление в Обществе осуществляют общее собрание акционеров, наблюдательный совет, дирекция, генеральный директор. Контроль за деятельностью общества осуществляет ревизионная комиссия (ревизор). Высшим органом управлений является собрание акционеров. Оно призвано определить основные направления долгосрочной стратегии предприятия, порядок и, условие его ликвидации, а также избирать или назначать руководство комбината (генерального директора), которой фактически и выполняет функции главного управленческого органа. Кроме этого к компетенции собрания относятся; определение организационной структуры и правил процедуры Общества; определение основных направлений деятельности Общества, утверждение его планов и отчетов об их выполнении; принятие решений, о приобретении и отчуждении Общество ценных бумаг, им выпущенных, участии Общества в финансово-промышленных и иных хозяйственных группах, объединениях юридических лиц и некоторые другие.