Эффективность реализации проектного подхода в управлении дошкольным образовательным учреждением

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты реализации проектного подхода в управлении дошкольным образовательным учреждением

1.1 Современные модели управления муниципальным дошкольным образовательным учреждением

1.2 Особенности реализации проектного подхода в управлении дошкольным образовательным учреждением

1.3 Условия эффективного управления дошкольным образовательным учреждением на основе проектного подхода

Глава 2. Опыт реализации проектного подхода в управлении муниципальным бюджетным дошкольным образовательным учреждением «Детский сад «Светлячок» Илекского района

2.1 МБДОУ «Детский сад «Светлячок» как объект реализации проектных подходов в управлении

2.2 Анализ применения проектного подхода в управлении МБДОУ «Светлячок»

2.3 Проблемы и перспективы реализации проектного подхода в управлении дошкольным учреждением

Заключение

Список использованных источников



Введение

Актуальность исследования. Одной из важнейших целей государственной политики в области образования является реализация конституционного права граждан РФ на общедоступное бесплатное дошкольное образование.

Очевидно, что основная ответственность за достижение результатов развития дошкольного образования ложится на региональные и муниципальные органы управления образованием. Решение поставленных задач требует применения новых способов и технологий управления дошкольным образованием на местах.

Во многих регионах России разработаны собственные целевые программы развития дошкольного образования, основными целями которых становится реализация поставленных государством задач в конкретных условиях каждого региона.

В то же время, как показывают исследования, процесс модернизации дошкольного образования сталкивается на своем пути с целым рядом трудностей и проблем, требующих незамедлительного и оптимального решения. Чаще всего они связаны с отсутствием единого научного обоснования путей модернизации дошкольного образования и научно выверенной стратегии его развития, связывающей социальные, организационные, правовые, финансово- экономические, материально-технические, психолого-педагогические и другие его аспекты, определяющей продуманную программу действий на ближайшее время. Это определило выбор темы исследования, его целей и задач.

Объект исследования - образовательная деятельность муниципального дошкольного образовательного учреждения.

Предмет исследования - процесс реализации проектного подхода в управлении дошкольным образовательным учреждением.

Цель исследования: теоретически обосновать и опытным путем проверить эффективность реализации проектного подхода в управлении дошкольным образовательным учреждением.

Гипотеза исследования: реализация проектного подхода в управлении муниципальным бюджетным дошкольным образовательным учреждением будет осуществляться более эффективно, если:

- обеспечивается проектирование образовательной деятельности муниципального бюджетного дошкольного учреждения на основе объект-субъектных отношений;

- анализируются и своевременно учитываются результаты реализации проектного подхода в управлении МБДОУ «Детский сад «Светлячок».

Обозначенная цель, объект, предмет и гипотеза обусловили следующие задачи исследования:

1. Проанализировать современные модели управления муниципальным дошкольным образовательным учреждением.

2. Выявить особенности реализации проектного подхода в управлении муниципальным дошкольным образовательным учреждением.

3. Опытным путем проверить организационно-педагогические условия эффективного управления муниципальным дошкольным образовательным учреждением «Детский сад «Светлячок» Илекского района на основе проектного подхода.

База исследования: муниципальное бюджетное дошкольное образовательное учреждение «Детский сад «Светлячок» Илекского района Оренбургской области.

Теоретико-методологическую основу исследования составили философские, педагогические, социологические и экономические концепции, теории и принципы.

Использовавшиеся в ходе исследования методы включали: анализ научной литературы; изучение законодательных актов в области дошкольного образования; анализ содержания федеральных, региональных, городских, учрежденческих программ развития, программно-методических материалов сети дошкольных образовательных учреждений; сопоставительный анализ различных концепций и программ дошкольного образования; моделирование системы управления; экспериментирование; включенное наблюдение; экспертную оценку; анкетный опрос; статистический анализ эмпирических данных.

Структура и объем работы. Работа состоит из введения, двух глав, заключения, библиографического списка.



Глава 1. Теоретические аспекты реализации проектного подхода в управлении дошкольным образовательным учреждением

1.1 Современные модели управления муниципальным дошкольным образовательным учреждением

В качестве одного из современных подходов управления МДОУ рассмотрим управление по результатам. Само понятие «управления по результатам» можно определить как систему управления и развития, с помощью которой достигаются результаты, согласованные всеми членами дошкольного учреждения. Разъяснение каждому участнику процесса смысла его миссии, объединение в целях достижения определенных результатов преобразует общую деятельность в осознанный и творческий труд. Важным вопросом при управлении по результатам является разграничение понятий «результат» и «вклад». Каждый участник трудового процесса должен уметь увязать свое участие в общем деле с вкладом других членов коллектива.

Управление по результатам так же может являться направлением совершенствования управления деятельностью дошкольного учреждения.

Стратегическое мышление на более высоком уровне предполагает, что руководитель и подчиненный определяют результат, а затем исполнитель сам выбирает способы его достижения, то есть время, технологии и другие ресурсы. [16, c.43]

Результат - есть реализованная цель. Но сама по себе она может быть реальной и идеальной. В нашем случае, предполагается цели реальные, то есть обеспеченные всеми ресурсами для исполнения. К этим ресурсам относятся люди, время, финансы, материально-техническая база, технологии. Цели, обеспеченные средствами (ресурсами), можно именовать как результативные.

Необходимо выделить три уровня управления по результатам:[20, c.44]

Первый уровень определяется умением видеть миссию дошкольного учреждения. На этом уровне важно обеспечить эффективность его деятельности.

Второй уровень предполагает результат рассматривать с точки зрения качества и количества услуг и самой продукции.

Третий уровень предполагает рассматривать результат с позиции потребителей (родителей и детей), исходя из удовлетворения их запросов.

Важный момент - выделение ключевых результатов. Чем ближе к третьему уровню, тем более глубоко осознание целей деятельности организации.

Для образовательной деятельности ключевыми результатами являются:

1. здоровье и здоровый образ жизни;

2. воспитанность на основе общечеловеческих и национальных ценностей;

3. образованность в соответствии с личностными возможностями и способностями, с Госстандартом;

4. адаптивность образовательной среды для удовлетворения образовательных потребностей личности.

Определив результаты, переходят к поиску средств, с помощью которых их можно достичь.

В условиях управления по результатам инициативный и творческий коллектив - ценнейший ресурс. Но использование такого ресурса зависит от личностных качеств руководителя. Он должен быть демократичным, гибким, готовым к сотрудничеству, уделяющим первостепеннейшее внимание результатам, создающим атмосферу уважения, доверия, успеха каждому участнику образовательного процесса. Задача руководителей любого уровня состоит в совместном достижении результатов, что предполагает осуществление информационного обеспечения, анализа, целеполагания, планирования, исполнения, контроля и коррекции.

В настоящее время происходит переход от авторитарного управленческого мышления и деятельности к демократическому. Руководитель, действующий в условиях управления по результатам должен четко владеть ситуацией и быть проводником нового. Управление в современных условиях - это содействие, поддержка исполнителя в успешном выполнении задания. Контроль состоит в профессиональной оценке достигнутых, промежуточных и конечных результатов, влияющих на общий итог работы, уровень выполнения отдельных мероприятий.[23, c.21]

Достижение каждого ключевого результата в практике оценивается отдельно, на основе чего делаются выводы, основополагающие для оперативного и долгосрочного планирования. Выводы полезно разделить по срокам исполнения и периодам (подготовительный, организационный, внедренческий).

Успех перехода к новой системе управления - управление по результатам - находится в прямой зависимости от таких факторов, как всеохватываемость и технологичность применения системы. Она должна охватывать все стороны деятельности образовательного учреждения или уровня управления (село, район, город, область и т.д.). [7, c.72]

Таким образом, управление по результатам есть целенаправленное, ресурсообеспеченное взаимодействие управляющей и управляемой подсистем для достижения запрогнозированных результатов.

Обновление управления дошкольным учреждением, прежде всего связывается с формированием системы информационно-аналитической деятельности как основного инструмента управления. В несистематизированной массе различных сведений трудно вычленить главную информацию, которая необходима для принятия эффективного управленческого решения.

Под управленческой информацией имеются в виду данные, обладающие элементами новизны для их получателя и требующие с его стороны принятия решения. Вся информация подразделяется на внешнюю и внутреннюю.

Внешняя информация включает директивные и нормативные документы, научно-педагогические материалы и сведение о передовом педагогическом опыте в системе дошкольного воспитания.[32, c.104]

Чтобы учреждение развивалось и отвечало требованиям времени, руководитель постоянно должен быть информирован о новых направлениях в педагогике, психологии, методиках, о новых программах и технологиях в системе дошкольного воспитания.

Он должен своевременно получать информацию о всех новых нормативно-директивных документах, регулирующих деятельность дошкольного учреждения.

К внутренней информации относятся сведения о состоянии деятельности в конкретном учреждении. Это сведения о состоянии здоровья и результатах воспитания и обучения дошкольников; педагогических кадрах и их деятельности; данные о материально-технической базе; об организации питания и медицинского обслуживания; о внешних связях с другими организациями. Вся внутренняя информация делится на ежедневную, еженедельную, ежемесячную, полугодовую и годовую.[45, c.213]

Для создания целостной системы информационно-аналитической деятельности необходимо, прежде всего, определить ее содержание, объем, источники (кто обобщает), сформировать потоки информации и вывести их на соответствующие уровни управления.

Таким образом, управление по результатам есть целенаправленное, ресурсообеспеченное взаимодействие управляющей и управляемой подсистем для достижения запрогнозированных результатов. Управление по результатам является направлением совершенствования управления деятельностью дошкольного учреждения.



1.2 Особенности реализации проектного подхода в управлении дошкольным образовательным учреждением

Внедрение новшеств в дошкольном образовании далеко не всегда приводит к желаемым результатам. Исследования показывают, что успеху внедрения новшеств способствует достаточно большое количество факторов:

гибкость организационной структуры, проявляющуюся в способности системы создавать временные структурные единицы, ориентированные на достижение четко поставленных конечных целей;

организационная культура;

стиль руководства;

информированность сотрудников о существующих проблемах;

информированность сотрудников о достоинствах новшества;

вовлечение персонала в процесс планирования внедрения и управления им;

наличие четко поставленных целей;

хорошее планирование процесса изменений;

наличие поддержки основных влиятельных групп в организации;

мотивированность исполнителей (существование адекватных вознаграждений);

способность руководства анализировать причины сопротивления и применять адекватные методы для его преодоления;

организация обучения персонала;

регулярный и эффективный контроль хода процесса внедрения;

наличие отлаженной системы коммуникаций.[50, c.12]

Многочисленные неудачи с внедрением новшеств в различных сферах деятельности стимулировали поиск эффективных технологий и форм организации процесса внедрения. В результате этого сформировался проектный подход к внедрению.

Проект: общие представления. Под проектом понимается деятельность по созданию какого-то ранее не существовавшего продукта. До недавнего времени в отечественной практике термин "проект" обычно использовался в технической сфере и с ним связывалось представление о совокупности документации по создания каких-либо зданий и сооружений. Сейчас это понятие трактуется шире, что согласуется с общепринятыми определениями за рубежом.

Российская Ассоциация Управления проектами дает следующее определение: «Проект - это ограниченное по времени целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией». В упрощенной трактовке проект включает в себя:

замысел;

средства его реализации;

получаемые в процессе реализации результаты.

Выделяются следующие признаки проектов:

признак изменений как основного содержания проекта;

признак ограниченной во времени цели;

признак временной ограниченности продолжительности проекта;

признак относящегося к проекту бюджета;

признак ограниченности требующихся ресурсов;

признак неповторимости;

признак новизны;

признак комплексности;

признак правового и организационного обеспечения.

Для обеспечения реализации любого проекта необходимо:

определить цели проекта и провести их обоснование;

выявить структуру проекта (подцели, основные этапы работы, которые предстоит выполнить);

определить необходимые объемы и источники финансирования;

подобрать исполнителей;

подготовить и заключить контракты;

определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации, рассчитать необходимые ресурсы;

рассчитать смету и бюджет проекта;

планировать и учитывать риски;

обеспечить контроль за ходом выполнения проекта и т.д.

Рис. 2.1. Основные элементы проекта

Типы и виды проектов. При определении проекта, как правило, учитываются следующие классификационные признаки:

тип проекта - по основным сферам деятельности, в которых осуществляется проект (технический, организационный, экономический, социальный, смешанный);

масштаб проекта - по размерам самого проекта, количеству участников и степени влияния на окружающий мир;

класс проекта - по составу и структуре проекта и его предметной области (монопроект, мультипроект, мегапроект);

вид проекта - по характеру предметной области проекта (инвестиционный, инновационный, научно-исследовательский, учебно-образовательный, смешанный;

сроки реализации - по продолжительности периода осуществления проекта;

сложность проекта - по степени сложности;

степень ограниченности ресурсов;

место и условия реализации проекта.

В обычном "нормальном" проекте эти факторы учитываются как более или менее равноправные. Когда же один из перечисленных факторов играет доминирующую роль и требует к себе особого внимания, влияние остальных факторов нейтрализуется, а проект выделяется в специальный вид.[34, c.83]

Принято выделять некоторые специальные виды проектов.

Анализ позволяет выделить три класса проектов.

Мегапроекты - это целевые комплексные программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и отпущенных на их выполнение временем.

Программы носят макроэкономический характер, затрагивают интересы значительной части населения и требуют тщательной подготовки, специальных методов координации и управления при их осуществлении.

По своему содержанию программы могут быть:

экономическими;

социальными;

техническими;

смешанными.

Мегапроекты обладают рядом отличительных черт:

высокой стоимостью;

капиталоемкостью;

трудоемкостью;

длительностью реализации.

Мультипроекты - это комплексные программы или проекты, осуществляемые в организациях и фирмах при переходе га к рыночной экономике.

Такие программы связаны с определением концепций и направлений стратегического развития организаций и превращение их в эффективно функционирующие в новых условиях и приспособленные к динамическим изменениям окружающей среды.

Мультипроекты включают как изменения, касающиеся трансформации существующих или создания новых организаций и фирм, так и изменений, связанных с созданием системы внутрифирменного управления при выполнении множества заказов (проектов) и услуг в производственной программе фирмы, ограниченной ее производственными, временными, финансовыми возможностями и требованиями заказчиков.[28, c.40]

Такие комплексные проекты по своей сути являются новыми для России. Их с определенной условностью можно отнести к организационным, содержащим компоненты экономических, социальных и технических проектов.

К этому классу относятся проекты, например, создания новых структур рыночного типа, конверсия оборонных предприятий, трансформация госпредприятий и т.д.

Сложность и новизна проектов этого типа обусловлены их особенностями, основные из которых сводятся к следующему:

а) Необходимость тщательного анализа и учета исходного состояния организации.

б) Цикличность процесса обновления (изменения) организации или предприятия для поддержания его возможно постоянной конкурентоспособности на рынке, устойчивого финансового состояния и социального благополучия. Эта особенность требует непрерывного ослеживания основных показателей функционирования системы и ее окружения, определения тенденций их изменения и прогноза, принятия решений по дальнейшему изменению системы, включая три основные сферы жизнедеятельности организации: развитие, производство и маркетинг."

в) Мультипроектность присутствует в этом классе проектов в двух аспектах:

тесная взаимосвязь и переплетение в одной комплексной программе развития или реформирования предприятия различных субпроектов: экономических, социальных, организационных и технических, в том числе инвестиционных и инновационных, относящихся к внутренним проектам организации;

тесная взаимосвязь внутренних и внешних проектов производства различной продукции и оказания услуг, осуществляемых организацией для внешнего рынка. В этом случае каждый заказ и контракт является субпроектом, реализуемым в рамках производственной программы фирмы. Управление совокупностью таких проектов (многопроектное управление) должно осуществляться с учетом реальных возможностей организации и требований заказчика.

д). Необходимость учета внешнего окружения проектов, прежде всего связанного с переходом к рыночной экономике.

Монопроекты (или просто проекты) - это различные инвестиционные, инновационные и другие проекты, имеющие определенную цель и четко определенные нормы по финансам, ресурсам, времени и качеству и требующие создания единой проектной команды.

Эти проекты можно рассматривать в качестве альтернативных мультипроектам. Это могут быть отдельные технические, организационные, экономические, социальные проекты или их различные комбинации. Проблемы и задачи монопроектов в традиционных областях достаточно хорошо известны как в России, так и за рубежом.

Среди монопроектов особо следует выделить малые проекты, которые невелики по масштабу, просты и ограничены объемами.

Малые проекты допускают ряд упрощений в процедуре проектирования, реализации и формирования команды проекта (можно просто кратковременно перераспределить интеллектуальные, трудовые и материальные ресурсы). Вместе с тем затруднительность исправления допущенных ошибок (на это просто не будет времени!) требует тщательного определения объемных характеристик проекта, участников проекта и методов их работы, графика проекта и форм отчетности, а также условий контракта.[25, c.32]

Краткосрочные проекты обычно связаны с увеличением их окончательной (фактической) стоимости против первоначальной для скорейшего завершения.

Для таких проектов рекомендуется:

ввести матричную структуру управления;

возложить всю полноту ответственности за реализацию проекта на одно подразделение с предоставлением ему необходимых полномочий;

обеспечить завершение проекта силами тех же специалистов, которые его начали;

передать (делегировать) часть полномочий с правом решений от руководителя к тем участникам проекта, которые руководят его реализацией непосредственно на месте;

максимально сократить отчетность;

свести к минимуму изменения в ходе работ;

использовать графики только в целях контроля;

создать и использовать систему стимулов для участников проекта (повышенные премии) и внешних партнеров;

сотрудничество с минимальным количеством подрядчиков (в идеале - одним) способным выполнить весь комплекс работ по проекту "под ключ".

Таким образом, проект отличается от регулярно воспроизводимого процесса тем, что:

он имеет единичный жизненный цикл с фиксированными временными рамками начала и окончания;

он ориентирован на достижение четко определенной конечной цели;

его продукт по-своему уникален, у него могут быть прототипы, аналоги, но вместе с тем он обладает какими-то только ему присущими особенностями;

он имеет более высокую неопределенность в части своего исхода, поскольку эмпирический опыт не может служить надежной основой для прогнозирования его последствий;

Проектирование - это комплекс интеллектуальных действий, в результате выполнения которых создается образ нового продукта и способа его получения.[11, c.60]

Жизненный цикл проекта. Каков бы ни был замысел проекта, сам по себе, без реализации он мало что значит. Важен результат его выполнения. Каждый проект независимо от сложности и объема работ, необходимых для его реализации, проходит в своем развитии определенные стадии: от состояния, когда "проекта еще нет", до со стояния, когда "проекта уже нет". Промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его ликвидации называется жизненным циклом проекта. Жизненный цикл проекта является исходным понятием для исследования проблем финансирования работ по проекту.

Проектирование является первой стадией жизненного цикла проекта. Вторая его стадия - реализация спроектированной деятельности.

Форму организации внедрения новшеств в деятельность образовательной системы, реализующую идеи проектного подхода, называют внедренческим проектом. Для того чтобы внедренческий проект был эффективным, он должен осуществляться на основе определенных принципов. [8, c.149]

Принцип актуальности. Проект актуален, если он направлен на решение значимой для системы дошкольного образования региона проблемы, т.е. если выбор новшества обоснован и связан с эффективностью ее деятельности.

Принцип преемственности. Всякое новшество внедряется в уже действующую образовательную систему, построенную по определенному принципу.

Принцип целенаправленности. Его реализация предполагает четкий ответ на вопрос: "Какой результат ожидается получить благодаря применению данного новшества?". Это также предполагает определение критериев, с помощью которых будет устанавливаться соответствие цели проекта и его результата.

Принцип системности. Этот принцип требует, чтобы реализуемый проект, независимо от его масштаба, во-первых, обеспечивал органичное включение новшества в образовательную систему и не вызывал в ней деструктивных напряжений, во-вторых, обеспечивал полноту и согласованность действий, необходимых для получения желаемого результата.

Принцип системности требует, чтобы внедряемое новшество было так включено в образовательную систему, чтобы она как целое улучшала свои характеристики. В другом аспекте реализация принципа системности требует полноты состава и структуры действий, осуществляемых для достижения желаемых результатов внедрения новшества.

Принцип научности. Его реализация предполагает, что основная идея каждого новшества соответствует научному знанию и опирается на него.

Принцип координации. Этот принцип устанавливает, что планы и действия каждого участника проекта или их целых групп должны быть согласованными с планами и действиями других.

Принцип участия. Этот принцип определяет, что внедрение новшества будет более эффективным, если в постановке целей, планировании, организации и контроле хода внедрения будут участвовать все исполнители проекта.

Принцип ресурсной обеспеченности. Конечная цель нововведения не может быть достигнута, если система не располагает необходимыми для этого финансовыми и материально-техническими ресурсами, и если участники проекта не обладают необходимой для его реализации компетенцией.

Принцип контролируемости. Для того, чтобы своевременно выявлять различные угрозы эффективности, возникающие в ходе реализации проекта, и принимать необходимые для минимизации их негативного влияния меры, проект должен иметь специальную систему контроля и регулирования хода работ.

Для этого необходимо определить промежуточные результаты (цели), достижение или не достижение которых будет свидетельствовать о нормальном или, наоборот, ненормальном ходе проекта. Нужно также обеспечивать соответствующую периодичность контроля и принимать решения в случае возникновения нежелательных ситуаций.

Проект включает следующие шаги:

Оценка и выбор новшества.

Определение характеристик проекта.

Формирование группы проекта.

Разработка проекта.

Реализация проекта. [19, c.72]

Оценка результатов проекта

Оценка и выбор новшества - первый этап внедренческого процесса. Экспертиза проходит две стадии: предварительная оценка новшества и более углубленная. Предварительная оценка должна дать ответ на вопрос о том, имеет ли смысл более детально изучать это новшество. При положительной оценке в ходе углубленного изучения содержания новшества, результатов его апробации, требований, которые его внедрение предъявляет к школе, возможностей школы удовлетворить эти требования и др. Результатом углубленной экспертизы становится решение "внедрять - не внедрять".

Идея проекта определена, если:

определены его основные варианты и альтернативы;

выявлены основные проблемы, влияющие на его судьбу;

выбор вариантов подкреплен приблизительной оценкой затрат и результатов;

есть основания полагать, что проект получит необходимое финансирование;

создана программа разработки проекта. [30, c.104]

После принятия решения о внедрении определяются основные характеристики проекта.

Следующий этап на пути внедрения новшества - формирование рабочей группы, которая будет разрабатывать и реализовать проект. Результатом этого этапа внедрения станет назначение руководителя проекта, определение состава рабочей группы проекта и выдача ей задания на проектирование.

Четвертый этап - разработка проекта, включая определение цели (целей) внедрения новшества и планирование процесса внедрения. Результатом этого шага станет определение того кто, что, когда, где должен сделать и какой результат получить, чтобы достичь желаемого полезного эффекта от нововведения. Затем проводится экспертиза внедренческого проекта. На этом шаге рабочая группа представляет проект, и он оценивается на соответствие предъявляемым к проектам требованиям по форме и содержанию.

Пятый этап - собственно внедрение новшества и осуществление всех необходимых изменений в образовательной системе.

Шестой этап - оценка результатов проекта и превращение новшества в действующий компонент образовательной системы. На этом шаге, если результаты внедрения новшества окажутся неудовлетворительными, может быть принято решение о прекращении использования новшества и возвращении к прежнему способу работы. При положительной оценке результатов, процесс внедрения считается завершенным и новшество институализируется.

Пилотный проект при широкомасштабном внедрении новшеств. Если подробнее рассмотреть этап предварительной оценки, то первый вопрос, на который нужно ответить в ее ходе, - что является предметом изменения при внедрении оцениваемого новшества?

Второй вопрос - может ли внедрение данного новшества быть полезным для системы дошкольного образования? Отрицательный ответ на этот вопрос будет означать, что дальнейшее изучение новшества лишено смысла.

Если ответ на предыдущий вопрос будет положительным, то на следующем шаге предварительной экспертизы новшества нужно оценить степень риска того, что его внедрение не будет успешным, т.е. не приведет желаемым улучшениям. Чем сложнее новшество, чем больших изменений оно требует, тем больше риск неудачи.

Если лица, осуществляющие предварительную оценку, решат, что степень риска неудачи допустима, либо ее можно уменьшить, то на следующем шаге рассматривается вопрос: не существует ли каких-то ограничений, делающих невозможным внедрение данного новшества?

При положительном ответе дается общая оценка затрат ресурсов на внедрение новшества и делается вывод, стоит ли возможный полезный эффект внедрения новшества таких затрат? Ответ "да" означает, что оцениваемое новшество представляет интерес, но требуется более тщательное его изучение, чтобы принять в отношении него окончательное решение. [39, c.30]

Любой руководитель, принимающий решение, прежде всего хочет снизить риски проекта. Известно, что чем дальше продвигается выполнение проекта, тем выше стоимость ошибки, тем выше риски. Одним из способов снизить риски является практика разбиения проекта на этапы. Переход на следующий этап производится при достижении успеха на предыдущем.

Прежде чем внедрить новшество на всех необходимых объектах, принимается решение о внедрении на одном из ключевых участков образовательной системы.

Пилотный проект - это первый этап внедрения, позволяющий убедиться в применимости и эффективности предлагаемого новшества, до внедрения, обучить рабочую группу работников системы образования работе с новшеством, определить необходимую конфигурацию системы, а также определить и спланировать организационные мероприятия на этапе внедрения. Пилотный проект позволит уменьшить затраты и ускорить полномасштабное внедрение.

Пилотный проект включает те же шаги, что и обычный: оценка и выбор новшества; определение характеристик проекта; формирование группы проекта; разработка проекта; реализация проекта; оценка результатов проекта

Пилотный проект проводится в ограниченном масштабе. Задачами типового пилотного проекта являются:

определение границ применимости пригодности новшества в регионе и границ внедрения;

ознакомление группы сотрудников с возможностями новшества и обучение основным навыкам работы с ним;

повышение квалификации руководителей в области организации и управления реализацией;

Пилотный проект, целью которого является экспериментальная проверка правильности решений, принятых на предыдущих этапах, и подготовка новшества к внедрению, выполняется перед полномасштабным внедрением выбранного новшества в регионе.

Пилотный проект представляет собой первоначальное реальное использование новшества и должен обладать многими из характеристик реальных проектов. Он преследует следующие цели:

подтвердить достоверность результатов оценки и выбора;

определить, действительно ли новшество годится для использования в дошкольном образовании, и если да, то определить наиболее подходящую область его применения;

собрать информацию, необходимую для разработки плана практического внедрения;

приобрести собственный опыт использования новшества.

Пилотный проект позволяет получить важную информацию, необходимую для оценки качества функционирования.

Важной функцией пилотного проекта является принятие решения относительно распространения или отказа от использования новшества. Провал пилотного проекта позволяет избежать более значительных и дорогостоящих неудач в дальнейшем, поскольку пилотный проект обычно связан с реализацией в ограниченном количестве муниципальных образовательных систем и обучением узкого круга специалистов.

Определение характеристик пилотного проекта. Пилотный проект должен обладать следующими характеристиками: [44, c.92]

Область применения. Чтобы облегчить окончательное определение области применения новшества, предметная область пилотного проекта должна быть типичной для обычной деятельности системы дошкольного образования. Пилотный проект должен помочь определить любую дополнительную технологию, обучение или поддержку, которые необходимы для перехода от пилотного проекта к широкомасштабному использованию средства. В рамках этих ограничений пилотный проект должен иметь небольшой, но значимый размер.

Масштабируемость. Результаты, полученные в пилотном проекте, должны показать масштабируемость средства. Цель - получить четкое представление о масштабах проектов, для которых данное средство применимо.

Представительность. Пилотный проект не должен быть необычным или уникальным для системы дошкольного образования региона. Новшества должно использоваться для решения задач, относящихся к предметной области, хорошо понимаемой всей системой дошкольного образования региона.

Критичность. Пилотный проект должен иметь существенную значимость, чтобы оказаться в центре внимания, но не должен быть критичным для успешной деятельности системы дошкольного образования региона в целом. Необходимо осознавать, что первоначальное внедрение новой технологии подразумевает определенный риск. При выборе пилотного проекта приходится решать следующую дилемму: успех незначительного проекта может остаться незамеченным, с другой стороны, провал значимого проекта может вызвать чрезмерную критику.

Авторитетность. Группа специалистов, участвующих в проекте, должна обладать высоким авторитетом, при этом результаты проекта будут всерьез восприняты остальными работниками системы дошкольного образования региона.

Характеристики проектной группы. Проектная группа должна обладать готовностью к нововведениям, технической зрелостью и приемлемым уровнем опыта и знаний в данной технологии и предметной области. С другой стороны, группа должна отражать в миниатюре характеристики всей системы дошкольного образования региона в целом.

В большинстве случаев существует баланс между желанием реализовать идеальный пилотный проект и реальными ограничениями системы дошкольного образования региона. Система дошкольного образования региона должна выбрать пилотный проект таким образом, чтобы, во-первых, способ использования новшества в нем совпадал с дальнейшими планами, и, во-вторых, перечисленные выше характеристики были сбалансированы с реальными условиями организации. [22, c.58]

Кроме того, система дошкольного образования региона должна учитывать продолжительность пилотного проекта (и в целом процесса внедрения).

Слишком продолжительный проект связан с риском потери интереса к нему со стороны руководства.

Планирование пилотного проекта. Планирование пилотного проекта должно по возможности вписываться в обычный процесс планирования проектов в системе дошкольного образования региона. План должен содержать следующую информацию:

цели, задачи и критерии оценки;

персонал;

обучение;

график и ресурсы.

Цели, задачи и критерии оценки. Ожидаемые результаты пилотного проекта должны быть четко определены. Степень соответствия этим результатам представляет собой основу для последующей оценки проекта.

Рис. 1.2. Последовательность этапов пилотного проекта

Для определения целей, задач и критериев оценки необходимо выполнить следующие действия: [17, c.142]

описать проект в терминах ожидаемых результатов (т.е. конечного продукта). Описание должно включать форму представления и содержание результатов. Должны быть четко определены договорные требования и со- ответствующие стандарты.

определить общие цели проекта.

определить конкретные задачи, реализующие поставленные цели.

определить критерии оценки результатов.

Принятие решения о внедрении новшества запускает проект. Первым шагом на этом пути становится выбор тех, кто будет его разрабатывать. Проектный подход к внедрению предполагает, что те, кто будут осваивать новшество, должны быть с самого начала включены в процесс разработки проекта. То есть он предполагает создание рабочей группы проекта, в которую включаются будущие пользователи новшества.

Рабочая группа проекта - это совокупность двух или более человек, участвующих в планировании и освоении новшества, выполняющих разные обязанности, зависящих друг от друга, координирующих свои действия и сознающих себя как единое целое. Специалисты, выбранные для участия в пилотном проекте, должны иметь соответствующий авторитет и влияние и быть сторонниками новой технологии. Группа должна включать как технических специалистов, так и менеджеров, заинтересованных в новой технологии и разбирающихся в ее использовании. Группа должна обладать высокими способностями к коммуникации, знанием особенностей организационных процессов и процедур, а также предметной области. Группа не должна, тем не менее, состоять полностью из специалистов высшего звена, она должна представлять средний уровень организации.

Рациональная численность рабочих групп 2-10 человек. При увеличении количественного состава группы усложняется достижение согласованного взаимодействия. Нередко группа распадается на подгруппы.

Все члены рабочей группы должны быть ознакомлены с результатами экспертизы новшества или участвовали в обсуждении результатов экспертизы новшества и принятии решения о его внедрении.

После завершения пилотного проекта группа должна быть открыта для обмена информацией с остальными специалистами организации относительно возможностей нового средства и опыта, полученного при его использовании. Может оказаться желательным рассредоточить членов проектной группы по всей организации с целью распространения их опыта и знаний.

Обучение. Должны быть определены виды и объем обучения, необходимого для выполнения пилотного проекта. При планировании обучения нужно иметь в виду три вида потребностей: технические, управленческие и мотивационные. Ресурсы, требуемые для обучения (учебные аудитории и оборудование, преподаватели и учебные материалы), должны соответствовать плану пилотного проекта.

График обучения должен определять как специалистов, подлежащих обучению, так и виды обучения, которое они должны пройти. Обучение, которое проводится в период выполнения проекта, должно начинаться как можно быстрее после начала проекта. Обучение средствам, процессам или методам, которые не будут использоваться в течение нескольких месяцев после начала проекта, должно планироваться на то время, когда в них возникнет реальная потребность.

При выборе необходимого обучения должны приниматься во внимание следующие факторы:

квалификация преподавателей;

соответствие обучения характеристикам конкретных групп специалистов (например, обзорные курсы для менеджеров, подробные курсы для разработчиков);

возможность проведения курсов непосредственно на рабочих местах;

возможность проведения расширенных курсов;

возможность подготовки собственных преподавателей. [13, c.47]

График и ресурсы. Должен быть разработан график, включающий ресурсы и сроки (этапы) проведения работ. Наиболее сложно при планировании достичь полноты действий, то есть определить состав тех действий, которые необходимы и достаточны для освоения новшества. "Забывание" каких-то действий приводит к значительному увеличению длительности реализации инновационных проектов. По мере выполнения работы, неполнота действий обнаруживается, и план существенно дорабатывается и изменяется по ходу выполнения.

На выполнение каждого нового действия, включенного в план, требуется дополнительное время. Например, если осваивается новая педагогическая технология, но в плане забыта необходимость обучения учителей на специальных курсах, то внедрение новшества может быть отложено на целый год, так как нужно подстраиваться под сроки проведения соответствующих курсов.

Таблица 1.1.

Этапы процесса нововведения и решаемые задачи	Действия	Мероприятия и место их проведения	Сроки проведения	Ответственный исполнитель	Объем финансирования
			начало	окончание
1	2	3	4	5	6	7
1.Разработка нововведения 1.1.Задача 1 … 2Апробация нововведения 2.1. Задача 1 3.Институализация нововведения 3.1. Задача 1...

Существует специальная процедура, которая позволяет повысить надежность определения полного состава необходимых для освоения новшества действий и реалистичных сроков их выполнения. Эта процедура предусматривает для каждой задачи, решение которой предусматривается планом, составление вспомогательной таблицы (см. таблицу 1.2). В нее заносятся действия по созданию необходимых условий для решения задач разработки, апробации и институализации новшества.

Обеспечение организационных условий - это создание новых структур (органы, советы, комиссии, группы, временные творческие коллективы или постоянно действующие научно-методические подразделения, лаборатории, центры и т.п.). [21, c.184]

Обеспечение финансовых условий - это действия, которые нужно совершить, чтобы получить деньги для реализации нововведения.

План действий

Обеспечение мотивационных условий - это действия, призванные сформировать заинтересованность исполнителей в решении задачи.

Обеспечение нормативно-правовых условий - это подготовка документов регламентирующего характера (положений, уставов, решений, приказов и т.п.).

Таблица 1.2. Вспомогательная таблица для планирования

Этапы освоения новшества	Условия
	Организационные	Информационные	Кадровые	Мотивационные	Научно-методические	Материально технические	Нормативно-правовые	Финансовые
1.Разработка нововведения 1.1.Задача 1 … 2Апробация нововведения 2.1. Задача 1 .... 3.Институализация нововведения 3.1. Задача 1...

При заполнении таблицы учитывается реальное состояние дел в системе дошкольного образования (какие-то условия уже могут существовать или создаваться на уровне образовательного учреждения) то есть планируются только те действия, которые позволяют создать недостающие условия. После того как вспомогательная таблица будет заполнена включенные в нее действия переносятся в основную форму плана.

Следующая немаловажная задача планирования - обеспечение рационального распределения всех предусматриваемых действий во времени. Этим, как и полнотой действий, достигается реалистичность плана по срокам.

Распределить запланированные действия во времени - значит не только определить продолжительность выполнения каждого из них, но и согласовать их между собой по срокам. Одни действия могут выполняться только последовательно друг за другом, а другие параллельно.

По вертикальной оси откладываются номера всех предусматриваемых планом действий, по горизонтальной - временные интервалы. Длина отрезка обозначает продолжительность выполнения действия. С помощью планирования по методике Гантта можно добиться не только реалистичности плана по срокам, но и сокращения сроков исполнения планов, что важно для повышения эффективности управления. [36, c.137]

График Гантта наглядно показывает, что сбои в сроках реализации одно- го действия отражаются на всей "цепочке" и неминуемо ведут к другим сбоям. Таким образом, четкое представление о связях между действиями позволяет заранее предвидеть проблемы, которые могут возникнуть вследствие возникающих отклонений от плана, и принять необходимые меры, то есть сделать управление прогностичным.

Финансирование должно определяться отдельно по каждому виду работ: приобретение средств, установка, обучение, отдельные этапы проектирования.

Выполнение пилотного проекта. Пилотный проект должен выполняться в соответствии с планом. Организационная деятельность, связанная с выполнением пилотного проекта и подготовкой отчетов, должна выполняться в установленном порядке. Пилотная природа проекта требует специального внимания к вопросам приобретения, поддержки, экспертизы.

Оценка пилотного проекта. После завершения пилотного проекта его результаты необходимо оценить и сопоставить их с изначальными потребностями системы дошкольного образования региона, критериями успешного внедрения новшества и критериями успеха пилотного проекта. Такая оценка должна установить возможные проблемы и важнейшие характеристики пилотного проекта, которые могут повлиять на пригодность новшества для системы дошкольного образования. Она должна также указать проекты или структурные подразделения внутри системы дошкольного образования региона, для которых данное средство является подходящим. Помимо этого, оценка может дать информацию относительно совершенствования процесса внедрения в дальнейшем.

В процессе оценки пилотного проекта организация должна определить свою позицию по следующим трем вопросам:

Целесообразно ли внедрять новшество?

Какие конкретные особенности пилотного проекта привели к его успеху (или неудаче)?

Какие проекты или подразделения в системы дошкольного образования могли бы получить выгоду от использования средства?

Принятие решения о целесообразности внедрения новшества. На данном этапе процесса внедрения организация должна сделать существенные инвестиции в новшество. Если средства удовлетворили или даже превысили ожидания системы дошкольного образования региона, то решение о внедрении может быть принято достаточно просто и быстро. [40, c.92]

С другой стороны, может оказаться, что в рамках пилотного проекта новшество не оправдало тех ожиданий, которые на него возлагались, или же в пилотном проекте они использовались удовлетворительно, однако опыт показал, что дальнейшие вложения в средства не гарантируют успеха.

Возможны четыре категории результатов и соответствующих действий:

Пилотный проект потерпел неудачу, и его анализ показал неадекватность ожиданий системы дошкольного образования региона. В этом случае можно пересмотреть результаты проекта в контексте более реалистичных ожиданий.

Пилотный проект потерпел неудачу, и его анализ показал, что выбранные средства не удовлетворяют потребности системы дошкольного образования региона. В этом случае может быть принято решение не внедрять данное новшество, однако при этом также пересмотреть свои потребности и подход к оценке и выбору других новшеств.

Пилотный проект потерпел неудачу, и его анализ показал наличие таких проблем, как неудачный выбор пилотного проекта, неадекватное обучение и недостаток ресурсов. В этом случае может оказаться достаточно сложно принять решение о том, следует ли вновь выполнить пилотный проект, продолжить работу по внедрению или отказаться от новшества. Однако, независимо от принятого решения, процесс внедрения нуждается в пересмотре и повышенном внимании.

Пилотный проект завершился успешно, и признано целесообразным внедрять новшество в некоторых подситемах или, возможно, во всей системе дошкольного образования региона в целом. В этом случае следующим шагом является определение наиболее подходящего масштаба внедрения.

В ряде случаев анализ пилотного проекта может показать, что причиной неудачи явился более чем один фактор. Последующие попытки внедрения новшества должны четко выявить все причины неудачи. В экстремальных случаях тщательный анализ может показать, что в настоящий момент система дошкольного образования просто не готова к успешному внедрению данного новшества. В такой ситуации система дошкольного образования может попытаться решить свои проблемы другими средствами.

Особенности пилотного проекта. Очень важно провести анализ пилотного проекта с тем, чтобы определить его элементы, являющиеся критическими для успеха, и определить степень отражения этими элементами деятельности системы дошкольного образования региона в целом. Например, если в пилотном проекте участвуют самые лучшие специалисты, он может закончиться успешно даже вопреки использованию новшества, а не благодаря им. С другой стороны, новшество может быть применено для разработки приложения, для которого оно явно не подходят по своим характеристикам.

Тем не менее, такое использование могло бы указать на область наиболее рационального применения средств в данной системе дошкольного образования региона.

Важнейшие характеристики пилотного проекта, не являющиеся представительными для системы дошкольного образования региона в целом, могут включать следующие:

Процессы в пилотном проекте в чем-либо отличаются от процессов во всей системе дошкольного образования региона.

Квалификация группы пилотного проекта не отражает квалификацию остальных специалистов системы дошкольного образования региона.

Ресурсы, выделенные на выполнение проекта, отличаются от тех, которые выделяются для обычных проектов.

Предметная область или масштаб проекта не соответствуют другим проектам.

Выгода от использования новшества. Пилотный проект следует сопоставить с деятельностью системы дошкольного образования региона в целом с тем, чтобы определить наиболее существенное сходство и отличие. Например, если наиболее заинтересованные и квалифицированные участники проекта столкнулись с серьезными трудностями в освоении средств, то менее заинтересованным и квалифицированным работникам из потребуется существенно большее обучение. [40, c.95]

Пилотный проект может также показать, что средства целесообразно использовать для некоторых классов проектов и нецелесообразно для других.

Перед разработкой плана перехода руководство системы дошкольного образования региона должно оценить ожидаемый эффект для различных под- систем или классов проектов. При этом следует учитывать, что некоторые подсистемы могут не обладать необходимой квалификацией или ресурсами для использования новшества.

Принятие решения о внедрении. Возможным решением должно быть одно из следующих:

Внедрить новшество. В этом случае рекомендуемый масштаб внедрения должен быть определен в терминах структурных подсистем и предметной области.

Выполнить дополнительный пилотный проект. Такой вариант должен рассматриваться только в том случае, если остались конкретные неразрешенные вопросы относительно внедрения инновации в регионе. Новый пилотный проект должен быть таким, чтобы ответить на эти вопросы.