Транспортные расходы компенсируются работникам, проработавшим в организации 1,5 года. Это стимулирует новых работников работать продолжительное время в данной организации

Собственный транспорт выделяется только руководителям, проработавшим в организации более 6 лет и имеющие высокие результаты, критерии которых не разработаны

5. Организация питания

Для разных категорий работников питание организовано раздельно (для руководящего и остального персонала) - это стимулирует работников сделать карьеру

Несколько разрушает корпоративный дух, сплоченность коллектива

6. Программы медицинского обслуживания

-

Выделение средств не регулярно; система не отработана

7. Льготы и компенсации, не связанные с результатами

-

Практикуются в отношении руководящего персонала. Система распределения льгот для персонала не ясна

Как видим из таблицы 2.3, многие элементы системы стимулирования трудовой деятельности в ЗАО «Шоколадная фабрика Новосибирская» имеют определенные недостатки. Тем не менее, достоинства существующих элементов значительны и они дают хорошие результаты. Для эффективной деятельности работников необязательно, чтобы система мотивации работников организации включала все возможные элементы трудовой мотивации.

Главное, чтобы та система мотивации, которая существует в организации, была бы комплексной, ясной для работников и адекватной их потребностям. Эти качества характерны для системы ЗАО «Шоколадная фабрика Новосибирская», поэтому можно сделать вывод о том, что система трудовой мотивации в данной организации достаточно хорошо развита, однако в основном для руководящего персонала. В таблице 2.4 представлена характеристика основных документов системы мотивации трудовой деятельности работников в рассматриваемой организации.

Таблица 2.4 - Анализ основных нормативно-методических документов системы мотивации трудовой деятельности в ЗАО «Шоколадная фабрика Новосибирская»

Вопросы мотивации работников (общей его ориентации при выборе данной организации) учитываются при найме работников. Например, при найме директора отдела сбыта, бухгалтера и работников цеха следующие стимулирующие средства (таблица 2.5).

Таблица 2.5 - Способы привлечения кандидатов в ЗАО «Шоколадная фабрика Новосибирская»

Как уже отмечалось, цель деятельности ЗАО «Шоколадная фабрика Новосибирская» заключается также в наиболее полном удовлетворении работников предприятия в профессиональном и личностном развитии, можно отметить, что вопросы мотивации являются одной из главных задач руководства. В организации разработаны: распорядок рабочего дня, для всех специалистов - должностные инструкции, в которых четко прописываются их права и обязанности.

Таким образом, видим, что мотивация трудовой деятельности в ЗАО «Шоколадная фабрика Новосибирская» достаточно хорошо развита. Однако эта оценка субъективна, ведь она основана только на документальных подтверждениях ее существования.

К тому же мотивационные стимулы разработаны в основном для руководящих работников. Чтобы получить более объективную оценку мотивационного потенциала линейных работников в ЗАО «Шоколадная фабрика Новосибирская» воспользуемся специальной методикой и оценим мотивационный потенциал данного предприятия.

Цель оценки системы мотивации ЗАО «Шоколадная фабрика Новосибирская» заключается в выявлении резервов повышения трудового потенциала предприятия и определении мероприятий по их использованию.

Основными задачами оценки системы мотивации являются [24, c. 25]:

1) разработка анкеты с вопросами мотивации трудовой деятельности подчиненных и предложение ее руководителям предприятия;

2) предложение тестов рядовым работникам и рабочим для выявления преобладающих типов мотивации в организации;

3) обработка результатов;

4) выводы по оценке и предложение рекомендаций по совершенствованию системы мотивации трудовой деятельности.

Объектами оценки будут выступать: организационная структура фирмы, философия управления, система стимулирования ЗАО «Шоколадная фабрика Новосибирская» и ее подсистемы: найма работников, организации труда, оценки персонала, развития персонала и комплекса стимулирующих средств.

Оценка мотивационного потенциала персонала начинается с разработки анкеты с вопросами по мотивации трудовой деятельности для экспертов.

В таблице А.1 приложения А приведена анкета для экспертов.

В таблице А 1, перечень стимулирующих средств определен в соответствии с видами стимулирования, рассмотренными в п 1.2, главы 1, в данной таблице видно, какие средства стимулирования применяются, а какие нет в данной организации.

В таблице Б.1 приложения Б представлена анкета для руководителей.

Данные анкеты раздаются руководителям отделов и экспертам для заполнения.

После проведения анкетирования осуществляем обработку результатов.

Обработаем анкету эксперта №1 (автора, как исследователя) - таблица 2.6.

Таблица 2.6 - Анкета эксперта

Суммарный балл получился равным 22.

Если суммарный балл меньше 20, то организационная структура компании и ее система вознаграждения не способствуют стимулированию трудовой деятельности работников. Если суммарный балл меньше 40, но больше 20, то организационная структура и система стимулирования способствуют повышению эффективности трудовой деятельности. Если суммарный балл больше 40 - то система стимулирования труда в организации действует высокоэффективно [20, c. 199]. По результатам опроса экспертов мы получили следующие результаты, которые представлены в таблице 2.7.

Таблица 2.7 - Результаты исследования

• По результатам опроса руководителей и экспертов делаем следующие выводы.
• Организационная структура ЗАО «Шоколадная фабрика Новосибирская», философия управления и система стимулирующих средств построены таким образом, что способствуют эффективной трудовой деятельности, однако требуют совершенствования.
• Во-первых, все эксперты отметили отсутствие закрепления некоторых должностных обязанностей по управлению мотивацией трудовой деятельности, а также выделения отдельной должности по управлению мотивацией.
• Во-вторых, эксперты отметили слабость некоторых применяемых средств стимулирования - программ медицинского обслуживания и выплаты льгот, несвязанных с результатами деятельности предприятия.
• Практически все руководители отделов отметили нечеткость описания прав и обязанностей работников и работодателя в договоре.
• Однако, приведенную выше оценку системы вознаграждения в ЗАО «Шоколадная фабрика Новосибирская» нельзя считать абсолютно объективной, так как она является результатом опроса всего лишь части работников организации. К тому же, это были руководители, чье мнение может быть субъективным, поэтому здесь нельзя не учитывать мнение остальных работников.
• Тем более, что в рассматриваемой организации наблюдается высокий уровень выбытия сотрудников. А такой результат является первым показателем, свидетельствующим о низкой эффективности действующей системы стимулирования.
• Проанализируем причины, вызывающие движение персонала на данном предприятии.
• В компании ведется статистика причин увольнения сотрудников. Случай увольнения каждого работника анализируется руководителем того отдела или подразделения, из которого уволился работник, с ним ведется подробная беседа о причинах увольнения и возможностях их устранения.
• Эти причины (взяты за 5 лет работы) сгруппированы и приведены в таблице 2.8.
• Таблица 2.8 - Причины текучести кадров в ЗАО «Шоколадная фабрика Новосибирская» и их относительная важность

Причина увольнения сотрудника	Доля уволившихся (относительная важность причины), %	Ранг
1. Невозможность справиться с работой	6,19	15
2. Не устраивает заработная плата	86,60	1
3. Стресс	8,25	13
4. Нет интереса к работе, нет смысла в работе	23,71	5
5. Нет перспектив, карьерного роста	14,51	8
6. Конфликты в группе	7,22	14
7. Конфликты с руководителем	12,37	11
8. Конфликты в семье	22,68	6
9. Незнание своих обязанностей	5,15	16
10. Неорганизованность работы	3,09	17
11. Необходимость работать по другой специальности	18,56	7
12. Перегруженность работой	25,77	4
13. Недогруженность работой	1,03	19
14. Не смог адаптироваться на новом месте	9,28	12
15. Недовольство премиями	45,36	3
16. Неудобное местонахождение фирмы	13,40	10
17. Болезни	14,43	9
18. Недостаточная квалификация членов группы или руководителя	2,06	18
19. Плохие условия труда или график работы	52,58	2

• Таким образом, основными причинами увольнения работников по данным учета в компании являются:
• 1) низкая заработная плата;
• 2) плохие условия труда, график работы;
• 3) недовольство премиями;
• 4) перегруженность работой;
• 5) нет интереса к работе;
• 6) и 7) личные причины - конфликты в семье и необходимость работать по другой специальности;
• 8) нет перспектив, карьерного роста;
• 9) болезни.
• Кроме того, был проведен также опрос среди всех сотрудников компании ЗАО «Шоколадная фабрика Новосибирская» с целью определить на что, в первую очередь они ориентировались при выборе этого места работы. Сотрудники могли давать несколько вариантов ответа.
• Таблица 2.9 - Ориентация при выборе компании ЗАО «Шоколадная фабрика Новосибирская»

Ориентация	% от числа опрошенных
Ориентация на прибыль и успех	76,4%
Самостоятельность	60,0%
Ответственность	58,0%
Готовность следовать желаниям сотрудников	56,4%
Готовность делать больше, чем нужно	54,5%
Приоритет новых идей	49,1%
Готовность к инновациям	43,6%
Готовность к риску, к принятию решений	40,0%

• Согласно вышеприведенным данным, основная часть сотрудников при выборе компании ЗАО «Шоколадная фабрика Новосибирская» в качестве своего места работы ориентировалась на прибыль и успех. На втором месте стоит самостоятельность, далее ответственность.
• При анализе текучести кадров особое внимание необходимо обращать на «потенциальную текучесть», обусловленную скрытой неудовлетворенностью работников [36, c. 210]. Для обстоятельного анализа текучести лучше использовать специальные анкеты для анализа мотивации к труду (приложение В).
• Именно результаты приведенного выше опроса работников, а также опроса работников по форме анкеты, представленной в приложении В, дают наиболее объективную оценку системе трудовой мотивации в компании.
• Для диагностики ценностных ориентаций персонала было опрошено 140 человек с целью: выявить наиболее приоритетные ценностные ориентации, руководимые человеком при выборе работы и изучить степень их значимости для различных категорий работников.
• Задачи исследования:
• 1) обозначить наиболее ценные критерии, занимающие первостепенные позиции у опрашиваемых.
• 2) указать различия ценностных ориентаций в выборе мужчин и женщин (гендерные различия).
• 3) проследить, как влияют на выбор респондентов их национальная принадлежность.
• 4) выяснить какие ориентационные ценности преобладают у людей, имеющих и не имеющих детей.
• 5) описать, как изменяются ценностные ориентации (и изменяются ли они) с увеличением стажа работы.
• Респондентам было предложено расставить по степени значимости 16 ценностных ориентаций при выборе работы (приложение Г):
• - хорошая заработная плата;
• - отпуск в удобное время;
• - работа в нормальных санитарно-гигиенических условиях;
• - работа в дружном, сплоченном коллективе;
• - получить жилье и улучшить жилищные условия;
• - повышать свое профессиональное мастерство;
• - наиболее полно использовать свои способности и умения;
• - получать, ощущать общественное признание за свои трудовые достижения;
• - иметь надежное рабочее место;
• - оказывать власть и влияние (право принимать решения);
• - продвижение по службе;
• - соответствие интересов на работе и вне ее;
• - общение с интересными, эрудированными коллегами;
• - иметь спокойную работу с четко определенным кругом обязанностей;
• - иметь хорошее обеспечение в старости.
• Результаты выглядят следующим образом.
• 59% опрошенных на первое место ставят стремление хорошо зарабатывать, из них 10% на второе место относят отпуск в удобное время (6% незамужних женщин и 5% мужчин). 3% женщин на третье место ставят работу в хороших санитарно-гигиенических условиях, на 4 - сплоченный коллектив и лишь на 6 и 12 -повышение профессионального мастерства и продвижение по службе соответственно.
• Многие из тех, кто выбрал первостепенным хорошую заработную плату на второе место ставят - сплоченный коллектив, их 21%, на 3 место ставят потребность в благоприятных санитарно-гигиенических условиях, на 4 - продвижение по службе и повышение профессионального мастерства, наличие власти и влияния все они отнесли на 16 последнее место; 3% женщин на 3 место ставят профессиональное мастерство; еще 3% опрашиваемых ставят на 3 место использование способностей - это мужчины, занимающие первые должности (генеральные и финансовые директоры), на 4 место они относят общественное признание, на 5 -участие в управление производством, на 6 - наличие оснащенного рабочего места, на 8 - продвижение по службе и на 10 - отпуск в удобное время, повышение профессионального мастерства они ставят на 11 и 12 место, улучшение жилищных условий на 14 и 15.
• 15 % из тех, кто выбрал главным критерием наличие хорошей заработной платы, на 2 место ставят улучшение жилищных условий. Из них 7% на третье место отнесли сплоченный коллектив, на 4 - налиме оснащенного рабочего места, на 5 - наличие определенного круга обязанностей, на 6 - продвижение по службе.
• 6% на 3 место ставят наличие рабочего места.
• 3 % на 3 место ставят продвижение по службе - это люди, имеющие детей; 4 место разделили критерии наличие власти и влияния и оснащенное рабочее место. 10 % опрошенных на второе место после хорошей заработной платы ставят повышение профессионального мастерства. Из них 6 % на 3 место поставили использование способностей , оставшиеся 4 % - замужние женщины, имеющие детей - продвижение по службе.
• 6 % анкетируемых на второе место после хорошей заработной платы ставят использование способностей, на 3 - повышение профессионального мастерства и общественное признание, на 5 месте - сплоченный коллектив.
• 15 % из тех, кто поставил на первое место наличие хорошей заработной платы, на 2 место поставили наличие оснащенного рабочего места (в основном это замужние женщины).
• Никто из опрошенных не ставит на первое место отпуск в удобное время.
• Наличие благоприятных санитарно-гигиенических условий на 1 место ставят 2% опрошенных (женатые и замужние, имеющие детей). На 2 место женщины ставят сплоченный коллектив, а мужчины - улучшение жилищных условий. Критерию продвижение по службе отдается 3 и 4 место, профессиональному мастерству 11 место.
• 11 % опрошенных (все женщины) ставят на 1 место сплоченный коллектив. Из них 6 % ставят на 2 место хорошую заработную плату, 2 % - благоприятные санитарно-гигиенические условия, 2 % - использование способностей (замужние женщины). Последние 2 % женщин на 3 место отнесли общественное признание, на 4 - оснащенное рабочее место, стремление хорошо зарабатывать - на 7 месте, а улучшение жилищных условий на последнем месте.
• 2 % опрошенных (замужние женщины, имеющие детей) на 2 место после сплоченного коллектива ставят благоприятные санитарно-гигиенические условия.
• 2 % опрашиваемых (замужние женщины, не имеющие детей) на 2 место после сплоченного коллектива ставят использование способностей, на 3 - общественное признание, на 4 - наличие оснащенного рабочего места, на 5 - участие в управление производством, профессиональное мастерство на 6 месте и хорошая заработная плата на 7 месте.
• Улучшение жилищных условий на 1 место ставит 1 % опрошенных, на 2 месте продвижение по службе, на 3 - хорошая заработная плата.
• Из 40 опрошенных профессиональное мастерство на первое место ставят 2 % . Второе место разделили критерии: использование способностей и общественное признание. Хорошая заработная плата на 3 месте.
• 4 % опрошенных первостепенным считают использование способностей. Из них 2% ставят на 2 место - стремление хорошо зарабатывать, еще 2 % - повышение профессионального мастерства.
• 1 % анкетируемых в качестве основного выбирает критерий - общественное признание, на 2 месте стремление хорошо зарабатывать, на 3 - сплоченный коллектив. К удивлению профессиональное мастерство на последнем месте, хотя продвижение по службе на 5 месте.
• 13 % на первое место ставят оснащенное рабочее место. Из них 4 % на второе место ставят стремление хорошо зарабатывать, 2 % на второе место ставят благоприятные санитарно-гигиенические 5 % - определенный круг обязанностей, 1 % - профессиональное мастерство.
• 4 % ставят на первое место продвижение по службе (незамужние женщины), на 2 место они ставят хорошую заработную плату, 3 место разделили критерии: благоприятные санитарно-гигиенические условия и сплоченный коллектив. Отпуск в удобное время на последнем месте.
• Определенный круг обязанностей считают главенствующим 7 % опрошенных, в основном замужние женщины, не имеющие детей. На 2 место ставят хорошую заработную плату - 2 %, благоприятные санитарно-гигиенические условия 2 %, профессиональное мастерство либо на 7 месте - 2 %, либо на 11 месте - 2 %.
• Обеспечение в старости на первое место никто из опрошенных не ставит.
• Необходимо акцентировать внимание на следующем: при выборе работы работники в первую очередь обращают внимание на:
• - предлагаемую заработную плату - 59 %;
• - оснащение рабочего места - 13 %;
• - степень сплоченности коллектива - 11 %;
• - круг обязанностей - 7 %;
• - возможность роста - 4 % и пр.
• При этом хорошо зарабатывать стремятся 100 % мужчин и 74 % женщин. В оснащенности рабочего места в большей степени заинтересованы женщины - 38 % , в меньшей степени мужчины - 34%. Степень сплоченности коллектива и наличие определенного круга обязанностей так же больше интересует женщин - 47 % и 16 % , мужчин 16 % и 5 % соответственно. Мужчины больше заинтересованы в возможности роста (34 %) и использовании в полной мере своих способностей (39 %), женщин это волнует в меньшей степени 24 % и 15 % соответственно. Санитарно-гигиническими условиями работы обеспокоены лишь 5 % мужчин и 22 % женщин. Свои жилищные условия стремятся улучшить 27 % мужчин и 20 % женщин. Повышать свое профессиональное мастерство в большей степени стремятся мужчины - 44 % и в меньшей степени женщины - 24 %. В общественном признании и отпуске в удобное время также нуждаются 27 % и 22 % мужчины и 6 % и 11 % женщин соответственно. Принимать активное участие в управление производством желают 3 % женщин и 17 % мужчин, а потребность во власти и возможности оказывать влияние проявляется больше у женщин - 9 % и у 5 % мужчин. Об обеспечении в старости заботятся 7 % женщин и 5 % мужчин.
• Можно сделать вывод, что женщин больше волнует не сам характер и сущность работы, а среда, в которой осуществляется работа, т.е. если бы мы рассматривали выбор мужчин и женщин сквозь призму двухфакторной теории мотивации Герцберга, получили бы следующее: гигиеническими факторами при выборе работы руководствуются в большей степени женщины, а мотивационными мужчины.
• То, что касается гигиенических факторов (по Герцбергу) [25, c. 216], здесь выбор следующий:
• - санитарно-гигиенические условия работы - 2 и 3 место;
• - сплоченный коллектив - 2 и 3 место;
• - оснащение рабочего места - 4 и 6 место;
• - отпуск в удобное время - 8 и 9 место;
• - общение с коллегами - 9 и 10 место;
• - улучшение жилищных условий - 10 и 14 место;
• - соответствие интересов - 15 место.
• В выборе факторов, затрагивающих сущность и характер работы, наблюдаются существенные различия.
• Стремление хорошо зарабатывать занимает главенствующую позицию и у людей обремененных семьей и имеющих детей. Вполне объяснима забота работающих родителей о санитарно-гигиенических условиях труда (3 место) и улучшении жилищных условий (2 место).
• Совсем в иное русло направлен выбор людей, не имеющих детей. Им необходимо общественное признание (4 место) и использование в полной мере своих возможностей (5 место).
• Не имеющие детей в большей степени стремятся к росту профессионального мастерства (2 место) и продвижению по службе (3 место), не распыляя свои усилия и возможности на детей и семью. У имеющих детей рост профессионального мастерства (4 место) и продвижение по службе (5 место) второстепенны.
• Т.о., мотивируя работника к труду, следует учитывать, как сами работники оценивают различные характеристики своей работы. Один и тот же фактор может вызвать удовлетворение работой у одного человека и неудовлетворение у другого, и наоборот [26, c. 227].
• Помимо этого следует учитывать весовые доли каждого фактора, способного мотивировать работника. Так улучшение жилищных условий работников, имеющих детей, может оказаться более сильным мотивирующим фактором, нежели продвижение их по службе. А ухудшение санитарно-гигиенических условий труда у работника, не имеющего детей, вполне может компенсироваться продвижением по службе.
• Изменение ценностных ориентаций происходит с увеличением стажа работы - такой вывод можно сделать исходя из ответов респондентов, чей стаж колеблется в пределах от 0 до 10 лет.
• Опрашиваемые, стаж работы которых от 0 до 3х лет, на вопрос, что вы ставите на первое место, отвечали - хорошую заработную плату. Удивительно, что люди, не имеющие стажа и опыта, при выборе работы на первое место относят хороший заработок
• Работники, чей стаж работы от 4 до 5 лет, на первое место ставят рост профессионального мастерства. Наработанные навыки работника перерастают в опыт, опыт в профессиональное мастерство.
• Став профессионалом «в своем деле» работник стремится к продвижению по службе (стаж от 5 до 7 лет), к активному участию в управлении производством. Это этап в карьере работника, когда важно не переоценить свои возможности и реально оценивать свои способности.
• Менеджерам всегда следует учитывать на какой стадии карьерного роста находится работник. Результативный труд ведет к удовлетворению - так считали Портер и Лоулер, чья модель, основанная на данном высказывание, широко используется в практике управления. Эта модель показывает насколько важно объединить такие понятия как: способности, усилия, результат, вознаграждение и удовлетворение [21, c. 255].
• Способности и умения зависят от стадии карьерного роста (стажа работы), усилия от факторов, мотивирующих работника к труду, результат - от правильно поставленной перед работником задачи (учитывая первые два понятия), удовлетворение - результат от хорошо выполненной работы. Только удовлетворенный и вознагражденный за свои усилия работник будет работать с полной отдачей [13, c. 234].
• Итак, в рассматриваемой организации существует определенная система мотивации трудовой деятельности. Она включает в себя перечень стимулирующих средств, которые влияют на трудовую мотивацию работников. К ним относятся система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы, условия и содержательность труда, отношения в коллективе, интересная работа, жесткие внешние команды и внутренняя культура.
• Многие элементы системы стимулирования трудовой деятельности в ЗАО «Шоколадная фабрика Новосибирская» имеют определенные недостатки. Действующая система управления мотивацией в данной организации является недостаточно эффективной. Об этом говорит уровень текучести кадров наблюдаемый в 2008 году в рассматриваемой компании. Несмотря на то, что текучесть кадров снижается, работники продолжают покидать компанию по собственному желанию, в основном это молодые кадры.
• Чтобы получить объективную оценку мотивационного потенциала ЗАО «Шоколадная фабрика Новосибирская» был проведен опрос руководителей и, непосредственно, линейных работников предприятия с целью анализа системы управления мотивацией в данной компании.

2.4 Обоснование необходимости совершенствования мотивации трудовой деятельности

Поскольку, цель деятельности ЗАО «Шоколадная фабрика Новосибирская» заключается также и в наиболее полном удовлетворении работников предприятия в профессиональном и личностном развитии, то вопросы мотивации являются одной из главных задач руководства.

Некоторые элементы системы стимулирования трудовой деятельности в ЗАО «Шоколадная фабрика Новосибирская» имеют определенные недостатки. Действующая система управления мотивацией в данной организации недостаточно эффективна. Об этом говорит повышенная текучесть кадров молодых специалистов. Анализ текучести кадров на основе изучения данных об уровне текучести за несколько лет, причин увольнения, регистрирующихся в организации и опроса работников показал, что основными причинами, вызывающими движение персонала на данном предприятии являются: недовольство материальным поощрением (заработной платой); отсутствие служебного роста, повышения квалификации; большая интенсивность труда, неравномерность распределения трудовой нагрузки между работниками и по времени.

Для повышения эффективности деятельности компании необходимо разработать и внедрить мероприятия, способствующие повышению эффективности системы мотивации, повышению трудовой активности работников и использованию имеющегося кадрового потенциала ЗАО «Шоколадная фабрика Новосибирская».

Таким образом, ЗАО Шоколадная фабрика «Новосибирская», является производственным предприятием г. Новосибирска.

Юридический адрес: 630009, НСО, г. Новосибирск, ул. Никитина, 14.

Основной целью создания организации является получение прибыли, а также наиболее полное удовлетворение рынка потребителей в кондитерских товарах.

Анализ мотивации трудовой деятельности в компании показал, что в рассматриваемой организации существует определенная система мотивации трудовой деятельности. Она включает в себя перечень стимулирующих средств, которые влияют на трудовую мотивацию работников. К ним относятся система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы, условия и содержательность труда, отношения в коллективе, интересная работа, жесткие внешние команды и внутренняя культура.

Однако система мотивации трудовой деятельности компании имеет и недостатки. Об этом свидетельствует и уход молодых специалистов из компании по собственному желанию и результаты оценки системы мотивации экспертов. Кроме того, уволившиеся сотрудники отмечают низкую заработную плату, плохие условия труда, график работы; недовольство премиями.

Поэтому в компании необходимо разработать мероприятия по совершенствованию системы мотивации трудовой деятельности.

Глава 3 Проблемы и пути совершенствования системы мотивации трудовой деятельности ЗАО «Шоколадная фабрика Новосибирская»

3.1 Проблемы системы мотивации на предприятии

В компании ЗАО «Шоколадная фабрика Новосибирская» существует определенная система мотивации трудовой деятельности, включающая определенные элементы, такие как заработная плата, премирование, стимулирование свободным временем, оплата транспортных расходов.

Однако анализ ситуации в компании ЗАО «Шоколадная фабрика Новосибирская» показал, что средства мотивации используются на предприятии недостаточно эффективно. Об этом свидетельствует повышение текучести кадров в 2008 году (превышающим нормальное значение в 10,5%) и хотя в 2009 году прослеживается тенденция снижения текучести кадров, настораживает тот факт, что значительная часть персонала (причем в возрасте до 36 лет) имеет малых опыт работы на данном предприятии. Основная причина увольнения - по собственному желанию. Это говорит о том, что компанию покидают молодые, перспективные кадры, а также о низкой закрепляемости молодежи на предприятии.

О проблемах мотивации свидетельствуют и результаты опроса работников компании, которые среди главных причин недовольства назвали низкий уровень заработной платы, а также отсутствие карьерного роста, плохие условия труда, перегруженность работой.

Один из важных недостатков системы мотивации в компании - несовершенная система материального стимулирования. Выражается это в уравнении всех работников - т.е. работа оценивается не по результатам работы конкретного сотрудника, а результатами работы всей компании. Повременно-премиальная система оплаты, действующая в организации, выполняет уравнительную функцию и не заинтересовывает работников в результатах труда. А это не стимулирует сотрудников работать более эффективно. И тем самым не удовлетворяется один из важных гигиенических мотивов (по Ф. Герцбергу) - достойная заработная плата. А ведь известно, что при недостатке гигиенических факторов работники, как правило, неудовлетворен работой. Что и наблюдается в компании.

Многие сотрудники отмечают перегруженность работой. Однако это может быть субъективное мнение. Когда сотруднику только выдают задания, но при этом не оценивают положительно выполнение этих заданий (например, в устной форме, в форме выражения общественного признания), это создает видимость того, что сотрудник работает «бесконечно». Об этих проблемах свидетельствуют и данные опросов экспертов, которые отметили отсутствие выражения общественного признания в компании.

Таким образом, система мотивации трудовой деятельности в компании ЗАО «Шоколадная фабрика Новосибирская» несовершенна и требует корректировки.

3.2 Предложения по совершенствованию системы мотивации

К первому предложению по совершенствованию системы мотивации трудовой деятельности в компании ЗАО «Шоколадная фабрика Новосибирская» можно отнести совершенствование системы материального стимулирования. Заработная плата - основная составляющая мотивации. Поэтому это направление считаем самым главным.

Кроме того, материальное вознаграждение в них должно сочетаться с моральным, с обеспечением необходимых условий труда и отдыха, гарантий занятости, развития карьеры. Как показал анализ системы мотивации в компании отсутствует четко разработанная программа карьерного роста. А ведь карьера является одним из главных мотивирующих факторов.

Необходимо также внеси изменения и в систему нематериальных стимулов, поскольку используя теорию Ф. Герберга, к важным мотивирующим факторам относятся также, и признание и одобрение результатов работы.

Так же, основываясь на результатах исследования ценностных ориентаций, которыми руководствуется человек при выборе работы, была разработана «Сетка мотивации», отражающая приоритеты людей, различающихся по гендерному, семейному и др. признакам, таблица 3.1.

Таблица 3.1 - Сетка мотивации

Ценностные ориентации при выборе работы	Мужчины	Женщины	Замужние (женатые) с детьми	Незамужние (неженатые) без детей
1	2	3	4	5
Хорошая заработная плата	*****	****	*****	****
Отпуск в удобное время	**	**	***	***
Нормальные санитарно- гигиенические условия	*	**	***	*
Работа в дружном, сплоченном коллективе	**	****	**	***
Получение жилья, улучшение жилищных условий	***	**	***	*
Повышение профессионального мастерства	****	**	**	***
Наиболее полное использование способностей и умений	***	*	***	*****
Получение общественного признания за свои трудовые достижения	**	*	**	****
Принимать активное участие в управление производством	**	*	***	***
Надежное рабочее место	**	***	**	**
Право принимать решения (власть и влияние)	**	**
Продвижение по службе	***	**	**	***
Соответствие профессиональных и личных интересов	**	**	*	***
Общение с интересными и эрудированными коллегами	*	**	*	**
Иметь спокойную работу с четко определенным кругом обязанностей	*	**	**	*
Хорошее обеспечение в старости	*	*	**	*

Дополнительно к «Сетке мотивации» было рекомендовано использовать график «Изменения ценностных ориентаций с увеличением стажа работы» (рисунок 3.1).

Рисунок 3.1 - Изменение ценностных ориентаций с увеличением стажа работы

При приеме сотрудника на работу следует учитывать индивидуальные особенности и различия в жизненных ценностях каждого человека, необходима комплексная, всесторонняя оценка кандидата [30, c. 264]. Анализ ценностных ориентаций позволяет выявить внутренние побуждения, не давая информации о профессиональных возможностях и уровне квалификации принимаемого на работу, но предоставляет ценную информацию о факторах, способных заинтересовать сотрудника, мотивировать его к эффективному труду. «Сетка мотивации» является своего рода подсказкой менеджеру по персоналу в дополнение ко всем остальным оценочным атрибутам.

Таким образом, видно, что при малом стаже работы для сотрудника компании большое значение имеет заработная плата, и при увеличении стажа к 7 годам - важным становится продвижение по карьерной лестнице.

Рассмотрим далее мероприятия по реализации предложений совершенствования системы мотивации.

3.3 Мероприятия по реализации предложений

Целью совершенствования управления системой мотивации в ЗАО «Шоколадная фабрика Новосибирская» является построение эффективной системы трудовой мотивации.

Предложениями по совершенствования мотивации трудовой деятельности в компании ЗАО «Шоколадная фабрика Новосибирская» являются:

1. анализ причин увольнения работников компании показал, что основной причиной увольнения является недовольство заработной платой (ее низкий уровень) и системой оплаты труда в целом. Повременно-премиальная система оплаты, действующая в организации, выполняет уравнительную функцию и не заинтересовывает работников в результатах труда;

Проектными решениями совершенствования системы материального стимулирования являются:

1) совершенствование критериев и методов оценки персонала;

2) пересмотр квалификационных характеристик должностей.

Данные направления совершенствования системы материального стимулирования представляют собой разработку гибкой системы вознаграждения труда.

Для повышения уровня удовлетворенности работниками материальным вознаграждением можно порекомендовать использование двух источников [31, с. 78]:

1) проведение мероприятий по сокращению коммерческих расходов для выявления резервов роста заработной платы;

2) разработка гибкой системы оплаты труда.

Проведение мероприятий по сокращению издержек обращения (транспортных расходов, расходов на канцелярские товары, услуги связи, аренду и содержание помещений, электроэнергию, командировки) может несколько повысить фонд заработной платы. Однако более значительный результат может дать разработка и внедрение в организации гибкой системы оплаты труда, которая будет заинтересовывать работников в результатах своего труда и работы всей компании, т.к. материальное вознаграждение станет более справедливым.

Кроме того, работники всегда выше оценивают привлекательность рабочего места, если в дополнении к прямой оплате труда предлагаются другие виды поощрений.

Однако при их организации важно изменить акценты с системы распределительных отношений по потребностям, как имеет место быть в ЗАО «Шоколадная фабрика Новосибирская», на возрастание их роли в качестве стимулирующих выплат по заслугам или результатам труда.

Для совершенствования материального стимулирования необходимо реформировать использование традиционной системы оплаты труда в компании. Она устанавливает низкую зависимость между результатами труда конкретного работника и его оплатой. В основе гибкой тарифной системы лежит использование единой многоразрядной тарифной сетки (ЕМТС) [34, с. 168]. При переходе на гибкую систему предприятие может применять единую тарифную сетку с определенной степенью корректировки.

В таблице 3.2 приведена профессионально-разрядная сетка, соответствующая проектируемой и действующей системам оплаты труда. Из таблицы видим, что разница между минимальной и максимальной тарифной ставкой не превышает 10 раз.

Таблица 3.2 - Профессионально-разрядная сетка, соответствующая действующей и проектируемой системе оплаты труда

Категория персонала	Должность	Разряд
		Проектируемая система оплаты труда	Действующая система оплаты труда
Руководители высшего звена	Генеральный директор	12-13	7
Руководители среднего звена	Главный бухгалтер, финансовый директор, директор по производству, директор по общим вопросам	10-12	6
Линейные руководители	Руководители отделов	8-9	5-6
Специалисты	Менеджеры отделов, начальники цехов	5-7	4-5
Служащие основных подразделений	Рабочие цехов	3-4	3-5
Служащие вспомогательных подразделений	Уборщики производственных помещений, охранники, водители	2-5	1-3

Из таблицы видим, что с введением 13-ти разрядной тарифной сетки у работников появляется хороший материальный стимул повышения своей квалификации. В результате в личностном развитии будут заинтересованы не только специалисты и руководители среднего звена, но и служащие основных и вспомогательных подразделений.

С введением данной системы будет устранена одна из причин текучести кадров - уравнивание работников в одной категории персонала. Если, например, при действующей системе оплаты труда сотрудники одной должности имеют один оклад, то в проектируемой системе оплаты труда они могут иметь разные разряды и, соответственно, разную зарплату будут получать.

Гибкое применение единой межотраслевой тарифной сетки предполагает введение «вилки» окладов по каждому квалификационному разряду. Минимальный оклад (Оmin) в диапазоне устанавливается за выполнение должностных обязанностей на приемлемом с точки зрения качества уровне. Максимальный размер (Оmax) предусматривает выполнение работ с большей нагрузкой, расширение зон обслуживания, совмещение разнородных функций (работ) высокой и средней сложности, где требуется дополнительное обучение.

Конкретно величину оклада i-го работника Оi можно устанавливать на основе определения трудового рейтинга работника, который выражается с помощью отношения коэффициента труда конкретного работника (Ккi) к максимальной его величине (Ккmax).

Принципиальным отличием предлагаемого способа расчета интегрального коэффициента качества труда от используемых в других методиках является включение в его состав наравне с оценками уровня подготовки работника (Кп) и уровня выраженности его деловых качеств (Кд) оценки результативности выполнения обязанностей (Кр), поскольку качество работы работника предполагает оценку достигнутых результатов деятельности, как показано в формуле (3.1).

Кк = Кп + Кд + Кр [50, c. 38] (3.1)

Изучение системы оценки в ЗАО «Шоколадная фабрика Новосибирская» позволяет сделать вывод о том, что она концентрируется преимущественно на факторах, обусловливающих определенный уровень качества работы - образование, стаж, квалификацию, показатели профессионального поведения, исключая оценку результативности как таковую.

В то же время именно результативность труда должна стать основой для определения величины тарифа. В противном случае оплата осуществляется за знания на основе предположения о том, что их соответствие требованиям обеспечивает качественные результаты труда, что справедливо лишь отчасти.

Если учесть, что при этом премия начисляется фиксированным процентом к окладной части заработка, то тем самым указанный недостаток в оценке труда автоматически переносится на относительно переменную, стимулирующую часто дохода сотрудника.

Акцент на уровень исполнения обязанностей объясняется тем, что:

- во-первых, тарифная часть заработка должна соответствовать объему и качеству выполнения основных функций, а дополнительные достижения в труде должны поощряться за счет относительно переменной части - премий, бонусов;

- во-вторых, главная задача оплаты труда персонала оперативного уровня - стимулировать четкое соблюдение правил, инструкций, то есть закрепить дисциплину.

На рисунке 3.2 представлена общая схема определения величины тарифного заработка при гибкой схеме

Рисунок 3.2 - Общая схема определения величины тарифного заработка при гибкой тарифной системе

Ккi определяется путем суммирования отдельных оценок, как показано в формуле (3.2).

Ккi = Кпi+ Кдi+ Крi (3.2)

Уровень каждого из указанных коэффициентов (Кпi, Кдi и Крi) определяется в баллах с учетом значимости оцениваемого критерия [11, с 264], как показано в формуле (3.3).

, (3.3)

где j - вид обязанностей;

Бj - балл, набранный по j-му виду обязанностей;

Вj - вес (рейтинг) j-го вида обязанностей в общей совокупности обязанностей, коэффициент.

Для оценки уровня исполнения обязанностей можно предложить метод графической шкалы оценивания, который основан на использовании профессионального профиля работника.

Рейтинг каждой из обязанностей выражается в процентах. В оценочном бланке должно быть предусмотрено место для комментариев и оценки исполнения общих обязанностей (например, трудовая дисциплина и исполнительность).

На первом этапе предлагаемого подхода в соответствии с концепцией оценочного управления необходимо создать базу для описания профессиональных требований, в качестве которой предлагается применять модели рабочих мест. На основе разработанных моделей рабочего места, отражающих содержание решаемых в процессе работы заданий, соответствующий профессиональный профиль работника, по каждой должности разрабатываются рейтинговые шкалы оценивания исполнения обязанностей.

Рекомендуется в качестве оценщика привлекать непосредственного руководителя или начальника аттестуемого работника, поскольку ему как никакому другому известны все нюансы работы подчиненного. Кроме того, в этом случае у руководителя появляется действенный мотивационный механизм.

Таким образом, в качестве основных мероприятий по реализации данного предложения можно выделить:

- разработка новой системы оплаты персонала;

- закрепление системы оплаты во внутренних распорядительных документах;

- проведение разъяснительной работы с персоналом.

2. В качестве выражения общественного признания можно использовать грамоты, публичные поощрения. Можно также применить опыт компании «Nayada», в котором практикуется следующий принцип:. «Не человек для номинации, а номинация для человека». В компании разрабатывают специальные номинации и звания - например, премии за самую быструю продажу в истории компании, за привлечение ключевого клиента, за виртуозность в работе, за душевное отношение к делу, за освоение новой продукции. Победитель награждается призом (поход в ресторан или покупки в магазинах-партнерах компании)

Таким образом, применительно к компании ЗАО «Шоколадная фабрика Новосибирская» можно разрабатывать по итогам месяца специальные номинации и звания - например, за привлечение нового клиента, за виртуозность в работе, за душевное отношение к делу и пр. Победитель должен награждаться призом.

Поскольку половина работающих в компании - женщины, в качестве приза может выступать подарочная карта магазина косметики, сертификат на пользование услугами салона красоты (на определенную сумму), поход в ресторан, для мужчин это может быть абонемент в спортзал или билет на спортивный матч.

3. Разработка и внедрение системы управления карьерой сотрудников.

Управление профессионально-должностной карьерой персонала - это воздействие руководителей организации, кадровой службы по целенаправленному развитию способностей человека, накоплению им профессионального опыта и рациональное использование его потенциала как в интересах сотрудника, так и в интересах организации [49, c. 16].

Первым этапом создания системы управления карьерой работников должно стать официальное закрепление функций по управлению карьерой за отдельными работниками предприятия (таблица 3.4).

Таким образом, генеральный директор вместе с руководителем отдела кадров и менеджером по персоналу будут определять потребность в карьерном перемещении сотрудников компании, выдвигать кандидатуры в руководящий резерв.

Таблица 3.4 - Распределение функциональных обязанностей по управлению карьерой между работниками предприятия

Административно-управленческий персонал	Функции
	Прогнозирование и планирование карьеры, формирование резерва	Организация обучения, подготовки и переподготовки работников	Учет, контроль, оценка эффективности карьерных перемещений
Генеральный директор	+	-	-
Начальник отдела по управлению персоналом	+	+	+
Менеджер по управлению персоналом	-	+	+

Следующим этапом создания системы управления карьерой работников в организации является разработка положения о карьере.

Положение о карьере работников предприятия ЗАО «Шоколадная фабрика Новосибирская» определяет цели и задачи управления карьерой работников, процедуры организации управления карьерой, оценки персонала в процессе карьеры, порядок подготовки и принятия решений по карьере, систему используемой документации и имеет своей целью регулирование и координацию деятельности по управлению карьерой персонала.

Далее рассмотрим экономический эффект от внедрения предложенных мероприятий.

3.4 Экономическая эффективность предлагаемых мероприятий

В результате внедрения проектируемой кадровой политики предприятия будет получен определенный социально-экономический эффект. В таблице 3.5 представлена характеристика основных социально-экономических результатов, которые будут получены после внедрения рассмотренных выше рекомендаций.

мотивация персонал труд

Таблица 3.5 - Характеристика социально-экономических результатов внедрения мероприятий по совершенствования системы стимулирования

Область формирования	Социальный результат	Показатели социальной эффективности	Экономический результат
1. Новая система оплаты труда	Обеспечение связи между результативностью труда и вознаграждением	Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение системой мотивации	Увеличение объема продаж, снижение текучести кадров
	Стимулирование сотрудников к продолжительной работе в компании
2. Выражение общественного признания работникам	Повышение разнообразия удовлетворенных потребностей персонала	Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение системой мотивации	Увеличение объема продаж, снижение текучести кадров, рост производительности труда
3. Карьерный рост	Повышение разнообразия удовлетворенных потребностей персонала	Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение социально-психологическим климатом в организации	Рост производительности труда

Как видим, улучшение социальных показателей проявляется в повышении удовлетворенности работников материальным вознаграждением, условиями труда, условиями самовыражения. Экономическим эффектом является рост производительности труда, снижение текучести кадров.

Затраты на предложенные мероприятия показаны в таблице 3.6.

Таблица 3.6 - Затраты на мероприятия по совершенствованию стимулирования труда

Мероприятия	Затраты, руб.
1. Пересмотр систем оплаты труда в том числе: Заработная плата ЕСН (26%)	806400 640000 166400
2. Общественное признание	250000
3. Внедрение программы развития карьеры персонала	10000
Итого	1056400

В результате внедрения мероприятий по совершенствованию системы мотивации трудовой деятельности в компании, планируется, что прибыль за счет увеличения производительности труда и снижения текучести кадров увеличится на 10%. Если учитывать, что в настоящее время размер прибыли составляет примерно 12,6 млн. руб. в год, то в будущем году эта цифра может составить уже 11,45 млн. руб. Таким образом, увеличение прибыли (Пр) составит:

Пр = 13,86-12,60 = 1,26 млн. руб.

Экономический эффект при внедрении мероприятий составит:

Ээф = Пр - З

Ээф = 1260000-1056400 = 203600 руб.

Таким образом, видим, что в результате мероприятий, компания получит положительный экономический эффект.

Итак, в результате анализа системы трудовой мотивации в ЗАО «Шоколадная фабрика Новосибирская» был выявлен ряд ее недостатков, что позволило разработать мероприятия по совершенствованию управления трудовой мотивацией на данном предприятии.

Разработка и внедрение системы мотивации:

- формирование системы материальной мотивации (формирование сетки окладов и разработка новой системы оплаты труда)

- формирование системы нематериальной мотивации (разработка системы карьерного роста, использование системы поощрений.)

Расчет социально-экономического эффекта от реализации проектов показал рост социальных и экономических показателей от внедрения мероприятий по совершенствованию управления мотивацией персонала предприятия. Это доказывает, что они являются эффективными как в экономическом, так и социальном плане.

Результаты внедрения системы мотивации персонала:

- персонал сориентирован на достижение целей компании и знает, к каким показателям необходимо стремиться в работе;

- повышается эффективность работы каждого сотрудника за счет материальных стимулов;

- эффективно используется кадровый резерв - сотрудник получает возможность планировать профессиональный и карьерный рост в компании;

- улучшается корпоративная культура, совершенствуются нормы, принципы командной работы;

- улучшается уровень удовлетворенности сотрудников, уменьшается текучесть кадров;

- положительный экономический эффект.

Заключение

Таким образом, подведем итоги.

Деятельность человека определяется совокупностью мотивов, предрасположенностью личности к активности, зависящей от наличия потребности и объективной ситуации ее удовлетворения.

Повседневная трудовая деятельность мотивируется материальной заинтересованностью работника (мотивы обеспечения), стремлением реализовать собственный потенциал (мотивы призвания), свою социальную роль принятием участия в общественно значимой деятельности (мотивы престижа). Для отдельных социальных групп приоритеты в установках различны.

Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен вследствие воздействия различных факторов на этот процесс. К таковым факторам можно отнести: неочевидность мотивов, изменчивость мотивационного процесса, различие мотивационных структур отдельных людей.