Проблеми ефективності корпоративної культури на підприємстві ТОВ "ІСК Трансекспо"

На сучасному етапі розвитку економіки України взято курс на подальшу інтеграцію до світового співтовариства. Але, разом з тим, продовжують розвиватися також торгівельні відносини з країнами колишнього Радянського Союзу та особливо відбувається збільшення товарообігу з Російською Федерацією. Це зумовлено наявністю старих торгівельних відносин з часів СРСР, ідентичністю ринків споживання та майже однаковим розвитком економіки, також тим, що 80% експорту українських товарів припадає на ринок колишніх республік Радянського Союзу. Тому в результаті українські суб'єкти економічної діяльності тим чи іншим чином переймають основні цінності корпоративних культур, які належать до різних за своїм змістом та суттю напрямів розвитку. На підприємствах високорозвинених країн корпоративна культура вже тривалий час є одним з основних чинників ефективної діяльності, і, відповідно, має високий рівень розвитку. У країнах колишнього Радянського Союзу розвиток корпоративної культури на підприємствах ще перебуває в зародковому стані. Він переважно виступає як наслідок того, що було сформовано до 1991 року. Головною його особливістю були ті принципи, які ставили на перше місце не роль кожного працівника у виробничому процесі, а результат від виробничої діяльності, який повинен був досягнутий будь-якою ціною.

Що ж до інтеграції України до світової економіки, то ця проблема носить також багатоаспектний характер. Це дотримання формальних вимог: визнання України як країни з ринковою економікою, вступ у СОТ, що дозволяє зняти ряд обмежень з експорту українських товарів в країни з розвиненою економікою, а також у цілому на світовий ринок.

Одним з елементів корпоративної культури українських підприємств, які поступово розвиваються та активно впливають на процеси повноправного входження України до світової системи організації торгівлі, виступає етика бізнесу. Підкреслимо, що ТОВ «ІСК Трансекспо» не є винятком.

Ділова етика, або етика бізнесу, порівняно недавно отримала визнання в системі українських бізнес-утворень. Але вітчизняних розробок і підручників по даній дисципліні поки недостатньо, вони часто не відповідають вимогам практичного характеру. Переважає декларативність і повчальність, ділова етика та культура поведінки всередині організації та за її межами розглядається у формі повчань і моральних норм, необхідних у бізнесі (довіра, чесність, взаємоповага), але це тільки частина даного предмета, тобто нормативна етика. Багато уваги приділяється етикету. (як поводитися на переговорах, писати ділові листи і т.д.).

Дійсна українська корпоративна культура, яка сформувалась на даний час, - це постійне вдосконалення національної моделі в напрямку творчого розуміння української практики застосування переліку узагальнених правил менеджменту в господарській діяльності. З одного боку, це раціоналізація внутрішньо організаційних процесів в умовах України, з іншого, - практика взаємодії українських партнерів із партнерами з інших країн; це також досвід господарських зв'язків із закордонними партнерами з країн з розвиненими ринковими відносинами та практичний досвід господарювання, який ілюструє еволюцію практики управління, починаючи з радянського періоду, а також зміну підходів та методів управління, що відбулися за останні десятиліття.

В Україні поняття «корпоративна культура» в теорії та практиці управління організацією донедавна практично не використовувалося. Проте, це не означає, що в нас немає організацій з розвиненою корпоративною культурою. Навпаки, розвиненою культурою володіють великі підприємства з тривалою історією та значною чисельністю працівників. Прикладом може бути досліджуване нами підприємство будівельного спрямування ТОВ «ІСК Трансекспо». При цьому варто враховувати, що минулі значні зміни в політичній, економічній та духовній сферах життя українського суспільства багато в чому негативно позначилися на суспільних та особистих системах цінностей. Стихія ринкової економіки позначилася, насамперед, на підприємствах країни, поставивши їх на межу банкрутства, примусивши припиняти виробництво та скорочувати чисельність працівників. Безумовно, все це завдало серйозного удару по корпоративних культурах вітчизняних підприємств.

Більшість досліджень в Україні, присвячених вивченню корпоративної культури, засновані на досвіді провідних компаній у США, Західній Європі, Канаді, Японії, тобто в країнах, які характеризуються високим рівнем життя. Виходячи з відомої ієрархії потреб А. Маслоу, важко очікувати серйозного ставлення до будь-яких бачень, місій і стратегій з боку працівників підприємства, якщо внесок керівництва організації на забезпечення потреб фізіологічного рівня недостатній, щоб співробітники могли замислюватися про вищі цінності (табл. 2.6).

Таблиця 2.6

Сфери впливу керівництва на забезпечення потреб персоналу

Потреба	Сфери впливу керівництва
Само-актуалізація	Змагання, конкуренція на роботі, можливості просування, можливості прояву креативності, мотивація, досягнення високих результатів
Повага	Публічне визнання продуктивності, значимість робочої діяльності, посада, яка користується повагою, відповідальність
Соціальні потреби	Можливості соціальної взаємодії, групова стабільність, заохочення кооперації
Потреба в безпеці	Безпечні умови праці, впевненість у наявності роботи, додаткові вигоди
Фізіологічні потреби	Висока заробітна плата, комфортні умови праці

Перетворення, які відбуваються нині в Україні, спричинюють у суспільній свідомості та в економічному мисленні українців кардинальні зміни, які безпосередньо, а також через засвоєння знань, економічну психологію формують економічну поведінку. Економічне мислення як частина економічної культури є способом організації і розвитку економічної діяльності. Через розуміння економічних відносин і дійсності створюється основа для усвідомленої участі соціуму й суспільства в особі держави в економічному процесі і в прийнятті господарських рішень.

Водночас, всередині корпоративної культури також виділяють ділову культуру, яка визначається як система отримання і розподілу прибутку. У більш широкому розумінні, ділова культура характеризується формами руху капіталу (виробництво, торгівля, фінанси) і типами ділових відносин між людьми, які працюють у сферах, заснованих на прийнятій системі цінностей, норм і правил поведінки. Опираючись на дослідження українських вчених останніх років, можна подати узагальнену характеристику сучасної української ділової культури наступним чином (табл. 2.7).

Таблиця 2.7

Характерні риси сучасної української ділової культури

Перелік ділових відносин	Підприємницька Поведінка	Характеристика сторін сучасної української ділової культури
		Позитивні	Негативні
1.Відповідність правовим нормам	Недосконалість і суперечливість законодавства змушують підприємців обходити закони, коли вони істотно зачіпають їх інтереси	Більшість намагається дотримуватись законів	Відсутність звички дотримуватись букви закону
2. Роль неформальних відносин	Істотне встановлення ролі неформально позитивних економічних відносин	Зростає роль особистих зв'язків та різного роду обмінів ділових стосунків	Значна частина економіки залишається поза сферою суспільного сприйняття і державного контролю
3. Вибірковість відносин в ділових економічних відносинах	Зі «своїми» прийнято Поводитися порядно	Етичні норми формуються «локально», в певних сегментах ринку і неформальних об'єднаннях	«Кодекс честі сучасного українського підприємництва ще не склався
4.Використання силових методів	Важливу частину механізмів примусу до виконання ділових зобов'язань становлять силові методи	Заміщення загублених інструментів вертикального примусу на партнерів, «компенсація» за втрату адмін. захисту	Посилення впливу криміногенних факторів господарської діяльності
5. Незалежність від політики	Більшість підприємців демонструє відсторонення від політики	Незалежність і пріоритет бізнесу як професійного заняття	Використання індивідуальних зв'язків в органах управління, лобіювання групових інтересів
6. Створення «команд» і централізація управлінських функцій	Підприємці рідко мають справи з незнайомими людьми, коли починають справу. Вони залучають своїх друзів, родичів, знайомих, використовують механізм особистих рекомендацій	Створення «єдиної команди», «корпоративного духу», «дружної родини» і т.д. - сильний інструмент у формуванні ділової культури	Прагнення підприємця зосередити в своїх руках максимум функцій і повноважень - управлінських і власницьких можливостей використання службового становища в корисливих цілях
7. Технократизм і патерналізм Керівництва	Збережений від радянського періоду стиль керівництва з елементами технократизму, що ставить виробничо-технічні питання вище економічних і соціальних	Проведення політики патріотизму, прояв «батьківської турботи» до підлеглих у вигляді неформальної допомоги, різних пільг і потурань	Досить тверді, автори тарні методи управління
Продовж. табл. 2.7
8. Трудоголізм	Підтримка централізованого контролю вимагає чималих зусиль від підприємців.	Зайнятість роботою керівників, їх ділові якості, творчий підхід, організованість, компетентність.	Управлінські функції слабо диференційовані, керівник звик втручатись в справи, а підлеглі звертаються з будь-якого приводу, звідси - їх без ініціативність, апатія.
9. Підвищена схильність до ризику і диверсифікованість діяльності	Ситуація, в якій розвивається український бізнес, змушує підприємців до необхідності підвищеного ризику	Самостійність, сміливість, з якою підприємець розгортає нові проекти	Необхідність проводити стратегію диверсифікованості господарської діяльності, з метою боротьби за елементарного виживання
10. Високий ступінь адаптивності і швидкість реакції	Типовий український підприємець - блискучий майстер ситуативних рішень	Винахідливість, здатність діяти в умовах конкуренції	Неврівноваженість, стурбованість проблемами виживання, функціонування
11. Ставлення до доброчинності	Ставлення нинішніх ділових людей до доброчинності досить стримане	Важливе місце займає доброчинність, спрямована на потреби, пов'язані зі збереженням життя і здоров'я	Благодійність, рекламні акції або разові, або без серйозних програм
12. Значення рівня освіти	Основна частина українських підприємців має високий рівень кваліфікації, хоча вона часто є «непрофільною»	Досить уважне ставлення до рівнів освіти	Негативний вплив низького рівня відтворення на зростання кваліфікації, на рівень культури, розвиток трудового потенціалу працівників

Отже, докорінна перебудова українського мислення вимагає переходу до посилення ролі особистості, певної відповідальності за себе, свої вчинки, ініціативи в своїй діяльності. На наш погляд, найбільш доцільним є творчий синтез закордонного досвіду з урахуванням багатьох оригінальних розробок вітчизняної економічної думки, досягнень, що виправдали себе на практиці, а також деяких ідей економічної теорії радянського періоду, історичних особливостей української ділової та корпоративної культури, її унікальності та самобутності. Саме на цій базі може бути сформована істинно національна корпоративна і ділова культура українських підприємств, яка стане основою їх стійкого розвитку.

Узагальнюючи все вищесказане, висловлюємо думку про те, що розвиток людського потенціалу є головною передумовою та необхідністю формування корпоративної культури на українських підприємствах. Водночас, запорукою стабільності соціальної структури суспільства та ефективного розвитку економіки в цілому, а також її корпоративної складової, повинна служити продумана, орієнтована на довгострокову перспективу стратегія з розвитку корпоративних цінностей, у рамках якої мета бізнесу тісно переплітається з життєвими інтересами співробітників, клієнтів і суспільства в цілому. Тому концепція такої соціальної орієнтації розвитку повинна бути запропонована на рівні довгострокової державної політики розвитку, в регіональних програмах промислової політики і сприйнята на рівні підприємств.

Отже, у ході дослідження встановлено, що в Україні ступінь готовності такого інституту корпоративного управління як корпоративна культура до впровадження стратегій управління є доволі низькою. Проте, посилення інтересу до корпоративної культури, що ми дослідили на прикладі ТОВ «ІСК Трансекспо», пов'язано із зростанням розуміння того впливу, який робить феномен культури на успіхи та ефективну діяльність організації. Практика показує, що процвітають фірм, які відрізняються високим рівнем культури, що формується в результаті продуманих зусиль, спрямованих на розвиток корпоративного духу, на благо всіх зацікавлених у діяльності фірми сторін. Відповідна сильна корпоративна культура є основою конкурентоспроможної стратегії підприємства. Водночас вона визначає тип соціально-трудових відносин на підприємстві. Формуванням корпоративної культури, адекватної станові розвитку організації і спрямованої на майбутній розвиток, необхідно цілеспрямовано управляти. Управління корпоративною культурою є винятково важливим елементом корпоративної стратегії. Вважаємо, що в організації корпоративного типу необхідно постійно здійснювати аналіз (діагностику) існуючої корпоративної культури, досліджувати тенденції її розвитку, проводити перегляд застарілих норм корпоративної культури і формувати нову мету перспективної культури, яка відповідає стратегічним цілям корпорації. Саме дослідженню проблем, пов'язаних з діагностикою корпоративної культури та оцінюванням її впливу на результати функціонування ТОВ «ІСК Трансекспо», буде присвячено увагу нижче.

2.3 Діагностика корпоративної культури та оцінка її впливу на результати діяльності підприємства ТОВ «ІСК Трансекспо»

Перед тим як перейти до діагностики корпоративної культури в ТОВ «ІСК Трансекспо» нагадаємо, що питання щодо кількісних та якісних методів оцінки рівня розвитку корпоративної культури є наразі дискусійним серед науковців в сфері корпоративного управління; водночас в роботі було розкрито сутність та інструментарій таких методів оцінки ефективності корпоративної культури як вартісного (монетарного) і відносного (немонетарного).

Зауважимо, що в основу формування корпоративної культури Компанії «ІСК Трансекспо» покладено саме вартісний підхід згідно якого:

а) управлінські рішення і дії співробітників компанії «ІСК Трансекспо» та його дочірніх підприємств на всіх рівнях корпоративної ієрархії орієнтовані в остаточному підсумку як на підвищення конкурентоспроможності компанії, так і на максимізацію її вартості;

б) управлінські рішення, що приймаються в ТОВ «ІСК Трансекспо», співвідносяться з цілями, нормативами ефективності і Корпоративним Кодексом, (який наразі розроблюється в компанії);

в) у кожного співробітника компанії сформоване чітке, логічно обґрунтоване уявлення про те, яким чином його рішення або дії здатні вплинути на величину кінцевого прибутку ТОВ «ІСК Трансекспо» для підвищення конкурентоспроможності та стабільного розвитку товариства у перспективі;

г) рівень матеріальної компенсації і винагороди співробітників компанії «ІСК Трансекспо» визначається їх внеском у фінансово-економічний результат діяльності компанії.

Таким чином, застосовуючи як основу у формуванні корпоративної культури в компанії «ІСК Трансекспо» вартісний підхід, керівництво компанії також поставило за задачу періодично перевіряти та оцінювати той тип корпоративної культури, який сформувався в організаційній структурі організації та її дочірніх підприємствах. На думку керівництва компанії це дасть змогу краще зрозуміти та вдосконалити наявний тип корпоративної культури. Адже корпоративна культура не тільки регулює взаємовідносини в колективі компанії, а також впливає на ефективність його діяльності.

Для оцінювання типу та ефективності корпоративної культури скористаємось методом ОСАІ (побудова профілів корпоративної культури), що запропонував, як зазначалось вище, відомий американський вчений П.Д.Вейлл [17, с.35]; саме цей метод застосуємо при багаторівневій діагностиці корпоративної культури, розглянутої попередньо в ході даного дослідження в контексті вивчення критеріїв та рівнів розвитку корпоративної культури ділових відносин.

Отже, в дослідженні та аналізуванні корпоративних цінностей, сформованих в компанії «ІСК Трансекспо» та її дочірніх підприємствах ми беремо за основу подані основні властивості корпоративної культури, саме ними скористаємось для оцінки основних її елементів. Так, на першому етапі здійснюється типологічна діагностика сформованої корпоративної культури, визначається переважний тип культури підприємств (віднесення сукупності сформованих корпоративних цінностей до кланового, адхократичного, ієрархічного або ринкового типу корпоративної культури), сутність яких було розглянуто вище, що дозволить надалі визначити заходи та розробити пропозиції щодо вдосконалення управління корпоративною культурою. Результати першого етапу аналізу дозволяють побудувати типологічний профіль корпоративної культури підприємства та перейти до наступного етапу.

На другому етапі проводиться оцінка сприйняття корпоративної культури персоналом підприємства. Мета аналізу стану корпоративної культури на цьому етапі полягає в оцінці реального сприйняття корпоративної культури в різних підрозділах підприємства. Основні завдання дослідження на даному етапі такі:

визначити ціннісні орієнтації адміністративно-управлінського персоналу та працівників виробничих служб;

виявити розбіжності в сприйнятті корпоративної культури співробітниками різних підрозділів;

визначити ступінь інтеграції працівників з організацією: наскільки інтереси організації близькі працівникам різних підрозділів, чи існують розбіжності в даних питаннях між окремими підрозділами;

надати керівництву організації результати аналізу сприйняття корпоративної культури в досліджуваних підрозділах;

розробити рекомендації з формування позитивного ставлення працівників до корпоративної культури фірми на основі матеріалів проведеного дослідження.

У ході другого етапу аналізу та оцінки корпоративної культури компанії «ІСК Трансекспо» та її дочірніх підприємств підтверджуються або спростовуються наступні гіпотези: прояв і сприйняття корпоративної культури різні в адміністративно-управлінських і виробничих підрозділах; сприйняття та ставлення до корпоративної культури у виробничих підрозділах більш негативне, ніж позитивне; в основі розбіжностей у сприйнятті корпоративної культури лежать різні ціннісні орієнтації працівників.

Третій етап оцінки стану корпоративної культури має на меті виявити задоволення персоналу від роботи. При цьому з'ясовується: наскільки важливі ті або інші мотиваційні фактори для працівників підприємства, наскільки вони задоволені роботою та наскільки значними є їх очікування від можливих змін.

Таким чином, у ході такої діагностики корпоративної культури компанії «ІСК Трансекспо» та її дочірніх підприємств з'ясовується наступне:

дійсний стан корпоративної культури;

напрямок необхідних змін корпоративної культури;

основні мотиваційні фактори, за допомогою яких можна здійснити зміни корпоративної культури в необхідному напрямку.

Отже, перший етап діагностики корпоративної культури компанії «ІСК Трансекспо» та її дочірніх підприємств здійснімо також з використанням методик Ю.Д. Красовського РОП (ринкові орієнтації персоналу) і КРАБ (ключова розробка - атестаційний барометр) [82], які розвинені й адаптовані фахівцями департаменту з управління персоналом ТОВ «ІСК Трансекспо» до особливостей даної компанії. Суть методик полягає у тому, що оцінка корпоративної культури підприємства проводиться залежно від того, до якого типу найбільшою мірою наближені норми, цінності та зразки поведінки співробітників даної організації.

На першому етапі дослідження на поч. 2007 року (період, протягом якого здійснювалась розробка ключових корпоративних цінностей ще у материнській компанії «Корпорації Трансекспо», до складу якої входило ТОВ «ІСК Трансекспо», в межах розробленої й впровадженої СУЯ згідно вимог ISO 9001:2000) співробітники власне ТОВ «ІСК Трансекспо» в кількості 110 чол. заповнили спеціально розроблені фахівцями департаменту з управління персоналом компанії анкети (Додаток Г), за допомогою яких було визначено, який тип корпоративної культури переважає у той час на даному підприємстві. Водночас на поч. 2007 року фахівцями департаменту з управління персоналом компанії провели опитування також стосовно характеристик корпоративної культури для отримання більшого масиву даних.

На підставі отриманих первинних даних були складені таблиці по кожному типу корпоративної культури, у яких відбиті середні результати отриманих в ході анкетування оцінок. Отримані результати розрахунку підсумкових оцінних коефіцієнтів для переважаючого типу корпоративної культури, а також середні оцінки ефективності роботи у кожній з розглянутих ситуацій наведені в табл. 2. 8.

Таблиця 2.8

Підсумкові оціночні коефіцієнти по типах корпоративної культури ТОВ «ІСК Трансекспо», 2007р.*

Тип корпоративної культури	Підсумковий коефіцієнт	Оцінка ефективності роботи в даній ситуації
		Допомагає працювати	Заважає працювати
1. Клановий тип	8,0	2,0	8,0
2. Адхократичний тип	6,1	7,0	3,0
3. Ієрархічний тип	7,5	4,0	6,0
4. Ринковий тип	5,0	6,0	4,0

* На основі корпоративних матеріалів ТОВ «ІСК Трансекспо»

Отримані дані дозволили представити профіль (тип) корпоративної культури підприємства в графічному виді (рис. 2.4).

* На основі корпоративних матеріалів ТОВ «ІСК Трансекспо»

Рис.2.4. Профіль корпоративної культури ТОВ «ІСК Трансекспо», 2007 р.*

Графічна модель сформованої корпоративної культури підприємства демонструє більшою мірою кланову спрямованість, ніж адхократичну, значну наближеність до ієрархічного типу, на відміну від ринкового. Звідси у цілому, слід відмітити, що корпоративна культура досліджуванного підприємства може бути віднесена до переважно кланового типу. Разом з тим, серед домінуючих цінностей присутні структурні елементи ринкового, адхократичного та ієрархічного типів корпоративної культури.

Водночас, отриманих результатів недостатньо для оцінки загального стану корпоративної культури ТОВ «ІСК Трансекспо», з огляду на те, як сприймають і ставляться до сформованої корпоративної культури співробітники підприємства. Важливість цього питання пояснюється тим, що без позитивного ставлення персоналу організації до базових цінностей, норм поведінки та інших елементів корпоративної культури можливості управління нею для підвищення ефективності функціонування компанії та її дочірніх підприємств є обмеженими.

Тому другий етап аналізу та оцінки стану корпоративної культури ТОВ «ІСК Трансекспо» займає центральне місце в загальному процесі оцінки ефективності формування корпоративної культури компанії та її дочірніх підприємств. Основними напрямками дослідження при цьому є анкетування, глибинні інтерв'ю, порівняльний аналіз, сутнісну характеристику яких було визначено у теоретичній частині роботи.

Для анкетування (зразок анкети наведено в Додатку Д) було обрано три групи співробітників підприємства, опитування яких проводилось у 2007 - 2011 рр..: 53 співробітники зі складу адміністративно-управлінського персоналу, 52 співробітники зі складу керівників підрозділів і 55 працівників виробничих підрозділів підприємства (у 2007 році ми ставили запитання стосовно 2007 і 2006 років). Співробітникам було запропоновано оцінити елементи корпоративної культури підприємства.

Після обробки первинних даних фахівцями департаменту з управління персоналом було залишено по 50 грамотно заповнених анкет з кожної групи і розраховано середні значення по кожній категорії персоналу стосовно оцінки елементів корпоративної культури (керівники підприємства - додаток Е; працівники адміністративно-управлінських підрозділів - додаток Ж; працівники виробничих підрозділів - додаток З). Аналіз даних, наведених у цих додатках, свідчить про існування істотних розбіжностей у ціннісних орієнтаціях керівників підприємства, працівників адміністративно-управлінських та виробничих підрозділів. Так, для співробітників адміністративно-управлінських підрозділів головним є цікава та змістовна робота, в той час як працівники виробничих підрозділів поставили на перше місце заробітну плату. Разом з тим, виділяються і загальні позиції - гарна атмосфера в колективі, впевненість у завтрашньому дні. Слід відзначити, що порівняно з адміністративно-управлінським персоналом працівники виробничих підрозділів більш високо оцінюють корисність своєї роботи для суспільства. Також відзначаємо, що на даному підприємстві з кожним роком спостерігається підвищення ролі елементів корпоративної культури в життєдіяльності підприємства.

Наступний (третій) етап дослідження полягав у зведенні даних оцінки корпоративної культури співробітниками підрозділів та визначенні інтегрального показника оцінки корпоративної культури певного підрозділу (Додатки И, К, Л). Для цього ми використовували формулу: використовували формулу:

(2.1)

де Wi - вага якостей корпоративної культури; - сума оцінки елементів корпоративної культури співробітниками.

В якості груп персоналу, по яких здійснювалася оцінка показників корпоративної культури, було обрано промислово-виробничий персонал (ПВП), адміністративно-управлінський персонал (АУП) та керівників (КЕР). Крім того, на основі показників корпоративної культури окремих груп персоналу було обчислено інтегральний показник корпоративної культури ТОВ «ІСК Трансексо» в цілому (ІНТ) за формулою:

(2.2)

де Ікк - індекс корпоративної культури к-го підрозділу.

Результати обчислень наведені в табл.2.9.

Таблиця 2.9

Значення усередненого інтегрального показника корпоративної культури ТОВ «ІСК Трансекспо» (ІНТ)

Рік	2006	2007	2008	2009	2010	поч. 2011
Значення показника IНТ	19.15	20.07	20.78	21.23	22.16	23.40

Далі визначимо взаємозалежності розвитку корпоративної культури та прибутку компанії «ІСК Трансекспо». На основі фінансової звітності досліджуваного підприємства (Додаток М) було побудовано графіки (рис.2.5) динаміки прибутку, інвестицій у розвиток соціально-трудових відносин компанії (впровадження безтарифної системи оплати праці, покращення умов праці, розвиток персоналу та ін.) та значень інтегрального показника корпоративної культури підприємства за 2006 - поч. 2011 рр.

*Складено з використанням даних бухгалтерської звітності та корпоративних матеріалів ТОВ «ІСК Трансекспо»

Рис. 2.5 Графіки динаміки показників прибутку, інвестицій у розвиток соціально-трудових відносин та значення інтегрального показника корпоративної культури ТОВ «ІСК Трансекспо» протягом 2006 - поч. 2011 рр.

Аналіз графіків рис. 2.5 дозволяє зробити висновок про наявність зв'язку між динамікою усередненого інтегрального показника корпоративної культури ТОВ «ІСК Трансекспо» та його прибутку. Проте, щоб математично довести наявність такої залежності та кількісно оцінити параметри моделі цієї залежності пропонуємо здійснити додатково статистичний аналіз.

Тому наступний (четвертий) етап оцінювання корпоративної культури компанії «ІСК Трансекспо» полягав у побудові моделей виду взаємозалежності інтегрального показника корпоративної культури та показників для певної категорії персоналу (незалежна змінна Х) та прибутку (залежна змінна Y) згідно фінансової звітності (Додаток М).

У табл. 2.10 наведено загальну регресійну статистику по моделях, що були побудовані. Як видно з таблиці, найвищий рівень детермінації має модель залежності прибутку ТОВ «ІСК Трансекспо» та корпоративної культури промислово-виробничого персоналу (ПВП). Тому що саме цій моделі відповідає найбільший R?, який дорівнює 0,754. А стандартна помилка для цієї моделі має, відповідно, найменше значення. Проте для всіх 3-ох варіантів моделей, побудованих для окремих груп персоналу, к-т детермінації не менше, ніж 0,5. Для інтегрального показника корпоративної культури компанії в цілому (ІНТ) рівень детермінації моделі теж високий (0,681).

Таблиця 2.10

Загальна регресійна статистика по моделях взаємозалежності показника корпоративної культури та прибутку ТОВ «ІСК Трансекспо»

Назва показника	ПВП	АУП	КЕР	ІНТ
Множинний R	0,869	0,830	0,722	0,825
R-квадрат	0,754	0,688	0,521	0,681
Нормований R-квадрат	0,693	0,610	0,401	0,601
Стандартна помилка	4,776	5,378	6,665	5,442
Спостереження	6	6	6	6

В табл. 2.11 наведено зведені параметри моделей залежності показників корпоративної культури та прибутку.

Як свідчать результати аналізу незалежна змінна Х виявилася значимою. Такий висновок дозволяє зробити P-значення, яке виявилося меншим, ніж 0,05, для всіх різновидів моделей, крім моделі, для якої в якості незалежної змінної виступає показник корпоративної культури керівників. Для останнього різновиду моделі P-значення дорівнює 0,11 - таке значення дещо завелике.

Таблиця 2.11

Зведені параметри моделей залежності показників корпоративної культури та прибутку ТОВ «ІСК Трансекспо»

Параметри	Різновид моделі
	ПВП	АУП	КЕР	ІНТ
	Y-пер.	Х ПВП	Y-пер.	Х АУП	Y-пер.	Х КЕР	Y-пер.	Х ІНТ
Коефіцієнти	-4,59	3,85	-31,04	5,06	-35,43	6,15	-24,18	4,72
Стандартна помилка	22,93	1,10	35,91	1,70	53,22	2,47	34,18	1,61
t-статистика	-0,20	3,50	-0,86	2,97	-0,67	2,09	-0,71	2,92
P-значення	0,85	0,03	0,44	0,04	0,54	0,11	0,52	0,04

Проте. максимальне значення P-значення, за якого змінна може інтерпретуватись як значима, дорівнює 0,15. Тому й модель залежності прибутку від корпоративної культури керівників можна вважати адекватною. Також спільною рисою всіх моделей є позитивний характер впливу показника корпоративної культури на прибутки компанії «ІСК Трансекспо». Тобто, підвищення рівня корпоративної культури як по окремих групах персоналу, так і в цілому по підприємству, призводить до зростання величини прибутку.

Запишемо рівняння моделей залежності корпоративної культури та прибутку.

Для промислово-виробничого персоналу рівняння моделі має наступний вигляд:

,

де Y - річний прибуток підприємства, тис. грн.; Х ПВП - показник корпоративної культури промислово-виробничого персоналу.

Ця модель показує, що при збільшенні інтегрального показника корпоративної культури промислово - виробничого персоналу на одиницю, при інших рівних умовах, прибуток збільшиться приблизно на 3,85 тис. грн.

Для адміністративно-управлінського персоналу рівняння моделі приймає вигляд:

,

де Y - річний прибуток компанії, тис. грн.; Х АУП - показник корпоративної культури адміністративно-управлінського персоналу.

Модель показує, що при збільшенні інтегрального показника корпоративної культури адміністративно-управлінського персоналу на одиницю при інших рівних умовах прибуток збільшиться приблизно на 5,06 тис. грн.

Для керівників підприємства рівняння моделі приймає вигляд:

,

де Y - річний прибуток підприємства, тис. грн.; Х КЕР - показник корпоративної культури керівників підприємства.

Модель показує, що при збільшенні інтегрального показника корпоративної культури керівників підприємства на одиницю при інших рівних умовах прибуток збільшиться приблизно на 6,15 тис. грн.

І, нарешті, рівняння моделі для інтегрального показника корпоративної культури набуває вигляду:

,

де Y - річний прибуток підприємства, тис. грн.; Х ІНТ - усереднений показник корпоративної культури підприємства.

Це означає, що при збільшенні інтегрального показника корпоративної культури на одиницю при інших рівних умовах прибуток збільшиться приблизно на 4,7 тис. грн. Проведений аналіз показав також, що найбільший приріст прибутку забезпечує збільшення корпоративної культури керівників (приріст прибутку на 6,15 тис. грн. на одиницю приросту показника корпоративної культури).

Отже, проведена вичерпна оцінка стану корпоративної культури ТОВ «ІСК Трансекспо» дає підстави дійти висновків, що формування ефективної корпоративної культури на досліджуваному підприємстві повинно бути спрямоване на позитивне зрушення у відносинах між працівниками та підприємством з метою активізації взаємодії з працівниками, в результаті чого у співробітників підприємства формуватиметься почуття причетності до виробничих проблем, а також працівники відчуватимуть, що від їх поведінки та виробничої діяльності залежатиме ефективність кінцевого результату діяльності.

Також потрібно досягти певної мотивації в роботі працівників підприємства ТОВ «ІСК Трансекспо», коли однаково важливі не тільки матеріальні інтереси та кар'єрне зростання, але також і творчий інтерес у поєднанні з високим почуттям відповідальності за майбутнє підприємства.

Таким чином, стає зрозуміло, в якому напрямку необхідно корегувати сформовану корпоративну культуру підприємства та яким чином вводити в неї нові структурні елементи. Наступним етапом оцінювання стану корпоративної культури компанії «ІСК Трансекспо» та її дочірніх підприємств, стає визначення головних мотиваційних факторів, на основі яких будуть розроблятися пропозиції по вдосконаленню корпоративної культури підприємства.

Аналіз таблиць (Додатки Е, Ж, З) показує, що три опитані групи мають різні мотиваційні переваги, відповідно, відзначаються розбіжності в структурі мотивів та в очікуваннях задоволення від роботи. Визначення адміністративно-управлінського персоналу щодо задоволення роботою найбільше пов'язується з посиленням відчуття власного значення в колективі (+4,8), з поліпшенням ділових відносин з безпосереднім керівником (+4,0), з можливістю брати участь у прийнятті рішень (+5,0), з очікуванням більш цікавої та змістовної роботи (+3,2), з визнанням соціальної значимості роботи для суспільства (+4,3), з більш високою заробітною платою (+3,0).

Дещо інше становище фіксується при зіставленні мотиваційних факторів роботи співробітників виробничих підрозділів підприємства. Ступінь задоволення роботою співробітники виробничих підрозділів пов'язують, насамперед, з підвищенням відчуття власного значення (+4,8), з більш цікавою роботою (+4,0), з більш високою заробітною платою (+3,9), з турботою підприємства про своїх співробітників (+3,6), із упевненістю в завтрашньому дні (+2,8), із кращими умовами праці (+2,8). Основними мотиваційними факторами для керівників підприємства є впевненість у завтрашньому дні (+2,8), ефективна робота підприємства, отримання більшого прибутку (+2,3), ефективна організація праці (+2,2), лідерство (+2,0), влада (+1,9).

Таким чином, виділені фактори становлять мотиваційне ядро очікувань кожної з розглянутих категорій працівників підприємства. Їх задоволення своїм становищем в організації буде залежати від того, наскільки ці очікування виправдаються. На основі середніх підсумкових значень мотиваційних факторів по трьох досліджених категоріях співробітників ТОВ «ІСК Трансекспо» графічно подано значення мотиваційних факторів для названих категорій (рис. 2.6).

Рис. 2.6 Значення мотиваційних факторів для категорій персоналу ТОВ «ІСК Трансекспо»

У цілому оцінка важливості мотиваційних факторів висока за всіма розглянутими категоріями персоналу: 9,1 у співробітників виробничих підрозділів, 9,3 у працівників адміністративно-управлінських підрозділів, 9,4 - у керівників.

Оцінка задоволення роботою дорівнює 6,0 у працівників виробничих підрозділів та адміністративно-управлінського персоналу; керівники підприємства більше задоволені своєю роботою, підтвердженням цьому є їх оцінка - 7,0. Усі категорії персоналу підприємства оцінюють позитивні очікування від роботи в нових умовах набагато вище в порівнянні з реальним станом задоволеності: 8,0 - виробничі підрозділи; 8,4 - адміністративно-управлінський персонал; 8,9 - керівники.

Тому можна сказати, що такий детальний аналіз дозволяє виявити ті мотиваційні рушії для різних контингентів працівників, забезпечення яких дасть змогу створити ефективну корпоративну культуру та ефективний виробничий колектив.

Отже, після діагностики корпоративної культури та встановлення залежності її безпосереднього впливу на результати діяльності підприємства ТОВ «ІСК Трансекспо» застосуємо метод ОСАІ (побудова профілів корпоративної культури). За даною методикою на основі дослідження сприйняття корпоративної культури різними категоріями персоналу підприємства, нами побудовано профілі корпоративної культури (див. рис. 2.8, 2.9, 2.10). Зауважимо, що дана методика побудови профілів не передбачає визначення критичного або абсолютного рівня корпоративної культури досліджуваного підприємства.



Рис. 2.8 Профіль корпоративної культури ТОВ «ІСК Трансекспо» за оцінкою працівників адміністративно-управлінського персоналу

Рис. 2.9 Профіль корпоративної культури ТОВ «ІСК Трансекспо» за оцінкою керівників підприємства

Рис. 2.10 Профіль корпоративної культури ТОВ «ІСК Трансекспо» за оцінкою працівників виробничих підрозділів

Зауважимо, що побудова профілів на основі оцінки корпоративної культури різними категоріями персоналу підприємства дає змогу наочно побачити відмінність їх поглядів на стан корпоративної культури одного й того ж підприємства. Наприклад, працівник адміністративно-управлінського підрозділу вбачає надмірну клановість при кадрових призначеннях, керівник відзначає велику кількість бюрократичних процедур у своїй роботі.

Отже, за підсумками оцінки корпоративної культури в компанії «ІСК Трансекспо», окрім висновків, що характеризують її стан, які наведено вище, робимо висновок, що розвиток даного підприємства відзначається, перш за все, слабкою ланкою мотиваційних цінностей та мотиваційних механізмів корпоративної культури. Рядові працівники практично не відчувають зв'язку між зростанням прибутку, рівнем збільшення продажів і одержаних доходів у вигляді премій (хоча цей взаємозв'язок й відображено у положеннях Корпоративного кодексу товариства, що наразі розроблюється в компанії «ІСК Трансекспо»). Вони не мають ніякої можливості впливу на розподіл кінцевого прибутку підприємства. Немає також соціального захисту працівників у вигляді виплати допомоги на оздоровлення та лікування, немає профілактичного оздоровлення на виробництві.

Підкреслимо, що прийнята система матеріального заохочення передбачає щомісячні виплати премій, що знижує мотивацію співробітників підприємства, оскільки результати преміювання досить непомітні і працівник не відчуває зв'язку між трудовим внеском і результатами матеріального заохочення. Пропонується здійснювати виплати преміальних один раз на квартал. Як показує дослідження, практично не використовуються методи морального заохочення.

Вимагає удосконалення прямий і зворотний зв'язок між керівниками та підлеглими. Складні, непрозорі службові відносини перешкоджають більш успішній реалізації стратегії компанії, вирішенню стратегічних завдань, розвитку підприємства в цілому.

В ході діагностики корпоративної культури та оцінка її впливу на результати діяльності підприємства ТОВ «ІСК Трансекспо», можна дійти висновків щодо визначення проблем, пов'язаних з визначення соціально-економічної ефективності формування та розвитку корпоративної культури; адже сам процес оцінки корпоративної культури оперує такими категоріями як базові і поділювані цінності, норми поведінки, традиції, колективна пам'ять, мотиваційні очікування, задоволеність працею і т.д., які піддаються в основному лише якісному виміру і порівнянню.

Кількісна оцінка ефективності й рівня корпоративної культури багато в чому утруднена через специфічні особливості процесу формування та зміни корпоративної культури підприємства. Вона полягає, зокрема, у тому що:

формування, зміна і управління корпоративною культурою підприємства є різновидом творчої управлінської праці, що важко піддається нормуванню та обліку через різні суб'єктивні фактори;

фактичні результати, так само як і витрати на розробку й реалізацію конкретних заходів щодо вдосконалення корпоративної культури, не завжди можна врахувати і виміряти кількісно;

реалізація заходів щодо зміни і управління корпоративною культурою підприємства поєднана із соціально-психологічними результатами, врахувати які ще складніше, ніж економічні;

результати процесу формування, зміни та вдосконалення корпоративної культури проявляються опосередковано через діяльність колективу підприємства в цілому, в загальному кінцевому результаті складно виділити саме ту частину, яка обумовлена зміною рівня корпоративної культури;

оцінку ефективності корпоративної культури підприємства ускладнює часовий фактор, оскільки результат окремих заходів щодо зміни корпоративної культури може бути коротким, а результат більшості з них розгорнутий в часі і може займати не один місяць або рік.

Підводячи підсумок, слід сказати, що формування ефективної корпоративної культури на підприємстві надзвичайно складний і трудомісткий процес, який вимагає залучення працівників всіх підрозділів підприємства. Однак, підвищення рівня корпоративної культури підприємства впливатиме як один із внутрішніх чинників на ефективність його господарської та фінансової діяльності, і, як наслідок, на його конкурентоспроможність у визначеному ринковому сегменті.

Висновки до розділу 2

В роботі досліджено стан розвитку будівельної галузі України та встановлено, що скорочення темпів зростання обсягів будівельних робіт у січ.-жов 2010 р. до суми 31851,6 млн. грн. (що менше на 9,0 % за аналогічний період 2009 р.) обумовлено: скороченням капітальних вкладень за рахунок усіх джерел фінансування за досліджуваний період 2010 р., скороченням виробничої активності у будівництві як у розрізі регіонів України, так й у розрахунку на 1 її мешканця за 2010 р..

Аналіз стану розвитку та особливостей корпоративної культури в ТОВ «ІСК Трансекспо» засвідчив необхідність і доцільність застосування теоретико-методичного інструментарію формування корпоративної культури, спрямованого на підвищення конкурентоспроможності власне як досліджуваного підприємства, так й підприємств будівельної галузі України зокрема.

Дослідження тенденцій та факторів впливу на формування ефективної корпоративної культури в ТОВ «ІСК Трансекспо» показало, що важливий вплив на цей процес має національний характер українців, який формує загальний фон для створення та розвитку корпоративних цінностей та принципів. Подальший напрям формування корпоративної культури як в ТОВ «ІСК Трансекспо», так й на вітчизняних підприємствах будівельної галузі залежатиме від того, яким чином відбуватиметься розвиток економіки в цілому, а також окремих її сегментів, як швидко Україна будуватиме ринкові відносини, регулюючи їх на законодавчо-виконавчому рівнях.

На основі проведеного дослідження встановлено наявність зв'язку між динамікою усередненого інтегрального показника корпоративної культури ТОВ «ІСК Трансекспо» та його прибутку. Механізм даного впливу можна звести до наступного: прибуток підприємств більше зростає в тих умовах, коли інвестиції у розвиток корпоративної культури зростають поряд із збільшенням інвестицій у фізичний капітал. Наявність такого взаємозв'язку підтверджено на практиці за допомогою моделі взаємозалежності прибутку та корпоративної культури.

Багаторівнева діагностика корпоративної культури підприємства ТОВ «ІСК Трансекспо» дозволила з'ясувати вихідний стан корпоративної культури, напрямок необхідних змін, основні мотиваційні фактори, за допомогою яких можна здійснювати зміни корпоративної культури в потрібному напрямку.

Розділ 3. Основні напрямки підвищення ефективності корпоративної культури на підприємстві

3.1 Шляхи та засоби удосконалення корпоративної культури персоналу на підприємстві ТОВ «ІСК Трансекспо»

Формування корпоративної культури - тривалий і складний процес, основними етапами якого, є: визначення місії організації; визначення основних базових цінностей і на цій основі формування стандартів поведінки членів організації, укладання традицій і норм. Водночас, до основних шляхів удосконалення корпоративної культури підприємства можна віднести: 1) вдосконалення цінностей й уявлень засновників підприємства; 2) використання колективного досвіду, отриманого при створенні і розвитку підприємства; 3) розробка нових цінностей у контексті розробки корпоративних стандартів (Положень, Кодексів і т. д.) персоналом організації для подальшої їх реалізації з метою нових цінностей й уявлень й по.

Розглядаючи попередньо в роботі теоретичні засади розробки, впровадження та функціонування ефективної корпоративної культури на підприємстві, а також окреслюючи практичні проблеми її формування на прикладі вітчизняного підприємства будівельної галузі ТОВ «ІСК Трансекспо», ми в тій чи іншій мірі розкривали сутність та ключові аспекти етапів процесу формування корпоративної культури на підприємстві. Зауважимо, що більшість науковців досліджуючи проблематику з обраної теми роботи в контексті корпоративного управління розглядають в своїх працях окремі питання, пов'язані з механізмом формування корпоративної культури на підприємстві [53]. Водночас, багато питань в цій сфері не набули завершеного характеру, що обумовило доцільність висловити власну позицію щодо механізму формування корпоративної культури на українських будівельних підприємствах, зокрема в ТОВ «ІСК Трансекспо», як один із можливих шляхів удосконалення корпоративної культури персоналу на підприємстві у контексті застосування прогресивного зарубіжного досвіду.

Нижче розглянемо більш детально кожен з визначальних елементів запропонованого нами механізму корпоративної культури.

3.1 Механізм формування корпоративної культури підприємства

1) Формування базових елементів корпоративної культури на підприємстві: інноваційні впровадження, інвестування коштів в програму розвитку корпоративної культури на підприємстві, підготовка кваліфікованого персоналу для програми формування корпоративної культури, приведення у відповідність структури управління напрямами формування корпоративної культури, ознайомлення працівників з місією підприємства та напрямами подальшої діяльності. Це сприятиме адаптації співробітників до нових вимог ринкового середовища, покращенню їх психологічного стану. Також, коли в колектив приходитимуть нові співробітники, які ще не знайомі з внутрішніми нормами поведінки, традиціями, головними принципами взаємовідносин, навчання дозволить їм в короткий термін ознайомитись з подальшим місцем роботи, місією підприємства, та вирішити, що їм потрібно робити в майбутньому, щоб стати повноправними членами організації.

2) Вибір організаційних заходів щодо забезпечення розвитку корпоративної культури на підприємстві: формування мотиваційних факторів діяльності, заснованих на особистих досягненнях і результатах роботи, формування принципів взаємовідносин, створення положення про корпоративну культуру, впровадження

прогресивного стилю управління та лідерства, інформаційне забезпечення процесу розвитку корпоративної культури, узгодження інтересів щодо розвитку персоналу та економічного зростання. Дані заходи сприятимуть формуванню у працівників мотиваційних стимулів покращення виробничої діяльності, їх праця буде ефективнішою та продуктивнішою, сприятиме згуртуванню колективу на підвищенню вимогливості працівників як до своєї поведінки, так і до внутрішнього середовища колективу. Принципи створення механізмів гармонізації цінностей інтересів працівників та їх основна спрямованість повинні підтримувати саме ту поведінку, таке ставлення до справи, в яких знаходить найбільш повне вираження зміст і основна спрямованість культивованої і підтримуваної керівництвом корпоративної культури. Непослідовність і розбіжність слова і справи тут неприпустимі, оскільки навіть одноразове порушення встановлених принципів стимулювання відразу викликає різке падіння довіри до політики керівництва.

3) Визначення основних напрямів, цілей та стратегії формування корпоративної культури на підприємстві: залучення співробітників до прийняття управлінських рішень, делегування співробітникам більших повноважень та більшої відповідальності, розвиток корпоративного духу підприємства, створення організаційного стилю та іміджу та ін. Це сприятиме всебічному висвітленню основних принципів корпоративної культури та ефективному їх сприйняттю всіма членами організації.

Можна дійти висновку, що даний підхід до організації на підприємстві ефективної моделі корпоративної культури націлений на те, щоб працівники зрозуміли їх роль у діяльності підприємства, що від них залежить подальший перспективний розвиток підприємства та їх особистий добробут. Такі заходи сприятимуть тому, що співробітники відчуватимуть турботу про них, і відповідно, намагатимуться краще працювати та вдосконалювати корпоративні цінності та принципи. Водночас, це створить можливість поповнення персоналу працівниками, які вноситимуть в організацію нові ефективні принципи взаємовідносин та нові корпоративні цінності.

Узагальнюючи вище наведені ключові аспекти, які розкривають сутність механізму формування корпоративної культури підприємства, пропонуємо під власне процесом формування корпоративної культури як інтелектуального активу економічної системи розуміти сукупність дій і заходів, спрямованих на забезпечення ефективності планування, організації та контролю процесів формування та розвитку корпоративної культури підприємства, а також мотивацію процесів її постійного вдосконалення для підвищення конкурентоспроможності підприємства на внутрішніх та зовнішніх ринках.

Так, опираючись на наші попередні практичні дослідження та на результати оцінки корпоративної культури методами побудови організаційних профілів (див. р. 2), на рис. 3.2 зобразимо товстою лінією узагальнюючий рівень корпоративної культури ТОВ «ІСК Трансекспо» за оцінками працівників (рис. 2.4), а тонкою лінією окреслимо запропонований в роботі напрямок зміни та покращення корпоративної культури на досліджуваному підприємстві.

* На основі корпоративних матеріалів ТОВ «ІСК Трансекспо»

Рис. 3.2 Існуючий та бажаний профілі корпоративної культури ТОВ «ІСК Трансекспо»

Ми пропонуємо істотно змінити корпоративну культуру ТОВ «ІСК Трансекспо», тому що система управління, яка сформувалась за часів функціонування даного підприємства у складі Корпорації «Трансекспо», носить відлуння командно-адміністративної системи; така особливість системи менеджменту досліджуваного в роботі підприємства не відповідає вимогам часу і потребує удосконалення у відповідності до вимог ринкового середовища.

Отже, рівень ієрархії та адхократії корпоративної культури підприємства пропонуємо змістити в бік зменшення, але не істотно, тому що не доречно постійно ризикувати, нехтуючи бюрократичними процедурами розробки нових видів продукції та обладнання фізичного захисту, наприклад, для отримання сертифікатів якості ISO 9001:2008 та інших, які наразі має підприємство та планує здійснювати заходи з вдосконалення менеджменту якості у перспективі Рівень клановості пропонується зменшити, але теж не істотно. Адже даний аспект корпоративної культури передбачає розуміння підприємства як родини, але в «побутовому» розумінні «родина» працівників, яка налічує, як зазначалось вище, більше як 235 висококваліфікованих спеціалістів різного профілю, фізично не зможе підтримувати надтісний «сімейний» зв'язок.